conquistar la complejidad en la empresa

Un alegato en pro deldominio de la complejidad

Qu pueden tener en comnSouthwest Airlines, Capital One,Dell Computer, Wal- Mart, ALDI,Intel, Scania Trucks, Ford y GeneralMotors? En opinin de Michael L.George y de Stephen A. Wilson,estas empresas tan diferentes entres comparten un elemento comn:el hecho de que cada una de ellasno solo han superado a sus compe-tidores ms cercanos, sino que tie-nen mejores rendimientos segn se

puede apreciar en el valor de susacciones. Cmo lo han logrado? En opininde George y Wilson, gracias a quecada una de estas empresas ha ven-cido la complejidad dentro de laorganizacin. En cada una de ellas,sus estrategias ganadoras se basanen dos pilares principales o en lacombinacin de ambos: suministraral mercado productos o serviciosque presentan pocas opciones ovariaciones, e identificar a aquellosconsumidores que estn dispuestosa pagar un precio adecuado pormayor complejidad, a la vez que

Ttulo del Libro: Conquering Complexity In YourBusiness

Autor: Michael L. George y Stephen A. Wilson

Fecha de Publicacin: 1 de Mayo 2.004

Editorial: McGraw-Hill

N Pginas: 336

ISBN: 0071435085

Contenido

Un alegato en pro del dominiode la complejidad.

Pag 1

La historia de dos empresas.

Pag 2

Tres reglas de complejidad.

Pag 3

La ventaja competitiva deconquistar la complejidad.

Pag 5

La irresistible tendencia devencer la complejidad.

Pag 5Dominar la complejidadredunda en beneficios paralos accionistas.

Pag 6

La complejidad como armaestratgica.

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Creando una cultura corpora -tiva que conquiste la comple-jidad.

Pag 7

EL AUTOR: Michael L. George es presidente y CEO de la firma consultora GeorgeGroup Consulting, lo cual le ha permitido trabajar con los principales CEO y equi-pos de direccin de las empresas ms importantes del mundo. Como consultor suprincipal inters est dirigido a la creacin de valor para los accionistas a travsde la aplicacin de iniciativas que promueven la mejora de los procesos, como"Lean Six Sigma", "Lean Manufacturing" y "Complexity Reduction". Stephen A. Wilson es un reconocido experto en evaluacin estratgica y desarro-llo estratgico, gestin del "Valued Based" en "Lean Six Sigma" y en metodologapara mejorar los procesos. Wilson posee un MBA en Finanzas y Gestin Estratgicade la prestigiosa Escuela de Negocios de Wharton de la Universidad dePennsilvania.

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Conquistar laConquistar la ComplejidadComplejidaden la Empresaen la Empresa

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: Conquering Complexity In Your Business por Michael L.George y Stephen A. Wilson, McGraw-Hill 2004 11

Conquering Complexity In Your Business

dicha complejidad se realiza a unbajo coste. Estas firmas mantienen un frreocontrol sobre cuantos productos oservicios ofrecen a los consumido-res. Gracias a ello han podido evitaruna proliferacin descontrolada decompetidores. Tambin saben cmoatemperar la complejidad en susoperaciones y funcionamiento inter-no, lo que les permite ofrecer unadecuado nivel de complejidad quesatisface las necesidades del clientea la vez que beneficia a sus accio-nistas. Todas ellas estn en posicinde disfrutar de los beneficios de sucontrol, gracias a sus bajos costes ya una inmejorable posicin en elmercado que precipita la cada ominimiza la importancia de rivalesque inicialmente fueron ms pode-rosos, pero que por no saber reac-cionar a tiempo perdieron rpida-mente sus privilegiadas posicionesiniciales.La experiencia de estas empresas yde muchas otras prueba que la car-tera de inversiones y la complejidadde los procesos todava son un enor-me lastre para los rendimientos y elcrecimiento, mayor que cualquierotro factor en los negocios. Muchasempresas tienen "muy poquito odemasiado de algo" u ofrecen dema-siados servicios como para poderrazonablemente mantenerlos, muypocas lneas de productos para sercompetitivos o demasiadas manerasde hacer un mismo tipo de trabajo. Los autores nos alertan de la posibi-lidad de que nuestra propia empre-sa sufra un exceso de complejidad.Para ellos, ese sobrante se manifies-ta en el hecho de que ofrecemos alos consumidores ms productos delos que realmente necesitan, msservicios de los que nuestra cuota demercado puede tolerar para que seproduzca un rendimiento econmicopositivo y demasiados procesos paraconseguir el mismo resultado. Estetipo de complejidad ocasiona unenorme coste que no genera valoraadido y un trabajo que los clien-tes y los consumidores no estn dis-puestos a pagar. Los costes queestas prcticas suponen en cuanto arendimientos y crecimiento perdidoson cuantiosos, y muchas veces per-manecen ocultos debido a factorestales como un buen ejercicio anual.

