contabilidad gerencial · · 2017-06-28universidad peruana unión _____ material auxiliar –...
TRANSCRIPT
CONTABILIDAD GERENCIAL
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 2
PRÒLOGO
Actualmente el cambio es constante. La globalización ha hecho que las fronteras se abran, y la proliferación de las tecnologías de información, de procesos manufactureros y de como gestionar la empresa han influido notablemente en los negocios que se enfrentan a diario con una competencia feroz e indiscriminada, con mercados que tienen clientes cada vez más exigentes.
Para lograr entrar y sobrevivir en este ambiente globalizado en el corto y largo plazo los gerentes requieren de herramientas modernas que les permita tomar decisiones estratégicas relacionadas con la planificación y el control a fín de alinear la estrategia con la visión y misión de la empresa a corto y a largo plazo. De esta manera se logrará un mejor aprovechamiento de todos los recursos.
Los sistemas de información tienen por objetivo transformar datos para proporcionar información útil para fijar la estrategia y la toma de decisiones. De esta manera el sistema de información gerencial tiene como fin conseguir que los recursos de las organizaciones se utilicen con eficacia y eficiencia para cumplir con sus objetivos.
La importancia de la información del sistema de contabilidad como subsistema del sistema de información gerencial es muy relevante para las empresas. De esta forma se proporciona:
1.- Informes externos a usuarios externos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad General o financiera. Los usuarios externos son los proveedores, acreedores e inversionistas.
2.- Informes internos a usuarios internos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad Gerencial o Administrativa. Los usuarios internos son los gerentes o administradores, supervisores y propietarios. De esta forma se facilita la planeación estratégica que considera la visión, la misión y el cumplimiento de las metas a corto y a largo plazo. En consecuencia, se provee información para la planeación, el control y la toma de decisiones.
En esta línea tenemos también la Contabilidad de Costos que forma parte de la Contabilidad Gerencial o Administrativa “al generar información sobre los costos de producción de los productos que venden las empresas y tienen también fines externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo cual lo hará formar parte de la contabilidad financiera” (fuente: Backer y Jacobsen, 1996).
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 3
“La Contabilidad Gerencial o de Dirección plantea (…) la asignación eficiente de recursos analizando (…) las funciones de producción (…) la de costos y el comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en obtener los mejores beneficios en el corto plazo y mantenerlos en el largo plazo” (Mallo 1988).
Qué herramientas utiliza la Contabilidad Gerencial para el cumplimiento de sus metas a corto y largo plazo?.
- Los costos basados en actividades (ABC), la Gerencia basada en estrategia (ABM).
- La Gerencia basada en el Valor (GBV).
- Los indicadores económicos y financieros basados en los estados financieros.
- El presupuesto maestro y los presupuestos operativos.
- El sistema de Costos ABC que desde finales de la década de 1,980 ha ganado gran relevancia por las deficiencias de los costos tradicionales.
- El presupuesto basado en actividades que es muy útil para determinar cuanto podría gastarse a un determinado nivel de volumen de actividades y aún determinar la composición de líneas óptimas de productos.
- El modelo costo-volumen-utilidad para planificar las utilidades.
- El modelo costo-volumen-utilidad para presupuestar el efectivo que necesita la empresa.
- El modelo del valor económico agregado EVA (EconomicValueAdded) para evaluar el desempeño financiero y global de la empresa, evaluar los proyectos de inversión; evaluar el desempeño de los departamentos de la empresa y a la misma en su conjunto; evaluar el desempeño de sus ejecutivos; determinar si las actividades de la empresa están creando o destruyendo valor para sus accionistas. El EVA toma en consideración el costo promedio del capital (WACC) para sus evaluaciones.
- El modelo del Valor de Mercado agregado (MVA), que según Stewart (1991) es la diferencia entre el valor de mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo.
- Ultimamente se está prestando especial atención en los clientes para lo cual se tiene en cuenta los 3 factores claves del éxito: precio calidad y tiempo y se trata de obener la calidad total y el mejoramiento continuo.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 4
- El Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard que trata de alinear la organización con la estrategia.
- El BSC considera tres perspectivas: a) Financiera, b) Procesos internos,
c) Formación y crecimiento. Orienta todo haca la visión y estrategia.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 5
ÍNDICE
UNIDAD I. MARCO TEORÍCO DE LA EMPRESA Y HECHOS ECONÓMICOS
Tema N° 01 La Contabilidad Gerencial y su incidencia en el proceso
Gerencial. Sus diferencias con la contabilidad Financiera.
Tema N° 02 Conocimiento de la Empresa, su organización y el proceso
gerencial
Tema N°03 Conocimiento de los costos tradicionales y de los costos
basados en actividades. Diferencias.
Tema N° 04 Características de la decisión Gerencial
UNIDAD II. ANALISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL. Tema N° 01 Los estados financieros como control de políticas establecidas
Tema N° 02 La información financiera como herramientas de análisis
Tema N° 03 Análisis e interpretación de estados financieros
UNIDAD III. PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL,
Tema N° 01 El Modelo Costo-Volumen-Utilidad como herramienta de
planificación de utilidades.
Tema N°02 Los modelos del Valor Económico agregado (EVA) y Valor de
Mercado Agregado (MVA) como creación de valor para las
empresas y para los accionistas. La fijación de precios para
lograr los mejores ingresos para la empresa. La fijación de
precios de transferencia para empresas corporativas. El
pronóstico financiero.
Tema N° 03 Coordinación y control.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 6
UNIDAD IV INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATÉGICA Y REINGENIERÍA. Tema N° 01 El Cuadro de Mando Integral como herramienta de
planificación, coordinación y control que permite establecer y
monitorizar los objetivos de la empresa. Tema N° 02 La información presupuestal como herramienta para la toma
de decisiones.
Tema N° 02 Gerencia Estratégica – Cadena de Valor – Calidad Total en el
manejo.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 7
OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Reconocer, diseñar y formular un sistema de información gerencial que facilite el uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar las técnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos
Seleccionar los métodos pertinentes que coadyuve al proceso de planeamiento y control.
Diseñar adecuadamente el procedimiento de aplicación de los instrumentos en el proceso de la toma de decisiones.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 8
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
CONTABILIDAD GERENCIAL
MARCO TEORICO DEFINICIONES
ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS
EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL
INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATÉGICA, REINGENIERÍA, OTROS
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 9
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESA CONSTITUCION DE EMPRESA
ORGANIZACIÓN PROCESO GERENCIAL
CARACTERISTICAS DE LA DECISION SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
CONTABILIDAD GERENCIAL
CONTABILIDAD FINANCIERA
DIFERENCIAS
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 10
LA CONTABILIDAD GERENCIAL • Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a una organización y que se encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores, directores gerentes, etc.
• Ella proporciona información esencial para que la organización pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tácticas operaciones futuras.
• La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuación: • Uso de Recursos = Generación de Valor
CONTABILIDAD FINANCIERA • Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organización, como los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
• 1- Tipo de Información La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son: • Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa. • Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la
son, a través de la cadena de valor, por ejemplo. • Planear y controlar las operaciones diarias. • Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos en su sector. 2. Tiempo.
La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro. La Contabilidad Financiera está enfocada hacia el pasado, o hechos
históricos de la empresa. Esta información se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Normas de regulación
• La Contabilidad Gerencial no está regulada por Principios de Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo está.
• La información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 11
4.- Obligatoriedad
• La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de información opcional.
5.- Precisión
• La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa.
6. Areas de la Empresa
• La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa como centros de información (divisiones, líneas de productos,etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo
SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA
• 1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable. • 2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos
puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el ámbito global. La contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos.
• 3. Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros elaborados según las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestión de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
• GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de más alto nivel de la empresa, responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
• Todo gerente debe saber diferenciar la función de la gestión operativa y la gestión estratégica.
LA GESTIÓN OPERATIVA • Se refiere al trabajo día a día. Se preocupa de los ingresos y egresos de
tesorería. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La información que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el número de personas enfermas o las unidades exactas que se dejará de fabricar por avería de alguna máquina. Normalmente son problemas que afectan a una área funcional de la empresa, se trata de una visión particular o introvertida porque se mira hacia la empresa.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 12
Otra característica de la gestión operativa es que suele ser reactiva se reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las decisiones del día a día acostumbran a ser autorregenerativas.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA • Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga
existiendo en un futuro más lejano. En este caso nos podríamos plantear aspectos como podríamos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores? nos introducimos en el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participación) o una alianza estratégica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro país?
• Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener nuestra posición en el futuro.
• Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las decisiones estratégicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparición de los primeros síntomas de que tenemos problemas estratégicos, ya que es entonces cuando los síntomas son evidentes puede ser ya tarde.
Además del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede añadir la visión general de la empresa (en lugar de la visión funcional de la gestión operativa) como otra característica de la gestión estratégica. Sólo se puede decidir estratégicamente, mirando a la empresa globalmente.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales. FUNCIONES DE LA GERENCIA
1. -Planeación. Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la organización logre sus objetivos.
2. - Pronóstico. Función por medio de la cual la gerencia estima lo que sucederá en el futuro.
3. - Organización. La gerencia decide la estructura organizacional y traza las políticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma armónica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el esfuerzo conjunto de todas ellas esté orientado al logro de los objetivos comunes.
4. - Control. Es la función consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible, velará porqué la organización funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en conjunto.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 13
5.-Toma de decisiones. Está presente no sólo en las fases de planeación, pronóstico, coordinación y control sino también en todas las actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando día a día.
• Para evaluar la importancia de una decisión, se deben evaluar cinco factores:
• - Tamaño del compromiso • - Flexibilidad de los planes • - Certeza de los objetivos y politicas. • - Cuantificación de las variables • - Impacto humano.
Ingredientes de la decisión
- Información - Conocimientos - Experiencia - Análisis - Juicio
LA EMPRESA • La empresa en nuestro país, es una unidad económica constituida por una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.
• La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad económica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o colectiva. El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar servicios La empresa es una entidad económica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad económica de cualquier índole.
También se debe entender por negocio, a cualquier ocupación o actividad económica que realiza una empresa.
En conclusión, la empresa es el mecanismo a través del cual se ofrecen los productos o servicios al mercado.
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS MERCÁNTILES 1. Empresas Individuales 2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES Empresa Unipersonal
- Propietario es persona natural.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 14
- No requiere inscripción en Registros Públicos. - Si genera rentas de tercera categoría está comprendida en el régimen
general o el régimen especial del Impto. A la Renta Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
- Persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto al de su titular.
- El patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye.
- La responsabilidad de la Empresa está limitada a su patrimonio. - Sólo las personas naturales pueden constituir o ser - titulares de estas empresas. - Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976
2.- EMPRESAS SOCIETARIAS
• Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del 9-12-97;
• Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.
TIPOS DE SOCIEDADES • Según la Ley General de Sociedades se indica: • Sociedad Anónima a) Tradicional. Adopta cualquier denominación, pero debe figurar
necesariamente la indicación "Sociedad Anónima" o las siglas S.A. b) Sociedad Anónima Cerrada.(S.A.C) Cuando tiene no más de 20 accionistas y
no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Cuando se cumpla una a más de las siguientes condiciones: SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA (S.A.)
1. – Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones convertidas en acciones.
2. - Tiene más de 750 accionistas. 3. - Más del 35 % de su capital pertenece al 175 o más accionistas sin
considerar dentro de este número aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5 % del capital.
4. - Se constituya como tal; o, 5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad
la adaptación a dicho régimen.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 15
SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)
• Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales.
SOCIEDADES EN COMANDITA • Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones
sociales, mientras que los socios comanditarios responden sólo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar
SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)
• El capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones.
• Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales.
SOCIEDADES CIVILES.Civil o S.Civilde R.L Se constituye para un fin de carácter económico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios. La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de exclusión, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporción a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales. SOCIEDADES IRREGULARES Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta ley(26887) o la situación de hecho que resulta de que dos o más personas actúan de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad adquiere la condición de irregular en los siguientes casos:
1. Transcurridos los 30 dias desde que los socios fundadores han firmado el pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pública de constitución.
2. Transcurridos treinta días desde que la asamblea designó a los firmantes para otorgar la escritura pública sin que éstos hayan solicitado su otorgamiento.
3. Transcurridos mas de 30 días desde que se le otorgó escritura pública de constitución, sin que se haya solicitado su inscripción en el Registro.
4. Transcurridos treinta días desde que quedó firme la denegatoria a la inscripción formulada en el registro
5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley. 6. Cuando continúa en actividad no obstante haber incurrido en causal de
disposición prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 16
LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION
• La calidad en los procesos de información y más los de carácter contable juegan un papel muy importante en la competitividad de las empresas.
• Los sistemas de contabilidad proporcionan información para cuatro propósitos fundamentales:
a) reportes internos rutinarios para la planeación y control de costos y evaluación del desempeño; b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categorías de marcas, clientes, canales de distribución y demás.
COSTOS TRADICIONALES
Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en función a una base de reparto (coeficiente) que está vinculada con el volumen. Ejemplo de estas bases de reparto pueden ser horas máquina, horas de mano de obra directa, costo primo, etc.
De esta forma los productos de menor volumen de producción y ventas se ven beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen con un mayor reparto que influyen en un costo más alto y por tanto influyen en forma negativa en el precio final del producto.
Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgió una corriente desde Norteamérica que estableció una nueva metodología denominada Sistema de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 17
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
Es una metodología para medir el costo y performance de las actividades, recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, negocios)
Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas a los objetos basándose en su utilización.
El ABC permite reconocer la relación causa efecto entre los inductores de costos y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u optimización de procesos.
Este método elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las siguientes distorsiones:
- Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto volumen.
- Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y marginales.
- Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con los de bajo volumen.
Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que crean e influyen en el costo y explican como varía este con relación a los diferentes volúmenes de actividad del negocio.
Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se asignan a los productos a través de actividades, ya que las actividades consumen recursos y los productos a su vez consumen actividades.
Ejemplo de actividades son:
- La realización de un pedido. - La recepción de materiales. - El control de calidad en la recepción de los materiales. - El movimiento de materiales en el almacén. - La actividad productiva de cada entro de producción. - El mantenimiento de la maquinaria. - El control de la calidad de los productos. - La confección de una oferta. - La visita a un cliente. - La tarea contable, etc.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 18
EL INDUCTOR (Cost driver)
La relación de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se conoce con el nombre de inductor.
A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden generar las actividades que se detallan:
ACTIVIDAD INDUCTOR
Pasar pedidos El pedido
Recepcionar materiales La recepción
Contabilizar El registro contable
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 19
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II
LOS ESTADOS FINANCIEROS
ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN
EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA
CAPITAL DE TRABAJO
INTERPRETACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 20
ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PÉRDIDAS
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO
Pretende explicar a través de una forma desglosada las cuentas que han
generado variaciones en el patrimonio neto.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
- Fuente de información básica para la toma de decisiones financieras.
- Informar acerca de la posición de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus
operaciones con relación a algún período determinado, acerca de la liquidez del negocio y
con respecto a las variaciones en el patrimonio neto.
- Diagnóstico de áreas con problemas de gestión, de producción o de otro tipo.
- Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo
de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.
- Fotografía instantánea de la empresa.
- Mide la situación financiera de la empresa a una fecha determinada.
- Grabación en vídeo que abarca el período entre una fotografía anterior y otra posterior.
- Mide el desempeño a lo largo de un período, por lo general un año.
- Mide la rentabilidad de la empresa.
- Mide la liquidez de la empresa.
- Una de las piezas de información financiera más importantes, que se obtiene a partir del
balance general y del estado de resultados.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 21
MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Por el año terminado el 31 de Diciembre de 2003
(En Nuevos Soles) AUMENTO (DISMINUCIÓN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN: Cobranza a clientes Pagos a proveedores y empleados Dividendos cobrados Intereses cobrados Intereses pagados-netos Impuesto a la Renta pagados Cobro liquidación de seguros Pago para liquidación de juicio ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIÓN ACTIVIDADES DE INVERSIÓN: Cobros por venta de activo fijo Cobranza de doc por venta de Maquinarias Pagos por compra de activos fijos Pagos por compra de acciones SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIÓN ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO: Préstamos recibidos por créditos aprobados Pago de obligaciones vencidas Cobros de colocación de bonos a largo plazo Cobros por emisión de acciones Dividendos pagados ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO
13,850.00 (12,000.00)
20.00 55.00 (220.00) (125.00) 15.00
(30.00) 1,365.00
600.00 150.00
(1,000.00) (9250.00) (1,175.00)
300.00 (125.00)
400.00 500.00
(200.00) 875.00
1,065.00
600.00
METODO DIRECTO
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 22
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL CIERRE DEL PERÍODO
1,665.00
CONCILIACIÓN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO
PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
UTILIDAD NETA- SEGÚN BALANCE
AJUSTES:
Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos
netos provenientes de:
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
Depreciación y amortización
Provisión cobranza dudosa
Utilidad en venta de activos
Dividendos no distribuidos
Cobranza de doc. porcob. a plazo
VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS
NETOS
Aumento en Cuentas por Cobrar
Disminución de inventarios
Aumento de Gastos Diferidos
Disminución en Cuentas por Pagar
Aumento de Impuestos por Pagar
Aumento de Impuestos Diferidos
Aumento en otros pasivos
TOTAL DE AJUSTES
INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
445.
200.
(80.)
(25.)
100.
(215.)
205.
(25.)
(250.)
50.
150.
50.
760.
605.
