contabilidad gerencial 2015.doc

NOMBRE Y APELLIDOS: ROCIO CEPIDA LAURENTE

CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL

PROFESOR: JORGE CHACABANA MUÑOZ

CARRERA: CONTABILIDAD GERENCIAL

HVCA - 2015

CONTABILIDAD GERENCIAL

INTRODUCCIÓN

La Universidad de San Martín de Porres, en estos últimos años, está empreñada en realizar importantes innovaciones en la concepción y práctica educativa con el propósito de ofrecer a sus alumnos una formación profesional más competitiva, que haga posible su ingreso con éxito al mundo laboral, desempeñándose con eficacia en las funciones profesionales que les tocará asumir

El marco de referencia está dado por los cambios significativos de la sociedad contemporánea, expresados en la globalización de los intercambios, los nuevos paradigmas del conocimiento, de la educación y la pedagogía, así como los retos del mundo laboral.

Para cumplir con el propósito señalado, la Facultad de Ciencias Contables Económicas y Financieras ha asumido la misión de lograr una formación profesional científica, tecnológica y humanística. Constituye nuestro compromiso formar líderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creación de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.

Uno de los medios para el logro de nuestros propósitos constituye los Manuales de Autoeducación, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, así como para orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de destrezas, así como para orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de lectura, es accesible, sirve de información y recreación, desempeña un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y crítica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hábitos y actitudes para el procesamiento de información, adquisición y generación de conocimientos.

El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro unidades didácticas:Cada unidad está trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a través de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, además del desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de autoevaluación. Al final de cada tema se presentan además las referencias documentales, que han servido de base para la elaboración de contenidos.

Al término del documento, una vez desarrolladas las unidades didácticas, presentamos un listado general de otras fuentes de información complementaria, que constituyen asientos bibliográficos y / o hemerográficos y electrónica, de utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Reconocer, diseñar y formular un sistema de información gerencial que facilite el uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar las técnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos

Seleccionar los métodos pertinentes que coadyuve al proceso de planeamiento y control.

Diseñar adecuadamente el procedimiento de aplicación de los instrumentos en el proceso de la toma de decisiones.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS

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MARCO TEORICODEFINICIONES

ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS

EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL

INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATÉGICA, REINGENIERÍA, OTROS

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I

MARCO TEORICO

DEFINICIONES

LA EMPRESATIPOS DE EMPRESA

CONSTITUCION DE EMPRESAORGANIZACIÓN

PROCESO GERENCIALCARACTERISTICAS DE LA DECISION

SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

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CONTABILIDADFINANCIERA

DIFERENCIAS

LA CONTABILIDAD GERENCIAL• Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a una organización y que se encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores, directores gerentes, etc.

• Ella proporciona información esencial para que la organización pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tácticas operaciones futuras.

• La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuación:• Uso de Recursos = Generación de Valor

CONTABILIDAD FINANCIERA• Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organización, como los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.

DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

• 1- Tipo de Información La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:• Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa.• Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la

son, a través de la cadena de valor, por ejemplo.• Planear y controlar las operaciones diarias.• Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el

liderazgo en costos en su sector.

2. Tiempo. La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro. La Contabilidad Financiera está enfocada hacia el pasado, o hechos

históricos de la empresa. Esta información se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.

Normas de regulación• La Contabilidad Gerencial no está regulada por Principios de

Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo está.

• La información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc

4.- Obligatoriedad

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• La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de información opcional.

5.- Precisión• La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la

precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa.

6. Areas de la Empresa• La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa

como centros de información (divisiones, líneas de productos,etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo

SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

• 1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.• 2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos

puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el ámbito global. La contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos.

• 3. Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros elaborados según las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestión de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro

LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD• GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de más alto nivel de la empresa,

responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.

• Todo gerente debe saber diferenciar la función de la gestión operativa y la gestión estratégica.

LA GESTIÓN OPERATIVA• Se refiere al trabajo día a día. Se preocupa de los ingresos y egresos de

tesorería. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La información que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el número de personas enfermas o las unidades exactas que se dejará de fabricar por avería de alguna máquina. Normalmente son problemas que afectan a una área funcional de la empresa, se trata de una visión particular o introvertida porque se mira hacia la empresa.

Otra característica de la gestión operativa es que suele ser reactiva se reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las decisiones del día a día acostumbran a ser autorregenerativas.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

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• Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga existiendo en un futuro más lejano. En este caso nos podríamos plantear aspectos como podríamos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?nos introducimos en el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participación) o una alianza estratégica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro país?

• Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener nuestra posición en el futuro.

• Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las decisiones estratégicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparición de los primeros símtomas de que tenemos problemas estratégicos, ya que es entonces cuando los síntomas son evidentes puede ser ya tarde.

Además del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede añadir la visión general de la empresa (en lugar de la visión funcional de la gestión operativa) como otra característica de la gestión estratégica. Sólo se puede decidir estratégicamente, mirando a la empresa globalmente.

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIALParte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.

FUNCIONES DE LA GERENCIA

1. - Planeación . Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la organización logre sus objetivos.

2. - Pronóstico . Función por medio de la cual la gerencia estima lo que sucederá en el futuro.

3. - Organización. La gerencia decide la estructura organizacional y traza las políticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma armónica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el esfuerzo conjunto de todas ellas esté orientado al logro de los objetivos comunes.

4. - Control. Es la función consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible, velará porqué la organización funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en conjunto.

5.- Toma de decisiones . Está presente no sólo en las fases de planeación, pronóstico, coordinación y control sino también en todas las actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando día a día.

• Para evaluar la importancia de una decisión, se deben evaluar cinco factores:

• - Tamaño del compromiso• - Flexibilidad de los planes• - Certeza de los objetivos y politicas.

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• - Cuantificación de las variables• - Impacto humano.

Ingredientes de la decisión- Información- Conocimientos- Experiencia- Análisis- Juicio

LA EMPRESA

• La empresa en nuestro país, es una unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercalización de bienes o prestación de servicios.

• La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad económica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o colectiva.El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar serviciosLa empresa es una entidad económica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad económica de cualquier índole.

También se debe entender por negocio, a cualquier ocupación o actividad económica que realiza una empresa.

En conclusión, la empresa es el mecanismo a través del cual se ofrecen los productos o servicios al mercado.

CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS MERCÁNTILES1. Empresas Individuales2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES

Empresa Unipersonal- Propietario es persona natural.- No requiere inscripción en Registros Públicos.- Si genera rentas de tercera categoría está comprendida en el régimen

general o el régimen especial del Impto. A la Renta

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada- Persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal

con patrimonio propio distinto al de su titular.- El patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los bienes

que aporta quien la constituye.- La responsabilidad de la Empresa está limitada a su patrimonio.

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- Sólo las personas naturales pueden costituir o ser- titulares de estas empresas.- Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976

2.- EMPRESAS SOCIETARIAS• Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del

9-12-97;• Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o

servicios para el ejercicio en común de actividades económicas.

