TRABAJO COLABORATIVO 3SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA

PRESENTADO POR

DIXON BENAVIDES TRASLAVIÑA HECTOR JAIMES SIERRALUIS CARLOS BERNAL

MANUEL FERNANDO SAAVEDRASAUL FERNANDO CORREA BUENO

GRUPO: 207112_37

Fecha de Entrega: 24 de octubre de 2013

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD)

GESTION DE INVENTARIOS, ALMACENES Y

APROVISIONAMIENTO2013

TUTOR/DIRECTOR

Benjamín Pinzón Hoyos

D

INTRODUCCION

La gestión de almacén la podemos definir como el conjunto de actividades desarrolladas con mercancías y productos que se deben mover y conservar para el cumplimiento de los fines productivos y comerciales previstos en el ciclo operativo de la empresa. Es así como podemos señalar como actividades propias del almacén: la recepción, la inspección, el control, la clasificación, la sistematización, la conservación y la expedición o distribución a las que habría que añadir tareas de tipo administrativo, contable y operaciones complementarias como el acondicionamiento, maduración y entrega de los productos. De ello desplegamos la gestión de inventarios como tarea fundamental para el buen desempeño del almacén como la implementación de diversos sistemas como la periodicidad en la toma de decisiones, la naturaleza de la demanda, los costes y el tiempo de suministro; siendo la toma de decisiones un proceso que nos permite analizar las opciones que tenemos y las conclusiones a las cuales podemos llegar con la alternativa más viable contando con los elementos que nos permitirán sustentar dicha decisión.

Durante este informe veremos de manera aplicativa y en síntesis el análisis de un taller de inventarios, la exposición del tema “WSM Warehouse Management System” y el desarrollo analítico de los casos propuestos para las temáticas árbol de decisión y Out Sourcing.

Actividades:

I. En la hoja Excel “TALLER INVENTARIOS” adjunta encontrara la información de una base de productos “SKU”, en la que se detalla los consumos de 10 meses, el inventario al finalizar cada uno de los 10 periodos, y adicionalmente la información necesaria para calcular los costos de almacenamiento de efectuar una orden de pedido. El objetivo de este taller es que con esta información usted debe construir un modelo de gestión de inventarios, para lo cual deben definir los parámetros básicos del inventario y definir la cantidad a pedir de cada SKU. Efectúe una clasificación ABC tomando para ello por lo menos 3 criterios diferentes y calcule el pronóstico de la demanda por el método que más se ajuste al comportamiento de cada producto.

De este trabajo deben presentar un archivo que contenga la siguiente información. Código Descripción Precio de compra Precio de venta Pronostico de la demanda Clasificación ABC, de por lo menos tres criterios diferentes Cantidad optima Cantidad máxima Inventario de seguridad Punto de pedido Tiempo de entrega Duración del ciclo Número de pedidos al año Valorizado del inventario

