conflicto y negociación -...

Francisco J. Barrionuevo Canto

Conflicto y Negociación

www.franciscobarrionuevo.eu 11 de febrero de 2015


Mi último libro publicado



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!   ‘Desde la trinchera’ Año de publicación: 2012

Recopilación de ar5culos sobre economía y empresa publicados en dis9ntos medios de comunicación locales, regionales y nacionales a raíz del inicio de la crisis económica. Trata de mostrar cómo se vivió esta crisis desde el punto de vista de las empresas y empresarios que la sufrieron especialmente . El libro cuenta con el prólogo del Rector de la Universidad de Huelva, además de la par9cipación de varios amigos procedentes de dis9ntos ámbitos, de la cultura, medios de comunicación, la economía…, por destacar al egregio poeta y ar9culista D. Manuel Alcántara.



‘El arte de e-Emprender en Andalucía’ Año de publicación: 2004

Análisis sobre las claves del desarrollo tecnológico andaluz y todo lo concerniente a la gestión empresarial en dicho campo. Se centra en aspectos como el entorno andaluz, los motivos que mueven al nacimiento de la idea en la mente de un emprendedor, los primeros pasos a dar para crear una empresa, como desarrollar un modelo de negocio exitoso, cómo afrontar el crecimiento de la Pyme de base tecnológica, las estrategias competitivas más exitosas y la financiación en las empresas…

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1 Introducción sobre la crisis y gestión del fracaso

Análisis de tensiones en las organizaciones

Definición y análisis de poderes en las organizaciones

Conflictos en las organizaciones

Negociación y su exégesis

Prontuario para una negociación inteligente

Casos prácticos reales de negociación

Bibliografía

ÍNDICE DEL SEMINARIO

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1. INTRODUCCIÓN



‘’Un experto es una persona que ha cometido todos los errores que pueden cometerse en un campo muy reducido.’’

Niels Bohr, Premio Nobel de Física en 1922



¿Veremos el final de la crisis?



Resiliencia:

1. f. Psicol. Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas.

2. f. Mec. Capacidad de un material elástico para absorber y almacenar energía de deformación.

Real Academia Española © Todos los derechos reservados

Cuando un sujeto o grupo se dice que tiene una resiliencia adecuada, es cuando puede sobreponerse a contratiempos, o incluso resultar fortalecido por éstos. El concepto de resiliencia se corresponde con el término «entereza».



¿Qué es el fracaso?

La definición de fracaso y error que nos ofrece la Real Academia Española seria: Fracaso: 1. m. Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio. Error: 2. m. Acción desacertada o equivocada. 5. m. Fís. y Mat. Diferencia entre el valor medido o calculado y el real.



Fracasar debe ser tomado como algo natural, ya que es la única manera de analizar cada error, obtener conclusiones y modificar la estrategia y tácticas en base a ellas. Este aprendizaje se fundamenta en la experiencia propia y aceptar el fracaso como algo inevitable, facilitando el desarrollo de habilidades del alumno y profesional que le permitirá adaptarse a los problemas que surgen a diario, ayudando así a superar la parálisis que genera el fracaso. De Rafael Nadal alguien dijo: “Gana porque desde pequeño en su familia le enseñaron a perder …”

Fracaso como oportunidad



El fracaso puede tocar cualquier ámbito de la vida: pérdida de empleo, ruptura familiar, descalabro económico, etcétera. El reto es saber cómo gestionar este fracaso que inevitablemente a todos nos alcanzará en algún momento de la vida. Si asumimos el fracaso que tarde o temprano llegará y nos preparamos a ello, en ese caso sabremos encararlo con fuerza y seguro que del mismo se nos abrirán ventanas de oportunidades.