Otras veces sucede as porque en lasempresas pueden existir reas opequeos departamentos con pocacomplejidad y es all donde se gene-ran los verdaderos beneficios de laempresa. En estos casos, es posibleque el empeo de aferrarse a laactividad principal que no generarendimientos sea la causa para per-der buenas oportunidades comer-ciales. Existe un enorme depsito deganancias y beneficios ocultos bajola complejidad de los procesos. Elpotencial que supone vencer la com-plejidad es inmenso. Por tal motivo,las empresas pueden tomar decisio-nes especficas que les permitandecidir qu tipo de complejidadquieren mantener, explotar y qubeneficios quieren obtener de ello.A juicio de los autores, todos pode-mos vencer la complejidad, peropara lograr alcanzar esa meta debe-mos estar dispuestos a mejorar losprocesos. Durante ms de veinte aos, MichaelL. George y sus colegas del GeorgeGroup Consulting han estado ayu-dando a numerosas empresas a crearvalor para sus accionistas a travsde la mejora de los procesos.Algunos, como "Lean Six Sigma" o"Six Sigma", pueden ayudar a alcan-zar un techo en la generacin derendimientos, pero existen msalternativas. Este libro aspira abrindar las herramientas necesariaspara que usted pueda vencer lacomplejidad en su empresa. Losautores pretenden ensear a identi-ficar la oferta y los procesos decomplejidad en un negocio, a cuan-tificar el coste del impacto de lacomplejidad, a decidir qu tipo decomplejidad mantener y explotar ycul eliminar, y a seleccionar quenfoques especficos deben utilizar-se para eliminar distintos tipos decomplejidad. La meta que persiguen es clara:brindar a las empresas un mtodosistemtico para eliminar los costesasociados con la complejidad a lavez que les permita disfrutar debeneficios en el mercado. Existencuatro preguntas estratgicas quedebemos formularnos: dnde estla complejidad (o la falta de ella)matando silenciosamente nuestronegocio? Cmo el hecho de conquis-

tar la complejidad nos otorga unaventaja comparativa? Qu valortiene la solucin del problema?Cmo lo resolvemos? Para contestaresas preguntas, los autores han des-arrollado un mtodo que identificaoportunidades de complejidad,cuantifica su tamao e impacto ypermite decidir cules de ellas per-seguir. La esencia de su mtodo es laecuacin de complejidad, que rela-ciona la complejidad con los datosrelacionados con el coste. La ecua-cin provee la base cuantitativa quetoda empresa necesita. De esemodo se puede determinar cmo elvalor para los accionistas puedeoptimizarse para alcanzar mayor omenor complejidad en los mercadosy cmo calcular los beneficios delcoste de conquistar la complejidadmediante iniciativas complementa-rias como Six Sigma o Lean SixSigma. A menos que su empresa ya estluchando contra las oportunidadesde crecimiento y los costes de supropia complejidad, puede ustedtrabajar para alcanzar un mximode beneficios y de ganancias en sudepartamento. Si algunos de losargumentos planteados por los auto-res le resultan conocidos, la lecturade Conquering Complexity in YourBusiness puede ayudarle a que suempresa recupere su antiguo brillo yvigor o a alcanzar un nivel insospe-chado de xito. Para ello es nece-sario dedicar tiempo a comprenderla complejidad y a desarrollar estra-tegias para su conquista.

La historia de dos empresas

La reduccin de la complejidadalcanz sus primeros grandes retosen las primeras dos dcadas del sigloXX. Hacia 1910, Henry Ford ya habadado sus primeros pasos como fabri-cante de coches y haba fracasadoen dos proyectos de coches de lujo(uno de ellos se convertira enCadillac). En aquellos tiempos loscoches eran productos para los ricosy Buick era el principal fabricantede coches de lujo. En 1913, Henry Ford sigui desarro-llando sus ideas y tuvo su gran opor-tunidad al hacer realidad la insatis-fecha necesidad de transporte

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pblico de las masas con la creacindel modelo T. La simpleza delmodelo T y el hecho de que cadacoche solo estuviera disponible encolor negro result en su bajo costede produccin. De repente, HenryFord se convirti en el hombre msrico del mundo porque logr des-arrollar un proceso que supona unavance revolucionario dentro de lascondiciones tcnicas de la poca.La produccin vertical integrada nosolo permita transformar un pedazode hierro en un coche en tan solo 33horas, sino tambin que se fabrica-ran coches en enormes cantidades.Hacia 1921, Ford controlaba el 65%del mercado de coches de bajocoste, mientras que su rival GeneralMotors (GM) estaba al borde de laquiebra. Cuando el nuevo director, AlfredSloan, asume la presidencia de laempresa se encuentra con el hechode que la compaa fabrica 20 mar-cas de coches cuyos estilos no tie-nen nada que ver entre s. Sloanreflexiona y concluye que GM puedederrotar la proposicin de valor deFord de producir un coche de bajocoste sin complejidad. Sloan se per-cata de que el mercado est cam-biando: la demanda de vehculos detransporte en que se haba basado laproduccin del modelo T est decli-nando debido a la gran cantidad decoches viejos que hay en el merca-do. Son los "ricos y locos aos 20" ylos consumidores no solo tienen msdinero, sino que quieren nuevosmodelos de coches, en diferentescolores, con diseos y equipamien-tos ms modernos, descapotables,con mejores y ms potentes motoresy lo ms importante: estn dispues-tos a pagar un precio ms alto que elque Ford pide por su modelo T. Sloan se pone en marcha y ordena eldiseo del modelo Chevrolet "K".Contrata a algunos de los mejoresdirectivos de Ford y toma medidaspara reducir la complejidad en laproduccin eliminando 15 de las 20marcas existentes de coches. Lascinco que permanecen poseen cadauna diferencias muy marcadas encuanto a precios, cualidades y pres-taciones. Fue Sloan quien cremayor complejidad para estimularla demanda al introducir el concep-to de "modelo del ao", una idea

