conocimientos y experiencias como empresario

Finanzas y Costos

para MIPYMES

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2014

Autor: Olman Herrera

- Finanzas y Costos para MIPYMES

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CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS COMO EMPRESARIO

OBJETIVO

Al finalizar el mdulo, los y las participantes sern capaces de aplicar los principios

administrativos y la utilidad de las finanzas de la empresa.

IMPORTANCIA DEL MERCADEO

El mercadeo es un proceso mediante el cual se introduce un producto o servicio y es

introducido a los clientes potenciales. Sin mercadeo, tu empresa puede ofrecer los mejores

productos o servicios en tu sector, pero ninguno de tus clientes potenciales lo sabra.

El corazn de tu xito empresarial radica en la comercializacin. La mayora de los aspectos de

tu negocio dependern del xito del mercadeo. El paraguas de mercadeo global abarca la

publicidad, las relaciones pblicas, promociones y ventas.


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PROCESO ADMINISTRATIVO

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una

actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo

nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales:

1. Planeacin, para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.

2. Organizacin, para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y

reconocer las relaciones necesarias.

3. Ejecucin, por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con

voluntad y entusiasmo.

4. Control, de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con

los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las

preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y Cmo se har? Cules sern los

necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se


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formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto

requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b) Pronosticar.

c) Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

f) Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

g) Anticipar los posibles problemas futuros.

h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el

paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades

de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo.

Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza

de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de

gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo

similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros

administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una

actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros

grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN

a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (Deptos.)

b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d) Aclarar los requisitos del puesto.

e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..


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g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h) Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y

organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones

requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes

utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes,

instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia

creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN

a) Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.

b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c) Motivar a los miembros.

d) Comunicar con efectividad.

e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g) Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

h) Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se est haciendo

para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo

predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas

para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un

xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y

habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin

correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a) Comparar los resultados con los planes generales.

b) Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones.


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d) Comunicar cuales son los medios de medicin.

e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.

f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN EL MANEJO DE FONDOS DE UNA EMPRESA

Sin finanzas sanas, no hay empresa que perdure; es por ello que existen 7 Principios bsicos

para la salud financiera de la empresa, veamos:

FACES DEL PROCESO

ADMINSTRATIVO

PLANEACIN

Qu se va a hacer?

ORGANIZACIN

Cmo se va a hacer?

DIRECCIN

Hacer que se haga?

CONTROL

Cmo se ha realizado?


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Principio #1: La buena mayordoma

Una empresa es como un rbol que se planta; requiere de tiempo y cuidados antes de

poder dar frutos. Si comenzamos a podar el rbol cuando an est pequeo y en

crecimiento, lo convertiremos en un bonsi (rbol enano), o peor an, se secar y

morir. En otras palabras, si el dueo de una empresa extrae recursos ms all de la

capacidad de sta, pasar una de dos cosas: se quedar enana o morir. Para que esto

no ocurra, el dueo debe verse a s mismo solamente como el administrador o

mayordomo de la empresa, o sea, alguien a quien se le encarg su cuidado y que

deber entregar cuentas al verdadero dueo. En mi experiencia, he visto negocios

pequeos crecer rpidamente cuando los dueos verdaderamente aplican este

principio. Cmo lograr que esta relacin sea justa? Asignndosele al mayordomo un

salario (y limitarse estrictamente a ste) que se considere justo por su trabajo, pero que

tambin la empresa est en posicin de pagar. Por ejemplo, si el sueldo delimitado son

$10,000.00 no deber disponer ni siquiera de un peso ms.

No se precipite y compre cosas muy lujosas (especialmente automviles de uso

personal), slo porque hay que impresionar a los clientes con una buena imagen, y

tampoco se cure en salud pensando que al fin y al cabo son deducibles de impuestos,

pues salen a nombre de la empresa. Sea paciente y ya habr tiempo de hacer esos

gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de tiempo, estar

podando su empresa.

Principio #2: Debe existir equilibrio entre las entradas y las salidas de dinero en

una empresa

En trminos generales, existen solo dos formas importantes de que entre dinero a la

empresa: por una aportacin de capital (que puede ser de un inversionista, del apoyo de

alguna institucin o de un prstamo), o por ingresos derivados de las ventas. Dicho sea

de paso, estos ltimos son los nicos que verdaderamente la hacen rentable y

saludable, pues si no hay ingresos por ventas, cualquier aportacin de capital ser

echar dinero bueno al malo. Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan en

costos (compra de materias primas o de los productos que la empresa revende, etc.),

gastos de operacin (salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o

en publicidad), y por ltimo, utilidades (lo que haya quedado despus de todas las

dems salidas). Es primordial respetar esta jerarqua en cuanto a las salidas de dinero,


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si tomamos utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operacin, solo nos

estamos haciendo tontos, pues en realidad no hay tales utilidades. Podemos resumirlo

de la siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero.

Los problemas comienzan cuando ponemos ms atencin a las salidas que a las

entradas. Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es ms importante

incrementar los ingresos por ventas.

