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En 2004, Kraft vivi uno de los peoresmomentos de su historia. Las cadasde ventas obligaron a la empresa ainiciar una profunda reestructura-

cin, que todava hoy dura. Lejos de hundirse,el grupo alimentario, uno de los ms grandesdel mundo, ha conseguido reforzar su posicinen el mercado con un aumento del 16,8% de losbeneficios netos en 2008 y espera cerra r 200 9con el proceso de cambio finalizado. El secre-to? La confianza, segn su consejera delegada,Irene Rosenfeld. Durante todo este tiempo, los

directivos de la empresa se han esforzado porser sinceros, abiertos y honestos, pese a que elcontexto no era propicio y los recortes de plan-

tilla eran continuos. La coherencia y el buenejemplo han sido, en opinin de esta ejecutiva,esenciales para inspirar serenidad en toda laorganizacin.

La confianza es clave en la direccin de empre-sas e indispensable para el buen funcionamientode la organizacin (ver figura 1). No en vano esuno de los criterios que se tienen en cuenta a lahora de elaborar el ranking anual Great Place toWork. En la ltima edicin , NetApp, Edward Jo-nes y Boston Consulting Group fueron las trescompaas mejor valoradas por sus empleados

en este sentido. Aunque no podemos probar lacorrelacin entre la confianza interna y sus re-sultados econmicos, es un hecho irrefutable

Por PABLO CARDONA y HELEN WILKINSON

Cmo crear el crculo

virtuoso de la confianza

RELACIONES DIRECTIVO-SUBORDINADO

DOSSIERinsight

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Cmo crear el crculo virtuoso de la confianza

OBJETIVO:RECONSTRUIRLACONFIANZA

que estas tres empresas ocupan puestos muydestacados en sus respectivos sectores.En momentos de recesin como los actuales

se acenta la sensacin de desconfianza en lasorganizaciones. Y por ello se hace ms necesarioque nunca comprender cmo se genera y se man-tiene esa confianza. Qu factores hacen que seconfe o se desconfe dentro de la organizacin?Es posible crearla entre personas de distintosniveles jerrquicos?

Para abordar estas cuestiones nos hemosapoyado en nuestra experiencia como coachesy en un estudio emp rico e ntre directivos y su-

bord inados de 18 pase s, desar roll ado por laCross Cultural Management Network del IESE.El anlisis de 2.848 respuestas y de una serie deentrevistas cualitativas nos ha permitido validarnuestro modelo terico sobre la dinmica de laconfianza en las empresas (ver Metodologa).En este artculo presentamos un crculo virtuo-so para la creacin de la confianza, ilustrado contestimonios de numerosos directivos y emplea-dos participantes en el estudio.

Construyendo la confianza

Imagine que llega un da al trabajo despus deuna dura temporada preparando el lanzamiento

de un nuevo proyecto a escala internacional queacaba de realizarse y que ha sido todo un xito. Sujefe le felicita por el esfuerzo realizado y el traba-jo bien hecho. Esto har que usted perciba positi-vamente el comportamiento de su superior y sesienta valorado, lo que contribuir a que se im-plique ms en su trabajo, algo que ser muy bienvisto por su jefe, que a partir de ese momento levalorar an mejor. Sin embargo, usted tambinpuede aprovechar esta situacin para relajarsey desate nder sus oblig aciones. Esto afecta ranegativamente a la percepcin que su jefe tienede usted e ira en detrimento de la confianza que

ste haba depositado en su persona.Como muestra este ejemplo, la confianza

entre directivos y colaboradores es un procesocclico, basado en comportamientos iterativosque se refuerzan con el tiempo. Cuando los com-portamientos del directivo son merecedoresde confianza, los empleados confan ms en susdirectivos. Esto facilita que se impliquen ms ensu trabajo y con la empresa, lo que se denominacomportamiento organizativo cvico. A su vez,esta mayor implicacin refuerza la confianza desus jefes en ellos, lo que tambin facilita que sigan

manteniendo una actitud merecedora de crdi-to. De esta forma se genera el ciclo virtuoso de la

FIGURA 1

Beneficios de la confianza en la empresaCREAR UN CLIMA DE CONFIANZA EN LA ORGANIZACIN AFECTA POSITIVAMENTE AL RENDIMIENTO, LA COMUNICACIN,

LA SATISFACCIN Y EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS Y, POR TANTO, A LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.