que aade nuevos diseos y estilosao tras ao. Ms importante an:con ello Sloan establece una nuevaproposicin de valor, "un coche paracada bolsillo". En 1925, aunque loscostes de produccin de GM se man-tienen altos, la estrategia de Sloanya est dando sus frutos. Fordcomienza a perder cuota de merca-do y reduce sus precios para agotarsu inventario. Pero se produce unhecho importante: el bajo precio delos modelos T ya no resulta unaproposicin de valor para los consu-midores, hasta el punto de que en1928 la empresa dejar de fabricarel modelo.

Tres reglas de complejidad

A pesar del tiempo transcurridodesde que se iniciara la competen-cia entre Ford y General Motors, lasexperiencias de Ford y Sloan hancreado varias de las reglas de com-plejidad que an siguen vigentes ennuestra poca. Regla nmero 1:Hay que eliminar aquella compleji-dad por la cual los consumidores yclientes no quieren pagar. Hoy enda, la mayora de las empresasofrecen productos o servicios por losque los consumidores no estn dis-puestos a pagar. Al reducir ese tipode complejidad no solo se eliminauna fuente de costes innecesarios,que en ocasiones constituye underroche de los recursos de laempresa, sino que los recursos adi-cionales le pueden colocar en unaposicin competitiva envidiable. Ajuicio de los autores, el mejor ejem-plo de la puesta en prctica de estaregla es Southwest Airlines y suestrategia de negocios frente a otraslneas areas como AmericanAirlines. Entre las estrategias queSouthwest utiliza para reducir losniveles de complejidad se encuentrael hecho de realizar todos sus vuelosen el mismo tipo de aviones.American Airlines, por el contrario,utiliza unos 14 aviones diferentes.Regla nmero 2: Hay que explotaraquella complejidad por la que losconsumidores y clientes estn dis-puestos a pagar. La dinmica dealgunos mercados puede recompen-sar la creacin de ofertas altamentecomplejas para el pblico, que pue-

dan realizarse a un coste que cons-tituye una proposicin de valor. Enalgunos casos, las empresas queaaden este tipo de complejidadpueden dar un paso al frente y serpioneras en nuevos servicios.Capital One supone un buen ejemplode ello, cuando constat que lamayora de las tarjetas de crditono tenan ninguna complejidad y tansolo ofrecan al cliente una tarjetade crdito al 19,8% de inters.Capital One se percat de que nin-guna tarjeta conceda ningn valoral historial de crdito del propieta-rio de la tarjeta, y decidi entoncesdisear una con una cuota de intersms bajo para aquellos clientes conun historial de crdito excelente ycon menores riesgos de incurrir enincumplimiento de pagos. La estra-tegia dio resultado y logr atraer alos clientes que generan las ganan-cias del sector. Capital One no solologra constituir un exitoso negocioen donde va restando cuotas demercado a sus competidores, sinoque adems les deja nicamente laposibilidad de retener a aquellosclientes con alto nivel de riesgo porsu morosidad y que, por consiguien-te, generan pocas ganancias. Laempresa experiment un crecimien-to del 40% y el precio de sus accio-nes creci tres veces ms que elpromedio del sector en un periodode cinco aos. Sus competidoreshan intentado contraatacar, pero lesllevar cinco aos desarrollar unmodelo similar al que actualmenteposee Capital One.Regla nmero 3: Es necesario mini-mizar los costes de la complejidadque ofrecemos. En el momento dereducir o aadir complejidad a losprocesos es muy importante teneren mente que ello debe realizarsecon los costes ms bajos posibles.Esto implica un anlisis riguroso decada elemento de los productos yservicios de la empresa. Los logrosalcanzados por Toyota en las ltimascuatro dcadas son un buen ejemplode la aplicacin de esa tercera reglade complejidad de una manera efi-caz. En dnde reside el secreto deToyota? En opinin de los autores,los mayores progresos alcanzados entemas relacionados con compleji-dad, desde la poca de Ford y Sloan,