El fracaso llega tarde o temprano



Thomas Edison respondió a un periodista cuando éste le preguntó:

P. -¿Cómo se siente después de haber fracasado 25.000 veces en la intención de crear una bombilla?

R. - Edison contestó: "No sé por qué lo llama fracaso, ahora conozco 25.000 formas distintas de no hacer una bombilla”.

Ejemplo de actitud ante el fracaso



1ª Soma9zación

2ª Rela9vización

3ª Comunicación

4ª Aprendizaje

La gestión del fracaso

Fuente: Propia



Fase 1. Somatización Esta fase es la más importante, y a la vez más dura. En estos casos, cuanto antes lo asumas más rápido pondrás tus energías en superar y minimizar el impacto de dicho fracaso. Y sobre todo restañar las heridas físicas y psíquicas que te hayan podido causar.

La gestión del fracaso. Fases:



Fase 2. Relativización Minimizar el impacto Ponernos manos a la obra para así evitar en lo posible los daños colaterales que pueden afectar a personas a las que quieres y respeta.




Fase 3. Comunicación No tener miedo a contarlo, y en la medida de lo posible, que sirva de enseñanza a otros colegas de la profesión. Difundirlo sin tapujos y sin miedo al que dirán.




Fase 4. Aprendizaje Escribir las causas/motivos ! Asegurarse que después de un fracaso de calado nuestra experiencia haya merecido la pena.

! Dedicar tiempo a la reflexión y de inmediato escribir con sumo detalle un plan de trabajo ad hoc que te asegure que los mismos fallos no serán repetidos por ti.

! Evitemos que no nos tengamos que aplicar el famoso dicho popular de que el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra. A veces más de dos. Cuidemos que ese no sea nuestro caso.




El arquetipo de profesional que tiene una capacidad infinita de sobreponerse, y a la vez encajar los reveses uno tras otro, ése no es otro que el empresario. El empresario por antonomasia es capaz de soportar situaciones de presión y fracasos estrepitosos que a otros humanos los destrozarían, reduciendo así la fase de somatización (transformar problemas psíquicos en síntomas orgánicos de manera involuntaria) que provoca a cualquier ser humano este tipo de situaciones críticas. "Un mar en calma nunca hizo un marinero experto"

El empresario, de profesión héroe



2. ANÁLISIS DE TENSIONES



Clima tenso Prevalecen las tensiones contrarias

Clima distendido Prevalecen las tensiones sinérgicas

Se producen campos de tensiones contrarias y sinérgicas en la mayoría de las empresas.

¿Por qué?

1. ANÁLISIS DE TENSIONES: Campos de tensión



“La interdependencia de las metas entre las partes nos puede llevar a mantener una tensión antagónica o sinérgica en el seno de las organizaciones.’’

I n t e r d e p e n d e n c i a Positiva Existe a priori una sensación positiva de relación entre las metas de cada una de las partes y se hace irremediable la cooperación entre las partes implicadas.

I n t e r d e p e n d e n c i a Negativa Las partes perciben que la consecución de nuestra meta, es decir lo que uno quiere, es a costa de lo que la otra parte pierde.

1. ANÁLISIS DE TENSIONES: Deutsch (1943-1973)



En toda organización tiene que producirse el ergón (función de cada uno, obra acabada), como diría Aristóteles en el tratado “la Política”. No hay verdadera convivencia profesional si no hay algo en común: la satisfacción de una obra acabada, la consecución de unos objetivos… Si no hay ergón, la convivencia no existe en el seno de la empresa, habría simple compañerismo, como “paciendo en el mismo prado”.

1. ANÁLISIS DE TENSIONES: aplicado a las empresas y organizaciones



“Todo acto de bondad es una demostración de poderío.”

Miguel de Unamuno.

2. ANÁLISIS DE PODERES



El poder surge de la relación— entre las partes— y dependencia de recursos que tienen las organizaciones. Ejemplo: cuando el poder de A se basa en el nivel de dependencia de B sobre A y no por la dependencia de A.