INCREMENTA LA SATISFACCIN

Y EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS:

Todos los miembros de la organizacin se sentirn

orgullosos de formar parte de ella y se convertirn en

embajadores de la empresa.

FACILITA EL TRABAJO EN EQUIPO:

Los trabajadores estarn ms receptivos y predispuestos a

compartir sus recursos.

Un entorno abierto fomenta la cooperacin y lacolaboracin.

AUMENTA EL RENDIMIENTO Y

LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA:

Los subordinados se sentirn libres de opinar y estarn

ms motivados.

Los subordinados estarn dispuestos a dar ms por su

empresa de lo que les correspondera estrictamente por su

puesto de trabajo.

Los directivos apostarn por sus subordinados y estarn

dispuestos a delegar ms tareas.

MEJORA LA COMUNICACIN Y LA CREATIVIDAD:

Se crea un entorno abierto y creativo.

Tanto directivos como subordinados se sienten libres de

expresar sus ideas y sentimientos, y eso enriquece a laorganizacin.

Si los subordinados detectan algn problema o ven que

algo no funciona, lo comunicarn inmediatamente.

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creacin de confianza en las organizaciones (verfigura 2).

El crculo virtuoso se inicia cuando el directi-vo genera confianza en sus subordinados a travs

de sus propios comportamientos. La confianzaes un valor que se puede transmitir a toda la orga-nizacin a travs de sus lderes, con un comporta-miento honesto, transparente y leal, asegura unejecutivo francs encuestado en nuestro estudio.

Hay seis caractersticas del comportamien-to directivo que han demostrado generar con-fianza en los subordinados: 1) consistencia ypredictibilidad; 2) integridad; 3) comunicacinabierta y fluida con los colaboradores; 4) com-partir y delegar; 5) preocupacin por los subor-dinados, y 6) lealtad. La confianza se basa en

la interconexin de estos componentes y no seda si falla uno de ellos, ratifica uno de los en-trevistados.1)Si un directivo acta de formaCONSISTENTEYPRE-DECIBLE, sin contradecirse y argumentando sus de-cisiones, inspira en sus colaboradores una mayorconfianza. En cambio, cuando se deja llevar por

Cuando hay problemas, el subordinado que confa en sujefe se siente ms inclinado a compartirlos con l, con loque su resolucin es ms sencilla. Es decir, la confianzaacta como una presa de contencin.

En momentos de recesinse acentala sensacin dedesconfianza en las organiza-ciones. Y por ello se hace msnecesario que nunca com-prender cmo se genera y semantiene esa confianza. Segnlos autores, las relaciones en-tre directivos y subordinadosson clave en la generacin y elmantenimiento de la confian-za. En este artculo presentanun crculo virtuoso basado enlos resultados de un estudio

emprico y en su experienciacomo coaches. Este mode-lo sostiene que cuando los

comportamientos del directivoson merecedores de confianza,los empleados confan msen sus directivos. Esto facilitaque se impliquen ms en sutrabajo y con la empresa, loque se denomina comporta-miento organizativo cvico. Asu vez, esta mayor implicacinrefuerza la confianza de susjefes en ellos, lo que tambinfacilita que sigan manteniendouna actitud merecedora deconfianza. De esta forma se

genera el ciclo virtuoso de lacreacin de confianza en lasorganizaciones.

RESUMENEJECUTIVO

impulsos y modifica su parecer constantementepierde el respeto de sus subordinados, que pasana obedecer sus mandatos sin atender a las lgicasque los motivan. El fabricante de navajas suizas