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fueron obtenidos por Toyota durantela dcada de 1960. La empresa creun sistema de produccin que com-binaba simultneamente el modelode produccin rpida de Ford (perocon costes menores) y el conceptode diversidad y complejidad en losproductos que surge de las exigen-cias del mercado, tal y como lo per-cibi Sloan. Toyota lo hizo utilizandouna estrategia de reduccin de com-plejidad conocida como standardi-zation, eliminando los costes produ-cidos por el malgasto de productos yde procesos internos. La incorpora-cin de esta prctica le permitiproducir fcilmente ms de unmilln de coches al ao de diversosestilos y marcas para satisfacer lasnecesidades de los consumidores.Pero ms importante an es elhecho de que, para conseguir esameta, Toyota no descuid el des-arrollo de nuevos productos ni tam-poco la calidad en la manufacturade los mismos. La empresa ha utili-zado la standardization interna paraminimizar su complejidad, mientrasretiene a travs de toda su estructu-ra como organizacin su propia cul-tura de experiencia funcional yexcelencia en el diseo. Toyotanunca ha eliminado complejidad aexpensas del deseo del consumidorde calidad y variedad. De hecho, delas 200,000 unidades producidascada mes, unas 40,000 se producenal ms bajo coste en el mundo. Laempresa cuenta con tan solo 13diseos estructurales diferentespara ensamblar en cada uno de susmodelos de coches. Esa similitudpermite que los automviles puedanfabricarse rpidamente. Tambinmantiene una similitud en las piezasy en los recambios, de modo querealmente lo nico que cambia decada coche es la apariencia externa. El modelo de operaciones de Toyota,al igual que el de Wal- Mart, estbasado en bajos costes y en diversi-dad de productos. Ambas empresashan destruido el paradigma dePorter. Este principio fue estableci-do en 1980 por Michael Porter en sulibro Competitive Strategy. Los ele-mentos bsicos de las ventajasestratgicas segn el paradigma dePorter eran dos: el liderazgo en cos-tes globales y la diferenciacin enproductos y servicios. Porter argu-

mentaba que el mero hecho de queuna empresa dudase en comprome-terse con perseguir una de estasestrategias la dejaba ante el peligro"de quedarse abandonada en elcampo". Dicha firma podra perderun alto volumen de consumidoresque reclamaban precios ms bajos,pero tambin un alto margen deaquellos consumidores que deman-dan servicios y estilos exclusivos. Sin embargo, la realidad demuestraotra cosa, pues muchas de lasempresas que han vencido la com-plejidad han destruido los principa-les argumentos de este constreidoparadigma. Cmo es posible?Porque la asuncin implcita en lateora de Porter era que la diferen-ciacin es costosa y que los clientesadoptan una postura en la que "solodistinguen el blanco y el negro". Enrealidad, la diferenciacin es mscostosa para algunas empresas quepara otras. Por ejemplo, Toyota nosolo puede presentar ms productosal cliente que Ford o GM, tambinlos puede producir a ms bajo coste.Cmo se explica eso? La verdad esque los altos niveles de diferencia-cin de productos pueden mante-nerse a muy bajo coste, y simple-mente sucede que el modelo dePorter fue establecido bajo una limi-tacin o presuncin artificial: lapremisa errnea de que el vencer lacomplejidad implica un coste queen s mismo no puede ser alcanza-do. Por el contrario, a juicio de losautores la complejidad necesaria-mente no tiene por qu implicar unalto coste. La segunda premisa,aquella que hace de los consumido-res individuos que solo ven en "blan-co y negro", se ha ido desmoronandopor s sola, pues hace mucho tiempoya que no tenemos que debatirnosentre el dilema de escoger entre elcoste ms bajo y el de mayores ras-gos o caractersticas. Cul es el enfoque actual del mer-cado? En opinin de los autores,debe darse una vuelta de tuerca aPorter y su modelo. Las empresasdeben buscar dos logros: 1) que laventaja del coste sea relativa a losmercados en donde los competido-res similares generan valor y 2) opti-mizar la diferenciacin al mejorar elnivel de formas y servicios paraincrementar el valor. Por lo tanto,

las empresas necesitan encontraruna combinacin de complejidadinterna y externa que se adecue asus necesidades. Algunas empresas,como Toyota o Scania, lo han logra-do mediante la reduccin de la com-plejidad interna o la simplificacinque permite unos bajos costes en laproduccin de productos sumamen-te complejos y deseables desde laperspectiva del cliente. Wal-Mart, aligual que Capital One, lo han conse-guido ofreciendo a sus clientes grancomplejidad de productos a muybajo coste. A su vez, el xito deWal-Mart reside en que puede com-prar a un volumen tan grande quesiempre consigue de sus distribuido-res precios muy reducidos. Adems,todas sus tiendas cuentan con losmismos equipos informticos ysiguen los mismos procesos y proce-dimientos, hasta el punto de quecada establecimiento parece unclon del otro. Por su parte, Dell hapodido reducir su complejidadinterna a la vez que ha mejorado laflexibilidad, ya que puede producircualquier modelo de ordenador enmenos de tres das. La empresa notiene establecimientos de ventaabiertos al pblico y dispone de muypocos almacenes. Todos sus serviciosson a travs de la red y las ventastelefnicas le ayudan a reducir elcoste de sus productos, que suponensolo la mitad del de sus competido-res. La empresa adjudica a susclientes una porcin de sus ahorrosen el coste de infraestructura inter-na y externa. Esta estrategia ha per-mitido que los consumidores aho-rren en la compra de sus productosy que la empresa crezca a un ritmonico en el mercado en que opera. Si observamos aquellas empresasque han vencido la complejidad yaquellas otras que no han podidohacerlo, veremos que existe unincremento en los beneficios deoperacin de las empresas que hanconquistado la complejidad, y queel rendimiento del capital invertido(Return of Inversion Capital o ROIC)resulta en un crecimiento en elprecio de cada accin de tres acinco veces mayor que el precio delas acciones de las empresas compe-tidoras. Y es que asumir el valor dela proposicin de complejidad impli-ca en s mismo una garanta de xito

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para las empresas y los accionistas.