1,365.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 23
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003 (S en millones)
2002 2003 Cambios Activos Activo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Fijo Plantas y equipo, neto Total de Activos Pasivo y Capital Pasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar Total Deuda a largo plazo Capital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas Total Total de Pasivo y Capital
S 84 165 393
S 642
S 2,731 S 3,373
S 312 231
S 543 S 531
S 500 1,799
S 2,299 S 3,373
S 98 188 422
S 708
S 2,880 S 3,588
S 344
196 S 540 S 457
S 550 2,041
S 2,591 S 3,588
÷S 14 ÷ 23 ÷ 29
÷ S 66
÷ S 149 ÷S 215
÷S 32 ÷ 35 ÷S 3 ÷S 74
÷S 50 ÷ 242
÷S 292 ÷S 215
PRUFROCK CORPORATION Estado de resultados de 2003
(S en millones)
Ventas Costo de la mercancía vendida Depreciación Utilidades antes de intereses e impuestos Intereses pagados Unidad gravable Impuesto (34%) Utilidad neta Aumento de las utilidades retenidas Dividendos
S 242 121
S 2311 1344 276 S 691 141 S 550 187 S 363
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 24
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVÉS DE LOS
INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
PRUFOCK CORPORATION Estado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones) Efectivo al inicio del año Actividad Operativa Utilidad neta Más Depreciación Aumento de cuentas por pagar Menos Aumento en cuenta por cobrar Aumento en inventarios Efectivo neto de la actividad operativa Actividad de inversiones Adquisiciones de activos fijos Efectivo neto de la actividad de inversiones Actividad de financiamiento Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Dividendo pagados Aumento en acciones comunes Efectivo neto de la actividad de financiam. Aumento neto de efectivo Efectivo al finalizar el año
S 84
363 276 32
- 23 - 29
619
- 425 - 425
- 35
- 74 - 121 50 - 180
14 98
- Son un conjunto de índices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de
resultados
- Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa
durante un período de tiempo.
- Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organización para formular las
debidas estrategias.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 25
Resumen de las Razones Financieras Clave
RAZON RAZONES DE LIQUIDEZ RAZON CIRCULANTE Razón rápida RAZONES DE APALANCAMIENTO Razón de pasivo a total de activo Razón de pasivo a Capital contable Razón de pasivo a largo plazo a capital contable Razón de núm. De Veces intereses utilidades RAZONES DE ACTIVIDAD Rotación de inventarios Rotación de activo fijo Rotación de total de activos Rotación de total de cuentas por cobrar. Plazo promedio de cobranza
COMO SE CALCULA
Activo circulante Pasivo circulante
Activo circulante menos inventario Pasivo circulante
Pasivo total Activo total
Pasivo total
Total de capital de accionistas
Pasivo a largo plazo Total de capital de accionistas
Utilidad antes de intereses e impuestos
Total de cargos por Intereses
Ventas Inventario de producto terminado
Ventas Activo fijo
Ventas Activo total
Ventas anuales a crédito Cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar Total de ventas 365 días
QUE MIDE El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo. El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios. El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores. El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios. El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo. El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa asea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses. El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancías en inventarios y el hecho de que una empresa esté vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparación con el promedio de la industria. La productividad de las ventas y el aprovechamiento de las plantas y maquinaria. El hecho de que la empresa esté generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos invertidos. (En términos de porcentajes). El tiempo promedio que necesita la Empresa para cobrar las ventas a crédito. (En días) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 26
RAZONES DE RENTABILIDAD Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operaciones Margen neto de utilidad Rendimiento sobre Activo total (RAT) Rendimiento sobre Capital contable (RCC) Utilidad por acción (IPA) RAZONES DE CRECIMIENTO Ventas Utilidad Utilidad por acción Dividendos por acción Razón de precios a utilidad
Ventas menos el costo de productos vendidos
Utilidad antes de intereses e impuestos (UAI)
Utilidad neta
Ventas
Utilidad neta Activo total
Utilidad neta Capital contable total
Utilidad neta Cantidad de acciones comunes
en circulación
Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas
Porcentaje anual de crecimiento
de utilidades
Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por acción
Porcentaje anual de crecimiento
de dividendos por acción
Precio de mercado por acción Utilidades por acción
El margen total disponible para cubrir los gastos de operación y producir una utilidad. Rentabilidad sin considerar impuestos es intereses. Utilidades después de impuestos por dólar de ventas Utilidad después de impuestos por dólar de activo; está razón también se llama rendimiento sobre la inversión (RSI) Utilidad después de impuestos por dólar invertido por los accionistas en la empresa. Ganancias a disposición de los dueños de acciones comunes. Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa. Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa. Tasa de crecimiento de utilidad por acción de la empresa. Tasa de crecimiento de dividendos por acción de la empresa. Las empresas que crecen más rápido y representaran menos riesgos suelen tener razones más altas entre.
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 27
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 28
Razones financieras comunes
I. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez
Activo circulante Razón de circulante =
Pasivo circulante
Activo circulante - inventarios Prueba del ácido =
Pasivo circulante
Efectivo Razón de efectivo =
Pasivo circulante Capital de trabajo neto
Capital del trabajo neto al total de activos = Total de activos Activo circulante
Medición de intervalos de tiempo = Costos de operación diarios promedio II. Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero
Total de activos – Capital total Razón de la deuda total =
Total de activos
Razón deuda / capital = Deuda total / Capital total
Multiplicador del capital = Total de activos / Capital total Deuda a largo plazo
Razón de deuda a largo plazo = Deuda a largo plazo + Capital total
UAI Razón de las veces que se devengo el interés =
Intereses UAII + Depreciación
Razón de cobertura de efectivo = Intereses
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 29
III. Razones de utilización o rotación de activos
Costo de Ventas Rotación de inventarios =
Inventarios
365 Días Días de venta en inventarios =
Rotación de inventarios
Ventas Rotación de las perdidas por cobrar =
Cuentas por cobrar 365 días
Días de venta en partidas por cobrar = Rotación de partidas por cobrar Ventas
Rotación del CTN = CTN Ventas
Rotación de los activos fijos = Activos fijos netos
Ventas Rotación del total de activos =
Total de Activos
IV. Razones de rentabilidad
Utilidad neta Margen de utilidad =
Ventas
Utilidad neta Rendimiento sobre los activos (RSA) =
Total de activos
Utilidad neta Rendimiento sobre el capital (RSC) =
Capital total Utilidad neta Ventas Activos
RSC = x x Ventas Activos Capital
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 30
V. Razones de valor de mercado
Precio por ubicación Razón precio / utilidad =
Utilidad por acción
Valor de mercado por acción Razón mercado a libros =
Valor en libros por acción
PRUFROCK CORPORATION
Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003 ($ en millones)
2002 2003
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total
Activo fijo
Plantas y equipo, neto
Total de activos
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Documento por pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y superávit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de pasivo y capital
$ 84
165
393
$ 642
$ 2,731
$ 3,373
$ 312
231
$ 543
$ 531
$ 500
1,799
$ 2,299
$ 3,373
$ 98
188
422
$ 708
$ 2,880
$ 3,588
$ 344
196
$ 540
$ 457
$ 550
2,041
$ 2,591
$ 3,588
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 31
ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS
Las diferencias en tamaños de empresas y las diferentes unidades monetarias en
que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo
dólares y yenes japoneses), dificultan la comparación de estados financieros.
Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados
con período de base común.
Estado Porcentual
Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidas en términos
porcentuales.
Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados
de resultados como porcentaje de las ventas.
PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003($ en millones)
Ventas
Costo de la mercancía vendida
Depreciación
Utilidades antes de intereses e impuestos
Intereses pagados
Utilidad gravable
Impuesto (34%)
Utilidad neta
Aumento de las utilidades retenidas
Dividendos
$ 2,311
1,344
276
$ 691
141
$ 550
187
$ 363
$ 242
121
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 32
Estado con año base común
Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en términos de
un importe de cierto año base.
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002 (S en millones)
2003
2002
Cambios
Activos Activo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Fijo Planta y equipo, neto Total de Activos Pasivo y Capital Pasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar Total Deuda a largo plazo Capital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas Total de Pasivo y Capital
2.5% 4.9
11.9 19.1
80.9 100.0%
======
9.2% 6.8
16.0 15.17
14.8
53.3 68.1
100.0% ======
2.7% 5.2
11.8 19.7
80.3 100.0%
=====
9.6% 5.5 15.1 12.7
15.3 56.9 72.2
100.0% =====
+ 0.2 + 0.3 + 0.1 + 0.6
- 0.6 0
=====
+ 0.4 - 1.3 - 0.9 - 3.0
+ 0.5 + 3.6 + 4.1 + 0 =====
%
%
PRUFROCK CORPORATION
$ 84
165
393
$ 642
$ 2,731
$ 3,373
$ 98
188
422
$ 708
$ 2,880
$ 3,588
2.5
4.9
11.7
19.1
80.9
100.0
2.7
5.2
11.8
19.7
80.3
100.0
1.17
1.14
1.07
1.10
1.05
1.06
1.08
1.06
1.01
1.03
0.99
1.00
PRUFROCK CORPORATION
Resumen de balances generales estandarizados
(Sólo el lado del activo)
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activo circulante
Activo fijo
Planta y equipo, neto
Total de activo
% %
Activo ($ en millones)
Activo porcentuales
Activos con año base
común
Activos porcentuales y activos con
año base combinados
2002 2003 2002 2003 2002 2003
100.0
58.2
11.9
29.9
6.1
23.8
8.1
15.7
Estado de resultados porcentuales 2003
Ventas
Costo de ventas
Depreciación
Utilidades antes de los intereses e impuestos
Intereses pagados
Unidad gravable
Impuestos (34%)
Utilidad neta
Aumento de las utilidades retenidas
Dividendos
10.5%
5.2
%
%
Universidad Peruana Unión
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas 34
PRUFROCK CORPORATION
Origen y aplicación de efectivo, 2003 ($ en millones)
Efectivo, al inicio del año Origen de efectivo Operaciones: Utilidad neta Depreciación Capital de trabajo: Aumento en cuentas por pagar Financiamiento a largo plazo: Aumento en acciones comunes Origen de efectivo total Aplicación de efectivo Capital de trabajo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en inventarios Disminución en documentos por pagar Financiamiento a largo plazo Disminución en la deuda a largo plazo Adquisiciones de activo fijo Dividendos pagados Aplicación de efectivo total Aumento neto del efectivo Efectivo al final del año
$ 84
363 276 $ 639
$ 32
50 $ 721
$ 23 29 35
74 425 121 $ 707 $ 14 $ 98
Orígenes de efectivo: Aumento en cuentas por pagar Aumento en acciones comunes Aumento en utilidades retenidas Total de orígenes Aplicaciones de efectivo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en Inventarios Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Adquisiciones de activos fijos netos Total de aplicaciones Aumento neto de efectivo
$ 32 50 242 $ 324 $ 23 29 35 74 149 $ 310 $ 14
Universidad Peruana Unión
35
La Gráfica Du Pont
El análisis discriminante y las razones financieras
Las razones financieras proporcionan información de las fuerzas o debilidades
financieras de una compañía.
Las limitaciones del análisis de razones financiera se presentan debido a que la
metodología es básicamente unilateral.
Cada razón se examina en forma aislada.
Los efectos combinados de varias razones se basan únicamente en el juicio del
analista financiero.
Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de
razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad.
CLASIFICACIÓN DE OBSERVACIONES MEDIANTE EL ANÁLISIS DISCRIMINANTE
El problema general de la clasificación surge cuando un analista posee ciertas
características de una observación y desea clasificarla dentro de una de las
categorías predeterminadas sobre la base de estas características. Por ejemplo,
una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una
empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como
Diseñada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razón de
rotación de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactúan entre si para
llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.
Utilidad neta Ventas Activo RSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x --------------
Ventas Activo Capital
Universidad Peruana Unión
36
una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El análisis
discriminante es una técnica estadística que permite tal clasificación.
Básicamente, el análisis discriminante consta de tres pasos:
1. Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo se
distingue por una distribución de probabilidad de las características
observadas.
2. Reúne datos para las observaciones de los grupos.
3. Deriva combinaciones lineales de características que discrimen “mejor” a los
grupos (Con el término “mejor” nos referimos a las características que
minimicen la probabilidad de una clasificación inadecuada).
Aplicaciones de Altman de análisis discriminante
Altman [1968] usó el análisis discriminante para elaborar un modelo capaz de
predecir la quiebra de las empresas. Su muestra compiló información de 66
empresas manufactureras, la mitad de las cuales cayó en quiebra. Partiendo de
sus estados financieros y tomando como base el período anterior a la quiebra.
Altman obtuvo 22 razones financieras; entre estás, encontró que cinco contribuían
en forma notable al modelo predictivo. La función discriminante Z era la siguiente:
Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5 (7B.I)
Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)
Universidad Peruana Unión
37
Aplicación a una empresa determinada
El modelo Altman también puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el
cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler
Corporation para el año que terminó el 31 de diciembre de 1979. Estos estados
financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la
función directamente Z que se presentó en la ecuación 7B.1.
Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras
básicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. Los datos que se requieren para
cada razón pueden tomarse directamente de la información que se presenta en el
cuadro 7B.1.
Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuación
7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del año 1979, lo cual hacemos en la
ecuación 7B.2.
Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8)
= -0.020 +0.104 – 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.
Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuación
Activos circulantes menos pasivos circulantes 3 121 – 3232 X1 = = = -1.67
% Activos totales 6 653
Utilidades retenidas 496 X2 = = = 7.469 % Activos totales 6653 Utilidades antes de interés y de impuestos (887) X3 = = – 13.33 % Activos totales 6 653 Valor de mercado del capital contable 66.7 x 8 50 567 X4 = = = = 11.74 % Valor en libros de la deuda 4829 4829
Universidad Peruana Unión
38
Ventas 12 004 X5 = = 1.8 veces Activos totales 6 653
El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crítico de Z que
parecía discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas
financieramente fuertes era de 2.675. El valor de Z de 1.512 de Chrysler se
encuentra por debajo de l valor crítico y la coloca en lacategoría delas empresas
que probablemente caerán en quiebra. Chrysler Corporation Estados financieros A. Chrysler Corporation Estados de resultados del año terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones) Ingresos Costos (excepto depreciación a intereses) Depreciación Gastos de intereses, neto Impuestos sobre ingresos (crédito) Ingreso neto
12,004 12,710
181 215
5 (1,097)
B. Chrysler Corporation Balance General al 31 de diciembre de 1979 Activos circulantes Otros activos Activos totales
$ 3,121 3,532
$ 6,653
Pasivos circulantes Deuda a largo plazo Deuda total Capital preferente Capital común (667 millones de acciones) Capital pagado Utilidades retenidas Capital contable de los accionistas Total derechos
$ 3,232 1,597
17
692 496
$ 4,829 219
$ 1,605 $ 6,653
Novena semana - EXÁMEN PARCIAL
Universidad Peruana Unión
39
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III
LA PLANIFICACION EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL
FUNCIONES BASICAS
PLANIFICACION
CONTROL
Universidad Peruana Unión
40
EL MODELO COSTO VOLUMEN – UTILIDAD
INTRODUCCIÓN El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy útil de la contabilidad gerencial que sirve
para la planeación de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano,
entre los cuales uno que siempre está presente en toda organización lucrativa es el de las
utilidades.
Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los
cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el
volumen de artículos por producir y el precio de los mismos, están seriamente influenciados por el
mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha
intensificado de manera notable. Además estos tres elementos no son independientes uno de los
otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artículos que se manejen, y a mayor
número de estos, el costo unitario de3 cada uno tenderá a disminuir; el precio, como se verá en el
capítulo siguiente, dependerá del costo, pues toda organización de manufactura o de servicios
busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios
o accionistas; por su parte, el precio y el volumen están relacionados especialmente en mercados
que se comportan de manera elástica, es decir, que el precio depende de la demanda de artículos
y la demanda es sinónimo del volumen (Ramírez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres
variables se muestran:
Los costos Los precios
Influyen sobre los influyen sobre los
Precios necesarios para volúmenes de
lograr la rentabilidad ventas
logrados
Los volúmenes influyen en los costos
Figura 5.1 Interrelaciones dinámicas entre preciocosto y volumen
Precios
Costos Volúmenes
Universidad Peruana Unión
41
Por lo antes señalado, es importante para las empresas ser líderes en costos, lo
cual pueden conseguir con la innovación de sus productos, con el fin de
producirlos cada vez con mejores tecnologías, mayor calidad, menores insumos y
de manera más eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.
Asimismo las empresas deberán estar atentas a las necesidades de sus clientes y
saber hasta qué precios están dispuestos a pagar por un producto dado, así como
a la competencia, pues la participación de mercado es, por lo general, otro de los
objetivos que se plantea toda organización, ya que sin una participación
conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:
costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijación de
precios, formando un triángulo y colocando en cada vértice del mismo a uno de
ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo Cliente Competidores Figura 5.2 Las tres C de la fijación de precios En este capítulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido
también como modelo del punto de equilibrio, se incluyen también los conceptos
del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el análisis de
sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en
las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicación del modelo
cuando hay varias líneas de productos y finalmente se incluyen la filosofía del
costeo ABC al aplicar el modelo.
Universidad Peruana Unión
42
5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:
1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados
únicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y
vendidas.
2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables
3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una
relación lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de
operación.
4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son
conocidos y constantes.
5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de
salida.
6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo.
7. El volumen de producción es igual a lo que se vende, de modo que no hay
cambios en los inventarios.