Principio #3: La ley de la siembra y la cosecha

Ha odo usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo

que habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechar escasamente, siembre

con abundancia y cosechar con abundancia. ste principio guarda mucha relacin con

los dos anteriores. Como dueo o administrador usted es ejemplo para sus empleados,

proveedores y clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa,

siembre en salarios decorosos; siembre al contratar un empleado ms, si la actividad

as lo demanda, en vez de negrear ms al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos

de capacitacin al ao; siembre en materias primas de buena calidad y en proveedores

confiables (aunque no sean los ms baratos), siembre en darle un pequeo extra al

cliente, siembre en contratar al menos un poco de publicidad. Siembre en asesorarse

por profesionales para tomar decisiones de negocio importantes o mejorar su negocio.

No trato de decir que debe reinvertir TODAS las utilidades obtenidas (aunque al inicio

siempre es aconsejable), pero ponga en prctica esto de sembrar en vez de querer

todas las ganancias para usted manteniendo anmica a su empresa, y ver los

resultados.

Principio #4: No adquiera nada que no sepa exactamente cmo lo va a vender o

utilizar

Tristemente me he encontrado con muchas empresas (principalmente aquellas con

poco tiempo de haber iniciado), que se echan a cuestas grandes gastos de operacin e

invierten fuertemente en mobiliario y equipo, pero que no saben todava cmo o a travs


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de quin van a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina bien

ubicada, se compran un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras)

muy potente para llevar la administracin del negocio, contratan Internet de banda

ancha y dos lneas telefnicas (porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo

financiero del negocio proyectado a 5 aos, pero an no han tenido ingresos por ventas

que signifiquen ms de unos cuantos pesos. Entonces, con qu piensan mantener

todo eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la nica forma de que una

empresa est sana. En un caso extremo es preferible empezar (y no sera usted el

primero en hacerlo) trabajando desde casa con un telfono celular, consultando la

cuenta de correo gratis en un caf Internet y con una buena (y aterrizada) idea de

negocios, pero enfocndose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que

enfocarse en comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido.

A menos que sea un negocio abierto al pblico, unas instalaciones bonitas ayudan, pero

por s mismas no consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas as se lo

permiten, entonces adelante, siembre en su empresa. Por favor, evite las gangas y

ofertas si realmente el negocio no las necesita en este momento.

No adquiera cosas innecesarias slo porque son deducibles de impuestos y porque

tenemos IVA a favor, eso puede que ayude fiscalmente en el corto plazo, pero a la

larga es una prctica muy perjudicial. Una cosa ms, evite tambin el socorrido hgalo

usted mismo con tal de ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa es ganar

dinero vendiendo sus productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teora,

las ventas pueden crecer sin lmite, pero tambin en teora los gastos no pueden llegar

sino hasta cero. Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo

tratando de aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO tiene porqu saber

hacer, mejor pguele un precio razonable a un experto (quien seguramente lo har

mejor y mucho ms rpido), y dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.

Principio #5: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y vegetales, y significa que

nunca debe malbaratar los productos o servicios de su empresa, slo por vender

aunque sea algo. Si usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus clientes tampoco lo

harn. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde sale para pagar los gastos

de operacin, para las inversiones en el negocio, y en ltima instancia, para las

utilidades.


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Principio #6: Nunca fiar

Una cosa es dar crdito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos la intencin de dar

crdito a nuestros clientes, antes debemos ver qu tantas posibilidades hay de que no

nos paguen (y si la empresa est en posicin de asumir ese riesgo), y adems debemos

contar con alguien que se encargue de la cobranza, dndole armas para hacer su

trabajo, como pagars firmados, acuses de recibo, contratos, etctera (porque es

seguro que van a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente estamos fiando, y

fiar es lo ms parecido a regalar nuestro producto o servicio (que por cierto, a nosotros

no nos regalaron), y a la que tendremos que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que

tal vez alguien ms pudo habrnosla comprado de contado); eso nos distraer de estar

vendiendo o atendiendo el negocio.

Es un grave error acabar fiando con tal de vender. No lo haga! Usted no ha vendido

en realidad su producto o servicio si no ha podido cobrar por l.

Principio #7: Tenga siempre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicacin: simplemente, los

imprevistos ocurren. Aunque esto vara dependiendo del giro y tamao de la empresa,

en general recomiendo que se procure tener COMO MNIMO el equivalente a 3 meses

de gastos de operacin como reserva de efectivo. Y por favor, no los guarde debajo del

colchn, pregunte a su banco por algn instrumento de inversin acorde a sus

necesidades. Uno de los beneficios ms importantes de aplicar estos siete principios es

que estn enfocados a proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como el

aceite que permite al motor de su empresa funcionar bien y generar ingresos por

ventas. Como vemos, no es tan complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo

del dinero, siempre y cuando se basen en buenas prcticas de negocios.

Ahora, le invito a que, con una visin de negocios a largo plazo, medite sobre los 7

principios, y los tenga en cuenta la prxima vez que deba tomar decisiones de dinero en

su empresa.

Muy bien, ahora que ya ha ledo el presente mdulo... Se le motiva a continuar con el

desarrollo de las actividades de aprendizaje!

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