CLASIFICACION ABC

CODIGO TOTAL ACUMULAD

O % ACUMULADO% CATEGORIA

171181 11805,47 11805,47 5,17 5,17 A

134100 11151,05 22956,52 4,88 10,05 A

134081 9742,09 32698,61 4,26 14,31 A

197397 8867,02 41565,63 3,88 18,19 A

134080 7008,6 48574,23 3,07 21,25 A

57457 6848,82 55423,05 3,00 24,25 A

134101 6775,91 62198,96 2,96 27,22 A

166233 6634,84 68833,8 2,90 30,12 A

200830 4470,45 73304,25 1,96 32,08 A

194117 3675,96 76980,21 1,61 33,68 A

181799 3197,55 80177,76 1,40 35,08 A

110037 2944,72 83122,48 1,29 36,37 A

93598 2913,16 86035,64 1,27 37,65 A

198107 2775,92 88811,56 1,21 38,86 A

134099 2736,71 91548,27 1,20 40,06 A

223210 2711,1 94259,37 1,19 41,25 A

176366 2663,09 96922,46 1,17 42,41 A

1574 2588,65 99511,11 1,13 43,54 A

1155 2393,64 101904,75 1,05 44,59 A

101605 2383,74 104288,49 1,04 45,63 A

101604 2174,21 106462,7 0,95 46,59 A

168081 2170,2 108632,9 0,95 47,53 A

110280 2032,52 110665,42 0,89 48,42 A

1012 2030,8 112696,22 0,89 49,31 A

1828 1978,1 114674,32 0,87 50,18 A

222921 1870,22 116544,54 0,82 51,00 A

827 1796,18 118340,72 0,79 51,78 A

1516 1769 120109,72 0,77 52,56 A

167358 1735,75 121845,47 0,76 53,32 A

57436 1718,96 123564,43 0,75 54,07 A

156383 1607,41 125171,84 0,70 54,77 A

6408 1589,52 126761,36 0,70 55,47 A

70798 1517,65 128279,01 0,66 56,13 A

167359 1506,96 129785,97 0,66 56,79 A

46856 1457,36 131243,33 0,64 57,43 A

229098 1388,13 132631,46 0,61 58,04 A

61092 1373,99 134005,45 0,60 58,64 A

168951 1348,44 135353,89 0,59 59,23 A

178472 1344,03 136697,92 0,59 59,82 A

201513 1316,52 138014,44 0,58 60,39 A

70801 1286,94 139301,38 0,56 60,95 A

147513 1264,16 140565,54 0,55 61,51 A

1461 1257,74 141823,28 0,55 62,06 A

53010 1254,34 143077,62 0,55 62,61 A

166387 1247,29 144324,91 0,55 63,15 A

2665 1244,87 145569,78 0,54 63,70 A

86991 1237,57 146807,35 0,54 64,24 A

1343 1237,19 148044,54 0,54 64,78 A

1534 1236,14 149280,68 0,54 65,32 A

56541 1229,18 150509,86 0,54 65,86 A

142259 1204,35 151714,21 0,53 66,39 A

167360 1192,8 152907,01 0,52 66,91 A

2827 1192,55 154099,56 0,52 67,43 A

181945 1135,33 155234,89 0,50 67,93 A

601 1091,04 156325,93 0,48 68,40 A

2078 1084,16 157410,09 0,47 68,88 A

142268 1065,55 158475,64 0,47 69,34 A

906 1061,28 159536,92 0,46 69,81 A

61169 1054,91 160591,83 0,46 70,27 A

168950 1045,02 161636,85 0,46 70,73 A

86989 1040,07 162676,92 0,46 71,18 A

61091 1028,75 163705,67 0,45 71,63 A

101988 1021,31 164726,98 0,45 72,08 A

101603 986,4 165713,38 0,43 72,51 A

738 965,82 166679,2 0,42 72,93 A

199707 941,73 167620,93 0,41 73,35 A

156260 931,91 168552,84 0,41 73,75 A

178471 902,86 169455,7 0,40 74,15 A

61090 882,04 170337,74 0,39 74,54 A

199711 833,96 171171,7 0,36 74,90 A

46868 827,2 171998,9 0,36 75,26 A

147514 809,51 172808,41 0,35 75,62 A

101990 804,88 173613,29 0,35 75,97 A

1837 768,26 174381,55 0,34 76,30 A

70799 763,28 175144,83 0,33 76,64 A

101989 755,3 175900,13 0,33 76,97 A

176369 755,16 176655,29 0,33 77,30 A

3028 709,64 177364,93 0,31 77,61 A

57434 707,39 178072,32 0,31 77,92 A

57452 692,62 178764,94 0,30 78,22 A

57451 659,31 179424,25 0,29 78,51 A

142272 657,31 180081,56 0,29 78,80 A

3064 638,24 180719,8 0,28 79,08 A

142271 618,37 181338,17 0,27 79,35 A

61302 617,38 181955,55 0,27 79,62 A

156259 597,45 182553 0,26 79,88 A

153239 588,09 183141,09 0,26 80,14 A

157696 588 183729,09 0,26 80,39 A

157285 574,45 184303,54 0,25 80,65 A

1523 571,79 184875,33 0,25 80,90 A

179535 552,53 185427,86 0,24 81,14 B

143120 547,69 185975,55 0,24 81,38 B

161475 539,61 186515,16 0,24 81,61 B

142269 527,04 187042,2 0,23 81,84 B

57424 525,34 187567,54 0,23 82,07 B

42128 514,2 188081,74 0,22 82,30 B

61300 505,02 188586,76 0,22 82,52 B

74166 503,59 189090,35 0,22 82,74 B

142273 501,63 189591,98 0,22 82,96 B

144883 490,39 190082,37 0,21 83,17 B

82874 488,61 190570,98 0,21 83,39 B

57440 487,68 191058,66 0,21 83,60 B

205267 484,66 191543,32 0,21 83,81 B

3822 477,5 192020,82 0,21 84,02 B

853 477,11 192497,93 0,21 84,23 B

4446 475,05 192972,98 0,21 84,44 B

82901 451,42 193424,4 0,20 84,64 B

75032 446,25 193870,65 0,20 84,83 B