3. ANÁLISIS DE PODERES: Formas de proyectarlo

‘’Sin dependencia no hay razón para un intercambio’’

Teoría del intercambio social de Thibaut y Nelly



Si las dos partes de una relación valoran en extremo los resultados que obtienen de la misma, ambos son dependientes y muy poderosos en dicha relación de dependencia. Otro concepto muy interesante es la INSUSTITUIBILIDAD: es el grado de dependencia que proviene de la búsqueda de medios alternativos y que no terminamos de conseguir ni encontrar. Otros autores (Weber, 1946 y Wrong 1968) vienes a decir que EL PODER SE PUEDE REFERENCIAR A UNA CAPACIDAD O MÁS BIEN UN POTENCIAL. Por ello, el poder puede ser también la capacidad de ejercer influencia.

3. ANÁLISIS DE PODERES



El negociador perfecto sería aquel que, además de disponer del poder delegado necesario, tiene implícito un poder personal que lo ratifica aún más en su posición de buen negociador. El PODER PERSONAL radica en el carisma, habilidades sociales y personales bien aplicadas en negociaciones y/o resolución de conflictos. El PODER DELEGADO es cuando proviene de la autoridad (poderdante) y es de origen jerárquico. Por contra, existen en las empresas el perfil de negociador que disponiendo del poder delegado no dispone del poder personal necesario. Estos no son los mejores negociadores.

3. ANÁLISIS DE PODERES: Poder personal y delegado



Antes de comenzar una negociación, asegurarse que tenemos a un interlocutor calificado enfrente, dispone del poder delegado necesario. INTERLOCUTOR CALIFICADO - Continuar con la negociación. INTERLOCUTOR NO CALIFICADO - Posponer la negociación o desarrollar una estrategia alternativa, pero nunca enseñar nuestras cartas o perder el tiempo con un interlocutor sin el poder necesario.

3. ANÁLISIS DE PODERES: Poder personal y delegado

Ésta suele ser una táctica muy usada por las grandes corporaciones que escudándose en complejas estructuras matriciales suelen mandar a negociar a “liebres” que cansan a

su contraparte.



3. CONFLICTOS



“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la

persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito

justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.”

Aristóteles, Ética a Nicómaco



1.  El conflicto es un medio que POSIBILITA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, mejorando los patrones de interacción y cambiando actitudes arraigadas entre sus miembros.

2.  El conflicto FAVORECE LA COHESIÓN DEL GRUPO ante un conflicto con otros grupos exógenos. Las amenazas externas tienden a una mayor identificación, disminuyendo las divergencias y la tensión intragrupo.

3.  El conflicto produce un incremento en el nivel de tensión del grupo y lo torna más constructivo y creativo, ya que EVITA EL CONFORMISMO DESMOTIVADOR y provoca la crítica constructiva.

4. CONFLICTO: ¿A qué nos referimos?

‘’El conflicto entre dos partes es cuando al menos una de ella experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte.’’

Van de Vliert, 1985.



Representación gráfica de la función de cantidad de conflicto y su resultado.

4. CONFLICTO: Resultados (Munduate, Martínez 2003)



El problema del conflicto no radica en su propia naturaleza, en cómo evitarlo o prevenirlo, sino más bien en cómo gestionarlo del modo más conveniente: 1.- Siempre anteponer el interés general por encima del particular. 2.- Gestionar de forma adecuada los egos de tus colaboradores.

4. CONFLICTO: Conclusión



La evasión

La atenuación

Postura negociadora La imposición

La resolución de problemas

Diversos investigadores han identificado estos cinco comportamientos o ‘estrategias’ como principales a la hora de enfrentarse a un conflicto.