TIPOS DE SOCIEDADES• Según la Ley General de Sociedades se indica:• Sociedad Anónima

a) Tradicional . Adopta cualquier denominación, pero debe figurar necesariamente la indicación "Sociedad Anónima"o las siglas S.A.

b) Sociedad Anónima Cerrada .(S.A.C) Cuando tiene no más de 20 accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.

Cuando se cumpla una a más de las siguientes condiciones:

SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA (S.A.)1. – Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones

convertidas en acciones.2. - Tiene más de 750 accionistas.3. - Más del 35 % de su capital pertenece al 175 o más accionistas sin

considerar dentro de este número aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5 % del capital.

4. - Se constituya como tal; o,5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la

adaptación a dicho régimen.

SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)• Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones

sociales.

SOCIEDADES EN COMANDITA• Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones

sociales, mientras que los socios comanditarios responden sólo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar

SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)

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• El capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones.

• Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales.

SOCIEDADES CIVILES. Civil o SOCIEDAD Civil de R.LSe constituye para un fin de carácter económico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios.La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de exclusión, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporción a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.

SOCIEDADES IRREGULARESEs irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta ley(26887) o la situación de hecho que resulta de que dos o más personas actúan de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad adquiere la condición de irregular en los siguientes casos:

1. Transcurridos los 30 días desde que los socios fundadores han firmado el pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pública de constitución.

2. Transcurridos treinta días desde que la asamblea designó a los firmantes para otorgar la escritura pública sin que éstos hayan solicitado su otorgamiento.

3. Transcurridos mas de 30 días desde que se le otorgó escritura pública de constitución, sin que se haya solicitado su inscripción en el Registro.

4. Transcurridos treinta días desde que quedó firme la denegatoria a la inscripción formulada en el registro

5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.6. Cuando continúa en actividad no obstante haber incurrido en causal de

disposición prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.

LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

• La calidad en los procesos de información y más los de carácter contable juegan un papel muy importante en la competividad de las empresas.

• Los sistemas de contabilidad proporcionan información para cuatro propósitos fundamentales:

a) reportes internos rutinarios para la planeación y control de costos y evaluación del desempeño;b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categoríasde marcas, clientes, canales de distribución y demás.

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COSTOS TRADICIONALES

Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en función a una base de reparto (coeficiente) que está vinculada con el volumen. Ejemplo de estas bases de reparto pueden ser horas máquina, horas de mano de obra directa, costo primo, etc.

De esta forma los productos de menor volumen de producción y ventas se ven beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen con un mayor reparto que influyen en un costo más alto y por tanto influyen en forma negativa en el precio final del producto.

Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgió una corriente desde Norteamérica que estableció una nueva metodología denominada Sistema de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Es una metodología para medir el costo y perfomance de las actividades, recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, egocios)

Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas a los objetos basándose en su utilización.

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El ABC permite reconocer la relación causa efecto entre los inductores de costos y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u optimización de procesos.

Este método elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las siguientes distorsiones:

- Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto volumen.

- Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y marginales.

- Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con los de bajo volumen.

Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que crean e influyen en el costo y explican como varía este con relación a los diferentes volúmenes de actividad del negocio.

Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se asignan a los productos a través de actividades, ya que las actividades consumen recursos y los productos a su vez consumen actividades.

Ejemplo de actividades son:

- La realización de un pedido.- La recepción de materiales.- El control de calidad en la recepción de los materiales.- El movimiento de materiales en el almacén.- La actividad productiva de cada entro de producción.- El mantenimiento de la maquinaria.- El control de la calidad de los productos.- La confección de una oferta.- La visita a un cliente.- La tarea contable, etc.

EL INDUCTOR (Cost driver)

La relación de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se conoce con el nombre de inductor.

A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden generar las actividades que se detallan:

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ACTIVIDAD INDUCTOR

Pasar pedidos El pedido

Recepcionar materiales La recepción

Contabilizase El registro contable

CUARTA SEMANA – PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II

ESTADOS FINANCIEROS

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LOS ESTADOS FINANCIEROS

ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN

EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA

CAPITAL DE TRABAJO

INTERPRETACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

- Fuente de información básica para la toma de decisiones financieras.

- Informar acerca de la posición de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus

operaciones con relación a algún período determinado, acerca de la liquidez del negocio y

con respecto a las variaciones en el patrimonio neto.

- Diagnóstico de áreas con problemas de gestión, de producción o de otro tipo.

- Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo

de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.

BALANCE GENERAL

ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

- Pretende explicar a través de una forma desglosada las cuentas que han

generado variaciones en el patrimonio neto.

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

MODELO

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

Por el año terminado el 31 de Diciembre de 2003(En Nuevos Soles)

AUMENTO (DISMINUCIÓN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:

Cobranza a clientes 13,850.00

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- Fotografía instantánea de la empresa.

- Mide la situación financiera de la empresa a una fecha determinada.

- Grabación en vídeo que abarca el período entre una fotografía anterior y otra posterior.

- Mide el desempeño a lo largo de un período, por lo general un año.

- Mide la rentabilidad de la empresa.

- Mide la liquidez de la empresa.

- Una de las piezas de información financiera más importantes, que se obtiene a partir del

balance general y del estado de resultados.

METODO DIRECTO

Pagos a proveedores y empleadosDividendos cobradosIntereses cobradosIntereses pagados-netosImpuesto a la Renta pagadosCobro liquidación de segurosPago para liquidación de juicioING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIÓN

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN:

Cobros por venta de activo fijoCobranza de doc por venta de MaquinariasPagos por compra de activos fijosPagos por compra de accionesSALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIÓN

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:

Préstamos recibidos por créditos aprobadosPago de obligaciones vencidasCobros de colocación de bonos a largo plazoCobros por emisión de accionesDividendos pagadosING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO

AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO

SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO

SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL CIERRE DEL PERÍODO

(12,000.00) 20.00 55.00 (220.00) (125.00) 15.00

(30.00)1,365.00

600.00150.00

(1,000.00)(9250.00)(1,175.00)

300.00(125.00)

400.00500.00

(200.00)875.00

1,065.00

600.00

1,665.00

CONCILIACIÓN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO

PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:

UTILIDAD NETA- SEGÚN BALANCE

AJUSTES:

Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos

netos provenientes de:

760.

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ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:

Depreciación y amortización

Provisión cobranza dudosa

Utilidad en venta de activos

Dividendos no distribuidos

Cobranza de doc. porcob. a plazo

VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS

NETOS

Aumento en Cuentas por Cobrar

Disminución de inventarios

Aumento de Gastos Diferidos

Disminución en Cuentas por Pagar

Aumento de Impuestos por Pagar

Aumento de Impuestos Diferidos

Aumento en otros pasivos

TOTAL DE AJUSTES

INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

445.

200.

(80.)

(25.)

100.