El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos
se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni pérdida y se expresa en
volumen de artículos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta
forma la ecuación que describe esto es:
I = CT (5.1)
P x X = CV x X + CF (5.2)
Donde: I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artículos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
Universidad Peruana Unión
43
Si de esta ecuación se despeja X, se obtiene la expresión:
CVPCFX
(5.3)
Que da el volumen de mercancías necesario para obtener el equilibrio. Si se
desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio
unitario.
Al denominador de la ecuación anterior se le conoce como el margen de
contribución, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable
por artículo producido.
En forma gráfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos
y en el horizontal al volumen de mercancías en unidades, el punto de equilibrio se
aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la línea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organización será
trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos
superen a los costos totales y se generen utilidades.
A continuación se presenta un caso que ilustra la aplicación de esta fórmula.
Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde
La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de ½” para la cual tiene
presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operación:
Ventas 10000 toneladas
Precio 8000 $/tonelada
Costos variables:
Materias primas 2500 $/tonelada
Mano de obra directa 1800 $/tonelada
Gastos de venta directos 500 $/tonelada
Otros gastos directos 350 $tonelada
Costos fijos 1500 000$/mes
Universidad Peruana Unión
44
Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006
b) El punto de equilibrio
Solución
Para calcular el resultado operativo de 2006, deberán obtenerse los ingresos y
costos totales del año, los cuales serán:
Ingresos
10000 ton/año x 8000 $/ton = 80 000 000 $/año
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/año x 5150 $/ton = 51500 000 $/año
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/año = 18000 000 $/año
Costos totales = 51 500 000+18000 000 = 69 500000 $/año
Por lo cual el resultado neto es:
80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/año
De aquí se observa que a este volumen de operación, se trabajará con utilidades
por $10500 000 en el año.
Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicación de la
ecuación 5.3 con la cual se obtiene:
añotonCVP
CFX /8.63155150800000018000
Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de
toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.
Universidad Peruana Unión
45
Finalmente, se presenta una gráfica del caso, donde se muestra el punto de
equilibrio y también las líneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos
variables y costos totales. En dicha gráfica se observa cómo para un volumen
superior al del punto de equilibrio, la línea de los ingresos quedará por arriba de la
de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen
de unidades es de 10000 toneladas anuales.
Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr
una determinada utilidad, la fórmula del modelo es la siguiente:
CVPUtCFX
(5.4)
Donde Ut es el monto de utilidades deseado.
Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habrá que disminuir los
impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de
aquí obtener la utilidad neta, la fórmula para estimar el volumen de artículos X, es:
CVPURITI
UtCFX
))((
(5.5)
Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas
expresadas como fracción de la unidad. A continuación se presenta un ejemplo de
la utilización de estas fórmulas.
Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas
La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17”, los
cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario
es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean
obtener 18% de utilidades netas sobre su inversión, la cual según el estado de
situación financiera es de $30 millones, además de que se les paguen como
dividendos 10% el próximo año.
Universidad Peruana Unión
46
a) ¿Cuál deberá ser el volumen de televisores que hay que vender para
cumplir con estos compromisos?
b) ¿Cuál sería el punto de equilibrio en televisores y en pesos?
La tasa impositiva para el año siguiente es de 38%
Solución
Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica
el monto de la inversión según el estado financiero por el porcentaje de utilidades
netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones
Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuación 5.5, para calcular el volumen
de televisores X:
CVPURT
UtCFX
)1)(1(
397085801000
)10.01)(38.01(00054000007000
Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este número
de televisores, el cual quedaría como en la tabla 5.1
.
Universidad Peruana Unión
47
Tabla 5.1
Partida Monto ($)
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u 39708000
Costos:
Variables 39708 u x 580 $/u 23030 640
Fijos 7000 000
Costos totales 30030 640
Utilidad bruta 9677360
Impuestos (38%) 3677397
Utilidad después de impuestos 5999 963
Pago de dividendos 599 996
Utilidad neta 5399 967
Que es prácticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuación para
calcular X.
Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuación 5.3, dado que
entonces no habría utilidades. Dicho volumen será:
667165801000
0007000
CVPCFX
Con este ejemplo se ilustra la aplicación de las fórmulas del modelo, que además
comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una útil
herramienta de planeación, como se había comentado al inicio del capítulo.
5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIÓN
Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad,
denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de
seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su
valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre más bajo
sea su valor. La fórmula para obtenerlo es:
Universidad Peruana Unión
48
meta
pemeta
VXV
MS
(5.6)
Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio
Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuación:
bb Ut
XxMCUt
XxCVXxPPO
(5.7)
Donde Utb es la utilidad bruta
La palanca de operación representa qué tan soportada está la capacidad de
producción para posibles incrementos en la demanda de artículos que hay que
fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporción de costos fijos a
costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por sí
solo, pus todo dependerá del contexto en el que se encuentre dicha organización,
ya que será bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican
incrementos en el volumen de artículos que hay que producir, que vendrían a
utilizar la capacidad excedente de manufactura.
Esta palanca operativa sirve para saber cuánto pudiera incrementarse la utilidad
bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la
siguiente fórmula:
Ut = V x PO (5.8)
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de utilización de estas fórmulas.
Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas
Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior,
calcule el margen de seguridad y la palanca operativa.
Universidad Peruana Unión
49
Solución:
Si se aplica la ecuación (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:
58.039708
1666739708
meta
pemeta
VXV
MS
Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de
ventas es más del doble del punto de equilibrio. Aquí el único problema pudiera
ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
Por su parte, si se aplica la ecuación (5.7) se obtiene la palanca operativa:
09.30005400
)39708)(5801000(
UtXxMCPO
Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta
aumentaría 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual también
puede ser comprobado con un estado de resultados.
5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO
Es de gran interés analizar como variarían las utilidades al cambiar las variables
del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.
Las variables que pueden ser modificadas son:
Costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de
estas variables pueden tener relación entre ellas, como puede ser el caso del
precio y volumen de ventas en mercados elásticos (Fremgen, I976).
Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos,
observar como se verían afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una
de las variables del modelo, lo que daría una clara idea de la sensibilidad de las
Universidad Peruana Unión
50
utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse
en este análisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que
dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que señalaba
Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
A continuación tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.
Ejemplo 5.4: Plomería del Centro
La Plomería del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de
50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus
costos fijos de $ I20000 mensuales.
¿Cual de las siguientes estrategias tendrá mayor impacto en las utilidades?
Suponga que el volumen de ventas permanece constante:
a) Reducir los costos fijos 10%.
b) Reducir el costo variable unitario 10%.
c) Aumentar el precio de venta 10%.
Solución
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi
como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,
pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,
que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,
que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.
Universidad Peruana Unión
51
Tabla 5.2
Concepto Caso base Reducir costos fijos
10%
Reducir costos
variables 10%
Aumentar precio 10%
Ventas 1000 000 1000 000 1000 000 1100 000
Costos variables 600 000 600 000 540 000 600 000
Margen de contribución 400 000 400 000 460 000 500 000
Costos fijos 120 000 108 000 120 000 120 000
Utilidad 280 000 292 000 340 000 380 000
Porcentaje de aumento de
la utilidad
-- 4.3 21.4 35.7
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la
variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de
Estados Unidos hace ya dos o tres décadas, tiempo en el cual las compañías
americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas
japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los
costos variables de los automóviles, al fabricarlos con materiales mas económicos,
pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del
petróleo, con lo cual su tercera opción era reducir los costos fijos despidiendo
personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no llegó a suceder, pues
cambiaron la reglamentación correspondiente para proteger al sector de la
competencia extranjera.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido
contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y
variables para lograr un mayor volumen de ventas.
Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas
Universidad Peruana Unión
52
La compañía Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3
500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de
$150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas
mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de
ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:
• Incrementar 12 % los costos fijos.
• Incrementar 12% los costos variables.
• Reducir 12 % el precio de venta.
Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del
incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor?
Solución
De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada
una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para
todas ellas será 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.
De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la
variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo
que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de
incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y
finalmente la peor estrategia es la de reducción de precios, que disminuye la
utilidad respecto al caso base en $ 24 000.
Por lo antes señalado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad;
que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar
su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas.
Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una
vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fácil y menos aun en
el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.
De estos dos ejemplos se obtiene por conclusión que el precio es la variable del
modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas,
Universidad Peruana Unión
53
por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un
lado permitan competir con éxito en el sector del mercado en el que se encuentre
la compañía y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias.
Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de análisis, que considera la
participación en un mercado elástico.
Tabla 5.3
Concepto Caso base Aumentar costos
fijos 12%
Aumentar costos
variables 12%
Reducir precio 12%
Ventas 560 000 700 000 700 000 616 000
Costos variables 320 000 400 000 448 000 400 000
Margen de contribución 240 000 300 000 252 000 216 000
Costos fijos 150 000 168 000 150 000 150 000
Porcentaje de aumento de
la utilidad
---
46.7
13.3
-26.7
Ejemplo 5.6: Calera Villegas
La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable
total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 están
presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la
demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relación
precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.
Universidad Peruana Unión
54
Tabla 5.4
Precio $/saco Demanda, sacos/mes
38 12500
40 11200
42 10000
44 9100
46 8300
48 7550
50 7000
Con esta información, ¿cuál deberá ser el precio para maximizar las utilidades?
Solución:
Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de precio-
demanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la
tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio $/saco
Demanda sacos/mes
Ventas, $/mes
Costo, variable,
$/mes
Costo fijo $/mes
Utilidad $/mes
38 12500 475000 268750 90000 116250
40 11200 448000 240800 90000 117200
42 10000 420000 215000 90000 115000
44 9100 400400 195650 90000 114750
46 8300 381800 178450 90000 113350
48 7550 362400 162325 90000 110075
50 7000 350000 150500 90000 109500
De la tabla 5.5 se observa que la mejor opción es la que maximiza las utilidades y
ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual
estimada de $117200.
Universidad Peruana Unión
55
5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE PRODUCTOS
Cuando una empresa fabrica varias líneas de productos, también es interesante
obtener el punto de equilibrio como una referencia útil para saber a partir de qué
volumen pueden obtenerse ganancias.
La fórmula para calcularlo es la misma ecuación 5.3 pero expresada con el
margen de contribución por unidad en el denominador, el cual en este caso es un
promedio de los márgenes de contribución individuales de cada producto,
ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente
fórmula:
MC =
n
iii fMC
1 (5.9)
Donde:
MC = Margen de contribución del producto i
fi = Fracción de ventas del producto i
n = Número de líneas de productos
A continuación se presenta un caso de una compañía con varias líneas de
artículos.
Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito
La fábrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: económica,
normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadística de ventas del
mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6
Universidad Peruana Unión
56
Tabla 5.6
Tipo
Concepto
Económica Normal Deportiva Especial
Ventas u/mes 1000 750 480 370
Precio, $/u 500 650 850 1000
Costo variable, $/u 250 340 480 600
Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:
a) El punto de equilibrio en unidades de cada línea
b) El punto de equilibrio en pesos
c) El resultado financiero del mes anterior
Solución
Para obtener el punto de equilibrio de todas las líneas, debe obtenerse el margen
de contribución de cada línea de productos, MC, que es implemente la diferencia
del precio menos el costo variable de cada producto, así como la fracción de
ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artículo entre la
venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos
se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
Tipo
Concepto
Económica Normal Deportiva Especial
Margen de contribución,
$/u66
250 310 370 400
Fracción de ventas 0.3846 0.2885 0.1846 0.1423
Universidad Peruana Unión
57
Entonces se aplica la ecuación 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u
Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la división de
los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se
tiene:
mesuu
mesMCCFX /1126
/$81.310/$350000
De esta cantidad, que es el total, para obtener cuántas bicicletas serán de cada
tipo, simplemente se aplica la fracción de ventas de cada una de ellas, así, para el
caso del tipo económico, su fracción de ventas es 0.3846, lo cual dará
(0.3846)(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante
es:
Tipo Unidades
Económica
Normal
Deportiva
Especial
433
325
208
160
Total 1126
Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente será la
sumatoria de los productos de estos números de unidades de cada tipo de
bicicleta, por su respectivo precio, cuyo cálculo es:
PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes
Universidad Peruana Unión
58
Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse
de varias formas, de las cuales la más sencilla es mediante el margen de
contribución promedio, el que se multiplica por el número de unidades vendidas el
mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u
- 350 000 $/mes = 458106 $/mes
Otra alternativa es obtener para cada línea su margen de contribución y a la suma
de los cuatro márgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la
tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.
La diferencia de $6 entre una y otra opción es simplemente por error de redondeo
en las cifras.
Tabla 5.8
Concepto Económica Normal Deportiva Especial Total
Ventas 500 000 487 500 408 000 370 000 1765 500
Costos variables 250 000 255 000 230 400 222 000 957 400
Margen de
contribución
250 000 232 500 177 600 148 000 808 100
Costos fijos 350 000
Utilidad 458 100
5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA
Muchas de las veces las compañías no ocupan toda su capacidad instalada para
la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera
instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no
utilizada es malo, pues erróneamente se piensa que con esto los costos
operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos
de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una
poderosa opción de mercado que brinda alas compañías flexibilidad estratégica
Universidad Peruana Unión
59
para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que
cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada,
pues la utilizada ya se ha ocupado con los artículos que han sido vendidos, por
tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la
compañía la puede emplear, constituyéndose de esta forma en un activo valioso
para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar,
convirtiéndose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad
no utilizada es mejor en buenas épocas econ6micas, pues las oportunidades de
hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar
(outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas
oportunidades de negocios.
El precio y la mezcla de artículos que vende la compañía son variables que
impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos
artículos, así como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las
causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes: Tiempos muertos en la producción
Retrasos en la programación y cambios de producción
Averías inesperadas
Escasez de suministros
Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda
Pérdida inesperada de negocios
Eliminación de actividades que no agregan valor
Mejora en las eficiencias de las actividades
Capacidades desequilibradas de recursos
Recursos que se ocupan para varios usos
Aumentos en las adquisiciones
Reservas estratégicas de la capacidad instalada
Universidad Peruana Unión
60
Hay un grado óptimo de utilización de la capacidad instalada, el cual se determina
por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que
es la famosa curva U por su forma y el punto óptimo de la capacidad a utilizar, es
donde el costo unitario es el mínimo. Este punto no puede localizarse en una zona
de baja utilización de la capacidad, pues en un nivel como éste, no hay economías
de escala, mientras que tampoco se sitúa al 100% de uso de la capacidad, ya que
después de cierto rango de utilización se cae en rendimientos decrecientes por la
saturación de las actividades.
Otra curva que es interesante analizar al hablar de la utilización de la capacidad,
es la famosa curva S también denominada así por su forma, en la cual se
representa la variación de la capacidad disponible con la participación en el
mercado y donde también la capacidad óptima se encuentra en un valor
intermedio, ya que a un nivel bajo de utilización se da la situación de tener una
participación muy baja en el mercado, lo que convierte a la compañía en poco
influyente sobre el mercado, mientras que en el extremo opuesto el mercado
estará muy cerca de saturarse y utilizar capacidad adicional no incrementa la
participación de la empresa, razón por la cual sería preferible buscar nuevos
mercados o nuevos productos.
5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada
A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por
medio de la siguiente fórmula:
VE = GE – Costo (5.10)
Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.
GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.
Costo = Costo de la capacidad no utilizada.
Universidad Peruana Unión
61
Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios serán igual a la
sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por
su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara
indicación que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darán
ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A
continuación se presenta un ejemplo sencillo del cálculo del valor esperado de la
capacidad no utilizada.
Ejemplo 5.9: Cajas de Plástico
La empresa Cajas de Plástico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un
volumen de 80000 nuevas cajas de plástico, de la cual actualmente esta
vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada
se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de
un cliente A y otro cliente B.
Para el cliente A se ha estimado la información relativa a volumen de cajas
mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos
negocios (tabla 5.10).
Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo
haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15
por caja.
Tabla 5.10
Negocio Volumen mensual, cajas/mes
Margen de beneficio, $/caja
Probabilidad
1 15000 12.00 0.50 2 10000 11.50 0.62 3 8000 13.00 0.53 4 7000 14.50 0.70
Universidad Peruana Unión
62
Mientras que el cliente B está completamente seguro en su factibilidad, pero sólo
haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15
por caja.
¿Cual negocio debería aceptar Cajas de Plástico?
Solución
Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la
capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias
esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A será:
GE = (15000)(12.00)(0.50)
+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)
+ (7000)(14·50)(0·70)
= 90000 + 71300 + 55120 + 71050
= 287470 $/mes
Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuación
(5.10) será:
VE = 287470 – 300 000 = -12530 $/mes
Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es:
GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes
Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada será:
VE = 375000 – 300 000 = 75000 $/mes
Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.
Universidad Peruana Unión
63
5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada
Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta
cuestión de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha
capacidad?; para ello hay tres métodos de costeo, que son: el del costo total, que
señala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo
marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe
cobrarse al cliente, y el método del costo prorrateado, que señala que debe
cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el
mas justo para este tipo de costeo.
En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres métodos antes
comentados.
Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres métodos de costeo
comentados.
Ejemplo 5.10: Métodos de costeo de la capacidad no utilizada
Par el caso de Cajas de Plástico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000
cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de
$36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:
a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres métodos
b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le
ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62
cada una, ¿cuál sería el valor de la capacidad no utilizada y debería
aceptarse el pedido?
Solución
Para el inciso a debe costearse cada caja de plástico con cada uno de los tres
métodos señalados.
Primeramente, con el método del costo total, se prorratea el total de los costos
fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
Universidad Peruana Unión
64
cajamescajas
mesCF /$17/00050
/$000850
Con esto el costo total por caja será la suma del costo variable y el costo fijo por
unidad, para dar 53 $/caja.