4. CONFLICTO: Comportamientos ante un conflicto



Servilismo Integración

Evitación Dominación

Compromiso

Alto

Bajo

Bajo Alto

Interés propio

Inte

rés

por l

os o

tros

4. CONFLICTO: Actitudes personales ante la gestión de conflictos



4. LA NEGOCIACIÓN



“Jamás negociemos con miedo pero jamás temamos negociar” [J. F. Kennedy. Presidente de EEUU (1961-‐1963)

5. LA NEGOCIACIÓN



NEGOCIACIÓN

(Del lat. negotiatĭo, -ōnis).

1. Acción y efecto de negociar.

2. Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto.

NEGOCIAR

(Del lat. negotiāri)

1. Ajustar el traspaso, cesión o endoso de un vale, de un efecto o de una letra.

2. Descontar valores.

3. Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar

el caudal.

4. Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro. U. t. c. tr.

5. Tratar por la vía diplomática, de potencia a potencia, un asunto, como un tratado de alianza, de

comercio, etc. U. t. c. tr.

5. LA NEGOCIACIÓN



Definición: “La negociación se presenta como una confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relación de poder, y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado”

•  El deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición sine qua non para que el proceso de la negociación se inicie, pero no a cualquier precio.

•  Iniciar una negociación no tiene porque llevar a un acuerdo siempre.

•  Puede que una de las partes radicalice su postura o bien no se mueva ni un ápice de su posición inicial y no nos quede más remedio que abandonar la negociación.

•  Lo lógico es que las partes verbalicen sus demandas antes de iniciarse la negociación, pero una vez comenzada la negociación, en el 99% de los casos las partes se mueven de su posición original, mediante un proceso de concesiones y alternativas consensuadas por las partes.

5. LA NEGOCIACIÓN: Ballanger (1984)



Máxima: Si hay deseo por las partes de alcanzar un acuerdo ambas deben de estar dispuestas a moverse abandonando sus posturas iniciales en aras de ese fin.

Grupos de presión

Estilo de negociación

Necesidades y aspiraciones

Relación de poder

Información disponible

Alternativas y limitaciones

Objetivos

Marco de la negociación

Condicionantes

Objetivos

5. LA NEGOCIACIÓN: Dasi (2003)



•  LA PREPARACIÓN. Debe dedicar todo el tiempo que pueda en la búsqueda de información del oponente y, en función de ella, determinar los objetivos concretos y precisos que se pretenden conseguir.

•  EL DESARROLLO. Momento en el que ambas partes se encuentran frente a frente, exponen sus ofertas e intentan llegar a un acuerdo por el bien de las partes.

•  LOS ACUERDOS Y LAS CONCLUSIONES. Cuando a través de las mutuas concesiones y alternativas se adquirirán una serie de compromisos de diversa índole que se validarán posteriormente por escrito. Pero que se escriban y se revisen una a una antes de pasar a la siguiente. Intenta siempre ser tú quien escribas los puntos de acuerdo.

5. LA NEGOCIACIÓN: Fases



Representan a un grupo y SU MISIÓN ES DEFENDER LOS INTERESES DEL GRUPO POR ENCIMA DE TODO.

Establecen una relación personal con los negociadores oponentes persiguiendo llevar a buen término la negociación.

MUCHOS SE SIENTEN EN LA OBLIGACIÓN DE LLEGAR A UN ACUERDO FINAL AUNQUE SEA NO SATISFACTORIO. ESTE ES UN ERROR DE PARTIDA muy usual y por ello debemos tener muy claro a priori dónde está el umbral mínimo de expectativas/objetivos ante la negociación y tener la fuerza mental para no rebasarlo, pase lo que pase, digan lo que digan, presionen lo que presionen…

5. LA NEGOCIACIÓN: Actitud de los negociadores



En ocasiones, según TOUZARD (1981), el negociador se ve imbuido en lo que se denomina el FENÓMENO DE DOBLE PERTENENCIA que considera que el negociador está presionado por las expectativas y necesidades:

1.  Del PROPIO GRUPO

2.  Del OTRO GRUPO

3.  De ALCANZAR ALGÚN RESULTADO ACEPTABLE para todos

DRUCKMAN (1977) pone en evidencia otro fenómeno que él denomina como conflicto de rol.