(215.)

205.

(25.)

(250.)

50.

150.

50. 605.

1,365.

PRUFROCK CORPORATION

Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003(S en millones)

2002 2003 Cambios

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ActivosActivo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total

Activo Fijo Plantas y equipo, netoTotal de Activos

Pasivo y CapitalPasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar TotalDeuda a largo plazoCapital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas TotalTotal de Pasivo y Capital

S 84165393

S 642

S 2,731S 3,373

S 312 231

S 543S 531

S 5001,799

S 2,299S 3,373

S 98188422

S 708

S 2,880S 3,588

S 344196

S 540S 457

S 5502,041

S 2,591S 3,588

÷S 14÷ 23÷ 29

÷ S 66

÷ S 149÷S 215

÷S 32÷ 35÷S 3÷S 74

÷S 50÷ 242

÷S 292÷S 215

PRUFROCK CORPORATIONEstado de resultados de 2003

(S en millones)

VentasCosto de la mercancía vendidaDepreciaciónUtilidades antes de intereses e impuestosIntereses pagadosUnidad gravableImpuesto (34%)Utilidad neta Aumento de las utilidades retenidasDividendos

S 242 121

S 2311 1344 276S 691 141S 550 187S 363

PRUFOCK CORPORATIONEstado de flujos de efectivo de 2003

(S en millones)Efectivo al inicio del añoActividad Operativa Utilidad neta Más Depreciación Aumento de cuentas por pagar

S 84

363276

32

18

Menos Aumento en cuenta por cobrar Aumento en inventarios Efectivo neto de la actividad operativaActividad de inversiones Adquisiciones de activos fijos Efectivo neto de la actividad de inversionesActividad de financiamiento Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Dividendo pagados Aumento en acciones comunes Efectivo neto de la actividad de financiam.Aumento neto de efectivoEfectivo al finalizar el año

- 23- 29

619

- 425- 425

- 35- 74- 121 50- 180

1498

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVÉS DE LOS

INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

Resumen de las Razones Financieras Clave

RAZONRAZONES DE LIQUIDEZ

RAZON CIRCULANTE

COMO SE CALCULA

Activo circulantePasivo circulante

QUE MIDE

El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

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- Son un conjunto de índices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de

resultados

- Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa

durante un período de tiempo.

- Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organización para formular las

debidas estrategias.

Razón rápida

RAZONES DE APALANCAMIENTO

Razón de pasivo a total de activo

Razón de pasivo a Capital contable

Razón de pasivo a largo plazo a capital contable

Razón de núm. De Veces intereses utilidades

RAZONES DE ACTIVIDADRotación de inventarios

Rotación de activo fijo

Rotación de total de activos

Rotación de total de cuentas por cobrar.

Plazo promedio de cobranza

Activo circulante menos inventarioPasivo circulante

Pasivo totalActivo total

Pasivo totalTotal de capital de accionistas

Pasivo a largo plazoTotal de capital de accionistas

Utilidad antes de intereses e impuestos

Total de cargos por Intereses

VentasInventario de producto terminado

VentasActivo fijo

VentasActivo total

Ventas anuales a créditoCuentas por cobrar

Cuentas por cobrarTotal de ventas 365 días

El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.

El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores.

El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios.

El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo.

El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa asea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses.

El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancías en inventarios y el hecho de que una empresa esté vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparación con el promedio de la industria.

La productividad de las ventas y el aprovechamiento de las plantas y maquinaria.

El hecho de que la empresa esté generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos invertidos.

(En términos de porcentajes). El tiempo promedio que necesita la Empresa para cobrar las ventas a crédito.

(En días) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito.

RAZONES DE RENTABILIDAD

Margen bruto de utilidad

Margen de utilidad de

Ventas menos el costo de productos vendidos

Utilidad antes de intereses e

El margen total disponible para cubrir los gastos de operación y producir una utilidad.

Rentabilidad sin considerar impuestos

20

operaciones

Margen neto de utilidad

Rendimiento sobreActivo total (RAT)

Rendimiento sobre Capital contable (RCC)

Utilidad por acción (IPA)

RAZONES DE CRECIMIENTO

Ventas

Utilidad

Utilidad por acción

Dividendos por acción

Razón de precios a utilidad

impuestos (UAI)

Utilidad netaVentas

Utilidad netaActivo total

Utilidad netaCapital contable total

Utilidad netaCantidad de acciones comunes

en circulación

Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas

Porcentaje anual de crecimiento de utilidades

Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por acción

Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por acción

Precio de mercado por acciónUtilidades por acción

es intereses.

Utilidades después de impuestos por dólar de ventas

Utilidad después de impuestos por dólar de activo; está razón también se llama rendimiento sobre la inversión (RSI)

Utilidad después de impuestos por dólar invertido por los accionistas en la empresa.

Ganancias a disposición de los dueños de acciones comunes.

Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa.

Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.

Tasa de crecimiento de utilidad por acción de la empresa.

Tasa de crecimiento de dividendos por acción de la empresa.

Las empresas que crecen más rápido y representaran menos riesgos suelen tener razones más altas entre.

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Razones financieras comunes

I. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez

Activo circulanteRazón de circulante +

Pasivo circulante

Activo circulante - inventariosPrueba del ácido =

Pasivo circulante

EfectivoRazón de efectivo =

Pasivo circulante

Capital de trabajo netoCapital del trabajo neto al total de activos =

Total de activos

Activo circulanteMedición de intervalos de tiempo =

Costos de operación diarios promedio

II. Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero

Total de activos – Capital totalRazón de la deuda total =

Total de activos

Razón deuda / capital = Deuda total / Capital total

Multiplicador del capital = Total de activos / Capital total

Deuda a largo plazoRazón de deuda a largo plazo =

Deuda a largo plazo + Capital total

UAIRazón de las veces que se devengo el interés =

Intereses

UAII + DepreciaciónRazón de cobertura de efectivo =

Intereses

22

III. Razones de utilización o rotación de activos

Costo de VentasRotación de inventarios =

Inventarios

365 DíasDías de venta en inventarios =

Rotación de inventarios

VentasRotación de las perdidas por cobrar =

Cuentas por cobrar

365 díasDías de venta en partidas por cobrar =

Rotación de partidas por cobrar

VentasRotación del CTN =

CTN

VentasRotación de los activos fijos =

Activos fijos netos

Ventas Rotación del total de activos =

Total de Activos

IV. Razones de rentabilidad

Utilidad netaMargen de utilidad =

Ventas

Utilidad netaRendimiento sobre los activos (RSA) =

Total de activos

Utilidad netaRendimiento sobre el capital (RSC) =

Capital total

Utilidad neta Ventas ActivosRSC = x x

23

Ventas Activos Capital

24

V. Razones de valor de mercado

Precio por ubicación Razón precio / utilidad =

Utilidad por acción

Valor de mercado por acciónRazón mercado a libros =

Valor en libros por acción

25


Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003($ en millones)

2002 2003

Activos

Activo circulante

Efectivo

Cuentas por cobrar

Inventarios

Total

Activo fijo

Plantas y equipo, neto

Total de activos

Pasivo y capital

Pasivo circulante

Cuentas por pagar

Documento por pagar

Total

Deuda a largo plazo

Capital

Acciones comunes y superávit pagado

Utilidades retenidas

Total

Total de pasivo y capital

$ 84

165

393

$ 642

$ 2,731

$ 3,373

$ 312

231

$ 543

$ 531

$ 500

1,799

$ 2,299

$ 3,373

$ 98

188

422

$ 708

$ 2,880

$ 3,588

$ 344

196

$ 540

$ 457

$ 550

2,041

$ 2,591

$ 3,588

ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS

Las diferencias en tamaños de empresas y las diferentes unidades monetarias en

que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo

dólares y yenes japoneses), dificultan la comparación de estados financieros.

Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados

con período de base común.

Estado Porcentual

Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidad en términos

porcentuales.

Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados

de resultados como porcentaje de las ventas.

26


Estado de resultados de 2003($ en millones)

Ventas

Costo de la mercancía vendida

Depreciación

Utilidades antes de intereses e impuestos

Intereses pagados

Utilidad gravable

Impuesto (34%)

Utilidad neta

Aumento de la utilidades retenidas

Dividendos

$ 2,311

1,344

276

$ 691

141

$ 550

187

$ 363$ 242

121

Estado con año base común

Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en términos de

un importe de cierto año base.

27


Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002(S en millones)

2003 2002

Cambios

ActivosActivo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Fijo Planta y equipo, netoTotal de Activos

Pasivo y CapitalPasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar TotalDeuda a largo plazoCapital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas Total de Pasivo y Capital

2.5%4.9

11.9 19.1

80.9

100.0%======

9.2% 6.8

16.0 15.17

14.8

53.3 68.1

100.0%======

2.7%5.2

11.8 19.7

80.3

100.0%=====

9.6% 5.5 15.1 12.7

15.3 56.9 72.2

100.0%=====

+ 0.2 + 0.3+ 0.1+ 0.6

- 0.6

0=====

+ 0.4- 1.3- 0.9- 3.0

+ 0.5+ 3.6+ 4.1+ 0=====

%

%


$ 84

165

393

$ 642

$ 2,731

$ 3,373

$ 98

188

422

$ 708

$ 2,880

$ 3,588

2.5

4.9

11.7

19.1

80.9

100.0

2.7

5.2

11.8

19.7

80.3

100.0

1.17

1.14

1.07

1.10

1.05

1.06

1.08

1.06

1.01

1.03

0.99

1.00


Resumen de balances generales estandarizados(Sólo el lado del activo)

Activo circulante

Efectivo

Cuentas por cobrar

Inventarios

Total de activo circulante

Activo fijo

Planta y equipo, neto

Total de activo

% %

Activo($ en millones)

Activo porcentuales

Activos con año base

común

Activos porcentuales y activos con

año base combinados

2002 2003 2002 2003 2002 2003

100.0

58.2

11.9

29.9

6.1

23.8

8.1

15.7

Estado de resultados porcentuales2003

Ventas

Costo de ventas

Depreciación

Utilidades antes de los intereses e impuestos

Intereses pagados

Unidad gravable

Impuestos (34%)

Utilidad neta

Aumento de las utilidades retenidas

Dividendos

10.5%

5.2

%

%


Origen y aplicación de efectivo, 2003

($ en millones)

Efectivo, al inicio del añoOrigen de efectivo Operaciones: Utilidad neta Depreciación

Capital de trabajo: Aumento en cuentas por pagarFinanciamiento a largo plazo: Aumento en acciones comunes Origen de efectivo totalAplicación de efectivo Capital de trabajo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en inventarios Disminución en documentos por pagar Financiamiento a largo plazo Disminución en la deuda a largo plazo Adquisiciones de activo fijo Dividendos pagados Aplicación de efectivo totalAumento neto del efectivoEfectivo al final del año

$ 84

363 276 $ 639

$ 32

50 $ 721

$ 23 29 35

74 425 121 $ 707 $ 14 $ 98

29

Orígenes de efectivo: Aumento en cuentas por pagar Aumento en acciones comunes Aumento en utilidades retenidas Total de orígenes

Aplicaciones de efectivo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en Inventarios Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Adquisiciones de activos fijos netos Total de aplicaciones Aumento neto de efectivo

$ 32 50 242 $ 324

$ 23 29 35 74 149 $ 310 $ 14

La Gráfica Du Pont

El análisis discriminante y las razones financieras

Las razones financieras proporcionan información de las fuerzas o debilidades

financieras de una compañía.

Las limitaciones del análisis de razones financiera se presentan debido a que la

metodología es básicamente unilateral.

Cada razón se examina en forma aislada.

Los efectos combinados de varias razones se basan únicamente en el juicio del

analista financiero.

Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de

razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad.

CLASIFICACIÓN DE OBSERVACIONES MEDIANTE

EL ANÁLISIS DISCRIMINANTE

El problema general de la clasificación surge cuando un analista posee ciertas

características de una observación y desea clasificarla dentro de una de las

categorías predeterminadas sobre la base de estas características. Por ejemplo,

una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una

empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como

30

Diseñada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razón de

rotación de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactúan entre si para

llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.

Utilidad neta Ventas ActivoRSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x --------------VentasActivo Capital

una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El análisis

discriminantes es una técnica estadística que permite tal clasificación.

Básicamente, el análisis discriminante consta de tres pasos:

1. Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo

se distingue por una distribución de probabilidad de las características

observadas.

2. Reúne datos para las observaciones de los grupos.

3. Deriva combinaciones lineales de características que discrimen “mejor” a

los grupos (Con el término “mejor” nos referimos a las características que

minimicen la probabilidad de una clasificación inadecuada).

Aplicaciones de Altman de análisis discriminante

Altman [1968] usó el análisis discriminante para elaborar un modelo capaz de

predecir la quiebra de las empresas. Su muestra compiló información de 66

empresas manufactureras, la mitad de las cuales cayó en quiebra. Partiendo de

sus estados financieros y tomando como base el período anterior a la quiebra.

Altman obtuvo 22 razones financieras; entre estás, encontró que cinco contribuían

en forma notable al modelo predictivo. La función discriminante Z era la siguiente:

Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5 (7B.I)

Donde:

X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)

X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)

X3 = EBIT / Activos totales (en %)

X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)

X5 = Ventas/ Activos totales (veces)

31

Aplicación a una empresa determinada

El modelo Altman también puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el

cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler

Corporation para el año que terminó el 31 de diciembre de 1979. estos estados

financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la

función directamente Z que se presentó en la ecuación 7B.1.

Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras

básicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. los datos que se requieren para

cada razón pueden tomarse directamente de la información que se presenta en el

cuadro 7B.1.

Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuación

7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del año 1979, lo cual hacemos en la

ecuación 7B.2.

Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8)

= -0.020 +0.104 – 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.

Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuación

Activos circulantes manos pasivos circulantes 3 121 – 3232X1 = = = -1.67

%Activos totales 6 653

Utilidades retenidas 496X2 = = = 7.469 %

Activos totales 6653

Utilidades antes de interés y de impuestos (887) X3 = = – 13.33 %

Activos totales 6 653

Valor de mercado del capital contable 66.7 x 8 50 567 X4 = = = = 11.74 %

Valor en libros de la deuda 4829 4829

32

Ventas 12 004 X5 = = 1.8 veces

Activos totales 6 653

El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crítico de Z que

parecía discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas

financieramente fuertes era de 2.675. el valor de Z de 1.512 de Chrysler se

encuentra por debajo de l valor crítico y la coloca en lacategoría delas empresas

que probablemente caerán en quiebra.

Chrysler Corporation Estados financierosA. Chrysler CorporationEstados de resultados del año terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones)Ingresos Costos (excepto depreciación a intereses)DepreciaciónGastos de intereses, netoImpuestos sobre ingresos (crédito)Ingreso neto

12,00412,710

181215

5(1,097)

B. Chrysler CorporationBalance General al 31 de diciembre de 1979 Activos circulantesOtros activos

Activos totales

$ 3,1213,532

$ 6,653

Pasivos circulantesDeuda a largo plazoDeuda totalCapital preferenteCapital común(667 millones de acciones)Capital pagadoUtilidades retenidasCapital contable de los accionistasTotal derechos

$ 3,2321,597

17

692496

$ 4,829219

$ 1,605$ 6,653

Novena semana - EXÁMEN PARCIAL

33

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III

EL MODELO COSTO VOLUMEN – UTILIDAD

INTRODUCCIÓN

34

LA PLANIFICACION EMPRESARIAL

PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL

FUNCIONES BASICAS

PLANIFICACION

CONTROL

El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy útil de la contabilidad gerencial que sirve

para la planeación de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano,

entre los cuales uno que siempre está presente en toda organización lucrativa es el de las

utilidades.

Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los

cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el

volumen de artículos por producir y el precio de los mismos, están seriamente influenciados por el

mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha

intensificado de manera notable. Además estos tres elementos no son independientes uno de los

otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artículos que se manejen, y a mayor

número de estos, el costo unitario de3 cada uno tenderá a disminuir; el precio, como se verá en el

capítulo siguiente, dependerá del costo, pues toda organización de manufactura o de servicios

busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios

o accionistas; por su parte, el precio y el volumen están relacionados especialmente en mercados

que se comportan de manera elástica, es decir, que el precio depende de la demanda de artículos

y la demanda es sinónimo del volumen (Ramírez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres

variables se muestran:

Los costos Los precios

Influyen sobre los influyen sobre los

Precios necesarios para volúmenes de

lograr la rentabilidad ventas

logrados

Los volúmenes influyen en los costos

Figura 5.1 Interrelaciones dinámicas entre preciocosto y volumen

Por lo antes señalado, es importante para las empresas ser líderes en costos, lo

cual pueden conseguir con la innovación de sus productos, con el fin de

35

Precios

Costos Volúmenes

producirlos cada vez con mejores tecnologías, mayor calidad, menores insumos y

de manera más eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.

Asimismo las empresas deberán estar atentas a las necesidades de sus clientes y

saber hasta qué precios están dispuestos a pagar por un producto dado, así como

a la competencia, pues la participación de mercado es, por lo general, otro de los

objetivos que se plantea toda organización, ya que sin una participación

conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:

costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijación de

precios, formando un triángulo y colocando en cada vértice del mismo a uno de

ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:

Costo

Cliente Competidores

Figura 5.2 Las tres C de la fijación de precios

En este capítulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido

también como modelo del punto de equilibrio, se incluyen también los conceptos

del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el análisis de

sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en

las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicación del modelo

cuando hay varias líneas de productos y finalmente se incluyen la filosofía del

costeo ABC al aplicar el modelo.

5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:

36

1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados

únicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y

vendidas.

2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables

3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una

relación lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de

operación.

4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son

conocidos y constantes.

5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de

salida.

6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo.

7. El volumen de producción es igual a lo que se vende, de modo que no hay

cambios en los inventarios.

El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos

se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni pérdida y se expresa en

volumen de artículos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta

forma la ecuación que describe esto es:

I = CT (5.1)

P x X = CV x X + CF (5.2)

Donde:

I = Ingresos totales

CT = Costos totales

P = Precio unitario

X = Volumen de artículos

CV = Costo variable unitario

CF = Costos fijos

Si de esta ecuación se despeja X, se obtiene la expresión:

37

(5.3)

Que da el volumen de mercancías necesario para obtener el equilibrio. Si se

desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio

unitario.

Al denominador de la ecuación anterior se le conoce como el margen de

contribución, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable

por artículo producido.

En forma gráfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos

y en el horizontal al volumen de mercancías en unidades, el punto de equilibrio se

aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la línea

correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organización será

trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos

superen a los costos totales y se generen utilidades.

A continuación se presenta un caso que ilustra la aplicación de esta fórmula.

Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde

La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de ½” para la cual tiene

presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operación:

Ventas 10000 toneladas

Precio 8000 $/tonelada

Costos variables:

Materias primas 2500 $/tonelada

Mano de obra directa 1800 $/tonelada

Gastos de venta directos 500 $/tonelada

Otros gastos directos 350 $tonelada

Costos fijos 1500 000$/mes

38

Se pide calcular:

a) El resultado operativo presupuestado para 2006

b) El punto de equilibrio

Solución

Para calcular el resultado operativo de 2006, deberán obtenerse los ingresos y

costos totales del año, los cuales serán:

Ingresos

10000 ton/año x 8000 $/ton = 80 000 000 $/año

Costos:

Variables (suma de todos los costos y gastos directos)

10000 ton/año x 5150 $/ton = 51500 000 $/año

Fijos

1500 000 $/mes x 12 meses/año = 18000 000 $/año

Costos totales = 51500 000+18000 000 = 69 500000 $/año

Por lo cual el resultado neto es:

80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/año

De aquí se observa que a este volumen de operación, se trabajará con utilidades

por $10500 000 en el año.

Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicación de la

ecuación 5.3 con la cual se obtiene:

Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de

toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.

Finalmente, se presenta una gráfica del caso, donde se muestra el punto de

equilibrio y también las líneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos

variables y costos totales. En dicha gráfica se observa cómo para un volumen

superior al del punto de equilibrio, la línea de los ingresos quedará por arriba de la

39

de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen

de unidades es de 10000 toneladas anuales.

Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr

una determinada utilidad, la fórmula del modelo es la siguiente:

(5.4)

Donde Ut es el monto de utilidades deseado.

Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habrá que disminuir los

impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de

aquí obtener la utilidad neta, la fórmula para estimar el volumen de artículos X, es:

(5.5)

Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas

expresadas como fracción de la unidad. A continuación se presenta un ejemplo de

la utilización de estas fórmulas.

Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas

La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17”, los

cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario

es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean

obtener 18% de utilidades netas sobre su inversión, la cual según el estado de

situación financiera es de $30 millones, además de que se les paguen como

dividendos 10% el próximo año.

a) ¿Cuál deberá ser el volumen de televisores que hay que vender para

cumplir con estos compromisos?

b) ¿Cuál sería el punto de equilibrio en televisores y en pesos?

40

La tasa impositiva para el año siguiente es de 38%

Solución

Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica

el monto de la inversión según el estado financiero por el porcentaje de utilidades

netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones

Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuación 5.5, para calcular el volumen

de televisores X:

Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este número

de televisores, el cual quedaría como en la tabla 5.1

.

Tabla 5.1

Partida Monto ($)

Ingresos:

39 708 u x 1000 $/u 39708000

Costos:

41

Variables 39708 u x 580 $/u 23030 640

Fijos 7000 000

Costos totales 30030 640

Utilidad bruta 9677360

Impuestos (38%) 3677397

Utilidad después de impuestos 5999 963

Pago de dividendos 599 996

Utilidad neta 5399 967

Que es prácticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuación para

calcular X.

Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuación 5.3, dado que

entonces no habría utilidades. Dicho volumen será:

Con este ejemplo se ilustra la aplicación de las fórmulas del modelo, que además

comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una útil

herramienta de planeación, como se había comentado al inicio del capítulo.

5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIÓN

Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad,

denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de

seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su

valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre más bajo

sea su valor. La fórmula para obtenerlo es:

(5.6)

Donde:

Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.

Xpe = Volumen del punto de equilibrio42

Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuación:

(5.7)

Donde Utb es la utilidad bruta

La palanca de operación representa qué tan soportada está la capacidad de

producción para posibles incrementos en la demanda de artículos que hay que

fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporción de costos fijos a

costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por sí

solo, pus todo dependerá del contexto en el que se encuentre dicha organización,

ya que será bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican

incrementos en el volumen de artículos que hay que producir, que vendrían a

utilizar la capacidad excedente de manufactura.

Esta palanca operativa sirve para saber cuánto pudiera incrementarse la utilidad

bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la

siguiente fórmula:

Ut = V x PO (5.8)

A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de utilización de estas fórmulas.

Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas

Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior,

calcule el margen de seguridad y la palanca operativa.

Solución:

Si se aplica la ecuación (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:

43

Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de

ventas es más del doble del punto de equilibrio. Aquí el único problema pudiera

ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.

Por su parte, si se aplica la ecuación (5.7) se obtiene la palanca operativa:

Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta

aumentaría 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual también

puede ser comprobado con un estado de resultados.

5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO

Es de gran interés analizar como variarían las utilidades al cambiar las variables

del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.

Las variables que pueden ser modificadas son:

costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de

estas variables pueden tener relación entre ellas, como puede ser el caso del

precio y volumen de ventas en mercados elásticos (Fremgen, I976).

Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos,

observar como se verían afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una

de las variables del modelo, lo que daría una clara idea de la sensibilidad de las

utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse

en este análisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que

dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que señalaba

Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.

A continuación tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.

Ejemplo 5.4 : Plomería del Centro

44

La Plomería del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de

50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus

costos fijos de $ I20000 mensuales.

¿Cual de las siguientes estrategias tendrá mayor impacto en las utilidades?

Suponga que el volumen de ventas permanece constante:

a) Reducir los costas fijos 10%.

b) Reducir el costo variable unitario 10%.

c) Aumentar el precio de venta 10%.

Solución

En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi

como cada uno de los cambios.

De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,

pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,

que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,

que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.

Tabla 5.2

Concepto Caso base Reducir costos fijos

10%

Reducir costos

variables 10%

Aumentar precio 10%

Ventas 1000 000 1000 000 1000 000 1100 000

Costos variables 600 000 600 000 540 000 600 000

45

Margen de contribución 400 000 400 000 460 000 500 000

Costos fijos 120 000 108 000 120 000 120 000

Utilidad 280 000 292 000 340 000 380 000

Porcentaje de aumento de

la utilidad

-- 4.3 21.4 35.7

Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la

variable de mayor impacto sobre las utilidades.

Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de

Estados Unidos hace ya dos o tres décadas, tiempo en el cual las compañías

americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas

japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los

costos variables de los automóviles, al fabricarlos con materiales mas económicos,

pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del

petróleo, con lo cual su tercera opción era reducir los costos fijos despidiendo

personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no llegó a suceder, pues

cambiaron la reglamentación correspondiente para proteger al sector de la

competencia extranjera.

Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido

contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y

variables para lograr un mayor volumen de ventas.

Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas

La compañía Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3

500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de

$150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas

46

mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de

ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:

• Incrementar 12 % los costos fijos.

• Incrementar 12% los costos variables.

• Reducir 12 % el precio de venta.

Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del

incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor?

Solución

De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada

una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para

todas ellas será 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.

De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la

variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo

que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de

incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y

finalmente la peor estrategia es la de reducción de precios, que disminuye la

utilidad respecto al caso base en $ 24 000.

Por lo antes señalado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad;

que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar

su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas.

Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una

vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fácil y menos aun en

el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.

De estos dos ejemplos se obtiene por conclusión que el precio es la variable del

modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas,

por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un

lado permitan competir con éxito en el sector del mercado en el que se encuentre

la compañía y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias. 47

Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de análisis, que considera la

participación en un mercado elástico.

Tabla 5.3

Concepto Caso base Aumentar costos

fijos 12%

Aumentar costos

variables 12%

Reducir precio 12%

Ventas 560 000 700 000 700 000 616 000

Costos variables 320 000 400 000 448 000 400 000

Margen de contribución 240 000 300 000 252 000 216 000

Costos fijos 150 000 168 000 150 000 150 000

Porcentaje de aumento de

la utilidad --- 46.7 13.3 -26.7

Ejemplo 5.6: Calera Villegas

La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable

total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 están

presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la

demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relación

precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.

Tabla 5.4

Precio $/saco Demanda, sacos/mes

38 12500

40 1120048

42 10000

44 9100

46 8300

48 7550

50 7000

Con esta información, ¿cuál deberá ser el precio para maximizar las utilidades?

Solución:

Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de precio-

demanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la

tabla 5.5

Tabla 5.5

Precio$/saco

Demanda sacos/mes

Ventas,$/mes

Costo, variable,

$/mes

Costo fijo$/mes

Utilidad$/mes

38 12500 475000 268750 90000 116250

40 11200 448000 240800 90000 117200

42 10000 420000 215000 90000 115000

44 9100 400400 195650 90000 114750

46 8300 381800 178450 90000 113350

48 7550 362400 162325 90000 110075

50 7000 350000 150500 90000 109500

De la tabla 5.5 se observa que la mejor opción es la que maximiza las utilidades y

ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual

estimada de $117200.