Para el método del costo margina, este señala que sólo debe incluirse para el
costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el método
del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la
capacidad de producción instalada, para obtener:
cajamescajas
mesCF /$625.10/80000
/$850000
Entonces el costo por caja será ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo
prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el más justo
para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los métodos de costeo anteriores,
para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de
$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas
mensuales, por lo cual dicho costo es:
Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja
= 318750 $/mes
Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la
tabla 5.12
Universidad Peruana Unión
65
Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los métodos de costeo de la capacidad no
utilizada
Ventajas Desventajas
Método del costo total Permite la recuperación de
todos los costos de la
capacidad.
Alienta la selección de
pedidos con alta utilidad
Fijación de precios muy
altos para los pedidos
marginales.
Duplica la recuperación
de los costos de la
capacidad.
Método del costo
marginal
Aumenta la utilidad marginal
Aumenta la utilización de la
capacidad a corto plazo
Fijación de precios bajos
para pedidos
marginales.
Alienta los pedidos con
bajas utilidades.
Método del costo
prorrateado
Recupera los costos de la
capacidad realmente
utilizada.
Estimula una fijación de
precios más competitiva.
Es difícil medir los
costos de utilización de
la capacidad.
Se pierden
oportunidades de
aumentar las utilidades.
Tabla 5.12
Pedido Precio,
$/caja
Costo, $/caja Margen,
$/caja
Ganancia
esperada,
$/mes
1 65 46.625 18.375 275625
2 62 46.625 15.375 230625
Total --- --- --- 506250
Universidad Peruana Unión
66
Universidad Peruana Unión
67
Universidad Peruana Unión
68
INTRODUCCIÓN
Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus
siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy
popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como
son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de
proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, y como se vio en el capítulo relativo a la fijación de precios,
también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse un artículo dado,
para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor
del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneración de sus directivos.
El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las
empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
Universidad Peruana Unión
69
EL MODELO DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)
INTRODUCCIÓN
Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus
siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy
popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como
son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de
proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse
un artículo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que
recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de
remuneración de sus directivos.
El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las
empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
de las organizaciones, con lo cual se logra que aquéllos actúen como si fueran los
propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004).
Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar
utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad
generada, el EVA sería cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha
generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empresas, debe
lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades después de impuestos y sin
descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos
empleados para su generación, lo que indica un buen desempeño. Por el
contrario, si el EVA resulta negativo, significa que la empresa no ha generado
valor, sino que lo ha destruido, señalando esto una mala actuación.
Singer y Millar aconsejan que para implementar el EVA con éxito en las empresas
debe estructurarse la metodología de Stewart de las 4 M, que son: medir, manejar,
Universidad Peruana Unión
70
motivar y mentalizar, y hacen alusión a la implantación del EVA en Harsco, una
firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, PA., con ventas
de 2 billones de dólares anuales (Singer y Millar, 2003).
Existen numerosos casos citados en la literatura de implementaciones exitosas de
esta metodología en las empresas, entre las que figuran la de ANZ Banking Group
(Kavanagh, 2001), Eli Lilly & Co., la industria química de Europa (Short, 2001) y la
de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy manifiestan que el personal de
pequeñas empresas de manufactura piensa que la implementación del EVA es un
asunto muy difícil (Roztocki y Needy, 1999).
Este método ha llegado a ser muy conocido debido a su simplicidad y fácil
entendimiento por parte de los accionistas, dirigentes y empleados, así como por
ser el método que mejor correlaciona los resultados empresariales con el valor de
las acciones de la compañía (Keef y Roush, 2003).
En este capítulo se presentan primero los antecedentes del modelo, luego la
definición del EVA y algunos ejemplos del procedimiento para su cálculo, así como
los ajustes contables más usuales para el cálculo del EVA, luego se presenta el
concepto del valor del mercado agregado, denotado como MVA, por sus siglas en
inglés (market valué added); después se incluye la evaluación de proyectos por
medio de este método y su relación con el método del VAN visto en el capítulo
anterior, luego se incluyen algunas estrategias recomendadas para generar valor,
la relación del EVA con el precio de las acciones, la liga entre el EVA y los
sistemas de remuneración.
9.1. ANTECEDENTES DE EVA
Aunque el concepto del EVA se remonta a hace más de un siglo, su denominación
reciente como EVA tiene poco tiempo, no más de dos décadas, y se debe a la
firma Stern Stewart & Co., quien la tiene registrada como marca propia. No
obstante, autores tan conocidos en el ámbito administrativo, como Peter Drucker y
otros, han llegado a establecer ideas muy parecidas al concepto de EVA desde
hace varias décadas, al indicar que mientras un negocio no genere un rendimiento
superior al costo de capital incurrido para obtener sus recursos, no estará
Universidad Peruana Unión
71
generando realmente ganancias. Otra firma, como McKinsey & Co., ha manejado
este mismo concepto bajo la denominación de beneficio económico.
9.2. DEFINICIÓN DEL EVA
La definición del EVA establece que es la diferencia entre la utilidad después de
impuestos (a la cual no deben restársele los pagos de intereses) y el costo
financiero de los recursos empleados, para lo cual estos recursos se definen de
varias formas, una de ellas es que son equivalentes al activo total menos el monto
de los pasivos que no pagan intereses, como suele ser el caso de proveedores y
acreedores diversos; o bien, otra forma de definir estos recursos señala que son
iguales al capital de trabajo más el activo fijo, mientras que el costo financiero
suele representarse por el costo de capital de la empresa, el cual es un promedio
ponderado de los financiamientos en que incurre la empresa, como suele ser el
caso de deuda y capital en acciones.
La definición de esta sigla se expresa por medio de la siguiente fórmula:
EVA = UO DI-k 0 (recursos) (9.1)
Donde:
EVA = Valor económico agregado, pesos.
UODI = Utilidad después de impuestos, pesos.
ko = Costo de capital, porcentaje.
Por su parte, la utilidad después de impuestos se calcula con la ecuación:
UODI = UN + Intereses (9.2)
Donde UN es la utilidad neta de la empresa. A su vez, los recursos se obtienen
con cualquiera de las dos siguientes fórmulas:
Recursos = Capital de trabajo + Activo fijo (9.3)
Recursos = Activo total - Pasivo circulante (9.4)
Universidad Peruana Unión
72
A continuación se presentan dos ejercicios ilustrativos del cálculo del EVA a partir
de los estados financieros de la compañía.
Ejemplo 9.1: La Nueva y La Vieja
Se tienen los estados financieros del año anterior de dos compañías: La Nueva y
La Vieja, los cuales se presentan en las tablas 9.1 y 9.2.
Tabla 9.1. Balance general de las dos compañías, en pesos.
Partida La Nueva La Vieja
Activo Caja 100 000 80 000 Cuentas por cobrar 375 000 220 000 Inventarios 415 000 250 000 Activo circulante 890 000 550 000 Activo fijo 1 150 000 1 850 000
Se pide determinar el EVA de las dos compañías durante el periodo anterior, si el costo de capital de
las dos compañías es de: a) 8 %, b) 15 % y c) 3 0 %.
Depreciación 415 000 550 000 Activo total 1 625 000 1 850 000 Pasivo y capital Pasivo circulante 575 000 635 000 Pasivo a largo plazo 225 000 615 000 Pasivo total 800 000 1 250 000 Capital social 685 000 460 000 Utilidades retenidas 140 000 140 000 Total pasivo y capital 1 625 000 1 850 000
Partida La Nueva La Vieja Ventas 2 000 000 2 600 000 Costo de ventas 1 300 000 1 750 000 Utilidad bruta 700 000 850 000 Gastos de ventas y administración
220 000 350 000
Utilidad de operación 480 000 500 000 Intereses 110 000 150 000 Impuestos (40%) 148 000 140 000 Utilidad neta 222 000 210 000
Tabla 9.2. Estado de resultados de las dos compañías, en pesos.
Universidad Peruana Unión
73
Solución
Conforme a las fórmulas vistas antes, la utilidad después de impuestos será la suma de la utilidad
neta más el pago de intereses, los cuales se toman del estado de resultados. Esto para el caso de
las empresas será un monto de $ 33 2 0 0 0 para La Nueva y de $3 6 00 0 0 para La Vieja.
Por su parte, el monto de los recursos puede tomarse del balance general según la fórmula 9 .4,
resultando un monto de $ 105 0 00 0 para La Nueva y de $ 121 5 0 0 0 para La Vieja.
Con estos montos, el EVA se obtiene sencillamente por medio de la ecuación 9.1 para cada valor
del costo de capital y los resultados se sintetizan en la t ab l a9 - 3.
Si se hubiese comparado la actuación de las dos empresas con medidas tradicionales como el
ROA, por ejemplo, para el caso de La Nueva, este índice habría dado 222/1625 = 0.137, mien-
tras que para La Vieja, su valor habría sido de 210/1 850 = 0.1 14 , indicando un mejor desem-
peño de La Nueva
Sin embargo, con los valores calculados del EVA, se ve claramente que el mejor desempeño
dependerá del costo de capital, pues La Nueva sólo superó a La Vieja a una tasa de dicho costo de
30 %, por lo cual puede señalarse que la actuación depende del costo financiero de los recursos, y
como éste puede variar, entonces el mejor desempeño también cambiará.
Este ejemplo es muy ilustrativo acerca de las ventajas de evaluar la actuación empresarial con el
modelo del EVA y no con las razones financieras tradicionales, las cuales no toman en cuenta el
costo de los recursos financieros empleados para generar la utilidad. Enseguida se presenta otro
ejemplo de las mismas empresas.
Costo de capital (%)
EVA La Nueva ($)
EVA La Vieja ($)
8 248 000 262 800 1 5 174 500 177 750 30 17 000 (4 500)
Tabla 9.3
Universidad Peruana Unión
74
Ejemplo 9.2: Comparativo de La Nueva y La Vieja
Ahora se pide que determine a qué valor del costo de capital tienen las dos empresas el mismo
valor de EVA y cuál es el monto de éste.
Solución
Si se plantea como ecuación para cada una de las empresas su EVA conforme a la fórmula 9.1 y
se igualan ambas, se llega a lo siguiente:
33 2 0 00 – 1 0 5 00 0 0K 0 = 3 60 0 0 0 - 1 1 15 00 0 K 0
La cual es una ecuación con una incógnita, k0, que se resuelve para obtener un valor de 0. 1 69 7 , es
decir, que si el costo de capital es del 16. 97 % ambas empresas generarán el mismo monto de
EVA, el cual será:
EVA = 332 00 0 – 1 0 50 0 0 0k 0
= 33 2 0 00 - 1 05 0 0 00 ( 0. 1 69 7)
= $ 1 5 3 8 1 5
Con esto puede establecerse lo siguiente:
• Si k0 < 16. 97 %, entonces genera mayor EVA La Vieja.
• Si k0 = 16. 97 %, ambas empresas generan el mismo EVA.
• Si k0 > 16.97 %, genera mayor EVA La Nueva.
9.2.1. Ajustes contables para la determinación del EVA
Para la implementación del EVA en las empresas, se recomienda realizar algunos ajustes a las
partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores
(Blazenko, 2.003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflación si el monto de activos fijos es
considerable respecto del activo total, e incrementar dicho EVA si la gerencia muestra habilidades
para ajustar los precios, según la situación del mercado. Roztocki y Needy dicen que en el caso de
pequeñas compañías, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos
ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los dueños de las empresas (Roztocki y
Needy, 1999). Sin embargo, Weissenreider señala que los ajustes más comunes son en las
partidas de inventarios, depreciación, utilidades para accionistas, inflación, investigación y
desarrollo, mercadeo, capacitación y costos de adquisiciones (Weissenreider, 1996).
Universidad Peruana Unión
75
VALOR DEL MERCADO AGREGADO (MVA) Este concepto se debe a Stewart (1991), quien señala que es la diferencia entre el valor real del mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de otra manera, el valor presente de todos los EVA futuros, descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa. Esto lo señalan las siguientes dos ecuaciones:
MVA = Valor real de mercado- capital (9.5) MVA = ∑ EVA futuros (9.6) Siendo MVA el valor del mercado agregado. Esto significa que el MVA es una medida acumulativa del desempeño futuro de la compañía, muy similar al EVA, pues si el MVA es mayor que cero, significa que se ha generado valor marginal para la empresa; si el valor de MVA es cero, significa que el valor real del mercado es igual al de su capital (o valor en libros); por el contrario, si el MVA es negativo, significa que el valor del mercado está por debajo del capital invertido en el negocio, o dicho de otra manera, el negocio ha destruido valor. Por lo anterior, el objetivo de toda empresa debería ser el de maximizar el valor de su MVA. A continuación se presenta un ejemplo del cálculo del valor de mercado agregado para una empresa a partir de sus estados financieros proyectados. Ejemplo 9.3: Líder Se presentan los estados proyectados de resultados de la empresa El Líder para un periodo que abarca los próximos siete años, expresando los montos en miles de pesos (tabla 9.4). Si el costo del capital se considera de 7 % anual, la tasa de impuestos es del 35 %, el capital inicial de $4000000 y cada año al final del mismo la utilidad neta va a formar parte del capital para el siguiente periodo; determinar el valor de la empresa con la metodología del valor del mercado agregado (MVA) y el EVA. Solución: Lo que se hace es calcular el EVA de cada periodo, para lo cual se determina la utilidad de operación después de impuestos (UODI), que es la utilidad neta de la tabla anterior, más el monto de intereses, cálculo que para el primer año es de 468000 + 80000 = $548000; se calcula entonces el costo del capital con la tasa del 7 % dada (7% de 4000000 = $280000) y con ello el EVA de cada periodo, lo cual se muestra en la tabla 9.5, donde los montos también se expresan en miles de pesos. Luego, para el segundo año, el capital será la suma del capital inicial, más la utilidad neta del año uno, es decir $ 4 468 000. Entonces, para este año el EVA se obtiene del siguiente cálculo: EVA = Utilidad neta + Intereses - ko capital
= 60I + 75 - (0.07) (4468) = 363
Universidad Peruana Unión
76
Procediendo en forma similar se obtienen los demás valores de la tabla. En la tabla 9.5 se ha agregado un renglón que incluye el cálculo del ROE, que es el cociente de la utilidad neta dividida entre el capital, que para el caso del primer año es de 468000/4000000 = 11.7%, y otro renglón para el valor presente de cada EVA, que es simplemente el EVA calculado para el periodo en cuestión, ajustado por la tasa del costo del capital al periodo cero, que para el caso del primer año es 268000/I.07 = $250500. La sumatoria del último renglón es el valor del mercado añadido (MVA) en cada año, cuya sumatoria para los siete años resulta ser $317800. Entonces el valor actual del negocio es la suma del capital inicial y este MVA, para dar un monto de $4317800, por lo cual el negocio generará valor en el lapso de los siete años, a juzgar por sus resultados financieros proyectados. Se ha agregado a propósito el renglón del cálculo del ROE para mostrar como se dice en el argot financiero, si dicho rendimiento supera al costo del capital, que en este caso es 7%, se considera un buen desempeño empresarial. Si esto se observa de la tabla 9.5, en algunos años, como el caso del tercero, dicho rendimiento ha sido inferior al costo de capital, lo cual indica, según el criterio de evaluación financiera del ROE, que el desempeño de la compañía no ha sido satisfactorio; sin embargo, la empresa ha generado valor en este año, al lograr un valor de EVA positivo. También, si se observan los resultados, el quinto año parece ser de muy malos resultados, lo cual se debe en lo posible evitar. Si se analizan más a fondo los números, resulta que las ventas bajan del cuarto al quinto año, mientras el costo de ventas aumenta, así como los gastos de ventas y administración, lo que invita a pensar que la empresa operará de manera menos eficiente, lo cual habría que considerar desde ahora, con el fin de evitarlo. Este ejemplo muestra cómo el EVA sirve para determinar el desempeño empresarial y también para el valor de la empresa en un periodo dado, a partir de los resultados proyectados de la misma. En este caso se considera que la compañía tendrá un buen desempeño e incrementará su valor de mercado.
Universidad Peruana Unión
77
FIJACIÓN DE PRECIOS INTRODUCCIÓN
Desde tiempos remotos, el hombre ha manejado el trueque y el regateo como una
forma de negociar precios, pues por una parte los vendedores suelen pedir un
precio superior por sus artículos, mientras que por la otra, los compradores
ofrecen un precio menor por los mismos, llegándose a un acuerdo en un precio
final intermedio.
En este capítulo se presentan varios métodos para fijar precios, lo que constituye
una importante decisión en el ámbito de los negocios, puesto que el precio es lo
único que lleva ingresos a las empresas. Establecer un precio adecuado no es
tarea fácil, dado que por una parte la empresa incurre en costos para producir los
productos y/o servicios que conforman su oferta, constituyendo el costo unitario
total de un artículo el límite inferior para el precio, ya que toda organización con
carácter lucrativo buscará generar algún beneficio para sus propietarios o
accionistas. Como contraparte a este límite inferior está el mercado, que puede
Universidad Peruana Unión
78
tolerar un precio tope como máximo, debido por una parte a los clientes que
pueden ser sensibles al precio y, por la otra, a los competidores, que en un
momento dado pueden ofertar mejores productos o menores precios. De hecho
esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el
mercado se aprecia claramente en la figura 6.1, donde el primer método es el
tradicional, empleado por las empresas estadounidenses desde hace varias
décadas, mientras el segundo es el enfoque japonés para costear los productos,
con base en costos meta que logran alcanzar con un buen diseño, tanto del
proceso como del producto.