Victorinox es un claro ejemplo de cmo la regu-laridad en el criterio refuerza la credibilidad. Des-pus del 11-S se prohibi el transporte de objetospunzantes en los aviones, lo que supuso una cadade ms del 30% en las ventas de la empresa, quetena en los comercios de los aeropuertos una desus grandes fuentes de ingresos . Para ser con-sistente con su compromiso corporativo de nodespedir a ningn trabajador, Victorinox puso enmarcha un plan de recolocacin buscando acuer-dos con otras empresas de la zona. Esta consis-tencia de criterio reforz la confianza interna y

ayud a la compaa a superar el bache.2)Pero la consistencia en las decisiones no es su-ficiente para crear un clima de confianza entrelos colaboradores. Para merecerla, LASACCIONESDELDIRECTIVODEBENSERNTEGRAS, es decir, debenbasarse en unos principios ticos. Y no slo depalabra: es importante que exista coherenciaen todo momento entre lo que el directivo dicey lo que hace. No sirve, por eje mplo, aplicar undoble rasero con los que caen bien y los queno. Tampoco sera tico delegar tareas en unsubordinado para luego atribuirse el mrito, en

lugar de reconocer al trabajador su contribu-cin a los buenos resultados. En ambos casos,los subordinados terminaran por desconfiar desu superior.3)UNACOMUNICACINABIERTAYFLUIDAcon los co-laboradores es otra de las variables esenciales dela ecuacin de la confianza. La mentira nunca esuna buena opcin, ni siquiera cuando las cosasvan mal. Hace poco, el directivo de una multina-cional europea explicaba que en la ltima reunindel Consejo de Administracin de su empresa sehaban sentido engaados. Todos saban que lacompaa pasaba por un mal momento. Sin em-

bargo, el presidente les haba hablado de un futu-ro esperanzador y ni siquiera haba mencionadolas dificultades que estaban atravesando. La falta


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de transparencia slo contribuye a alimentar suspeores sospechas acerca de la verdadera situa-cin de la empresa.

Pero la comunicacin no slo es informar,sino tambin saber escuchar. La falta de comu-nicacin en ambas direcciones, entre jefe y su-bordinados, se traduce en prdida de oportuni-dades. Es algo que cobra especial protagonismoen situaciones de crisis. Ante la opacidad de losjefes, muchos empleados deciden actuar por libreo dejan de implicarse en el proyecto.4)COMPARTIRLASDECISIONESCON LOSSUBORDINA-DOS.La delegacin es otro comportamiento queinspira confianza. Ciertamente esta prueba deconfianza aumenta la vulnerabilidad del lder,como asegura un ejecutivo alemn entrevistado,pero hace que los miembros de la organizacin se

Ser consistente y predecible

Ser ntegro

Compartir informacin

Delegar

Preocuparse por sus subordinados

+

+

+

++

+

+

+

+

+

DIRECTIVO

CONFIANZA

DEL SUBORDINADO

EN EL DIRECTIVO

CONFIANZA

DEL DIRECTIVO

EN SUS

SUBORDINADOS

SUBORDINADO

Crculo virtuosode la creacin de confianzaLAS INTERACCIONES ENTRE SUBORDINADOS Y

DIRECTIVOS MARCAN LA DINMICA DE LA CONFIANZA

DENTRO DE LA ORGANIZACIN

FIGURA 2

1

2

4

DESARROLLA

COMPORTAMIENTOS QUE

GENERAN CONFIANZA EN EL

SUBORDINADO

+

+

+

+

Comportamientos del directivo

Tener iniciativa

Ayudar a sus compaeros

Ir ms all del desempeo

de sus funciones

Ser leal con la empresa

SUBORDINADO

COMPAEROS

EMPRESA

+

+

+

+Comportamientos del subordinado

3

DESARROLLACOMPORTAMIENTOS

ORGANIZATIVOS

CVICOS

SUBORDINADO

sientan parte importante del equipo y se traduceen mayor motivacin e implicacin personal.5)ELDIRECTIVOQUEDEMUESTRAVERDADEROINTERSPORSUSSUBORDINADOSy se preocupa por cmo sesienten dentro del equipo tiene muchos puntospara ganarse su confianza. En este sentido, la em-pata es una de las competencias que ms ayudana iniciar el ciclo de la confianza por parte del di-rectivo. Sin esa consideracin del subordinadocomo persona, y no slo como un instrumentode trabajo, es difcil que florezca.6)Por ltimo, para que la confianza generada semantenga a lo largo del tiempo, el directivo debe

actuar conLEALTADHACIASUSSUBORDINADOS. As, losdefender si su trabajo es cuestionado por unatercera persona y se involucrar cuando hayancometido algn error.