53009 436,68 194307,33 0,19 85,02 B

6409 434,44 194741,77 0,19 85,21 B

179534 424,58 195166,35 0,19 85,40 B

131786 423,62 195589,97 0,19 85,58 B

64425 423,51 196013,48 0,19 85,77 B

142270 423,4 196436,88 0,19 85,96 B

211539 410,27 196847,15 0,18 86,13 B

169404 408,17 197255,32 0,18 86,31 B

163895 397,85 197653,17 0,17 86,49 B

4296 389,41 198042,58 0,17 86,66 B

74167 388,06 198430,64 0,17 86,83 B

2362 377,6 198808,24 0,17 86,99 B

68548 371,19 199179,43 0,16 87,16 B

161474 370,48 199549,91 0,16 87,32 B

101016 369,66 199919,57 0,16 87,48 B

147516 368,81 200288,38 0,16 87,64 B

64035 365,85 200654,23 0,16 87,80 B

70800 363,3 201017,53 0,16 87,96 B

131116 360,3 201377,83 0,16 88,12 B

89803 349,66 201727,49 0,15 88,27 B

179533 347,13 202074,62 0,15 88,42 B

134077 342,22 202416,84 0,15 88,57 B

179536 329,51 202746,35 0,14 88,72 B

57407 321,54 203067,89 0,14 88,86 B

179532 321,04 203388,93 0,14 89,00 B

98776 317,66 203706,59 0,14 89,14 B

157235 315,42 204022,01 0,14 89,27 B

2537 311,36 204333,37 0,14 89,41 B

64426 308,69 204642,06 0,14 89,55 B

134078 301,82 204943,88 0,13 89,68 B

181946 297,76 205241,64 0,13 89,81 B

168082 295,45 205537,09 0,13 89,94 B

179531 291,57 205828,66 0,13 90,06 B

68553 281,25 206109,91 0,12 90,19 B

195648 280,18 206390,09 0,12 90,31 B

36912 277,76 206667,85 0,12 90,43 B

46855 275,52 206943,37 0,12 90,55 B

3428 269,93 207213,3 0,12 90,67 B

205280 269,75 207483,05 0,12 90,79 B

147297 269,36 207752,41 0,12 90,91 B

2922 268,08 208020,49 0,12 91,02 B

147296 265,98 208286,47 0,12 91,14 B

208479 265,09 208551,56 0,12 91,26 B

171176 263,38 208814,94 0,12 91,37 B

3769 257,76 209072,7 0,11 91,48 B

201823 253,45 209326,15 0,11 91,60 B

134083 252,24 209578,39 0,11 91,71 B

57390 252,1 209830,49 0,11 91,82 B

36909 248,61 210079,1 0,11 91,92 B

2949 247,08 210326,18 0,11 92,03 B

82907 242,38 210568,56 0,11 92,14 B

53015 239,64 210808,2 0,10 92,24 B

242761 239,4 211047,6 0,10 92,35 B

236427 237,94 211285,54 0,10 92,45 B

163894 237,4 211522,94 0,10 92,56 B

2934 230,92 211753,86 0,10 92,66 B

57686 223,91 211977,77 0,10 92,76 B

101017 223,02 212200,79 0,10 92,85 B

131117 220,85 212421,64 0,10 92,95 B

3508 218,57 212640,21 0,10 93,05 B

236449 217,58 212857,79 0,10 93,14 B

979 215,73 213073,52 0,09 93,24 B

57403 213,41 213286,93 0,09 93,33 B

132916 209,53 213496,46 0,09 93,42 B

6594 208,71 213705,17 0,09 93,51 B

145327 206,47 213911,64 0,09 93,60 B

6453 205,58 214117,22 0,09 93,69 B

195881 204,44 214321,66 0,09 93,78 B

166393 204,37 214526,03 0,09 93,87 B

217940 202,59 214728,62 0,09 93,96 B

134084 201,7 214930,32 0,09 94,05 B

57413 198,96 215129,28 0,09 94,13 B

8741 196,47 215325,75 0,09 94,22 B

182280 194,76 215520,51 0,09 94,31 B

6405 191,38 215711,89 0,08 94,39 B

182275 189,17 215901,06 0,08 94,47 B

3391 187 216088,06 0,08 94,55 B

46852 186,68 216274,74 0,08 94,64 B

57433 179,42 216454,16 0,08 94,71 B

153213 177,96 216632,12 0,08 94,79 B

56490 177,07 216809,19 0,08 94,87 B

188819 175,47 216984,66 0,08 94,95 B

132918 174,15 217158,81 0,08 95,02 B

68558 173,69 217332,5 0,08 95,10 B

1588 171,38 217503,88 0,07 95,17 B

156096 169,24 217673,12 0,07 95,25 B

134179 166,04 217839,16 0,07 95,32 B

57401 165,15 218004,31 0,07 95,39 B

6451 162,16 218166,47 0,07 95,46 B

135848 160,2 218326,67 0,07 95,53 B

210733 158,67 218485,34 0,07 95,60 B

199702 158,6 218643,94 0,07 95,67 B

57417 158,49 218802,43 0,07 95,74 B

195649 158,1 218960,53 0,07 95,81 B

6429 155,36 219115,89 0,07 95,88 B

68549 155,04 219270,93 0,07 95,95 B

6406 154,54 219425,47 0,07 96,01 C

124193 154,47 219579,94 0,07 96,08 C

57412 147,92 219727,86 0,06 96,15 C

3526 147,85 219875,71 0,06 96,21 C

208446 145,43 220021,14 0,06 96,28 C

68559 141,73 220162,87 0,06 96,34 C

101018 141,16 220304,03 0,06 96,40 C

122272 138,56 220442,59 0,06 96,46 C

62440 136,78 220579,37 0,06 96,52 C

3946 136,78 220716,15 0,06 96,58 C

100247 134,54 220850,69 0,06 96,64 C

4373 133,72 220984,41 0,06 96,70 C

211546 132,9 221117,31 0,06 96,75 C

205268 130,73 221248,04 0,06 96,81 C