5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE

PRODUCTOS

49

Cuando una empresa fabrica varias líneas de productos, también es interesante

obtener el punto de equilibrio como una referencia útil para saber a partir de qué

volumen pueden obtenerse ganancias.

La fórmula para calcularlo es la misma ecuación 5.3 pero expresada con el

margen de contribución por unidad en el denominador, el cual en este caso es un

promedio de los márgenes de contribución individuales de cada producto,

ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente

fórmula:

MC = (5.9)

Donde:

MC = Margen de contribución del producto i

fi = Fracción de ventas del producto i

n = Número de líneas de productos

A continuación se presenta un caso de una compañía con varias líneas de

artículos.

Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito

La fábrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: económica,

normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadística de ventas del

mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6

Tabla 5.6

Tipo

Concepto

Económica Normal Deportiva Especial

Ventas u/mes 1000 750 480 37050

Precio, $/u 500 650 850 1000

Costo variable, $/u 250 340 480 600

Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:

a) El punto de equilibrio en unidades de cada línea

b) El punto de equilibrio en pesos

c) El resultado financiero del mes anterior

Solución

Para obtener el punto de equilibrio de todas las líneas, debe obtenerse el margen

de contribución de cada línea de productos, MC, que es implemente la diferencia

del precio menos el costo variable de cada producto, así como la fracción de

ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artículo entre la

venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos

se agrupan en la tabla 5.7

Tabla 5.7

Tipo

Concepto

Económica Normal Deportiva Especial

Margen de contribución,

$/u66

250 310 370 400

Fracción de ventas 0.3846 0.2885 0.1846 0.1423

Entonces se aplica la ecuación 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:

MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u

51

Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la división de

los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se

tiene:

De esta cantidad, que es el total, para obtener cuántas bicicletas serán de cada

tipo, simplemente se aplica la fracción de ventas de cada una de ellas, así, para el

caso del tipo económico, su fracción de ventas es 0.3846, lo cual dará (0.3846)

(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:

Tipo Unidades

Económica

Normal

Deportiva

Especial

433

325

208

160

Total 1126

Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente será la

sumatoria de los productos de estos números de unidades de cada tipo de

bicicleta, por su respectivo precio, cuyo cálculo es:

PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes

Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse

de varias formas, de las cuales la más sencilla es mediante el margen de

contribución promedio, el que se multiplica por el número de unidades vendidas el

mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:

Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u

52

- 350 000 $/mes = 458106 $/mes

Otra alternativa es obtener para cada línea su margen de contribución y a la suma

de los cuatro márgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la

tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.

La diferencia de $6 entre una y otra opción es simplemente por error de redondeo

en las cifras.

Tabla 5.8

Concepto Económica Normal Deportiva Especial Total

Ventas 500 000 487 500 408 000 370 000 1765 500

Costos variables 250 000 255 000 230 400 222 000 957 400

Margen de

contribución

250 000 232 500 177 600 148 000 808 100

Costos fijos 350 000

Utilidad 458 100

5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA

Muchas de las veces las compañías no ocupan toda su capacidad instalada para

la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera

instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no

utilizada es malo, pues erróneamente se piensa que con esto los costos

operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos

de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una

poderosa opción de mercado que brinda alas compañías flexibilidad estratégica

para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que

cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada,

pues la utilizada ya se ha ocupado con los artículos que han sido vendidos, por

tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la

compañía la puede emplear, constituyéndose de esta forma en un activo valioso

para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar,

convirtiéndose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad 53

no utilizada es mejor en buenas épocas econ6micas, pues las oportunidades de

hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).

Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar

(outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas

oportunidades de negocios.

El precio y la mezcla de artículos que vende la compañía son variables que

impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos

artículos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las

causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:

Tiempos muertos en la producción

Retrasos en la programación y cambios de producción

Averías inesperadas

Escasez de suministros

Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda

Pérdida inesperada de negocios

Eliminación de actividades que no agregan valor

Mejora en las eficiencias de las actividades

Capacidades desequilibradas de recursos

Recursos que se ocupan para varios usos

Aumentos en las adquisiciones

Reservas estratégicas de la capacidad instalada

Hay un grado óptimo de utilización de la capacidad instalada, el cual se determina

por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que

es la famosa curva U por su forma y el punto óptimo de la capacidad a utilizar, es

donde el costo unitario es el mínimo. Este punto no puede localizarse en una zona

de baja utilización de la capacidad, pues en un nivel como éste, no hay economías

de escala, mientras que tampoco se sitúa al 100% de uso de la capacidad, ya que

54

después de cierto rango de utilización se cae en rendimientos decrecientes por la

saturación de las actividades.

5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada

A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por

medio de la siguiente fórmula:

VE = GE – Costo (5.10)

Donde:

VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.

GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.

Costo = Costo de la capacidad no utilizada.

Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios serán igual a la

sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por

su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.

Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara

indicación que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darán

ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A

continuación se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la

capacidad no utilizada.

Ejemplo 5.9: Cajas de Plástico

La empresa Cajas de Plástico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un

volumen de 80000 nuevas cajas de plástico, de la cual actualmente esta

vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada

se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de

un cliente A y otro cliente B.

55

Para el cliente A se ha estimado la información relativa a volumen de cajas

mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos

negocios (tabla 5.10).

Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo

haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15

por caja.

Tabla 5.10

Negocio Volumen mensual, cajas/mes

Margen de beneficio, $/caja

Probabilidad

1 15000 12.00 0.502 10000 11.50 0.623 8000 13.00 0.534 7000 14.50 0.70

Mientras que el cliente B está completamente seguro en su factibilidad, pero sólo

haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15

por caja.

¿Cual negocio debería aceptar Cajas de Plástico?

Solución

Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la

capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias

esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A será:

GE = (15000)(12.00)(0.50)

+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)

+ (7000)(14·50)(0·70)

= 90000 + 71300 + 55120 + 71050

= 287470 $/mes

56

Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuación

(5.10) será:

VE = 287470 – 300 000 = -12530 $/mes

Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es:

GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes

Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada será:

VE = 375000 – 300 000 = 75000 $/mes

Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.

5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada

Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta

cuestión de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha

capacidad?; para ello hay tres métodos de costeo, que son: el del costo total, que

señala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo

marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe

cobrarse al cliente, y el método del costo prorrateado, que señala que debe

cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el

mas justo para este tipo de costeo.

En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres métodos antes

comentados.

Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres métodos de costeo

comentados.

Ejemplo 5.10: Métodos de costeo de la capacidad no utilizada

57

Par el caso de Cajas de Plástico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000

cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de

$36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:

a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres métodos

b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le

ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62

cada una, ¿cuál sería el valor de la capacidad no utilizada y debería

aceptarse el pedido?