Todos estos comportamientos generan con-fianza en el subordinado, que tiende a corres-ponder con conductas tambin positivas, dandolugar al segundo paso en la dinmica de creacin


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de confianza: la confianza del subordinado en eldirectivo.Si el empleado siente que su jefe le ha demos-

trado inters y consideracin desear perpetuary extender esta relacin positiva e intentar re-forzarla. De esta forma, las dos partes implicadasinvierten recursos en construir la relacin deconfianza. De hecho, sta se refuerza o debilita enfuncin de intercambios especficos entre los in-dividuos y juicios basados en acciones concretas.

En los momentos en los que las cosas vanbien en la e mpresa, la c onfianza de l e mpleadoacta como un lubricante que facilita todava

ms el impulso de proyectos, la integracin delos miembros del equipo y la fluidez de los inter-cambios. Cuando hay problemas, el subordina-do que confa en su jefe se siente ms inclinado acompartirlos con l, con lo que su resolucin esms sencilla; la confianza acta como una presa

Pablo Cardona es profesory director del departamento

de Direccin de Personas enlas Organizaciones en el IESE.Doctor por la University of Ca-lifornia, Los Angeles (UCLA)y MBA por el IESE, combina lainvestigacin, la formacin yel coachingsobre cuestionesrelacionadas con el liderazgo,el desarrollo de talento y lascuestiones interculturales.Entre otras empresas, hadesarrollado consultora enRepsol, Volkswagen-AudiSpain, Danone, Sony y Aber-tis. Entre sus aportacionescientficas figura su teorasobre el liderazgo trascenden-te, publicado por Leadership& Organization Development

Journal y su sistema de gestinpor misiones y desarrollo decompetencias. Adems de tra-bajos cientficos, ha publicadonumerosos libros de empresaentre los que destacan Crecien-

do como lder(2009), En buscade la misin: El secreto de las or-

ganizaciones excelentes(2008),

Cmo desarrollar las compe-

tencias de liderazgo(2005)

y Management by Missions(traducido en cuatro idiomasen distintas ediciones).

Helen Wilkinson es investi-gadora independiente, ins-tructora y coachen empresasy programas de desarrollodirectivo del IESE. Doctora enDerecho por la UniversidadAutnoma de Barcelona, esautora de numerosos materia-les docentes y de un libro sobredesarrollo directivo: Creciendocomo lder(2009), escrito conPablo Cardona.

Durante tres aos hacoordinado la Cross-CulturalManagement Network querene a investigadores de 25pases para estudiar cuestio-nes relacionadas con el lideraz-go y el comportamiento en lasorganizaciones.

Sonyesponsoriza las investigacio-nes lideradas por Pablo Cardona yHelen Wilkinson desde el IESE.

LOSAUTORES

de contencin. Si hay confianza, se lo comuni-car rpidamente, para evitar que [el problema]vaya a ms, afirma un direc tivo franc s, queaade que esto tambin depende de lo abiertaque sea la cultura de la empresa.

Por otra parte, si los subordinados tienenuna gran confianza en sus directivos, espera-rn que estos cumplan con sus obligacionesen el futuro, que les tr aten de forma justa y sercorrespondidos si actan adecuadamente. Poreso, los que confan en sus jefes estn dispues-tos a hacer ms de lo que se les pide y se mues-tran ms comprometidos con la organizacin.

Es decir, desarrollan comportamientos organi-zativos cvicos dentro de la empresa.

Estos comportamientos cvicos inciden entres dimensiones: la propia tarea, los compae-ros de trabajo y la organiz acin en su conjunto.En relacin a la tarea, los empleados implica-dos se responsabilizan de llevarla a cabo demanera excelente, sin ceirse a lo estipuladoestrictamente en el contrato o en su funcindepartamental (horarios, descripcin delpuesto, salario). El comportamiento cvicotambin lleva a los empleados a colaborar con

otras personas sin pensar si pertenecen al mis-mo equipo o proyecto. Por ejemplo, resolvien-do dudas de los compaeros recin incorpora-dos o echando una mano cuando otros tienensobrecarga. Se genera as un clima de confianzaen el conjunto de la organizacin por el que losempleados se sienten orgullosos de pertenecera ella y actan en consecuencia. Este sentido depertenencia puede manifestarse defendiendoa la empresa cuando otros la critican o parti-cipando en sus proyectos de responsabilidadsocial si los tiene. En definitiva, los comporta-

mientos organizativos cvicos suman para queel barco de la empresa navegue a la velocidad yel rumbo adecuados.