53023 130,41 221378,45 0,06 96,87 C

198232 124,75 221503,2 0,05 96,92 C

6452 123,86 221627,06 0,05 96,98 C

124192 120,23 221747,29 0,05 97,03 C

56505 119,98 221867,27 0,05 97,08 C

208487 118,77 221986,04 0,05 97,13 C

3798 118,7 222104,74 0,05 97,19 C

53025 118,45 222223,19 0,05 97,24 C

153215 116,03 222339,22 0,05 97,29 C

57408 113,36 222452,58 0,05 97,34 C

8742 112,65 222565,23 0,05 97,39 C

156409 112,4 222677,63 0,05 97,44 C

4295 111,26 222788,89 0,05 97,49 C

207015 110,55 222899,44 0,05 97,53 C

58278 108,52 223007,96 0,05 97,58 C

198231 106,17 223114,13 0,05 97,63 C

82891 105,78 223219,91 0,05 97,67 C

208455 104,57 223324,48 0,05 97,72 C

2055 101,83 223426,31 0,04 97,77 C

3659 101,58 223527,89 0,04 97,81 C

182281 100,12 223628,01 0,04 97,85 C

132919 99,8 223727,81 0,04 97,90 C

101033 97,95 223825,76 0,04 97,94 C

199704 97,88 223923,64 0,04 97,98 C

6595 97,45 224021,09 0,04 98,03 C

56504 96,74 224117,83 0,04 98,07 C

3712 95,28 224213,11 0,04 98,11 C

210726 91,65 224304,76 0,04 98,15 C

169414 91,01 224395,77 0,04 98,19 C

122276 90,51 224486,28 0,04 98,23 C

53011 89,8 224576,08 0,04 98,27 C

82875 89,62 224665,7 0,04 98,31 C

4146 88,27 224753,97 0,04 98,35 C

3982 87,77 224841,74 0,04 98,38 C

3916 86,95 224928,69 0,04 98,42 C

57446 86,49 225015,18 0,04 98,46 C

87777 86,06 225101,24 0,04 98,50 C

163728 85,6 225186,84 0,04 98,54 C

122275 85,42 225272,26 0,04 98,57 C

82892 85,35 225357,61 0,04 98,61 C

57682 84,14 225441,75 0,04 98,65 C

153216 82,04 225523,79 0,04 98,68 C

101032 77,52 225601,31 0,03 98,72 C

57468 76,88 225678,19 0,03 98,75 C

4079 76,13 225754,32 0,03 98,78 C

206994 76,13 225830,45 0,03 98,82 C

3481 75,17 225905,62 0,03 98,85 C

82890 73,89 225979,51 0,03 98,88 C

68563 73,32 226052,83 0,03 98,91 C

6407 71,22 226124,05 0,03 98,95 C

101027 70,33 226194,38 0,03 98,98 C

56507 63,71 226258,09 0,03 99,00 C

135143 63,39 226321,48 0,03 99,03 C

62441 62,5 226383,98 0,03 99,06 C

82876 58,3 226442,28 0,03 99,08 C

82910 57,98 226500,26 0,03 99,11 C

166234 55,81 226556,07 0,02 99,13 C

196549 55,06 226611,13 0,02 99,16 C

53014 53,78 226664,91 0,02 99,18 C

57386 53,78 226718,69 0,02 99,21 C

82356 53,53 226772,22 0,02 99,23 C

4115 52 226824,22 0,02 99,25 C

57415 50,4 226874,62 0,02 99,27 C

239207 50,4 226925,02 0,02 99,30 C

179529 49,9 226974,92 0,02 99,32 C

169411 49,26 227024,18 0,02 99,34 C

207024 47,48 227071,66 0,02 99,36 C

68556 46,91 227118,57 0,02 99,38 C

56506 46,59 227165,16 0,02 99,40 C

69878 46,34 227211,5 0,02 99,42 C

73645 45,38 227256,88 0,02 99,44 C

211531 45,06 227301,94 0,02 99,46 C

6489 44,17 227346,11 0,02 99,48 C

82898 44,17 227390,28 0,02 99,50 C

57423 43,6 227433,88 0,02 99,52 C

2602 43,03 227476,91 0,02 99,54 C

169410 42,96 227519,87 0,02 99,56 C

132979 40,61 227560,48 0,02 99,57 C

195650 40,29 227600,77 0,02 99,59 C

134079 39,97 227640,74 0,02 99,61 C

135144 39,65 227680,39 0,02 99,63 C

4053 39,08 227719,47 0,02 99,64 C

145323 37,55 227757,02 0,02 99,66 C

4757 36,98 227794 0,02 99,68 C

82889 35,45 227829,45 0,02 99,69 C

169412 34,56 227864,01 0,02 99,71 C

201847 34,56 227898,57 0,02 99,72 C

4328 34,24 227932,81 0,01 99,74 C

196773 33,99 227966,8 0,01 99,75 C

82894 33,35 228000,15 0,01 99,77 C

85523 32,46 228032,61 0,01 99,78 C

57684 31,5 228064,11 0,01 99,79 C

56508 30,93 228095,04 0,01 99,81 C

53028 30,36 228125,4 0,01 99,82 C

57421 30,36 228155,76 0,01 99,83 C

5415 27,94 228183,7 0,01 99,85 C

6490 27,37 228211,07 0,01 99,86 C

100923 26,16 228237,23 0,01 99,87 C

176370 25,2 228262,43 0,01 99,88 C

4147 23,42 228285,85 0,01 99,89 C

57685 23,1 228308,95 0,01 99,90 C

169413 22,53 228331,48 0,01 99,91 C

169408 20,43 228351,91 0,01 99,92 C

68555 18,33 228370,24 0,01 99,93 C

5414 17,44 228387,68 0,01 99,94 C

70104 16,8 228404,48 0,01 99,94 C

236407 16,8 228421,28 0,01 99,95 C

82897 15,34 228436,62 0,01 99,96 C8

2908 13,81 228450,43 0,01 99,96 C

196742 13,81 228464,24 0,01 99,97 C

57464 12,03 228476,27 0,01 99,97 C

57422 11,71 228487,98 0,01 99,98 C

101031 10,5 228498,48 0,00 99,98 C

57410 9,93 228508,41 0,00 99,99 C