Determinación tradicional de precios
Determinación de costos meta
Figura 6.1. Determinación tradicional de precios y de costos meta.
El precio es importante por varias razones, entre las cuales se incluyen (Geyer,
2004):
• Afecta la participación de mercado, determinando qué pedidos se logran y
cuáles se pierden.
• Influye sobre la mezcla de productos, determinando qué combinación de los
mismos puede venderse.
• Afecta las decisiones de los clientes sobre sus posibilidades de compra.
Costo esperado + Beneficio deseado = Precio
Precio meta – Beneficio deseado = Costo meta
Universidad Peruana Unión
79
• Sirve como un medio para comunicar valor de los artículos.
• Afecta los costos globales por el nivel de utilización de la capacidad instalada y
por el consumo de recursos.
• Los cambios de precios causan impactos positivos o negativos, los que a su vez
afectan las utilidades y sus resultados son por lo general irreversibles.
Cuando una compañía se enfrenta al hecho de fijar su precio por primera vez, lo
primero que tiene que hacer es establecer dónde va a situar su producto en
cuanto a calidad y precio (Kotler, 1996), pudiendo manejarse varios niveles, pero
siempre congruentes entre sí, es decir, que un mayor precio vaya ligado a una
mejor calidad. Fue célebre el caso de la compañía de automóviles Toyota cuando
lanzó al mercado su automóvil Lexus, el cual representó un reto directo al
Mercedes Benz, pues era un auto igual de lujoso y por un precio de prácticamente
la mitad. Fue muy bien aceptado por los clientes, ante lo cual Mercedes respondió
agregando varios servicios y garantías a su auto y su carnet de servicios,
elevando aún más su precio.
Dentro de los errores más comunes a la hora de fijar precios se cuentan:
• Orientarse demasiado hacia los costos.
• No revisar el precio con la periodicidad adecuada para aprovechar cambios en el
mercado.
• Demasiada orientación hacia el mercado.
• Fijar precios de manera separada a las estrategias de mercadeo.
• No tener la capacidad de adecuar el precio ante situaciones donde se manejen
varios artículos, ocasiones de compra y segmentos del mercado.
La fijación de precios en el mercadeo global se complica por varios factores, entre
los que se pueden citar (Keegan, 1997):
• Tipos de cambio fluctuantes de las monedas.
Universidad Peruana Unión
80
• Costos de transporte internacionales.
• Canales de distribución con más intermediarios.
• Políticas gubernamentales diversas en cuanto a lo fiscal, comercial, subsidios a
diversos sectores y controles de precios.
• Inflación del país.
• Nivel de ingresos del país.
• Demanda del mercado y comportamiento de los competidores locales.
También en el ámbito global la localización de la planta productiva es una
importante decisión estratégica, la cual debe tomarse en cuenta para la fijación de
precios, pues hoy día es usual situar los centros de manufacturas en países de
manos de obra baratas y ubicadas cerca del mercado objetivo.
Existe un procedimiento de seis pasos para la fijación de precios (Kotler, 1996),
los cuales son:
Seleccionar el objetivo del establecimiento de precios.
Determinar la demanda.
Estimar los costos.
Analizar los precios y ofertas de los competidores.
Seleccionar un método de fijación de precios.
Fijar el precio final.
De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto al costo de manufactura del producto
como la demanda y los precios del mercado, donde todos son factores importantes que
deben tomarse en cuenta a la hora de fijar el precio de cualquier artículo, como se ha
Universidad Peruana Unión
81
comentado en el capítulo precedente a la hora de presentar las relaciones dinámicas entre
las tres variables de precio, costo y volumen, y al hablar sobre las 3 C de la fijación de
precios: costos, clientes y competidores.
6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS PRECIOS
Entre los factores más importantes que influyen sobre la fijación de precios son los
siguientes:
• El horizonte temporal, es decir, si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios
deben incluir todos los costos para un periodo de largo plazo y sólo los costos marginales
para el corto plazo.
• La fuerza de la demanda, esto es un análisis de la demanda contra la capacidad
instalada, pues los precios bajan con la demanda adicional para una capacidad dada y se
elevan si la demanda adicional requiere incremento en la capacidad instalada.
• La elasticidad de la demanda, pues una reducción de precios estimula la demanda en
mercados elásticos, mientras que en mercados inelásticos el precio puede incrementarse
para maximizar las utilidades.
• La intensidad de la competencia; si la competencia es fuerte, esto empuja los precios a
la baja, y si la competencia es débil, los precios tienden a subir.
• La influencia del vendedor sobre los precios, ya que hay vendedores con poder de influir
sobre los precios, lo que hace más difícil la participación en esos mercados, a diferencia de
aquéllos donde los vendedores no pueden imponer los precios.
• Los incentivos organizacionales, si se trata de clientes internos o externos a la
corporación, ya que en el caso de clientes internos, los precios de transferencia afectan los
incentivos organizacionales más que las utilidades.
6.2. MÉTODOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS
La fijación de precios se hace buscando alcanzar alguno o varios objetivos estratégicos,
tanto del área financiera como del mercado, de modo que se opere con un buen producto,
a un buen precio y que esto redunde en un beneficio económico para la empresa, de tal
suerte que represente una sana relación ganar-ganar entre la compañía y su clientela.
Universidad Peruana Unión
82
Esto no es tarea fácil, dado que hoy día, con los avances del conocimiento y la tecnología,
en prácticamente todas las áreas del quehacer humano es muy difícil tener ventajas
competitivas duraderas, pues lo que en un momento dado significa alguna innovación,
pronto puede ser copiada y mejorada, incluso por los competidores, de lo cual los japone-
ses han sido una muestra fehaciente.
En este texto se presentan algunos métodos utilizados por las empresas de todo el mundo
para fijar sus precios, los cuales se clasifican en tres grandes grupos:
• Aquéllos basados en el costo del producto.
• Los que se basan en el mercado.
• Una nueva metodología basada en actividades ABP.
Algunos de estos métodos pudieran coincidir con varias de estas clasificaciones, lo cual de
ninguna manera representa algún problema, pues a final de cuentas la manera de fijar
precios de cualquier compañía puede cambiar, según las circunstancias que en un
momento dado se estén presentando, y como ahora los cambios se dan de manera acele-
rada, también la forma de fijar precios tendrá que adaptarse a dichos cambios.
6.3. MÉTODOS BASADOS EN EL COSTO DEL PRODUCTO
Dentro de este grupo se presentan siete métodos de fijación de precios basados en el
costo, que son:
• Para obtener un beneficio deseado.
• Para obtener un rendimiento deseado.
• Para maximizar la utilidad.
• Para maximizar los ingresos.
• Basado en costeo directo.
• De ajuste escalatorio por inflación.
• Para obtener un EVA deseado.
Universidad Peruana Unión
83
La fijación de precios con base en los costos debe tomar en cuenta las restricciones que
pueden imponerse sobre los precios establecidos por parte tanto de los clientes como de
los consumidores, pues no se toman en cuenta para nada las condiciones del mercado, lo
que representa una seria limitante en estos tiempos para la fijación de un precio adecuado.
Dentro de las debilidades de estos métodos de fijación de precios se hallan las siguientes:
• Hay dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos
indirectos.
• Por lo general conduce a fijar precios muy altos en mercados débiles y muy bajos para
mercado fuertes; si el precio llega a ser el adecuado, será sólo por casualidad.
• Se basa en el desempeño histórico y brinda pocos incentivos para reducir los costos.
6.3.1. Fijación de precios para obtener un beneficio deseado
Este método tiene variantes, es muy simple y consiste básicamente en agregar un
porcentaje de beneficio al costo unitario total del artículo, o bien al precio final, en cuyo caso
algunos autores le llaman fijación de precios para obtener un margen deseado (Ramírez
Padilla, 2001). En el primer caso debe emplearse la siguiente fórmula:
Precio = Costo + (Beneficio) (Costo) (6.1)
Por su parte, para el segundo caso, hablando del margen, la fórmula respectiva viene dada
por la ecuación:
Precio = Costo + (Margen) (Precio) (6.2)
De la cual se despeja al precio, para obtener:
Precio = Costo/( I - Margen) (6.3)
En el siguiente ejemplo se ilustra la fijación del precio con ambos métodos.
Universidad Peruana Unión
84
Ejemplo 6.1: Fijación de precios para un beneficio deseado
Si un artículo tiene como costo total $ 60, ¿cuál debe ser el precio si se desea obtener:
a) 25 % de beneficio respecto al costo.
b) 25 % de margen (beneficio respecto al precio).
Solución
a) Con el método del beneficio deseado respecto al costo, el precio será:
Precio -60 + (0.25) (60) = 75 $/artículo
b) Por su parte, con el método del margen deseado, el precio será:
Precio = 60/(1 - 0.25) = 80 $/artículo
Con esto se observa que el precio fijado es mayor con la segunda fórmula comparada con
la primera, debido a que aun cuando el porcentaje de beneficio o margen sea el mismo, el
primero de ellos se define respecto al costo y el segundo respecto al precio, por lo cual
resulta mayor el del margen deseado.
Una limitante de este método la constituye el hecho de que el precio variará al cambiar el
costo, por lo cual, si se produce un determinado artículo de manera ineficiente, lo que eleva
su costo, entonces por consecuencia el precio también aumenta, por lo cual la empresa le
está repercutiendo al cliente sus ineficiencias y falta de calidad. Esto se ilustra de manera
adecuada en el siguiente ejemplo.
Ejemplo 6.2: Distribuidora de Cementos Potosinos
La Distribuidora de Cementos Potosinos maneja sacos de cemento de 50 kg, que tienen
un costo variable de $ 62 por saco. Su volumen promedio de ventas es de 50000 sacos
mensuales y sus costos fijos promedio ascienden a $430000 mensuales.
Universidad Peruana Unión
85
a) ¿Qué precio deberá fijarse si se desea obtener una utilidad neta del 20 % ?
b) ¿Cómo cambia este precio si el volumen mensual de cemento cambia a 25 000 sacos,
40000 sacos, 60000 sacos, 75000 sacos y 100000 sacos?
Solución
Para el inciso a lo que se hace es prorratear los costos fijos entre el volumen manejado, es
decir, 430000/50000, para obtener un costo por saco de $8.60, el cual sumado al costo
variable, da un costo total de $ 70.60 por saco, al cual si se le aplica la fórmula 6.3 con el
margen del 20 %, se obtiene el precio siguiente:
Costo 70.60
Precio = -------------------- = -------------- = 88.25 $/saco
I - Margen I – 0.20
En este caso se aplica la ecuación 6.3 y no la 6.1, debido a que se desea el 20% de
utilidad neta, la cual se define como el margen neto dividido entre las ventas. Este margen
de utilidad puede comprobarse con el estado de resultados de la tabla 6.1.
Y esta utilidad es justamente el 20 % de los ingresos.
Para el inciso b se hace algo similar, sólo que para cada volumen de ventas. Los
resultados se sintetizan en la tabla 6.2.
Partida Monto ($) Ingresos (50000 sacos a 88.25 $/saco) 4 412 500 Costos variables (50000 s a 62 $/saco) 3 100 000 Costos fijos 430 000 Utilidad 882 500
Tabla 6.1
Universidad Peruana Unión
86
En la tabla 6.2 se observa que al incrementar el volumen, el precio disminuye, lo cual es
una manera de repercutir al cliente un precio alto en caso que el volumen sea pequeño, lo
que no tiene ningún sentido para la clientela.
6.3.2. Fijación de precios para obtener un rendimiento deseado
Este método se basa en lograr una tasa deseada de rendimiento sobre una
inversión financiera dada, el precio se obtiene simplemente mediante la aplicación
de la ecuación siguiente:
(R)(Inv)
Precio = Costo + ----------------- (6.4)
V
Donde:
R = Rendimiento deseado sobre la inversión.
Inv = Monto de inversión en pesos.
V = Volumen de artículos.
A continuación se presenta un ejercicio que ilustra esta metodología.
Ejemplo 6.3: Fijación de precios para un rendimiento deseado
Para el cemento manejado en el ejemplo anterior, si cuesta $ 60, se desea
obtener el precio para lograr un rendimiento del 18% sobre una inversión de
$350000 requerida para producir 4500 sacos.
Volumen, saco/mes 25 000 40 000 60 000 75 000 100 000 Costo fijo, $/saco 17.20 10.75 7.17 5.73 4.30 Costo total, $/saco 79.20 72.75 69.17 67.73 66.30 Precio, $/saco 99.00 90.94 86.46 84.66 82.88
Tabla 6.2
Universidad Peruana Unión
87
Universidad Peruana Unión
88
Solución
Si aplicamos la fórmula 6.4, se obtiene el precio que hay que fijar:
(R)(Inv) (0.18)(350000)
Precio = Costo + ------------------ = 60 + --------------------- = 74 $/unidad
V 4500
Esto se puede comprobar con el estado de resultados de la tabla 6.3.
Esta utilidad es el 18 % del monto de inversión de $ 350000.
Si el monto de inversión se reparte en una parte fija en pesos y una parte variable,
expresada como el porcentaje que el capital de trabajo representa sobre las
ventas, entonces la fórmula 6.4 se modifica y queda de la siguiente manera:
[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V
Precio = -------------------------------------------------- (6.5)
I - (R) (Inv V)
Donde:
Costo total = Monto del costo del total de las unidades en pesos.
Inv F = Monto de inversión fija (activos fijos) en pesos.
Inv V = Inversión variable expresada como el porcentaje que representa el
capital de trabajo respecto a los ingresos por ventas.
Ahora se presenta un ejemplo que utiliza la aplicación de esta modalidad.
Partida Monto ($) Ingresos (4500 u a 74 $/u) 333 000 Costo (4500 u a 60 $/u) 270 000 Utilidad 63 000
Tabla 6.3
Universidad Peruana Unión
89
Ejemplo 6.4: Fijación de precios para un rendimiento deseado con inversión fija y variable
Si en el ejemplo anterior del monto de los $ 3 50 000 de inversión, $260000 son en
activos fijos y el resto en capital de trabajo, que representa el 22 % sobre las
ventas, ¿cuál sería ahora el precio para lograr el mismo rendimiento sobre la
inversión de 18 % ?
Solución
Ahora se aplica la ecuación 6.5 con un costo total de $ 270000, resultantes de
producir las 4500 unidades a $ 60 cada una, con lo que se obtiene el siguiente
precio:
[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V
Precio = --------------------------------------------------
I - (R) (Inv V)
[(270000) + (0.18)(260000)] /4500
Precio = -----------------------------------------------------
I - (0.18) (0.22)
= 73.30 $/unidad
Se puede volver a comprobar este precio con el correspondiente estado de
resultados (tabla 6.4)
Partida M Monto ($)
i Ingresos (4500 u a 73.30 $/u) 329 850 C Costo (4500 u a 60 $/u) 270 000
Utilidad 59 850
Tabla 6.4
Universidad Peruana Unión
90
En este caso la inversión variable es el 22% del monto de las ventas, o sea 0.22
x 329850 = $72 567, que sumados a la inversión en activos fijos, da una
inversión total de $ 332 567, de la cual la utilidad antes obtenida de $ 59 850, es
justamente el 18%.
6.3.3. Fijación de precios para maximizar la utilidad
Este es un método de fijación de precios cuyo objetivo es maximizar la utilidad, lo
cual no siempre ocurre al mayor precio, dado que el mercado se comporta para
muchos de los productos en forma elástica, es decir, que el volumen de demanda
depende del precio y a mayor precio el volumen disminuye, por esto no es obvio
saber cuál es el precio que maximiza la utilidad. Este enfoque requiere que se
conozca, aunque sea en forma empírica, la relación matemática que guarda el
precio con el volumen demandado y supone que también se conoce la demanda y
cómo cambian los costos con ella, además no se tienen en cuenta otras variables
que intervienen en la situación del mercado, como es el caso de la reacción de los
competidores y las restricciones legales sobre los precios. El ejemplo siguiente es
un caso ilustrativo de la determinación del precio que maximiza la utilidad.
Ejemplo 6.5: Hamburguesas Pepe
Hamburguesas Pepe es un puesto que vende hamburguesas en la plaza de los
fundadores en Pueblo Quieto y está buscando fijar un precio para las ham-
burguesas que le maximice sus utilidades. Su costo variable por hamburguesa es
de $ 8.50 y sus costos fijos son de $ 300 diarios. Un amigo de Pepe le ha indicado
que este tipo de mercado es elástico y tras un estudio de campo le ha entregado
la relación de cómo varía el volumen de demanda con diferentes precios, lo que se
muestra en la tabla 6.5.
Universidad Peruana Unión
91
Tabla 6.5
Precio $/hamburguesas
Volumen, hamburguesas/día
12 360 14 320 16 290 18 255 20 220 22 190 24 150
Solución
Lo primero es obtener la relación entre el precio y el volumen demandado, el cual
se presenta en forma gráfica en la figura 6.2.
10 15 2 0
Pr e c io , S h a m bu r g u e s a
2
Universidad Peruana Unión
92
Se observa en dicho gráfico que la relación entre el precio y el volumen es lineal, y
se muestra también la ecuación que por la metodología de mínimos cuadrados
(Izar Landeta, 1998) se obtiene, la cual es:
V = 563.57- 17.143P
Donde V es el volumen demandado y P el precio. Además el gráfico muestra
también el coeficiente de determinación, que es de 0.9989, que indica que la
ecuación obtenida explica el 99.89 % de los puntos reales, lo cual es una clara
muestra que el ajuste es muy bueno y se puede confiar en la ecuación para
describir la relación entre el precio y la demanda.