Los comportamientos organizativos cvi-cos no suelen estar reconocidos po r el sistemaformal de compensacin de la empresa, perofacilitan el funcionamiento de la organizaciny contribuyen a que el dire ctivo vue lva a inicia rel ciclo confiando en sus empleados.

En una organizacin en la que hay compor-tamientos cvicos, el directivo sentir el apoyode sus empleados. Sabr de antemano que nole defraudarn cuando delega una tarea o cuan-

do revela una informacin confidencial. Comoexplica una ejecutiva de 35 ao s del sector de lacomunicacin: Lo que me hace confiar es que


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s que puedo olvidarme de todo porque esapersona se responsabilizar de la tarea, y ade-ms lo har bien. Otra directiva espaola de 37aos del sector de la formacin aade: Co nfoen mis subordinados cuando s que puedo ha-blar abie rtam ente sobre cuestiones delicadassin temor a que las revelen.

Lgicamente, esta confianza del directi-vo en sus trabajad ores le llev ar a desarrollarl mismo ms comportamientos que generan

confianza. Entre otros, asumir ms riesgos enasignacin de proyectos, compartir determi-nadas informaciones, desarrollar una relacinpersonal con los subordinados Cuanto msconfe el lder en los miembros de su equipo,ms informacin relevante compartir conellos, dice uno de los ejecutivos participantesen el estudio. Y no slo eso, sino que su equi-po podr discutir los temas con total libertadsin temor a mostrar las discrepancias. Comoescribi Peter Drucker: La confianza requie-re que la disensin se haga de forma abierta, yque sta se vea como una forma de discrepancia

honesta.Del mismo modo, cuando el directivo con-

fa en sus empleados no tiene que estar contro-

lando constantemente su comportamiento. Silos empleados son competentes y hay confi an-za entre ellos y el directivo, no ser necesariocontar con medidas de control, asegura otrode los entrevistados.

Reciprocidad y tiempoEl ciclo virtuoso de la confianza se fundamentaen la ley de la reciprocidad, de modo que las dospartes pueden reforzar o romper el crculo encualquier momento, pero el directivo juega unpapel determinante en el inicio.

Sin embargo, la confianza no es necesa-

riamente recproca: se puede confiar o no enalguien sin que el sentimiento sea mutuo. Porejemplo, uno puede empezar a trabajar conun jefe de mucho prestigio y tener, sin apenasconocerlo, una confianza ciega en l, mientrasque el superior, que no dispone de nin guna re-ferencia de su nuevo empleado, puede que nollegue a confiar en l hasta que le demuestre suvala . Con todo, como e xplic a una dire ctiva es-paola: Sabernos correspondidos refuerza laconfianza en la otra persona.

La construccin de la confianza es un pro-

ceso dinmico que requiere tiempo. Esta afir-macin podra considerarse universal y as lohan manifestado todos los participantes en elestudio. La confianza es el resultado de unproceso que necesita desarrollarse a lo largodel tiempo, afirma un directivo alemn. Nopuede construirse en un da. Primero la genteobserva, luego decide si confa, explica otroejecutivo de China, donde la mayora de parti-cipantes consideran que el conocimiento de laotra parte es la base de la confianza.

Esto no significa que no se pueda confiar en

alguien al poco de conocerle. Depender delas experiencias compartidas y del nivel de in-teraccin, aclara un ejecutivo ruso. Si tienesmuchas cosas en comn con alguien, entoncesautomticamente confiars en l, aade unadirectiva espaola. Cuando confas en alguiendesde hace tiempo, aunque te falle un poco,tiendes a no prestar demasiada atencin a estefallo e intentas verlo en contexto, expli ca otraejecutiva espaola.

Factores personales,sociales y culturales

Como hemos ido viendo, la confianza es unarelacin que implica la voluntad de dependerde los actos de otra persona, basndose en ex-

El comportamiento

cambia las percepcionesLOS COMPORTAMIENTOS INCIDEN EN LOS FACTORESPERSONALES, SOCIALES Y CULTURALES GENERANDO

DISTINTOS GRADOS DE CONFIANZA O DESCONFIANZA.