201852 9,93 228518,34 0,00 99,99 C

181974 6,62 228524,96 0,00 100,00 C

82896 5,41 228530,37 0,00 100,00 C

181972 3,31 228533,68 0,00 100,00 C

124660 0 228533,68 0,00 100,00 C

124843 0 228533,68 0,00 100,00 C

124844 0 228533,68 0,00 100,00 C

134082 0 228533,68 0,00 100,00 C

135146 0 228533,68 0,00 100,00 C

145328 0 228533,68 0,00 100,00 C

147448 0 228533,68 0,00 100,00 C

156481 0 228533,68 0,00 100,00 C

161799 0 228533,68 0,00 100,00 C

164600 0 228533,68 0,00 100,00 C

181973 0 228533,68 0,00 100,00 C

193363 0 228533,68 0,00 100,00 C

206955 0 228533,68 0,00 100,00 C

Análisis ABC: Analizando la clasificación ABC, se observa que en la categoría A el stock de inventarios corresponde al 26% Y EL 80% al total del inventario valorado.La categoría B. el estock de inventarios correspondel al 33% y el 15% al total de inventarios valoradoLa categoría C. el estock de inventarios corresponde al 41%y el 5% al total de inventario valorado

II. El grupo de trabajo colaborativo debe elaborar una presentación en Power Point de diez filminas máximo, relacionada con el tema “WMS Warehose Management System”.

III. El grupo de trabajo colaborativo debe leer el documento "Árbol de Decisión", el cual se encuentra dentro de la actividad, y responder la pregunta, para el caso allí planteado.

CASO DE ÁRBOLES DE DECISIÓNEMPRESA DE COMPUTADORES PORTABLES.COM

Portables.com es una empresa que fabrica y comercializa computadores portátiles; el señor Arango, dueño de la empresa está planificando lo que va a hacer en los próximos cinco años. En los últimos dos años el crecimiento en ventas ha sido bueno, pero podría aumentar más si se en su área construye una importante empresa de electrónica, como se espera. El señor Arango ve tres opciones: 1. La primera es ampliar su planta actual. 2. La segunda es ubicarla en un nuevo lugar 3. La tercera es esperar y no hacer nada Tardarían poco tiempo en hacer la ampliación o la mudanza, por lo que la empresa no perdería ingresos. Por el conocimiento que tiene de su negocio, él sabe que si no hiciera nada el primer año y se presentara un fuerte crecimiento, entonces estudiaría de nuevo la decisión de ampliar la planta. Si esperara más de un año, la competencia entraría en el juego y ya no sería factible la ampliación. Las suposiciones y condiciones son las siguientes: 1. Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el aumento de consumidores de los computadores portátiles. 2. Si hay un fuerte crecimiento y se ubica un nuevo lugar, el rendimiento anual sería de 195.000 dólares. Si el crecimiento es débil y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anual sería de 115.000 dólares.3. Si amplia la planta y hay un fuerte crecimiento, el rendimiento anual sería de 190.000 dólares; con la ampliación y el crecimiento débil, el rendimiento sería de 100.000 dólares. 4. En la planta actual, si no hay cambios, el rendimiento sería de 170.000 dólares por año durante un período de crecimiento fuerte y de 105.000 dólares si es débil. 5. El costo de la ampliación sería de 87.000 dólares. 6. El costo de trasladarse a otro sitio sería de 210.000 dólares 7. Si el crecimiento es fuerte y se ampliara la planta actual en el segundo año, el costo sería los mismos 87.000 dólares. 8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones.

11

AA

B

C

AMPLIAR

NUEVO LLUGAR

ESPERAR

Fuerte crecimiento 55%

Débil Crecimiento 45%

Ingreso 190.0000

Débil 45%

Débil 45%

Fuerte 55%

Fuerte 55%

Ingreso 100.000

Ingre: 195.000

Ingreso:115.000

Ingreso: 170.000

105.000/año

COSTO:

Próximos

5 años

5 años

673.00

COSTO:

Ingre: 190.000/añoCOSTO: 87000

2Ampliación

Sin cambios

5 años

5 años

5 años

5 años

5 años

585.00

703,75

AMPLIAR NODO A

CRECIMIENTO

RENDIMIENTO

PROXIMOS 5

AÑOS

PROBABILIDAD

SUB-TOTAL

COSTOTOTAL RENDIMIENTO NETO

Fuerte 190,000 950,000 55% 522,500

$87,000

$660,500

Débil 100,000 500,000 45% 225,000

RENDIMIENTO NETO 747,500

NUEVO LUGAR NODO BFuerte $195,000 975,000 55% 536,250

$210,000

$585,000

Débil $115,000 575,000 45% 258,750RENDIMIENTO NETO 795,000

             