La ventaja competitiva deconquistar la complejidad

Es importante comprender las dife-rencias que existen entre los dostipos de complejidad, la compleji-dad deliberada y la complejidad queprolifera sin ser gestionada. Es posi-ble que no exista un solo mercadoen el que el poder de los consumi-dores no haya crecido de manerasignificativa en los ltimos veinteaos. Internet est permitiendo quelos consumidores tengan ms infor-macin y opciones de compra. Lavelocidad y la intensidad de la com-peticin global se han incrementa-do, teniendo como resultado que seproduzca un nfasis ms intenso enbrindar productos y servicios exclu-sivos dirigidos a capturar a segmen-tos especficos de consumidores. Lasempresas han tenido que tomardecisiones deliberadas para incre-mentar, modificar o redisear lacomplejidad para expandir sus lne-as de productos o servicios. Una delas consecuencias que esto ha pro-vocado es que la complejidad debrindar los nuevos productos y servi-cios consumen los recursos de lasempresas. La tasa de la complejidadque prolifera sin ser gestionadacrece ms rpidamente, por lo queno hay garanta de una rpida recu-peracin de la inversin en que lasempresas incurren para generarcomplejidad. La situacin puedecomplicarse hasta el punto de quemuchas compaas se ven estrangu-ladas a s mismas por los niveles decomplejidad que ofrecen a sus clien-tes. La mayor parte de la complejidad enlos negocios no ha sido deliberada-mente adoptada. Muchos nuevosproductos y servicios se disean sintener en cuenta los que previamen-te ya existan, al igual que las nue-vas actividades se aaden a los pro-cesos sin tomar en consideracin losya existentes o sin prever cmo setienen que usar o adaptar a los vie-jos procesos. En ocasiones, en elcaso de adquisiciones o fusionesentre empresas, se intentan inte-grar ambas compaas sin haber cal-

culado el coste resultante de lacomplejidad. Otras veces se creannuevos productos sin basarse en unaargumentacin seria sobre la posibi-lidad de que los beneficios quesupondr el nuevo producto nosuperen el coste de la complejidaden que se incurre para crearlo. Todos son errores que no puedenatribuirse a ninguna persona enespecfico. Simplemente sucede quetodava no se ha comprendido cmolas decisiones que provocan unincremento en los costes de comple-jidad no pueden tomarse de maneraaislada. A su vez, esto ocurre porqueno existe un sistema que permita alos directivos y gestores de altonivel disear e implementar susdecisiones de manera coordinadapara minimizar la complejidad.

La irresistible tendencia devencer la complejidad

Conquistar la complejidad significatomar el control de los recursos dela organizacin. Pero para lograrlonecesitan conocerse previamenteuna serie de cosas. En primer lugar,debemos comprender que la com-plejidad no es "ni buena ni mala"cuando se evala de manera aislada.Solo se puede etiquetar como"buena o mala" cuando la compara-mos con las necesidades del clientey el valor que aade al negocio atravs de los beneficios econmicosque rinde a la empresa. En segundo lugar, hay que conocercmo diagnosticar la complejidaden nuestra empresa: ello se lograidentificando cmo la complejidadcrea y destruye valor en nuestracompaa, cuantificando los costesque la complejidad impone sobre elnegocio, averiguando si las causassubyacentes de la complejidad sonocasionadas por los mercados, losconsumidores, el diseo de los pro-ductos y servicios o por la forma delos procesos. En tercer lugar, hay que desarrollar

estrategias racionales para construiruna complejidad que cree valor aa-dido, que reduzca los costes asocia-dos con la complejidad que los con-sumidores estn dispuestos a pagary que elimine o reduzca al mnimo la