FACTORES

PERSONALES,

SOCIALES Y

CULTURALES

Edad

Sexo

Pas de origen Cultura

Experiencia y

prestigio

Redes sociales

RESPETO CONFIANZA

RESPETODESCONFIANZA

COMPORTAMIENTOS

Consistencia y predictibilidad Integridad

Comunicacin Delegacin

Preocupacin por los dems Lealtad

FIGURA 3


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pectativas positivas sobre sus intenciones ycomportamientos. En el caso de las relacionesjerrquic as, el directivo p uede te ner poder so-bre sus cola borador es, pero esto no sign ificaque tenga asegurada su confianza. Del mismomodo, el colaborador no tiene garantizada laconfianza de su jefe por muy buen currculumque pueda mostrar. Los comportamientos deuno y otro son determinantes en el desarrollode la confianza mutua (ver figura 3).

Sin embargo, hay factores que inciden enla confianza sobre los que apenas podemosinfluir porque nos vienen dados: la edad, el

sexo, el origen social o la cultura son algunosde ellos. A grandes rasgos, podemos agruparlosen factores personales, sociales y culturales.CARACTERSTICASPERSONALES.Aunque puede pa-recer injusto, hay caractersticas intrnsecas

de la persona que facilitan u obstaculizan, deentrada, la confianza profesional en ella. Laedad, el sexo y la experiencia previa puedenjug ar a favo r o en contra . Aunque no es fc ilcambiarlos, las percepciones (y con ellas laconfianza) pueden modificarse a travs decomportamientos. Por ejemplo, explica unajov en directi va espa ola: Pue des tene r diezaos menos que tu colaborador pero siemprepuedes documentarte, apoyarte en personas deprestigio para sustentar tus argumentos o estarabierto a las sugerencias de mejora. Todo ellofacilita que dos personas que trabajan juntas se

arriesguen a confiar la una en la otra.REDESSOCIALES.Las conexiones sociales (msall de las puramente profesionales) tienen unpeso importante en la creacin de la confianza,pues no hemos de olvidar que sta es el resulta-

La CCMN es una red acadmica internacionalliderada por el IESE que tiene como obje-tivo potenciar la investigacin intercultural enel mbito del comportamiento humano en lasorganizaciones. En la actualidad est formada por25 pases: Australia, Brasil, Chile, China, Colom-bia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Costa deMarfil, Japn, Mxico, Nigeria, Noruega, Pakistn,Per, Filipinas, Polonia, Rumana, Rusia, Espaa,Taiwan, Tailandia, Estados Unidos y Venezuela.

A travs de una serie de cuestionarios, elestudio ha recogido datos de 737 directivos y2.111 subordinados en 18 pases. Los participantesdeban valorar las siguientes dimensiones:

n Seis comportamientos directivos merecedoresde confianza (basados en los cinco propuestospor Whitener et al.y uno que aade Cardonarelacionado con la lealtad).

n Cuatro afirmaciones sobre la confianza de lossubordinados en sus directivos (segn la escalade McAllister).

n

Tres comportamientos organizativos cvicos

(descritos por Coleman y Borman).n Cuatro afirmaciones sobre la confianza de los

directivos en los subordinados (adaptados de laescala de McAllister).

Los datos de cada pas han sido recogidos porinvestigadores locales para interpretar los resul-tados de acuerdo con la cultura autctona. Losresultados estadsticos basados en ecuaciones es-tructurales confirman los cuatro pasos del crculovirtuoso de la confianza.

En paralelo, se han realizado entrevistas enprofundidad a directivos de seis regiones cultu-rales diferentes, atendiendo al mapa cultural deSchwartz (2006): pases de habla inglesa, Europaoccidental, Europa del Este, Latinoamrica, reade influencia del confucianismo y sudeste de Asia.

El anlisis cuantitativo y cualitativo revelaque existen ciertos valores comunes en todas lasregiones culturales. El compromiso, la integridad,la honestidad y la lealtad resultan relevantes paradesarrollar una relacin de confianza en cualquier

contexto cultural.