NODO 2: DESPUES DE UN AÑO1.AMPLIACIÒN (4 AÑOS)FUERTE $190,000 760,000 0% 0 $87,000 $673,000

SIN CAMBIOS (4AÑOS)FUERTE $170,000 680,000 0 0 $0 $680,000

ESPERAR NODO C SIN CAMBIOS

Fuerte $170,000 0 55% 850,000   $467,500Débil $105,000 525,000 45% 236,250 $0 $236,250

$703,750Entonces los datos los sacamos así:

NODO A AMPLIAR:CRECIMIENTO FUERTE C.F.: $190,000/AÑO * 5 AÑOS = $950,000*0.55= 522.500.CRECIMIENTO DEBIL C.D.: $100,000/AÑO * 5 AÑOS=$500,000* 0.45= 225.000RENDIMIENTO NETO: 522.500+225.000= $ 747,500-$87,000 =$ 660,500

NUEVO LUGAR:

C.F.: $195,000/AÑO * 5 AÑOS =$975,000*0.55= 536,250C.D.: $115,000/AÑO * 5 AÑOS =$575,000*0.45= 285,750RENDIMIENTO NETO: 536250+285750= 795,000 - $ 210,000 = $ 585,000.

NODO 2: DESPUÉS DE UN AÑO1 . AMPLIACIÓN: C.F.: $190,000/AÑO * 4 AÑOS =$760,000, C.F.: $ 760,000 - $ 87,000 =$673,000

2. SIN CAMBIOS: C.F.: $170,000/AÑO * 4 AÑOS =$ 680,000 MEJOR DECISION SIN CAMBIOS $ 680. 000

NODO C: SIN CAMBIOS

C.F.: $170,000 + $ 680,000 = $ 850,000*0.55= 467.500C.D.: $ 105,000/AÑO * 5 AÑOS =$ 525,000* 0.45 = 236,250CRECIMIENTO E(C): 467,500+236,250= $ 703,750

PREGUNTA.

Qué haría usted como gerente de logística de portables.com si el señor Arango le demanda como misión establecer cuál de las tres opciones considera que es la más viable, dado su conocimiento y experiencia en costos y el funcionamiento de la planta actualmente?

ANALISIS.

Según el análisis de toma de decisiones se exponen tres opciones de las cuales:

una es ampliar su planta actual al hacer los cálculos con el rendimiento y probabilidad de crecimiento menos el costo nos arroja un beneficio neto fuerte de $673.000

El segundo análisis es ubicarla en un nuevo lugar el cual nos arroja $585.000 Tercera opción es esperar y no hacer nada con un incremento de probabilidad

del 55% de crecimiento, con un costo de funcionamiento y opción ampliar en dos años me arroja un valor fuerte neto de $ 703,750.

En conclusión la idea que se debe tomar es la de no hacer nada o dejar sin cambios, ya que así se refleja una mejor crecimiento.

IV. El grupo de trabajo colaborativo debe leer el documento "Out Sourcing", el

cual se encuentra dentro de la actividad, y responder las preguntas, para el caso allí planteado.

CASO C.A. TABACALERA NACIONAL. OUTSOURCING.

Al concentrarse en la producción y mercadeo de cigarrillos y desprenderse de los procesos de venta, la firma C.A. Tabacalera Nacional logró un mayor rendimiento en el proceso de colocación de sus productos.

Margen de ganancias (Urbadica): 2 por ciento Margen de ganancias (Asociados): 4 por ciento Compras a Catana: 6,5 millones de dólares Compras a Kraft y Colombina: 500 mil dólares Inversión en transporte: 250 millones de bolívares Crecimiento de ventas para Catana: 50 por ciento (frente a igual

período de 1998) Puntos de venta: 40 mil

Al concentrarse en la producción y mercadeo de cigarrillos y desprenderse de los procesos de venta, la firma C.A. Tabacalera Nacional logró un mayor rendimiento en el proceso de colocación de sus productos. Fundada por el ex director de ventas de Catana (Luis Alberto Urbano), la firma Urbadica, que inició operaciones en abril pasado, se hizo cargo del trabajo de poner en manos de detallistas no sólo el portafolio de productos tabáquicos, sino también las líneas de bebidas en polvo de Kraft (Tang, Kool-Aid y Clight), confitería de la marca Colombina y otros productos del área de alimentos comercializables en pequeños mercados, panaderías, licorerías y quioscos. Esta empresa cuenta con un grupo de compañías macro asociadas que le permiten proveer la totalidad del territorio nacional sobre los puntos de venta ya establecidos por Catana. En Caracas el apoyo se asienta en la Asociación de Mayoristas; seguida de El Rodeo, que cubre el área de los llanos centrales y sur del país hasta el estado Apure, Delta Amacuro y Amazonas; Distamar, para el área nororiental; e Isnotu, Cordillera Nevada, para la región andina. En la era del downsizing y el outsourcing el proceso asumido por C.A. Tabacalera Nacional (Catana) resulta ejemplar. Al comienzo de 1999 la empresa decidió concentrar sus esfuerzos operativos en la producción y mercadeo de productos, y contratar la distribución a una o varias empresas de servicios. El resultado fue la conformación de las cinco empresas distribuidoras asociadas, lideradas por Urbadica, que conforman la fuerza de venta de productos de consumo masivo privada e independiente de mayor tamaño del país. Entre todas totalizan 41 mil 657 clientes que son visitados semanalmente; 207 concesionarios y rutas, y ventas mensuales de 56 millones de unidades de cigarrillos. Estiman que para fines de 1999 se eleve la cifra de detallistas a casi 50 mil. La mayor de estas empresas es Urbadica, con dominio de 51,8 por ciento de las ventas del grupo de productos encomendados por Catana a los nuevos distribuidores, conformada por los empleados desincorporados de sus puestos en el antiguo departamento de ventas de la tabacalera. Actualmente es la principal