5. LA NEGOCIACIÓN: Conducta de los negociadores



“Hay que mirar desde lejos las cosas más

próximas.”

Miyamoto Musashi Samurai

5. LA NEGOCIACIÓN: Conducta de los negociadores



NECESIDADES PERSONALES

LOGRO

ÉXITO Deseo de hacer bien las cosas y

hacerlas cada vez mejor

AFILIACIÓN

AMISTAD Deseo de establecer y mantener una relación

afectiva positiva con otras personas

PODER

INFLUENCIA Conducta dirigida a dominar, controlar,

influir o castigar con el fin de…

5. LA NEGOCIACIÓN: Motivos primarios (Munduate, 2003)



5. LA NEGOCIACIÓN: Pirámide de Maslow



5. LA NEGOCIACIÓN: Tipología del perfil negociador

Comprometidos y éticos ! Seguros de sí mismos ! Tranquilidad de espíritu, con valores sólidos ! Íntegros, prudente y protocolarios ! Alegre, optimista, sociales y cordiales

Buen comunicador ! Fluidez verbal con un lenguaje sencillo y claro ! Capacidad de escucha activa ! Observadores y persuasivos ! Saben adaptar su argumentación

Intuitivos ! Capacidad de análisis ! Muy adaptables ! Pueden sintetizar con rapidez ! Soportan la presión

Dominio de la materia ! Amplios conocimientos técnicos y comerciales ! Dominan las técnicas comunicativas ! Argumentar ante objeciones



Negociador malo •  Rompe acuerdos •  Incompetente •  Inconsciente •  Mala reputación

Negociador mediocre •  No se prepara •  No ve oportunidades •  Necesita formación en

la materia

Negociador medio •  Cumple su cometido •  Defiende los intereses

que representa •  No acto para

situaciones complejas o conflictivas

Negociador excelente •  Trabajador incansable

en pro del acuerdo •  Sabe retirarse a

tiempo •  Pone anclas

razonables •  Consigue sus

objetivos

5. LA NEGOCIACIÓN: Cómo catalogar a los negociadores



LAWRENCE E. SHAPIRO, autor de libros sobre inteligencia emocional, plantea once cualidades de la inteligencia emocional:

5. LA NEGOCIACIÓN: Condición para ser un negociador excelente

1. Empatía

2. Expresión y comprensión de sentimientos

3. Autocontrol

4. Independencia

5. Capacidad de adaptación

6. Simpatía 7. Capacidad de resolver problemas en conjunto con otro 8. Persistencia 9. Cordialidad 10. Amabilidad 11. Respeto



TIPOS DE NEGOCIACIÓN

DISTRIBUTIVA

Pretenden imponer sus aspiraciones hasta el

límite que el contrario se vea obligado a aceptar

Aspectos cuantitativos: - Salarios - Precios - Horas de trabajo

INTEGRATIVA

No imponer, solo alcanzar un nuevo

estado de equilibrio en la relación de poder

Aspectos no cuantitativos - Relaciones - Clima laboral - Satisfacción

5. LA NEGOCIACIÓN: Tipos de negociación (Munduate, 2003)



ALFRED FONT: “Negociamos para ganar algo que valoramos más que aquello que podríamos obtener por nuestra propia cuenta, unilateralmente, sin negociar” Si no tuviéramos algo que ganar mediante el acuerdo adoptado con el otro negociador simplemente no deberíamos estar negociando.

5. LA NEGOCIACIÓN: Comercial y empresarial



Se puede lograr si las empresas mantienen adecuadas conductas éticas y se reduce al mínimo los comportamientos oportunista y abusos de posiciones dominantes (DYER, 1997). La gestión ética de las alianza estratégicas permite la generación de ventajas de colaboración para todos los socios del acuerdo, a la vez que cada empresa adquiere conocimientos derivados de su aprendizaje en la alianza (HITT, 2004).