Solución

Para el inciso a debe costearse cada caja de plástico con cada uno de los tres

métodos señalados.

Primeramente, con el método del costo total, se prorratea el total de los costos

fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:

Con esto el costo total por caja será la suma del costo variable y el costo fijo por

unidad, para dar 53 $/caja.

Para el método del costo margina, este señala que sólo debe incluirse para el

costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el método

del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la

capacidad de producción instalada, para obtener:

58

Entonces el costo por caja será ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo

prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el más justo

para el cliente.

Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los métodos de costeo anteriores,

para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado

. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de

$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas

mensuales, por lo cual dicho costo es:

Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja

= 318750 $/mes

Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la

tabla 5.12

Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los métodos de costeo de la capacidad no

utilizada

Ventajas Desventajas

Método del costo total Permite la recuperación de

todos los costos de la

capacidad.

Alienta la selección de

pedidos con alta utilidad

Fijación de precios muy

altos para los pedidos

marginales.

Duplica la recuperación

de los costos de la

capacidad.

Método del costo

marginal

Aumenta la utilidad marginal

Aumenta la utilización de la

capacidad a corto plazo

Fijación de precios bajos

para pedidos

marginales.

Alienta los pedidos con

bajas utilidades.

Método del costo

prorrateado

Recupera los costos de la

capacidad realmente

Es difícil medir los

costos de utilización de

59

utilizada.

Estimula una fijación de

precios más competitiva.

la capacidad.

Se pierden

oportunidades de

aumentar las utilidades.

Tabla 5.12

Pedido Precio,

$/caja

Costo, $/caja Margen,

$/caja

Ganancia

esperada,

$/mes

1 65 46.625 18.375 275625

2 62 46.625 15.375 230625

Total --- --- --- 506250

60

INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus

siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy

popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como

son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de

proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la

empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la

misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt,

2000). Asimismo, y como se vio en el capítulo relativo a la fijación de precios,

también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse un artículo dado,

para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor

del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneración de sus directivos.

El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a

Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las

empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso

departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores

DIAGRAMA DE CONTENIDOS

62

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(BSC)

63

LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION

INFORMACION GERENCIAL, GERENCIA ESTRATEGICA Y

REINGENIERIA

TIPOS DE PRESUPUESTOS

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS O PRESUPUESTADOS

CADENA DE VALOR

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

REINGENIERIACALIDAD TOTAL

GERENCIA ESTRATEGICA

Tiene como base la Planificacpara administrar la estrTEGión Estratégica que es el escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologías como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas).

El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la gestión de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación. De esta manera se gestionan las estrategias con miras al objetivo estratégico. Al CMI también se le conoce como un sistema de gestión estratégica.

El CMI no es un sistema de control sino que está diseñado para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la misión y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formación interna de la empresa.

La perspectiva financiera tiene en consideración la Rentabilidad y el Crecimiento

La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfacción del cliente.

La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la satisfacción del personal.

Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de aspirar a una posición relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de esta poderosa herramienta de gestión cuyos indicadores estratégicos le señalaránel buen cumplimiento, o la corrección, de sus objetivos estratégicos

DIRECCIÓN ESTRATEGICA

64

La Dirección estratégica pretende mostrar por qué algunas empresas consiguen

mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cómo se puede

conseguir una posición de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir

adecuadamente y con éxito la empresa, tarea difícil de realizar, ya que intervienen

un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una

ventaja competitiva definitiva.

La dirección estratégica considera la toma de decisiones en aspectos importantes

con que se enfrenta la organización con el propósito de asegurar de que la

estrategia se pone en práctica.

La dirección estratégica está constituida por tres elementos primordiales: el

análisis estratégico; la elección estratégica y la implantación estratégica.

El análisis estratégico considera: el análisis del entorno; el análisis de los recursos

y la capacidad estratégica; la cultura y las expectativas de los stackeholders.

La elección estratégica comprende: las opciones estratégicas; la valoración de la

conveniencia estratégica, la evaluación de la estrategia para la toma de

decisiones.

La implantación estratégica toma en cuenta: la planificación y asignación de

recursos; la estructura y diseño de la organización y la dirección de cambio

estratégico.

65

DIRECCION ESTRATEGICA

GESTIÓN OPERATIVA

VS

AmbigüedadComplejidadNo rutina

Amplitud organizativaFundamentos

Cambios significativos

Dirigidas por entornos o expectativas.

Rutina

Operaciones específicas

Cambios de pequeña escala

Conducido por recursos

LA DIRECCIÓN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS

Parte importante de la gestión financiera son los costos y los presupuestos.

La contabilidad de costos mediante una administración adecuada, permite:

- Tener procesos de toma de decisiones más eficientes.

- Contar con información real sobre la utilidad y el grado de afectación que

tienen los costos sobre ella.

- Valorizar los inventarios.

Facilita la realización de tareas de planeación y control.

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL

La planeación a largo plazo produce estados financieros proyectados para

períodos de 5 a 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo

plazo incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, el diseño y la

ubicación de plantas nuevas, la adquisición de edificios y equipo y otros

compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los

presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las

instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.

EL PRESUPUESTO MAESTRO

Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una

organización: ventas. Producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro

cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las

compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera y cualquier otro

objetivo que especifique la administración. Alguna veces los presupuestos

maestros también toman el nombre de estados proforma.

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

66

El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes

componentes:

A. Presupuesto de operación

1. Presupuesto de ventas.

2. Presupuesto de compras

3. Presupuesto del costo de artículos vendidos

4. Presupuesto de gastos de operación

5. Estados de resultados presupuestados

B. Presupuesto financiero

1. Presupuesto de capital

2. Presupuesto de efectivo

3. Balance general presupuestado

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN (PLAN DE UTILIDADES)

Una sección principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de

resultados y sus programas de apoyo.

PRESUPUESTO FINANCIERO

La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrán el

presupuesto de operación y otros planes (como los presupuestos de capital y los

pagos de la deuda) sobre el efectivo.

PRESUPUESTO FLEXIBLE

El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los

cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.

67

Presupuesto del inventario final

Presupuesto de ventas

Presupuesto de Compras

Presupuesto del costo de los artículos vendidos

Presupuesto de gastos de operación

Estado de resultados presupuestado

Balance general presupuestado

Presupuesto de efectivo

Presupuesto de capital

Presupuesto de operación

Presupuesto financiero

EXÁMEN FINAL

FUENTES DE INFORMACIÓN68

9.1 Fuentes Bibliográficas Ramírez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa. Horngren, CH (2007) Contabilidad Administrativa Warren, Carl (2010) Contabilidad Administrativa. Izar, J (2007) Contabilidad Gerencial

9.2 Fuentes Electrónicas.• www.buenastareas.com• www.emagister.com

69

contabilidad gerencial 2015.doc

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