Por su parte, la utilidad puede ponerse en función del volumen, cuya ecuación es
la siguiente:
U = (P - CV) V- CFT (6.6)
Donde:
U = Utilidad, $/día.
P = Precio, $/unidad.
CV = Costo variable unitario, $/unidad.
CFT = Costo fijo total, $/día.
V = Volumen demandado, unidades/día.
Si se sustituye la ecuación de regresión de V como función de P en la fórmula 6.6,
se llega a la ecuación:
U = - 17.143P2 + (563.57 + 17.143CV)P
-(563.57 CV + CPT) En la cual, si se sustituyen los valores conocidos del caso, como CV que es 8.50 y
CFT que es 300, resulta en:
U = -17.143P1 + 709.2855P - 5090.345
Universidad Peruana Unión
93
En la figura 6.3 se muestra la gráfica de cómo varía la utilidad con el precio, en la
cual puede observarse que el máximo de utilidad ocurre para un precio alrededor
de $ 20.
Para conocer exactamente cuál es este precio que maximiza a 17, puede
recurrirse al cálculo (se deriva U respecto a P, la derivada se iguala a cero y de
esta relación se despeja el valor de P), obteniendo P = $ 20.69 por hamburguesa,
siendo entonces el volumen de demanda igual a 209 hamburguesas diarias y la
utilidad resultante de $2247.71 diarios.
Para el caso de que la relación entre el precio y la demanda no fuese lineal,
existen otro tipo de ajustes no lineales, los cuales ya no se incluyen en este texto,
por estar fuera del alcance del mismo.
Figura 6.3 Relación precio-utilidad
6.3-4- Fijación de precios para maximizar los ingresos
Este es otro método de fijación de precios que busca maximizar el monto de los
ingresos por ventas, lo cual no necesariamente implica maximizar las utilidades,
pues puede darse el caso que el incremento de ventas adicional sea muy costoso
Universidad Peruana Unión
94
y esto represente un aumento de ingresos, pero disminución de las utilidades, lo
que suele darse en aquellas organizaciones empeñadas en vender a costa de lo
que sea, aun a clientes no rentables, como se vio en el capítulo 4.
Determinar el precio con este método es muy sencillo, simplemente es aquel
precio que maximice el producto de precio por el volumen, que es lo que hace el
monto de los ingresos.
A continuación se presenta el mismo caso anterior bajo esta metodología, con el
fin de mostrar cómo el máximo de ingresos no coincide con la máxima utilidad.
Ejemplo 6.6: Fijación de precios para maximizar los ingresos
Para el caso de Hamburguesas Pepe, ¿cuál debe ser el precio que maximice los
ingresos?
Solución
Para la tabla de precio-volumen con la información, simplemente el precio fijado
será aquel que maximice el producto precio por volumen, que viene siendo igual a
los ingresos (tabla 6.6).
De la tabla 6.6 se observa que el precio al cual los ingresos se maximizan es de $
16, con un volumen de 290 hamburguesas por día y con ingresos por $ 4640
diarios, pero con este precio y volumen, la utilidad conforme a la ecuación 6.6
será:
Precio, $/hamburguesa
Volumen, hamburguesas/día Ingresos, %ldía
12 360 4 320 14 320 4 480 16 290 4 640 18 255 4 590 20 220 4 400 22 190 4 180 24 150 3 600
T abl a 6 .6
Universidad Peruana Unión
95
U = (P-CV)V-CFT = (16 - 8.50)(290) - 300
= 1875 $/día
Este valor es inferior al obtenido en el caso anterior de $2247.71 diarios, a pesar
de que el ingreso generado para lograr esta utilidad era inferior al de este ejemplo.
6.3.5. Fijación de precios basado en costeo directo
Este método sólo debe utilizarse cuando se tenga capacidad ociosa de
manufactura, como se vio con mayor detalle en el capítulo anterior, además al
aceptar este tipo de pedidos a un precio menor al normal, deberá prestarse
especial atención a que no se afecte al mercado, pues puede haber reacciones de
clientes y competidores. También deberá preverse que no se provoque dumping3
de precios en los mercados internacionales (Ramírez Padilla, 2001). Con esto
queda claro que este método de fijación de precios puede emplearse solamente
en determinadas circunstancias y a corto plazo y no debe convertirse en la
práctica normal del negocio. En el capítulo siguiente se verá cómo este método es
muy útil para la toma de decisiones a corto plazo, como es el caso de aceptar o no
pedidos especiales. También se le conoce al presente método como análisis
marginal. Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 6.7: Plásticos Especiales
La empresa Plásticos Especiales fabrica un tambo de plástico de 200 litros, cuyos
costos, según el departamento contable se desglosan en la tabla 6.7.
Concepto Costo, %/tambo Materiales directos 70 Mano de obra directa 20 GIF variables 15 GIF fijos 18 Gastos generales variables 12 Gastos generales fijos 15 Costo total 150
T abl a 6. 7
Universidad Peruana Unión
96
La capacidad de producción es de 20 000 tambos mensuales y sobre esta base se
han prorrateado los gastos fijos, cuyos montos son de GIF (gastos indirectos de
fabricación) $ 360 000 mensuales y de gastos generales fijos $300000 mensuales.
La empresa desea saber a qué precio puede ofrecer tambos, pues un cliente
desea adquirir 5000 tambos mensuales y el mes anterior sólo se produjeron 12000
tambos, que se vendieron a $ 180 cada uno. El contralor de la compañía se niega
terminantemente a venderlos a menos de $ 150, pues señala que se incurriría en
pérdidas. ¿Qué le sugeriría usted al contralor?
Solución
Para el costeo directo sólo se toman en cuenta los costos variables y no los fijos,
por lo cual el costo por tambo al sumar sólo los costos variables es de $ 117 por
unidad, por lo cual, cualquier precio por encima de este valor ayudará a la
compañía a solventar parte de sus costos fijos.
Para confirmar lo anterior, primeramente se presenta el estado de resultados,
como está ahora la compañía con una producción de 12000 tambos (tabla 6.8).
Mientras que si se aceptase el pedido especial suponiendo un precio de $ 140, el
estado de resultados sería el de la tabla 6.9
P ar t i d a Mon t o, $/mes I Ingresos (12,000 unid. a $ 180) 2 160 000 Materiales directos 840 000
M Mano de obra directa 240 000 GI CIF variables 180 000 G Gastos generales variables 144 000
CIF fijos 360 000 Gastos generales fijos 300 000
Ut Utilidad del ejercicio 96 000
Tabla 6.8
P ar t i d a Mon t o, $ / mes Ingresos (12000 tambos a 180 $/tambo y
5000 tambos a 140 $/tambo) 2 860 000 Materiales directos 1 190 000 Mano de obra directa 340 000 GIF variables 255 000 Gastos generales variables 204 000 GIF fijos 360 000 Gastos generales fijos 300 000 Utilidad del ejercicio 211 000
Tabla 6.9
Universidad Peruana Unión
97
Con lo cual se observa que al precio de $ 140 por tambo la utilidad aumenta en $
115 000, cantidad que también puede obtenerse de la utilidad marginal de
140 - 117 = $ 23 por tambo, multiplicada por el volumen adicional de 5000
tambos. Esto muestra claramente que el contralor está en un error, al suponer que
no puede venderse a menos de $ 150, pues cada tambo adicional que se fabrique
cuesta $ 117 y la diferencia entre este valor y el precio al que se venda es
contribución marginal a las utilidades.
6.3.6. Fijación de precios de ajuste escalatorio por inflación
Este método es muy simple y consiste básicamente en hacer un ajuste
promediado por inflación al precio de un producto. Dicho ajuste es el promedio del
incremento inflacionario de los insumos que se requieren para fabricar el producto,
ponderado por la fracción que representa cada insumo dentro del costo total del
producto, lo que significa que el nuevo precio se ajusta por el promedio de
inflación que sufren los insumos que conforman el producto. La fórmula para
obtener el nuevo precio del producto es:
n
PA = PB I + riXi (6.7) i=I
Donde:
PA = Precio actualizado del producto.
PB = Precio anterior del producto.
ri = Incremento por inflación del insumo i.
xi = Fracción de costo del insumo i respecto al costo total.
n = Número total de insumos del producto.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de esta metodología para obtener el
precio actualizado.
Universidad Peruana Unión
98
Ejemplo 6.8: Plásticos Especiales
Para el tambo del ejemplo anterior, su departamento contable ha obtenido la
información acerca de su costo total unitario de $ 150 (tabla 6.10).
6.4- MÉTODOS BASADOS EN EL MERCADO
Estos métodos ignoran cuánto cuesta un determinado producto y sólo toman en
consideración los factores del mercado que influyen para que un artículo se venda
o no lo haga, lo que es una ventaja para la clientela, pero puede darse el caso de
llegar al extremo de operar sin beneficios, lo cual las empresas pueden efectuarlo
en forma temporal, buscando algún objetivo de incrementar su participación en el
mercado, pero no de manera permanente, pues toda corporación busca trabajar
con beneficios.
El precio está reconocido como uno de los factores de mercadeo que influyen para
que un producto dado se venda, no siendo obvio cómo afecta el precio al volumen
demandado, pues en mercados elásticos se puede establecer que a un menor
precio el volumen demandado de artículos aumenta; pero en algunos segmentos
del mercado hay artículos que se comportan de manera inelástica, es decir, que el
precio no afecta al volumen demandado (Parsons y Schultz, 1976). Esta relación
de elasticidad se define por la ecuación:
Ins u mo C os t o, $ / t amb o Materias primas 70.00 Mano de obra directa 20.00 Energía eléctrica 8.75 Otros materiales 10.25 Sueldos directivos 19.00 Gastos administrativos 12.50 Arrendamientos 9.50 Costo unitario total 150.00
Tabla 6.10
Universidad Peruana Unión
99
V
E = ----------- (6.8)
P
Donde:
E = Elasticidad del artículo.
V = Cambio porcentual en el volumen de artículos demandados.
P = Cambio porcentual en el precio.
La figura 6.4 muestra la elasticidad de tres artículos, suponiendo para todos que la
relación es de tipo lineal, lo cual pudiera no ser válido para algunos productos. El
artículo A muestra una elasticidad de -0.5, mientras que la del B es de -1.0 y la del
C de -2.0. Dicha elasticidad es negativa por el hecho de que un incremento de
precio supone una disminución del volumen demandado. La elasticidad viene
siendo la pendiente de cada línea recta, lo cual se aprecia claramente en la figura
6.4, que es más elástico un producto cuya línea recta esté más inclinada.
Figura 6.4 Elasticidad de tres productos
Dentro de las limitaciones a esta metodología de fijación de precios, se cuentan
las siguientes:
Supone que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los
costos.
Ignora el impacto que los cambios en la demanda tienen sobre los costos,
pues por lo regular a mayores volúmenes de producción y venta, los costos
unitarios de los productos bajan.
Universidad Peruana Unión
100
No responde a cambios en los costos de producción o de los servicios.
Conduce a establecer precios bajos para clientes sensibles al precio o para
productos elásticos.
Es difícil estimar el precio que los clientes están dispuestos a pagar.
No hay información suficiente de los costos y reacciones de los
competidores.
Puede provocar abusos o guerras de precios.
Se basa en el comportamiento del mercado, sobre el cual el vendedor tiene
poca influencia.
A continuación se presentan 10 métodos de fijación de precios basados en el
mercado, que son: de supervivencia, de tanteo del mercado, de penetración del
mercado, de mantenimiento del mercado, de descremado del mercado, por
segmentos del mercado, de liderazgo en calidad, con base en el valor percibido,
con base en el valor, y con base en la tasa corriente.
6.4.1. Fijación de precios de supervivencia
Este es un método que utilizan las compañías cuando están saturadas por una
capacidad excesiva de producción, por una competencia muy intensa o por la
incapacidad de atender las demandas cambiantes de los clientes. Con frecuencia
un precio fijado con este enfoque cubre los costos variables y puede parcialmente
cubrir parte de los costos fijos. Sólo es aceptable una estrategia de este tipo a
corto plazo, pues de lo contrario la empresa terminaría por cerrar, por tanto se
deberán buscar formas de generar valor para poder permanecer en el negocio.
6.4.2. Fijación de precios de tanteo del mercado
El tanteo del mercado es un método que sigue una compañía cuando pretende
atender un segmento que se piensa está dispuesto a pagar una prima sobre el
precio de un producto. Es adecuado cuando se lanza un producto al mercado y
tanto la capacidad de producción de la empresa como la competencia del sector
Universidad Peruana Unión
101
son limitadas, de modo que la demanda se ajuste a la capacidad disponible,
también cuando se busca reforzar la percepción del cliente sobre el alto valor del
producto. Un caso exitoso de la implementación de una estrategia de este tipo fue
cuando Sony lanzó al mercado su videocasetera Betamax en Estados Unidos en
1976, cuyo precio se estableció intencionadamente alto en 1295 dólares y voló de
los estantes de las tiendas (Lardner, 1987).
6.4.3. Fijación de precios de penetración del mercado
Esta es una estrategia para ganar posicionamiento en el mercado, que muchas de
las veces implica vender a un precio para el cual no hay ganancias, o incluso hay
pérdidas (Kotler, 1996). La suelen utilizar compañías grandes, que tienen bajos
costos y pueden tolerar el estar operando temporalmente con números rojos.
Consiste en ofrecer menores precios que los competidores, con la finalidad de
atraer un número amplio de compradores, suele atraer a clientes sensibles al
precio, aun cuando estos clientes no sean leales a una marca determinada y
puede aumentar las utilidades a corto plazo, entre las desventajas de esta
metodología está que los clientes orientados hacia el valor pueden volverse
desconfiados, otra desventaja es que produce bajos márgenes de beneficios y
puede haber abusos por parte de compañías grandes, para tratar de expulsar del
mercado a competidores más pequeños. También se le conoce como estrategia
de maximización del volumen de ventas, en el ejemplo siguiente se presenta un
caso ilustrativo de esta metodología.
Ejemplo 6.10: Fijación de precios para maximizar el volumen de ventas
Para el caso de Hamburguesas Pepe, ¿cuál debe ser el precio que maximice el
volumen de ventas y cómo se compara con los vistos anteriormente para este
negocio? Solución
Para la tabla de precio-volumen con la información, simplemente el precio fijado
será aquel que maximice el volumen de ventas, que viene siendo el de menor
precio, es decir $ 12 por hamburguesa, para lograr un volumen de 360
Universidad Peruana Unión
102
hamburguesas diarias, dado que es un mercado elástico. Con esto el estado de
resultados del negocio será el mostrado en la tabla 6.15.
Para la comparación entre los resultados obtenidos con este método y los dos
anteriormente aplicados al caso de Hamburguesas Pepe, se sintetizan en la tabla
6.16 los valores de precios, volúmenes de ventas, ingresos y utilidades obtenidas.
En la tabla se observa que con los tres métodos se obtienen utilidades. No
obstante, el método de maximización del volumen de ventas es el que da menores
ingresos y menos utilidades, lo cual sin duda lo hará menos atractivo a largo plazo
para su propietario.
6.4.4. Fijación de precios de mantenimiento del mercado
Esta metodología se adopta por parte de compañías que quieren mantener su
cuota de mercado y que, por lo regular, se da en aquellos casos en que algún
competidor anuncia algún cambio en su oferta de mercadeo, por ejemplo, una
rebaja de precios, entonces los competidores disminuyen a su vez sus precios,
Partida Monto, $/día
Ingresos (360 unidades a 12 $/u) 4320 Costos variables (360 unidades a 8.50
$/u) 3060
Costos fijos 300 Utilidad 960
Tabla 6.15
Método de fijación del
precio Concepto
Máxima utilidad
Máximo ingreso
Máximo volumen de
ventas
Ingresos, $/día 4 324.21 4 640.00 4 320.00
Precio, $/u 20.69 16.00 12.00
Volumen, u/día 209 290 360
Utilidad, $/día 2 247.71 1 875.00 960.00
Tabla 6.16
Universidad Peruana Unión
103
tratando de mantener su cuota de participación en el mercado. En los mercados
internacionales las compañías suelen implementar estrategias de este tipo,
haciendo ajustes de precios por cambios en la paridad de las monedas. Entre las
ventajas de una estrategia de fijación de precios como ésta se cuentan el que
pueden lograrse altos márgenes de utilidad en mercados inelásticos y que
proporciona un incentivo para reducir los costos, por lo cual las empresas deben
revisar sus sistemas de costeo, con el fin de identificar posibilidades de reducción
de costos que no implique fabricar artículos de menor calidad. Entre las des-
ventajas está la posibilidad de estimular a los clientes para enfocarse en los
precios y que los cambios frecuentes de precios pueden llevar a la confusión de la
clientela.
6.4.5. Fijación de precios de descremado del mercado
Esta es una estrategia que se basa en la selección de compradores que quieran y
puedan pagar un precio mayor por un producto que se percibe tiene más valor
(Kotler, 1996). La utilizan compañías que manejan artículos de lujo, como
fabricantes de perfumes, automóviles de lujo como el Mercedes Benz, plumas
Cross, joyería y algunas empresas del sector turismo. Entre las ventajas se tiene
que atrae a clientes orientados al valor y produce altos márgenes de utilidad. Sus
desventajas son que repele clientes sensibles al precio e invita a los competidores
a ofrecer productos competitivos y reducir precios como sucedió con Toyota y su
modelo Lexus con el que desafió a Mercedes Benz. Con el uso de este tipo de
metodologías puede haber abusos, si varias compañías de manera coludida
acuerdan fijar precios deliberadamente altos para incrementar sus utilidades, con
perjuicio para los consumidores, que al no haber más competidores en el sector,
tendrán que aceptar dichos precios.