distribuidora de los estados Aragua, Carabobo, Cojedes, Yaracuy, Portuguesa, Lara, Barinas, Falcón y Zulia, con los mismos puntos de venta de Catana.Está conformada a su vez por microempresas asociadas a Urbadica; los ex empleados, al ingresar, adquieren a la firma matriz su vehículo de carga y los derechos exclusivos sobre rutas de reparto y ventas. Mutuamente, guardan el compromiso de mantener los puntos de venta de Catana en el occidente del país, así como contribuir a su expansión. Presidida por Luis Alberto Urbano, ex director de ventas y empleado de Catana por 30 años, Urbadica cuenta con un portafolio de productos conformado por las marcas Astor y Marlboro de Tabacalera Nacional, así como otros productos de Philip Morris, entre los que destacan Colombina, chupetas Bon Bon Bum, caramelos diversos, el segmento de bebidas en polvo de Kraft y fósforos. Con sus asociados experimentan en la distribución de leche en polvo, sardinas, galletas y otros productos envasados que se expenden en panaderías, pequeños abastos, licorerías, confiterías, quioscos y supermercados independientes. Cuentan con 13 mil 540 clientes en la región, administran 55 rutas de sus concesionarios y venden una cifra creciente de cigarrillos que ya sobrepasa 29 millones de unidades mensuales. Los márgenes de ganancias promedian 2 por ciento para Urbadica y alrededor de 4 por ciento para los vendedores. El paquete de beneficios recibidos ahora por los concesionarios supera al que recibían como parte de la empresa. Al porcentaje de ganancias se suma un salario básico, seguro de vida, HCM, seguro contraccidentes para el vehículo y seguro contra robos, más las ganancias sobre productos no pertenecientes a la cartera básica de Philip Morris, donde comparten los márgenes a partes iguales con Urbadica. Despido sin desconexión. La experiencia de Luis Urbano revela las ventajas para ambas partes cuando las empresas, en medio de un proceso de reducción de costos, cierran departamentos y contratan el servicio a proveedores externos. Urbadica representó para Catana la oportunidad de reducir estos costos al ofrecer a los proveedores privados la posibilidad de anexar al portafolio productos de otra clase, apalancados por los puntos de venta de cigarrillos. Urbano explicó que la medida permite a las empresas convertir en costos variables una parte de sus costos fijos. "Establecemos una relación ganar-ganar", recalcó. Al mismo tiempo que los ex empleados conforman microempresas de distribución, les permite diversificar sus negocios y multiplicar sus beneficios. Este procedimiento ya es común en empresas establecidas en países con economías" delicadas", similares a lo experimentado localmente. Por otra parte, los ex trabajadores de Catana que hoy forman estas empresas sin dependientes fueron despedidos con pago de 2,5 veces de sus prestaciones sociales. De esta forma, obtuvieron recursos para adquirir a plazos con intereses. De esta forma, obtuvieron recursos para adquirir a plazos con intereses preferenciales los vehículos que formaban la flotilla particular de Catana. En el caso de Urbano, la cifra obtenida le permitió invertir más de 250

millones de bolívares sólo en la flota de vehículos que actualmente revende a las unidades de distribución. La meta para el cierre de 1999 es elevar la participación en el mercado doméstico a 25 por ciento, lo que representa un alza de 15 por ciento entre agosto y diciembre, apoyados en las promociones "Cigarrillo Ganador" de Astor y "Galáctica" de Colombina. El cambio de sistema favoreció, sin duda, a Catana. Sin embargo, no significó menos beneficio para los 150 distribuidores asociados, más los diez suplentes contratados. En el primer mes, Urbadica, que inició operaciones en abril de este año, compró a Catana más de 6,5 millones de dólares. El resto de los productos significó adquisiciones por medio millón de dólares. El efecto inmediato fue un incremento de 60 por ciento en las ventas por volumen, equivalente a 48,7 millones de unidades de cigarrillos semanales. En abril, cuando comenzó el proceso, las ventas por volumen de cigarrillos de Catana eran de 29 millones de cigarrillos semanales. En comparación con el crecimiento registrado en el mismo período en 1998, el proceso de este año representa un alza de 50 por ciento en las ventas. Preguntas.