complejidad que no crea valor aa-dido. Por ltimo, es imprescindiblesaber cmo evaluar si merece lapena el esfuerzo de incorporar nue-vos productos o servicios que creanmayores niveles de complejidad enlos sistemas, y si estos poseen elpotencial necesario para producirbuenos rendimientos. Cuando su empresa tiene problemasporque entrega sus pedidos condemora o porque la calidad de susproductos se resiente, los clientesse encargan de hacer llegar su des-contento sobre la situacin y pue-den tomarse entonces medidascorrectivas. Pero qu hace unaempresa cuando la complejidad leafecta en sus procesos, en sus ven-tas, en sus rendimientos y no se per-cata de ello? Es como vivir con unaenfermedad mortal para la que exis-te tratamiento, pero que al no serdiagnosticada, poco a poco vaminando nuestra salud. Cuando enuna empresa ocurre esto significaque nuestros productos y serviciosno estn generando un rendimientoeconmico. Dado que se trata de unfactor interno, no recibimos la infor-macin necesaria que nos ayudara acorregir la complejidad, y esta vadestruyendo beneficios y tasas decrecimiento. La complejidad casinunca se refleja en las cuentas oinformes de los gestores y menos enlas prcticas contables. Pero sigueah, soterrada y lentamente, cau-sando problemas a la organizacinen los ajustes de produccin, demo-ras en los pedidos, exceso de inven-tario o incapacidad para cumplir conlas agendas de trabajo, lo que pro-voca que los procesos y serviciostengan que repetirse.La complejidad tiene su efecto msdirecto en el nivel de los detalles,en el punto en que un producto oservicio requieren un toque adicio-nal porque una cualidad, la calidado una opcin estn causando unademora en el valor aadido querecibe el trabajo. La acumulacinde todas estas pequeas perturba-ciones es lo que provoca que algunosproductos o servicios destruyanvalor. Segn los autores, estaspequeas distorsiones causadas porla complejidad se pueden cuantifi-car. El sistema para medir si un pro-ceso est funcionando correctamen-

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te se denomina Process CycleEfficiency (PCE) o Eficiencia delciclo de procesos, y nos sirve paracalcular la proporcin de tiempoque genera valor aadido compara-do con el tiempo total de los proce-sos. Se traduce en la siguiente fr-mula:

La clave para cuantificar la comple-jidad es hacer una diseccin del PCEentre todos los factores que le pue-den afectar, ya que todos ellos pue-den incluirse en la ecuacin bsicadel PCE como procesos especficosque producen efectos sobre la com-plejidad. La ecuacin que los auto-res han llamado "ecuacin de com-plejidad" nos presenta cules son loselementos clave que influyen en laeficiencia del ciclo de procesos yatiende aspectos como la calidad,la velocidad o los clientes:

En el numerador de dicha ecuacin,V es igual al total de tiempo en quese produce el valor aadido en elproceso; X es el porcentaje de pro-ductos y servicios con defectos decalidad; P es el tiempo que tomarealizar cada unidad y D es lademanda total de productos y servi-cios. En el denominador de la ecua-cin, N es el nmero de diferentestareas que se realizan en una acti-vidad, mientras que A es el nmerode actividades y pasos que hay en unproceso. Por ltimo, S es el tiempode montaje ms extenso en un pro-ceso. La ecuacin nos permite conocer siestamos cometiendo alguno de lossiete pecados capitales de la com-plejidad: 1) N, que es el nmero dediferentes ofertas que tenemos; 2)A, que es el nmero de tareas que serealizan en un proceso; 3) X, elporcentaje en que cometemos erro-res; 4) el tiempo que toman las

variaciones en los procesos (aunqueno aparece en la ecuacin explcita-mente, tiene un efecto sobre todoel sistema); 5) S, que es el tiempode montaje evaluado de diversasformas. Por ejemplo, las distintasrazones para cambiar una lnea deproduccin debido a que tenemosmltiples ofertas que satisfacer. Lacomplejidad de los procesos puedeprovocar que los cambios de monta-je tomen demasiado tiempo; 6) P,que es el tiempo que consume efec-tuar un proceso o fabricar una uni-dad y, por ltimo, 7) D, que es lavariabilidad en la demanda.Cuando comprendemos el impactode la complejidad en los distintosniveles de procesos, en el PCE y enlos distintos tipos de costes conoce-mos cmo el tiempo drena losrecursos y los rendimientos de laempresa. Tampoco debe causarnossorpresa descubrir que tambinfrena el flujo de informacin dentrode la estructura de la organizacin.El impacto de la complejidad puedeobstruir la habilidad de la direccinpara identificar y recoger informa-cin que, estratgicamente hablan-do, es crtica para el buen hacer ydesarrollo del negocio. Por talesmotivos, es vital que los gestoresestn alerta y eliminen todos aque-llos aspectos de la empresa que nogeneran valor aadido y consumenunos recursos que son finitos. Debencentrarse en aquello que en verdadproduce valor para el accionista yeliminar todo lo que destruye valory da la impresin de que la empresaest desenfocada en sus objetivos,productos, servicios y prioridades.Es necesario crear procesos y proce-dimientos que ayuden a que la infor-macin fluya rpidamente por todala estructura de la organizacin.Cuando controlamos la complejidad,estamos en una mejor posicin paramedir sus efectos acumulativos a lahora de tomar decisiones estratgi-cas.