6.4.6. Fijación de precios por segmentos del mercado
Este es un método de fijación de precios basado en cargar precios diferentes por
el mismo producto a clientes de diferentes segmentos del mercado, por ejemplo el
caso de las aerolíneas, que para un mismo vuelo manejan diferentes tarifas, por
ejemplo clase económica, primera clase y clase gran turismo. Sus ventajas son
que permite precios más altos para clientes insensibles al precio o en mercados
Universidad Peruana Unión
104
inelásticos y que puede conducir a una subvención cruzada entre diferentes
segmentos, es decir, que la clientela de un segmento puede subsidiar a la de otro
distinto. Entre sus desventajas está que los clientes que pagan precios mayores
pueden quedar insatisfechos y que requiere costos adicionales para mantener la
segmentación. Entre los abusos que pueden ocurrir con una estrategia de este
tipo, está el hecho que las empresas pueden establecer una fijación
discriminatoria de precios, esto es dar diferentes precios del mismo producto a
diferentes clientes, con la finalidad de perjudicar a los competidores.
6.9 LICITACIONES
Las licitaciones son una forma de negociación de precios competitiva que consiste
en establecer una convocatoria, para que todos los proveedores que lo deseen
puedan hacer una oferta, en la cual incluyen sus productos o servicios, precios,
garantías y las condiciones de contrato, en caso de ser favorecidos con la compra,
frecuentemente implica una gran inversión por parte del proveedor, por lo que se
requiere, como proveedor, ser muy cuidadoso al momento de hacer la oferta, pues
en situaciones complejas existen incertidumbres significativas acerca de costos,
sensibilidad de precios y ofertas de los competidores.
Las licitaciones, por lo regular, son una importante herramienta de compra para los
gerentes de la empresa compradora, pues les ayuda a visualizar la propuesta,
localizar fuentes de posibles desacuerdos, les orienta para solicitar en caso
necesario alguna otra opinión para evaluar la propuesta y, sobre todo, les hace
ganar experiencia y aprendizaje.
Cuando se tiene información acerca de las probabilidades de obtener un contrato
bajo licitación por parte del proveedor, lo cual no es tarea fácil, para establecer el
precio puede estimarse el valor de la utilidad esperada para cada posible precio y,
con base en esto, determinar cuál debe ser el precio que hay que fijar para la
propuesta. Esto se ilustra en el ejemplo siguiente.
Universidad Peruana Unión
105
Ejemplo 6.15: Constructora Rioverdense
La Constructora Rioverdense está buscando establecer el precio para participar en
una licitación y concursar en una importante obra de drenaje que necesita el
municipio de Rioverde, la cual estima que le cuesta $ 2 500 000, y con base en un
estudio de mercado y en experiencias previas, ha reunido la información referente
a las probabilidades de éxito de obtener dicho contrato (tabla 6.32).
Con base en esta información, ¿cuál debería ser su oferta?
Solución
Lo que debe hacerse es obtener la utilidad esperada, la cual es simplemente el
producto de la utilidad de cada posible oferta, multiplicada por su probabilidad. Al
efectuar esto se obtienen los resultados de la tabla 6.33.
De la tabla se observa que la mayor utilidad esperada es para un monto a licitar
por $ 3 500 000, por lo cual ésta debería ser la oferta de licitación de la
constructora.
Oferta licitada ($) Probabilidad de éxito 3 000000 0.72 3 200000 0.65 3 500000 0.56 3 700000 0.40 4000000 0.22
Oferta licitada ($) Utilidad de la oferta ($)
Probabilidad de éxito
Utilidad esperada ($)
3 000 000 500 000 0.72 360 000 3 200 000 700 000 0.65 455 000 3 500 000 1 000 000 0.56 560 000 3 700 000 1 200 000 0.40 480 000 4 000 000 1 500 000 0.22 330 000
Tabla 6.33
Tabla 6.32
Universidad Peruana Unión
106
Este método se recomienda para empresas que estén acostumbradas a competir
en muchas licitaciones, pues si fuera el caso de una organización que no suele
hacerlo, el resultado obtenido no proporcionaría información útil.
La contribución de una licitación a las utilidades varía dependiendo de otros
negocios que la compañía ya haya obtenido. Si la empresa tiene exceso de
capacidad, la contribución de ganar una licitación puede ser importante, pero si el
completar un trabajo requiere de incremento en la capacidad instalada o tener
retrasos en otros trabajos, los costos aumentarán, haciendo con ello poco atractivo
el hecho de ganar la licitación.
6.9.1. Probabilidad de éxito de una licitación
Un factor importante de toda licitación es la probabilidad de éxito que se tenga de
ganar la licitación, la cual varía con la cantidad de propuestas que haya, con la
probabilidad de licitar por debajo de los otros competidores y con el número de
éstos.
Existen dos métodos para estimar la probabilidad de éxito de una licitación: el
método de adversarios promedio y el de adversarios específicos, los cuales se
presentan a continuación.
7-3- ELIMINACIÓN O NO DE UNA LÍNEA DE ARTÍCULOS
La manera tradicional de responder a este cuestionamiento sobre si debe o no
eliminarse una línea de artículos de la compañía, ha sido la de calcular su margen
de contribución, cargando todos los costos y gastos variables al precio del
artículo, si el margen resulta positivo la respuesta es que no debe eliminarse dicho
artículo, en caso contrario sí se aconseja su eliminación.
Pero hoy día con las técnicas modernas de costeo, como es el caso del costeo por
actividades ABC y la del valor económico agregado EVA, la respuesta a la posible
eliminación de una línea de un producto se toma simplemente en función a si
dicha línea genera valor agregado a la empresa o no lo hace y, con base en ello,
se toma la decisión respectiva (Roztocki y Needy, 1999).
Universidad Peruana Unión
107
Por esta razón en este capítulo no se tratará este tema, pues éste se verá en el
capítulo 10, correspondiente a la metodología combinada de ABC con EVA, que
es adecuada para este tipo de problemas.
7.4. VENDER UN ARTÍCULO PROCESADO HASTA UN PUNTO INTERMEDIO DE SU FABRICACIÓN O TERMINAR DE PROCESARLO
En este apartado se presenta la determinación de hasta qué punto conviene a una
empresa procesar un artículo, que puede ser hasta el final, es decir, hasta tener el
producto terminado, o bien, que por alguna razón sea más rentable para la
empresa su procesamiento parcial hasta cierto nivel de acabado (Ramírez Padilla,
2001).
Para decidir lo anterior, lo que debe hacerse es una evaluación de los resultados
de la compañía en uno y otros casos, para determinar en función de ellos cuál es
el nivel más conveniente de procesamiento.
En caso de decidir por contratar parte del procesamiento con un proveedor
externo, deberá ponerse especial atención a la calidad del proveedor, su tiempo
de entrega y en hacer un buen aprovechamiento de la capacidad ociosa que
seguramente se generará con esta decisión.
Lo anterior se ilustra en forma adecuada con el siguiente ejemplo.
Ejemplo 7.5: Muebles Eugenio
Muebles Eugenio fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos, que
son el de corte y el de ensamble, y manda tapizar sus muebles a la Tapicería
Martínez, donde el costo es de $ 1750 por cada mueble, incluyendo el tapiz. Su
venta promedio es de 200 juegos mensuales.
Su gerente está pensando en la conveniencia de hacer la labor de tapizado en la
misma compañía, para lo cual ha recabado información de dos procesos, uno
automático y el otro semiautomático, de los que ha reunido la información contable
(tabla 7.8).
Universidad Peruana Unión
108
Se pide:
a) ¿Qué se recomienda, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando
los muebles en la Tapicería Martínez?
b ) ¿Para qué volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de
tapizado?
Solución
a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de las
opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales.
Para el caso de seguir contratando a la Tapicería Martínez, el costo del tapizado
será:
Costo = (1750 $/juego) (200 juegos/mes)
= 350000 $/mes
Luego, para el proceso semiautomático se suman la parte fija del costo y la
variable multiplicada por el volumen, para obtener:
Costo = 70000 $/mes + (1020 $/juego)
(200 juegos/mes) = 274000 $/mes
Haciendo lo procedente para el proceso automático se obtiene:
Costo = 90000 $/mes + (900 $/juego)
(200 juegos/mes) = 270000 $/mes
Costo
Proceso semiautomático
Proceso automático
Materiales directos, $/juego sala 700 500 MOD (variable), $/juego sala 200 250 GIF (variables), $/juego sala 120 150 Costos fijos, $/mes 70000 90000
Tabla 7.8
Universidad Peruana Unión
109
Con esto se observa que lo más conveniente es adquirir el proceso automático
para el tapizado de los muebles.
b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos con
su parte fija y su parte variable, y dejando como incógnita al volumen de juegos
que hay que manejar, que se denota por X, dicha ecuación es la siguiente:
70000 + 1020X = 90000 + 900X
De aquí se despeja X para obtener un valor de 167 juegos mensuales, volumen
para el cual se igualan los costos totales de los dos procesos en $ 240 300
mensuales. Por encima de este volumen es mejor el proceso automático y por
debajo de este valor es mejor el proceso semiautomático.
Lo que también resulta claro en este ejemplo es que ambos procesos superan con
mucho, por sus menores costos, a la opción de seguir tapizando con la Tapicería
Martínez.
7.5 FABRICAR UN ARTÍCULO O COMPRARLO A UN PROVEEDOR
En este apartado se trata de determinar la conveniencia de fabricar por cuenta
propia un artículo, que pudiera ser un producto intermedio requerido en el
procesamiento de la compañía, o comprarlo a un proveedor externo.
El análisis que se hace es parecido al del apartado anterior y consiste en costear
las opciones para llegar a la mejor decisión, la que pudiera cambiar en función
también del volumen de artículos que se esté manejando.
Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso de
comprar al proveedor externo deberá cuidarse la calidad del artículo, su entrega
oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su fabricación para
otras actividades. A continuación se presenta un ejercicio ilustrativo.
Universidad Peruana Unión
110
Ejemplo 7.6: Carburadores Rocha
La empresa Carburadores Rocha compra los repuestos de carburador a una filial
de una empresa alemana, que luego ensambla para el armado del carburador
completo, que es su producto único. Cada repuesto le cuesta $ Z20 y su director
general ha obtenido cierta información que desea revisar, para determinar la
conveniencia de montar su propia producción dentro de su fábrica. La maquinaria
necesaria le cuesta $ 2 300000 e incurriría en costos fijos por $35000 mensuales y
en costos directos por un monto de $ 100 por cada repuesto. Hoy día la empresa
maneja un volumen promedio de 100 carburadores diarios.
Se pide:
a) Para este mismo volumen, ¿en cuánto tiempo recuperaría la inversión?
b) ¿Cuál es el volumen para el cual es indiferente seguirle comprando al
proveedor o fabricar por cuenta propia?
c) Si el volumen se incrementa en 50% para el año siguiente, ¿qué le
recomendaría al director general?
Solución
a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3 000 mensuales, para
este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia será:
Costo = 35 000 $/mes + (3000 u/mes) (100 $/u)
= 335 000 $/mes
Mientras que el costo de seguirle comprando al proveedor es de 3000 u/mes x $
220 por unidad, para un monto de $ 660000 mensuales, lo que hace un ahorro de
$325000 mensuales, que representa un periodo de casi 7 meses para recuperar la
inversión, lo que invita a decidir por hacer la inversión, ya que no es un periodo
largo y dará ahorros sustanciales posteriormente.
Universidad Peruana Unión
111
c) Para este inciso se deja al volumen como incógnita (X) y se igualan los costos
de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha
ecuación es:
220X = 100X + 35 000
Despejando X resulta en 292 carburadores mensuales, casi 10 diarios, por lo que
es aconsejable hacer la inversión.
c) Si el volumen sube 50 %, estaríamos hablando de 4500 carburadores
mensuales, con lo cual sería aún más conveniente hacer la inversión, pues ahora
el costo mensual sería:
Costo = 35000 $/mes + (4500 u/mes) (100 $/u)
= 485 000 $/mes
Seguirle comprando al proveedor representaría un costo de 4500 u/mes x $ 220
por unidad, para un monto de $990000 mensuales, por lo que el ahorro sería
entonces de $ 505 000 mensuales, en estas circunstancias la inversión se
recuperaría en 4.5 meses, con lo cual la recomendación al director sería la misma,
es decir, hacer la inversión para fabricar por cuenta propia los repuestos.
7.6. IMPLEMENTAR TURNOS ADICIONALES O PAGAR HORAS EXTRA
Otra de las decisiones a corto plazo que suelen aparecer en el ámbito de los
negocios, es la de determinar si se pagan horas extra a los trabajadores actuales,
o en un momento dado es conveniente implementar un turno extra con nuevos
empleados.
La manera usual de seleccionar una u otra alternativa es un balance económico y
ver cuál opción es la que cuesta menos. Sin embargo, en caso de implementar un
Universidad Peruana Unión
112
turno extra con nuevos trabajadores, habrá que tener en cuenta que dichos
trabajadores no van a dar el mismo rendimiento que los que ya están, pues no
tendrán la misma capacitación y adiestramiento para realizar el trabajo, además
que quizá esto traiga consigo alguna desmotivación de los trabajadores actuales,
que sí realizaban horas extra de trabajo, éstas les representaban ingresos
adicionales y, algo que suele también estar presente en las organizaciones, la
rivalidad entre los trabajadores antiguos y los nuevos. Enseguida se presenta un
caso de este tipo de decisiones.
Ejemplo 7.7: Artesanías Regionales de Madera
La empresa Artesanías Regionales de Madera trabaja en dos líneas de ensamble
de carretones típicos en la región media del estado. Dado el volumen actual de
trabajo, se tienen instaladas dos líneas de armado de los carretones, cada una
con una capacidad de 15 carretones diarios. La demanda de este tipo de vehí-
culos es de 45 diarios, por lo cual una de las líneas de ensamble trabaja un turno y
la otra dos. Cada línea la componen 18 trabajadores que ganan $ 240 diarios cada
uno por turno de 8 horas ($ 30 por hora). Se estima que la demanda para el año
siguiente va a ser de 54 carretones diarios (20% más), por lo cual se desea
analizar la conveniencia de pagar horas extra a los trabajadores actuales, o bien
implementar un turno extra en una de las líneas. Las horas extra se pagarían
conforme a la ley, al doble de las normales, es decir, a $ 60 cada una.
a) ¿Qué decisión deberá tomarse?
b) ¿Para qué volumen de carretones sería el mismo costo de una u otra opción?
Solución
a) Cada turno tendría que trabajar para producir 18 carretones diarios en lugar de
los 15 actuales, lo que hace 20 % más de producción, que representa 1.6 horas
por turno y por trabajador, lo que representaría, en caso de pagar horas extra, un
costo de:
Costo = 1.6 horas/trabajador x 60 $/hora
x 3 turnos/día x 18 trabajador/turno
= 5184 $/día
Universidad Peruana Unión
113
Mientras que para implementar un turno adicional, implica contratar a 18
trabajadores ganando $ 240 diarios cada uno, para un costo de $4320 diarios, por
lo cual con base en los costos, es mejor decisión implementar el turno adicional.
Con el turno adicional se trabajaría para fabricar los nueve carretones adicionales
diarios, lo que tomaría 9/15, el 60% del turno, es decir 4.8 horas, lo que representa
una ventaja más, al poder realizar con estos trabajadores otras actividades en el
tiempo restante de su turno.
b) En este caso el costo de implementar el turno extra costaría lo mismo, es decir
los $4320 diarios, entonces las horas extra deben igualar este monto, para lo cual
en lugar de ser 1.6 horas por trabajador, serían ahora:
4320 = (60) (3)(18)(X)
Designando por X al número de horas, resulta en 1.33 horas, lo que haría 1.33 x
15/8 = 2.5 carretones más por turno, para un total de 17.5 unidades por turno, o en
los tres turnos 52.5 carretones diarios.
En este caso les sobraría aún más tiempo libre a los trabajadores del turno extra,
serían 4 horas por turno, esto es medio turno. Aquí valdría la pena valorar la
posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor número de
trabajadores, lo que dependería del proceso en particular y en caso de ser factible,
significaría un ahorro adicional.
7.7. CONDICIONES DE CRÉDITO Y DESCUENTOS DE LA COMPAÑÍA
Las condiciones de crédito que establezca una compañía afectarán sin duda
alguna al volumen de ventas, pues a mayores facilidades crediticias, las ventas
aumentan, pero también lo hará el riesgo de caer en cartera vencida o de plano en
cuentas incobrables, por lo cual esto no es un asunto fácil y, ante ello, lo más
Universidad Peruana Unión
114
recomendable es establecer políticas racionales de crédito que se implementen y
se les dé seguimiento, con el fin de hacer los ajustes que resulten necesarios.
Para establecer una política de crédito, deberá tenerse conocimiento sobre la
sensibilidad de los clientes ante el crédito, pues habrá clientes de todo tipo, desde
buenos y confiables, hasta malos clientes y difíciles para pagar.
Por lo que respecta a los descuentos, para establecer una política al respecto,
habrá que tener en cuenta también a la clientela y para aprovechar en un
momento dado los descuentos por pronto pago, se tendrá que hacer un cálculo
financiero comparativo con el rendimiento que ese dinero que se pague daría en
la misma compañía, para decidir qué es lo más conveniente. A continuación se
presentan dos casos ilustrativos, uno de cada tema visto en este inciso.