Para comprender mejor y validar cmo se crea el crculo de la confianza en diferentes entornosempresariales del mundo, Pablo Cardona y su equipo sometieron su modelo terico a un estudio

emprico llevado a cabo por la Cross-Cultural Management Network (CCMN).

Metodologa: un estudio emprico intercultural


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do de una transaccin interpersonal basada enexpectativas. Elguanxichino es el ejemplo porexcelencia de esta predisposicin a confiar. Laexistencia de unas relaciones previas a la profe-sional, como el haber nacido en el mismo lugar,tener colegas en comn o ser amigos de amigosacta como una red de seguridad. Algunos delos empresarios encuestados incluso llegan aafirmar que slo confan en los miembros desu redguanxi.

Sin llegar a estos extremos, existen muchasformas de redes sociales que juegan un papelrelevante en la construccin de confianza em-

presarial. As, la fortaleza de los lazos que seestablecen entre algunas personas (a veces deun departamento o de un grupo de la mismaedad) o los vnculos de sangre en el caso de lasempresas familiares, por ejemplo, son factoresdecisivos a la hora de confiar o no en alguien. Laexperiencia demuestra que un comportamien-to merecedor de confianza reiterado puede mi-tigar el freno que ejerce la red.VALORESCULTURALES.Existen diferentes interpre-taciones de la confianza segn la cultura. Paralos rusos, por ejemplo, la confianza dentro de la

empresa no es tan importante como la que se daen la vida privada, y consideran que la relacinlaboral debe complementarse con interaccio-nes fuera del trabajo, desde ir juntos al teatrohasta salir a tomar copas. Tambin en Pakistndistinguen entre confianza real y artificial. Lareal est limitada a unas pocas transaccionesprofesionales y no se rompe por pequeos in-cidentes, porque tiene unas races profundas,explica un directivo. Pero tambin existe la con-fianza superficial, aaden, cuando una perso-na hace un esfuerzo visible por demostrar que

confa en la otra slo para agradarle.Sin embargo, segn los resultados de nues-tro estudio, existen ciertos valores comunes encualquier rincn del mundo. El compromiso, laintegridad, la honestidad y la lealtad resultanrelevantes para desarrollar una relacin de con-fianza en cualquier contexto cultural. Todosellos pueden traducirse en acciones que hacenposible el crculo virtuoso de la confianza.

En definitiva, existen muchos factores per-sonales, sociales y culturales que influyen en laconfianza entre directivos y subordinados. Peroen todas sus variantes surgen oportunidades

para el desarrollo de comportamientos mere-cedores de confianza. No hacen falta grandesacciones sino, como explica un directivo cen-

PARASABERMSn Cardona, P., Reiche, S., Lee, Y., Wilkinson, H. y

otros. The Emics and Etics of Trust on Mana-ger-Subordinate relationships: A cross-culturaljourney, investigacin galardonada comouna de las tres mejores en la reunin anual deAcademy of Management en Anaheim, 8-13 deagosto de 2008.

n Cardona, P. y He, Wei. The matrix of trust.PKU Business Review, Vol. 30, n 1, enero de2007: pp. 44-49.

n Wilkinson, H. y Cardona, P. The Communica-tion Process: How to Improve Your Communi-cation (DPON-51). Barcelona: IESE, 2007.

n Cardona, P. y Wilkinson, H. Team work (OP-07-10). Barcelona: IESE, 2006.

n Cardona, P. y Elola, A. Trust in management:The effect of managerial trustworthy behaviourand reciprocity. IESE (DI-496), 2003. Estainvestigacin fue galardonada como una de las

diez mejores en la reunin anual de Academyof Management en Seattle, 1-6 de agosto de2003.

troeuropeo, cientos de pequeos detallesen el da a da. Y es que, seamos directivos osubordinados y estemos donde estemos en elorganigrama de la empresa, todos buscamosser tratados con honestidad y respeto y poderrelacionarnos de forma sincera y leal. Acaso noson stas las claves de la confianza?

Deca el poeta y filsofo estadounidenseRalph Waldo Emerson que la confianza en unomismo es el primer secreto del xito. Segn losresultados de nuestra investigacin, la confian-za entre los miembros de una organizacin pue-de ser, tambin, un ingrediente esencial para el

xito empresarial.

Edicin deCristina Aced.


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