Dominar la complejidadredunda en beneficios paralos accionistas

Los directivos, gestores y otros lde-res de las empresas, como los

miembros de las juntas directivas,deben entender que, como parte desus funciones y su mbito deinfluencia sobre la empresa, muchasde sus decisiones tienen un marcadocarcter estratgico cuyas repercu-siones influyen sobre el valor de lasacciones de la empresa. En este sen-tido, entramos en uno de los retosms difciles que afrontan lasempresas, como es comprender yvalorar la complejidad producto porproducto, servicio por servicio yextenderla a lo ancho de toda lacorporacin. La realidad es que muypocas empresas pueden hacerlo. Adems, el impacto de la compleji-dad est ausente en la forma mscomn de evaluar el valor de lasacciones: el beneficio por accioneso earnings per share (EPS). En opi-nin de los autores, una gestinencaminada a maximizar el EPSpuede provocar que se tomen medi-das que van en contra de los inte-reses de los accionistas. Por esemotivo, es preferible seguir la prc-tica del Discounted Cash Flows(DCF), o recursos generados descon-tados, que poco a poco ha idoganando adeptos, quizs gracias alxito de Warren Buffett y su aplica-cin del concepto de valor intrnse-co, que se basa en el estudio emp-rico del valor del precio de lasacciones. Buffett, discpulo y prote-gido de Benjamin Graham, ha segui-do fielmente las ideas de su obraSecurity Analysis de 1934, ademsde las obras Theory of InvestmentValue de John Burr Williams (1938). El concepto de Economic Profit (EP),o beneficio econmico, es relevanteporque el valor es una buena medi-da de la ejecucin, debido a querequiere informacin. Para com-prender la creacin de valor senecesita tener y utilizar un punto devista estratgico, una gestin activadel flujo de capitales y del balancede situacin y ser capaz de com-prender el impacto del tiempo y losriesgos en los flujos de capital. Por otro lado, los escndalos finan-cieros y de prcticas de contabilidadhan hecho que el EP est ganandoaceptacin y que sea particularmen-te relevante en decisiones de com-plejidad. El beneficio econmico(EP) es un beneficio real que puedeser contabilizado como parte de los

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PCETiempo que produce el valor aadido

Tiempo total de los procesos

=

PCE2V(1-X-PD)

N(2A+1)S

=


recursos de la empresa y como partede sus costes operativos y de capi-tal. El EP es superior al EPS porquese aproxima mejor a la forma en quelos inversores ven el mundo. Es ade-ms un indicador de rendimientosms fiable, porque permite contabi-lizar el coste de oportunidad queocasionan los factores de produc -cin utilizados para generar ganan-cias y alinear las acciones de losgestores junto con los inversores. El beneficio econmico (EP) nossirve para contabilizar los costes ascomo los rendimientos. Como indi-cador, es mejor que medir los bene-ficios solo por el crecimiento. Suaplicacin por parte de los accionis-tas sirve para evaluar mejor el valorque se crea o se destruye. No debe-mos pasar por alto que el vnculoentre la creacin de capital y laasignacin de capitales es claro.Casi nunca la asignacin ciega decapitales recompensa a los inverso-res.

La complejidad como armaestratgica

Algunas empresas como Wal-Mart oToyota comprenden muy bien que laestrategia de mercado no puedeestar separada de las estrategias deoperaciones. En su visin de carte-ra, aquellas decisiones relacionadascon los clientes y la oferta, opera-cionales, con los servicios, los sumi-nistros y la produccin tienen unimpacto sobre cada uno de los otrosaspectos. En estas empresas laestrategia es una herramienta detrabajo de todos, es visible en todaspartes y no se trata como una joyacorporativa protegida por despachosy ttulos. En estas organizaciones, la interac-cin entre las decisiones corporati-vas estratgicas y las operacionalesson esenciales como puntos endonde se fundamenta la compleji-dad en la organizacin. Las empre-sas que quieran lidiar con la com-plejidad en sus estructuras tienenque tomar tres tipos o categoras dedecisiones. En primer lugar, aquellasque implican cambiar la carteraexistente de ofertas, ya sea porqueincrementan la complejidad al aa-

dir nuevos productos o servicios, oporque expanden las marcas o lne-as existentes o porque disminuye lacomplejidad al eliminar productos,servicios, marcas u opciones. Ensegundo lugar, aquellas decisionesque incrementan los rendimientosde la oferta que ya existe porquefortalece un beneficio econmicopositivo o porque reduce unosbeneficios econmicos que tienensaldo negativo. En tercer lugar, lasdecisiones que reducen la compleji-dad interna, porque apoyan funcio-nes en que los recursos corporati-vos se dirigen hacia otras activida-des que producen ms valor aadi-do. En el momento de adoptar esasdecisiones estratgicas, existen seispreceptos que nunca deben olvidar-se: 1) los consumidores son quienesdefinen el valor de un producto oservicio; 2) la mayor ganancia quese obtiene de conquistar la comple-jidad proviene de producir cambiosque mejoran los procesos; 3) hayque concentrarse en lo que real-mente importa, porque es probableque el 100% de su creacin de valorprovenga del 20% a 50% de su ofertade productos o servicios; 4) pensaren el valor de las acciones en vez dealcanzar cuotas de mercado; 5) elcrecimiento es el resultado de unenfoque dirigido a conseguir valormediante la aplicacin de unosrecursos que son finitos; 6) primerohay que eliminar la oferta quenunca producir beneficios econ-micos positivos y despus atacar lacomplejidad interna.