Las empresas básicamente desarrollan su actividad integrándose en un clúster que le proporcione nuevos recursos y capacidades de los que carece, difuminando y ampliando sus límites organizativos (DYER Y SINGH, 1998).

5. LA NEGOCIACIÓN: Comercial y empresarial: Coopetition



1.  No mentirás, ni usarás el recurso de la verdad a medias.

2.  Hay que conseguir cubrir necesidades no los deseos personales.

3.  Usar el poder en aras de un acuerdo. Evitar la confrontación y el sometimiento de la contraparte.

4.  Nunca faltar el respecto, acorralar o amedrentar a tu émulo.

5.  Perseguirás aspiraciones elevadas dentro de la lógica.

6.  No ocultar información relevante a sabiendas.

7.  Autocontrol en cualquier circunstancia y situación.

8.  Ser asertivo y considerado, no generar falsas expectativas.

9.  Argumentarás basado en la razón y equidad. Evitar la imposición.

10. Respeto por el contrario que defiende sus intereses con tesón.

6. ÉTICA COMO PRINCIPIO BASE DE LA NEGOCIACIÓN: Los diez mandamientos



DE LA BANCARROTA MORAL A LA BANCARROTA CONTABLE…

!  Las grandes organizaciones actuales están sometidas a demandas tradicionales de los que podemos llamar agentes internos y externos que se engloban en los denominados stakeholders.

!  La responsabilidad corporativa existe y debe hacerse efectiva Incluso cuando la ley no alcanza a imponerla.

!  El homo honestus es un producto que se confecciona a partir de unos ingredientes soft y que provienen de: "  La educación recibida "  Nivel de formación "  Valores en los que se sustente la persona

6. ÉTICA EMPRESARIAL



1.- Fernando de Manuel Dasí/ Rafael Matínez-Vilanova Martínez, (1997) TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN: ESIC editorial. 2.- Lourdes Munduate Jaca/ José M. Martínez Riquelme, (2003) CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya S.A). 3.- Roy J. Lewicki, Alexander Hiam y Karen Wise Olander, (2007) GUÍA COMPLETA DE LA NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA: Ediciones Deusto. 4.- Tom Peters, (2000) TRIUNFAR SIN QUE TU JEFE TE ESTORBE: editorial Nowtilus Gestión. 5.- ESIC directivos. Notas técnicas destinadas a los alumnos del Master Gesco de dirección de Marketing. 6.- Roy J. Lewicki, Bruce Barry, David M. Saunders, (cuarta edición) FUNDAMENTOS DE NEGOCIACIÓN: Mc Graw Hill. 7.- Luis Aramburu-Zabala Higuera (2005) HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A)

9. BIBLIOGRAFÍA



8.- Jorge Palacios Plaza (2008) TÉCNICAS AVANZADAS DE NEGOCIACIÓN: Netbiblo S.L. 9.- Álex Rovira (2008) LA BUENA VIDA: Santillana Ediciones Generales, S.L. 10.- Julio Gómez-Pomar (2º edición 2004) TEORÍA Y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN: Editorial Ariel S.A. 11.- Michael Watkins (2007) MARCANDO LAS REGLAS DE LA NEGOCIACIÓN: Ediciones Deusto. 12.- Daniel Goleman (1996) INTELIGENCIA EMOCIONAL: Editorial Kairos S.A. 13.- Juan José Lucas (2005) INICIATIVA, DINERO Y PODER en la empresa mercantil: Editorial Maratania, S.L. 14.- Pedro Francés, Ángel Borrego y Carmen Velajos (2003) CÓDIGOS ÉTICOS EN LOS NEGOCIOS: Fundación de Estudios Financieros. Ed. Pirámide. .

9. BIBLIOGRAFÍA

conflicto y negociación -...

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