Ejemplo 7.8: Papelería Alfa
La Papelería Alfa tuvo el año pasado un monto de facturación promedio mensual
de $ 250000, del cual 18 % es utilidad neta. Un asesor le ha hecho un estudio
para determinar su política crediticia y le ha planteado tres opciones, que son:
No otorgar crédito, pero sus ventas disminuirían 25 %.
Dar crédito por 50 % de la facturación, con lo cual el monto de ventas se
mantendría, pero las cuentas incobrables serían de 10 % del monto de
crédito.
Dar crédito por el 90 % de sus ventas, con lo cual su volumen se
incrementaría en 3 8 %, pero las cuentas incobrables serían ahora del 12%.
Ante esta situación: ¿cuál es la mejor opción?
Universidad Peruana Unión
115
Solución
Lo que hay que hacer para cada opción es determinar la utilidad neta, suponiendo
que se mantiene el margen de beneficio en 18 % e incluyendo en cada caso la
merma por las cuentas incobrables.
Entonces para la opción a, la venta se reduciría en 25 %, para ser ahora:
(250000 $/mes) (0.75) = 187500 $/mes
La utilidad sería 18 % de este monto y no habría cuentas incobrables:
Utilidad = (0.18) (187500) = 33750 $/mes
Para la opción b, la venta sería de $ 250 000 mensuales, de los cuales 50% sería
a crédito ($125000) y de este monto el 10 % sería incobrable, es decir $12500
mensuales, por lo cual la facturación realmente cobrada sería de la diferencia, $
237 500, que darían la siguiente utilidad:
Utilidad = (0.18) (237500) - (0.82) (12500)
= 32 500 $/mes
Lo que se ha restado es lo incobrable, pero sin considerar en este monto la
utilidad, pues la merma para la empresa sería por el monto del costo incurrido,
que se supone es el complemento de la utilidad, es decir, 82 % en este caso.
Finalmente, para la opción c, la venta subiría por las condiciones crediticias en 38
%, es decir, serían por un monto de:
Ventas = (1.38) (250000) = 345000 $/mes
De los cuales el 90% sería a crédito, o sea 310500 $/mes y de este monto no se
cobraría el 12 %, es decir $ 37260 mensual, por lo cual la utilidad sería ahora:
Utilidad = (0.18) (345000-37260)
-(0.82) (37260)
= 24 840 $/mes
Universidad Peruana Unión
116
De estas opciones, la de mayor utilidad ha resultado ser la primera, es decir no
otorgar crédito, aun a expensas de perder ventas. Otra política que pudiera
implementarse sería la de dar crédito, pero de una manera restringida y con un
buen estudio previo de los clientes potenciales. Enseguida se presenta otro caso,
ahora de descuento por pronto pago.
Ejemplo 7.9: Descuento por pronto pago
Las condiciones normales bajo las cuales opera la Papelería Alfa es que sus
proveedores le dan crédito a 30 días y le han hecho una propuesta de descuento
por pronto pago, que consiste en 5 % de descuento si paga al contado, o 3 % si
paga a los 15 días. Si la tasa de rendimiento sobre sus activos está en 25 %
anual, ¿qué opción deberá seleccionar?
Solución
El dinero que se pague de contado rendirá 5 % por el descuento en un mes, que
es equivalente al 60 % anual (considerando interés simple), mientras que la
segunda opción del 3 % de rendimiento en 15 días, equivale al 6 % mensual o al
72 % anual, el rendimiento sobre sus propios activos, en caso de dejar el dinero
dentro de la misma compañía, es 25 % anual.
Por esto, la mejor opción es pagar a los 15 días, a cambio de recibir 3 % de
descuento por pronto pago.
Cabe aclarar que en este ejemplo se han tomado las tasas de interés de manera
simple. Si el cálculo se hubiera realizado con intereses compuestos, habría hecho
aún más atractiva la opción del pago en una quincena.
7.8. CERRAR UN DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA O UNA SUCURSAL
Otra de las decisiones es acerca de saber si es conveniente cerrar un
departamento o una sucursal, o seguir operándolos, para lo cual deben tomarse
Universidad Peruana Unión
117
los costos relevantes y no todos los costos, pues esto puede llevarnos a cometer
serios errores.
En estos casos, también la decisión es simple: si el departamento bajo cuestión
aporta margen de contribución para sufragar los costos y gastos fijos del negocio,
la decisión deberá ser seguir operándolo, pero si no hay margen de contribución
positivo, deberá cerrarse o eliminarse. En este tipo de decisiones las técnicas
modernas como el costeo por actividades y el valor económico agregado son de
suma utilidad, pues prorratean de una mejor manera los costos y gastos, de modo
que se asignen a sus verdaderas causas del costo y de esta forma llevan a mejo-
res decisiones. En este apartado tampoco se entrará de lleno en dichas técnicas,
ya que se tratan en otros capítulos de este texto.
En caso de que la decisión sea de cierre, deberán tenerse en cuenta los posibles
efectos que esto pudiera tener para la empresa en su totalidad, pues pudiera ser
que el departamento en cuestión fuera importante por razones estratégicas, lo cual
podría muy bien revertir la decisión que deba tomarse.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de este tipo de decisiones.
Ejemplo 7.10: Supermercado Hidalgo
El Supermercado Hidalgo está planteándose la pregunta de si debe cerrar su
departamento de detergentes, pues el gerente ha indicado al dueño del negocio
que no aporta a las ganancias del mismo, ya que los estados de resultados de
meses anteriores así lo muestran. En la tabla 7.9 se presenta el estado
correspondiente al último mes, el cual se expresa en pesos y está desglosado por
departamentos, siendo el de detergentes el número 5.
Ante esta situación, ¿deberá cerrarse el departamento?
Universidad Peruana Unión
118
Solución
En este caso los gastos de venta y administración, que incluyen sueldos y salarios
del personal y pago de servicios como energía, agua, teléfono y otros, son fijos y
se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de ventas que
tiene cada uno de ellos.
Estos gastos al ser fijos son irrelevantes y al eliminar el departamento 5 no van a
disminuir, razón por la cual si dicho departamento se elimina, estaríamos
desapareciendo un margen de contribución de $ 11000, los cuales sirven para
solventar estos gastos, por lo que sería un error eliminar dicho departamento.
Es importante comentar que la técnica combinada del ABC con el EVA también
puede ayudar efectivamente en casos como éste, para determinar el valor
económico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratará, como
ya se comentó anteriormente en el capítulo respectivo.
7.9. IMPLANTAR UN SERVICIO ADICIONAL PROPIO O CONTRATAR UN EXTERNO
Esta es otra decisión que hoy día ha cobrado gran importancia, sobre todo en el
área de los servicios, pues éstos están en boga y son, con mucho, el sector más
importante de la economía.
Otra vez la decisión se toma con base en lo que resulte más económico para la
empresa contratante, como se verá en el caso de ejemplo 7.11 que es muy
ilustrativo.
Una recomendación importante a este respecto es que no se contrate
externamente aquellos servicios que sean estratégicos para la compañía y que sí
se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha
especialización. Además, en caso de contratación externa, se debe constatar la
calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio
Universidad Peruana Unión
119
prestado no satisface las necesidades de la empresa, ésta puede no recontratar a
la compañía prestadora del servicio y ocupar otra, pero en el caso de implementar
los servicios por cuenta propia, tiene la desventaja que se tendrá que batallar con
los empleados y seguramente en este conflicto mediará el sindicato, lo cual
complicará aún más la situación.
No obstante hay autores que señalan que el outsourcing se volverá en un futuro
próximo muy popular, debido a la creciente estandarización de muchos servicios,
fenómeno conocido como "como-ditización de los procesos" (Davenport, 2005).
Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
EL PRONÓSTICO FINANCIERO
Es una estimación práctica de las necesidades totales de fondos, ya sea a corto, mediano y largo plazo de una empresa. La base para estimar son las estadística o sea las informaciones de años anteriores, los estados financieros y toda información que indique como ha evolucionado la empresa..
D ep ar t am en t o
P ar t i d a
1 2 3 4 5 T ot a l es
Ventas 100 000 150 000 135 000 180 000 115 000 680 000
Costo de ventas 86 000 121 000 113 000 140 000 104 000 564 000
Utilidad bruta 14 000 29 000 22 000 40 000 11 000 116 000
Gastos de venta y
administración3
12 647 18 970 17 074 22 765 14 544 86 000
UAIIb 1 353 10 030 4 926 17 235 (3 544) 30 000
Intereses 7 500
Utilidad gravable 22 500
Impuestos (32%) 7 200
Utilidad neta 15 300
Tabla 7.9
Se prorrateó entre los cinco departamentos con base en el porcentaje de ventas de cada uno de ellos. bUAII es Utilidad antes de intereses e impuestos.
Universidad Peruana Unión
120
Para pronosticar necesidades financieras a corto plazo se suele utilizar el método del porcentaje de ventas que consiste en relacionar las cuentas del activo y pasivo a corto plazo que serán influenciadas por el incremento de ventas. O sea nos muestra el financiamiento adicional que necesitará la empresa si sus ventas aumentan de un período a otro. Para pronosticar necesidades financieras a mediano y largo plazo se utilizan otros métodos como el método de diagrama de dispersión o regresión lineal simple o regresión múltiple. CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran la obtención de recursos y su uso eficiente en la consecución de los objetivos de una organización. Se realiza en una organización que ya existe y posee un conjunto de objetivos y metas. Es un proceso importante en el cual se utiliza información contable en el marco de una empresa. Es una secuencia más o menos recurrente de las actividades de la empresa. Las actividades de la empresa son:
De Control De Planificación.
De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las determinaciones adoptadas por los miembros de una organización se ajusten a los planes y políticas de la Gerencia.
De Planificación, es el proceso de decidir que acción ha de adoptarse en el futuro.
Hay que distinguir entre planificación y pronóstico que es la estimación de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro por medio de decisiones. Ejemplo, se pronostica el tiempo.
FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL 1.- Programación.- Donde se toman decisiones respecto de los principales programas que la organización aplicará durante el periodo siguiente.
2.- Preparación del Presupuesto.- La elaboración de un Presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca determinado periodo de tiempo, habitualmente un año. En algunas empresas es de 6 meses.
3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente.
4.- Informes y análisis.- Donde la información contable así como otro tipo de datos es proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que ocurre en la empresa y de mejorar su desempeño.
Universidad Peruana Unión
121
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL. 1.- Es un sistema total, que abarca a todos. 2.- Está constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos y los productos se expresan en unidades monetarias. 3.- Tiende a ser rítmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, año tras año. 4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados deben ser mutuamente reconciliables. 5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el más bajo centro de responsabilidad de la jerarquía de la organización hasta los miembros de la Alta Dirección. PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben realizarse en el futuro.
Consiste en fijar los objetivos, metas, políticas y predicciones en cuanto al volumen de operaciones, ingreso neto por año, inversiones de capital, etc. todos ellos respaldados por análisis y pronóstico sobre mercado, precio, costos, etc. Hay dos tipos de planeación, la periódica o presupuesto y la de proyectos especiales.
ORGANIZACIÓN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios instrumentales, recursos financieros y personal capacitado. Toda organización debe:
a.- Vigilar que el programa de acción sea conscientemente preparado rigurosamente cumplido.
b.- Vigilar para que la organización capte recursos para la Empresa. c.- Establecer una dirección única, competente y vigorosa. d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. e.- Formular decisiones claras, netas y precisas. f.- Contribuir a un buen reclutamiento. g.- Definir claramente las atribuciones. h.- Estimular la afición a las iniciativas. i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados. J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores. k.- Hacer respetar la disciplina. l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al
interés de la Empresa. m.- Unidad de mando.
EJECUCIÓN.- Es la realización de lo planeado. Se efectúan los desembolsos previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas aprobados. Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe: a.- Tener conocimiento profundo de su personal. b.- Dar el buen ejemplo. c.- Efectuar inspecciones periódicas.
Universidad Peruana Unión
122
d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos. e.- No dejarse absorber por los detalles. f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegación.
CORRECCIÓN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente: a.- La discusión sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las normas del sistema presupuestal de la Empresa. b.- Ajuste o corrección de los planes, cuando la planeación en detalle demuestra la necesidad de tales cambios. c.- Presentación del programa revisado, ya en forma final a las áreas con responsabilidad para su aprobación.
EVALUACIÓN Y CONTROL.- Es el análisis de las desviaciones respecto al cumplimiento de metas y objetivos mediante controles referidos a: a.- La debida percepción de los ingresos y su correcta utilización. b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos.
HIPÓTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser importante, si es que la organización está convencida de que los directivos lo consideran importante. Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Dirección que la frase TENEMOS UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningún interés o acción posterior de los Gerentes. Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser un papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos empleados. Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, así tenemos:
Centro de costo. Centro de utilidades. Fuerza de motivación. Costo controlable. Centro de inversión.
Universidad Peruana Unión
123
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV
LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION
INFORMACION GERENCIAL, GERENCIA ESTRATEGICA Y
REINGENIERIA
TIPOS DE PRESUPUESTOS
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS O PRESUPUESTADOS
CADENA DE VALOR
JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
REINGENIERIA CALIDAD TOTAL
GERENCIA ESTRATEGICA
Universidad Peruana Unión
124
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BSC)
Tiene como base la Planificación para administrar la Estratégica que es el escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologías como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas).
El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la gestión de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación. De esta manera se gestionan las estrategias con miras al objetivo estratégico. Al CMI también se le conoce como un sistema de gestión estratégica.
El CMI no es un sistema de control sino que está diseñado para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la misión y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formación interna de la empresa.
La perspectiva financiera tiene en consideración la Rentabilidad y el Crecimiento
La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfacción del cliente.
La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la satisfacción del personal.
Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de aspirar a una posición relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de esta poderosa herramienta de gestión cuyos indicadores estratégicos le señalarán el buen cumplimiento, o la corrección, de sus objetivos estratégicos
Universidad Peruana Unión
125
DIRECCIÓN ESTRATEGICA
La Dirección estratégica pretende mostrar por qué algunas empresas consiguen
mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cómo se puede
conseguir una posición de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir
adecuadamente y con éxito la empresa, tarea difícil de realizar, ya que intervienen
una serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una
ventaja competitiva definitiva.
La dirección estratégica considera la toma de decisiones en aspectos importantes
con que se enfrenta la organización con el propósito de asegurar de que la
estrategia se pone en práctica.
La dirección estratégica está constituida por tres elementos primordiales: el
análisis estratégico; la elección estratégica y la implantación estratégica.
El análisis estratégico considera: el análisis del entorno; el análisis de los recursos
y la capacidad estratégica; la cultura y las expectativas de los stackeholders.
La elección estratégica comprende: las opciones estratégicas; la valoración de la
conveniencia estratégica, la evaluación de la estrategia para la toma de
decisiones.
La implantación estratégica toma en cuenta: la planificación y asignación de
recursos; la estructura y diseño de la organización y la dirección de cambio
estratégico.
DIRECCION ESTRATEGICA
GESTIÓN OPERATIVA
VS
Ambigüedad Complejidad No rutina
Amplitud organizativa Fundamentos
Cambios significativos
Dirigidas por entornos o expectativas.
Rutina
Operaciones específicas
Cambios de pequeña escala
Conducido por recursos
Universidad Peruana Unión
126
LA DIRECCIÓN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS
Parte importante de la gestión financiera son los costos y los presupuestos.
La contabilidad de costos mediante una administración adecuada, permite:
- Tener procesos de toma de decisiones más eficientes.
- Contar con información real sobre la utilidad y el grado de afectación que
tienen los costos sobre ella.
- Valorizar los inventarios.
Facilita la realización de tareas de planeación y control.
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
La planeación a largo plazo produce estados financieros proyectados para
períodos de 5 a 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo
plazo incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, el diseño y la
ubicación de plantas nuevas, la adquisición de edificios y equipo y otros
compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los
presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las
instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.
EL PRESUPUESTO MAESTRO
Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una
organización: ventas. Producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las
compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera y cualquier otro
objetivo que especifique la administración. Algunas veces los presupuestos
maestros también toman el nombre de estados proforma.
Universidad Peruana Unión
127
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes
componentes:
A. Presupuesto de operación
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artículos vendidos
4. Presupuesto de gastos de operación
5. Estados de resultados presupuestados
B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de efectivo
3. Balance general presupuestado
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN (PLAN DE UTILIDADES)
Una sección principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de
resultados y sus programas de apoyo.
PRESUPUESTO FINANCIERO
La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrán el
presupuesto de operación y otros planes (como los presupuestos de capital y los
pagos de la deuda) sobre el efectivo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los
cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.
Universidad Peruana Unión
128
Presupuesto del inventario final
Presupuesto de ventas
Presupuesto de Compras
Presupuesto del costo de los artículos vendidos
Presupuesto de gastos de operación
Estado de resultados presupuestado
Balance general presupuestado
Presupuesto de
efectivo
Presupuesto de
capital
Presupuesto de operación
Presupuesto financiero
Universidad Peruana Unión
129
FUENTES DE INFORMACIÓN
9.1 Fuentes Bibliográficas
Ramírez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa. Horngren, CH (2007) Contabilidad Administrativa Warren, Carl (2010) Contabilidad Administrativa. Izar, J (2007) Contabilidad Gerencial
9.2 Fuentes Electrónicas.
• www.buenastareas.com • www.emagister.com