Creando una culturacorporativa que conquiste lacomplejidad

Las herramientas que hemos presen-tado (el beneficio econmico, efi-ciencia de los ciclos de procesos y laecuacin de complejidad) nos ayu-dan a localizar los puntos donde secrea y destruye ms valor en lasempresas para los accionistas.Adems nos ayudan a encontrarmaneras de defender las reas quecrean valor y reformar o eliminaraquellos puntos donde se destruye.Esto se puede lograr mediante el

anlisis de complejidad que nos per-mita identificar puntos de compleji-dad estratgica. De ese modo,podemos aislar aquellos segmentoso unidades en donde existe unaoportunidad real para crear valor.Adems permiten determinar cmoel mercado recompensa o castiga lacomplejidad sobre el tiempo. Porltimo, utilizan datos externos ointernos como puntos de referenciapara identificar reas de compleji-dad y elaborar as un perfil de com-plejidad de la empresa. Los autores recomiendan disear unplano o mapa llamado ComplexityValue Stream Map, que cuantifica elcoste del impacto de complejidadde la empresa, en donde cada pro-ducto, servicio, cualidades, rasgos yopciones que afectan una serie deprocesos y tareas de forma imper-ceptible queda identificado en elplano de cmo se hace cada trabajo,y recoge datos sobre factores clavede los procesos como velocidad,calidad, demoras, gasto de valor noaadido o desperdicio de materia-les. Tambin recomiendan crear unaagenda de valor, en donde las lti-mas etapas de los procesos permitanayudar a evaluar cunta eficienciade los ciclos de procesos (PCE) esdestruida por cada una de nuestrasofertas de productos o servicios encada etapa clave en el flujo ocorriente de crear valor. A su vez,sirve para determinar cules son lasmejores opciones para lidiar conndices muy altos o bajos de con-sumidores de PCE. El resultado per-mitir establecer proyectos de com-plejidad especfica o mejorar opor-tunidades; tambin establecer pro-yecciones de ganancias de benefi-cios econmicos (EP) basndose eninformacin contenida en la propiabase de datos de la empresa.Numerosas firmas estn haciendovalientes esfuerzos para superar aaquellas compaas que han tenidoms xito manejando la compleji-dad. Algunas de ellas han copiadolos sistemas de procedimientos, pro-ductos o servicios. Muchas han esta-blecido operaciones conjuntas o"joint venture" para hacer frente asus competidores. Casi todas estnapostando por simplificar sus pro-ductos o lneas de productos, des-arrollando estrategias que permitan

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encontrar aquello que los clientesvaloran o necesitan. Intentan explo-tar los ciclos de vida de los produc -tos, pero sobre todo buscan obtenervalor y beneficios sin incurrir en cos-tes desmedidos, porque investigarpara disear y desarrollar nuevosproductos implica invertir muchodinero en unos costes para manufac-turar un producto que con frecuen-cia no obtiene el xito esperado. Sia este hecho sumamos los costeslaborales, de materiales y de pro-duccin, dems est decir quemuchas de estas empresas tendrnxito, pero otras tantas solo alcan-zarn un xito relativo y habrmuchas que perecern en su inten-to. Los directivos y las empresasnunca deben olvidar que el capitalhumano es muy difcil de copiar, aligual que la cultura corporativa deuna organizacin.Lo importante es comenzar a traba-jar para reducir la complejidadsabiendo que no hay una ruta traza-da, entendiendo que la visin estra-tgica de una compaa, en trmi-nos de valor para los accionistas,debe tener como metas claras y

definidas un compromiso con lainnovacin y la aplicacin de tcni-cas de reduccin de la complejidaden el diseo de los productos inno-vadores. Por tal motivo, su empresadebe crear una cultura como organi-zacin que considere como un impe-rativo vencer la complejidad, querequiera de sus directivos compro-miso con ese objetivo, que identifi-que dnde estn las mejores oportu-nidades para aadir valor, que dedi-que y haga un buen uso de sus recur-sos como organizacin para lograresa meta, que establezca una meto-dologa y unas herramientas analti-cas, que disee medidas, incentivosy polticas que fomenten metas decomplejidad y, sobre todo, quecuide y proteja las relaciones consus clientes y los consumidores. La complejidad se puede extenderpor toda su organizacin bajo uncontrol sistmico que integre loscambios culturales, pero no puedeser conquistada mediante esfuerzosaislados aunque se trate de personascapaces, bien intencionadas y com-prometidas. Todos en la empresadeben participar del imperativo de

conquistar la complejidad. Entre lasmuchas satisfacciones que brindara su empresa, le otorgara unaimportante ventaja competitiva enlos costes sobre sus competidoresque le conducir al depsito ocultode beneficios que aguarda su llega-da. Tambin podr desarrollar msproyectos para su empresa si todosaprenden a explotar la complejidadexterna, podr sorprender y maravi-llar a sus clientes con el diseo y lacalidad de sus productos o con larapidez, el compromiso y la eficaciade sus servicios. El poder hacerloayudar a su empresa a desempearun papel relevante en el mercado enque realiza sus negocios. Segn losautores, durante las prximas dca-das ganadores y perdedores se dis-tinguirn por un nico factor: aque-llos que han dominado la compleji-dad en sus organizaciones y aquellosotros que no lo han conseguido. Enqu grupo quiere usted colocarse?

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conquistar la complejidad en la empresa

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