1. Cuales considera usted que fueron las razones de Catana para aplicar Outsourcing en su actividad comercial?

Solución:

Las razones por las cuales Catana desea aplicar Outsourcing en su actividad comercial son:

- Canalizar sus esfuerzos a la producción y el flujo de mercado de los productos, creando procesos eficaces, concentrando su atención en el cliente potencial para llegar de manera estratégica, delegando la labor de distribución a un tercero.

- La distribución de productos para llegar a todos los lugares, requiere de una red de distribución especializada en recursos y personal calificado e idóneo para esta labor.

- La reducción de las cargas prestacionales por contratación directa, ya que en Venezuela existen rigurosas reglas de contratación que no permiten a las compañías reducir los costos en los ingresos de los empleados directos, con este sistema de Outsourcing, esta delegando la responsabilidad de contratación a terceros, los cuales tienen mayor flexibilidad en la contratación directa.

2. Qué tipo de costos se vieron disminuidos por el hecho de haber realizado el proceso de Outsourcing?

Solución:

Los costos que se vieron disminuidos con la realización del proceso de Outsorcing fueron:

- Costos directos de contratación- Reducción del personal administrativo, especialmente manejo de nómina y

recursos humanos.- Inversión en equipos de distribución- Mantenimiento de equipos de distribución- Devaluación de capital invertido en los equipos de transporte

3. Que ventajas produjo la reestructuración en términos de:

Ventas Mercadeo Distribución Recursos humanos. Cite ejemplos.

Solución:Las ventajas que produjo la reestructuración en términos de:

Ventas- Con la red de distribución más amplia y calificada, se aumenta la

adquisición de los productos ampliando la demanda de los mismos ya que se con este sistema se estaría llegando a todos los rincones no acogidos anteriormente.

- Con el anterior punto, aumentan las ganancias para la empresa con la adquisición y proyección de nuevos mercados.

- Mayor posición y competencia en el mercado de los productos ofrecidos.- Ampliación del portafolio de productos a comercializar, viendo la necesidad

del cliente.Mercadeo

- Competitividad a nivel nacional de los productos ofrecidos.- Avance en el departamento de mercadeo con la aplicación de estrategias

de acuerdo a las tendencias de consumo y comportamiento del mercado.- Organización de los recursos para encaminar las estrategias frente a la

competencia.- Cambio y publicidad exitosa para la empresa, lo que generara mayor

satisfacción al cliente y seguridad en los productos.Distribución:

- Con las empresas distribuidoras asociadas se integrara la fuerza de venta, se disparara la demanda en la distribución masiva de los productos.

- Se garantizara la calidad del producto, distribuyéndolo de manera rápida, eficaz y segura. Con metas de cero productos en deterioro por transporte.

- Llegar a los sitios menos acogidos por los productos generando eficiencia, confiabilidad y garantía del producto para el cliente.

Recursos Humanos:- Oportunidades de progreso como lo es la asignación de nuevos empleos lo

cual es motiva mente desde cualquier punto de vista.- Sentido de pertenencia por parte del distribuidor, siendo ex empleado

conoce más el campo de acción y velara por el éxito de la distribución para lo que fue encaminado con el personal que conformaran la nueva distribuidora.

- Al balancear las responsabilidades de talento humano, se beneficiaran los empleados de producción y administrativos con la postulación de mayor bienestar para ellos; opino que la motivación e incentivos hacen que el trabajador haga sus funciones a gusto, eficientemente y con calidad.

4. Como diagramaría el departamento de Suministros (compras) de toda la

empresa con la nueva organización.

DIAGRAMA DEPARTAMIENTO DE SUMINISTROS

CONCLUSIONES

Con la elaboración de este trabajo se aplicó la herramienta de toma de decisiones, en el caso de la empresa de computadores portables donde nos sirvió para escoger entre tres opciones que la compañía necesitaba decidir y se pudo tomar la mejor decisión permitiendo conocer más certeramente las opciones que tenemos y tomar la más conveniente para el momento que esté pasando la empresa.

La Teoría de las Decisiones, es un área de estudio interdisciplinar, que está relacionada de algún modo con todas las áreas de la ciencia y muy fuertemente ligada a la ingeniería para dar un apoyo más certero en las decisiones administrativas y gerenciales.

Los servicios de Outsourcing es el caso Cuando la distribución de los productos se delega a un tercero, se puede prever un aumento en las ventas de productos y mayor penetración en todas las áreas del territorio para beneficio de la marca, la empresa y todos aquellos que se benefician de sus utilidades de la compañía.

En conclusión los Outsourcing, permite a la empresa canalizar sus recursos a la producción y mercadeo para mejora de sus estadísticas y proyecciones, aumentando la calidad de vida laboral de sus funcionarios.

BIBLIOGRAFIA

Benjamín Pinzón. Guía De Aprendizaje; CURSO DE PROFUNDIZACION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA. 2013, Universidad Nacional Abierta y a Distancia, Bogotá.

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81rbol_de_decisi%C3%B3n .

http://www.unad.learnmate.co/file.php/487/Arbol_de_decisiones.pdf .

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