Introducción a la Confiabilidad Operacional

10

1

2

3

45

6

9

7

8

Excelencia

Competencia

Entendimiento

Conciencia

Inocencia

1. TRABAJO EN EQUIPOS.

2. CONTRATISTAS ORIENTADOS A LA PRODUCTIVIDAD.

3. INTEGRACIÓN CON PROVEEDORES DE MATERIALES Y

SERVICIOS

4. APOYO Y VISIÓN DE LA GERENCIA.

5. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN PROACTIVA.

6. MEJORAMIENTO CONTINUO.

7. GESTIÓN DISCIPLINADA PROCURA DE MATERIALES.

8. INTEGRACIÓN DE SISTEMAS.

9. GESTION DISCIPLINADA DE PARADAS DE PLANTA.

10. PRODUCCIÓN BASADA EN CONFIABILIDAD.

Las diez mejores prácticas

PDVSA NIVEL 1997

MEJORAS ALCANZADAS POR LOS LÍDERES

RANGO

PRODUCCIÓN 10-12 %

PARADAS IMPREVISTAS 50- 55 %

HORAS/HOMBRE 35-40 %

COSTOS DE MANTENIMIENTO 23-30 %

COSTOS DE PRODUCCION 12-16 %

ACCIDENTALIDAD 80%

RETRABAJO 20-40%

INVENTARIOS 10-30%

DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD 10-15%

Mejoras buscadas

Es la probabilidad de que un sistema, representado por sus procesos, tecnología y gente, cumpla las funciones o el propósito que se espera de el mismo, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico.

¿Qué es Confiabilidad Operacional?

productividad confiabilidad

Sistema Productor de

Beneficios

Sistema Generador de Fallas

recursos

funcionesdisponibles

C2C11

C111 C211

E11

O

Y

E

gente

proceso tecnología

¿ Cómo agrega valor la ConfiabilidadOperacional ?

EVA = Ingresos - Egresos - Costo Capital

Ingresos = Ingreso Potencial x Disponibilidad

Egresos= Costos Fijos + Insumos + Prevención de Fallas + Corrección de Fallas

Costo Capital = (Inversiones para Productividad + Inversiones para Confiabilidad) x Tasa

FUENTE INTEVEP

Aumentar confiabilidad / Reducir riesgos

Eficiencia operacional

Extensión de vida útil / Diferir inversiones

Cumplimiento con regulaciones / leyes

Factor “ brillo” imagen, moral, ambiente, ética.

¿Por qué invertir dinero en mantenimiento?

M.C.CEN

REVERSA

ANALISISCAUSA

RAIZ

• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Mcc)Inspección Basada en Riesgo (IBR)Sistema de inspec.SILCO

Rie

sgo

Des

enp

en

o

Herramientas De Modelaje Costo - Riesgo

DETECCION OPORT. PERDIDASCOMUNICACIONES

D

A

T

A

REDISEÑO PREDICTIVAS PREVENTIVAS CORRECTIVAS DETECTIVAS

PUNTO DE REACCION OPTIMO

OPTIMACIONCOSTORIESGO

BENEFICIO

Análisis de Criticidad

Las metodologías

Plan estructurado

Compromiso gerencial

Trabajo en equipo como cultura

formación de facilitadores del proceso

Medición de beneficios antes y después de aplicación

Seguimiento del plan y rendición de cuentas al mas alto nivel de la organización

¿Cómo debe aplicarse Confiabilidad Operacional?

Factores clave de éxito:

OPERADOROPERADOR

ESPECIALISTASESPECIALISTAS

MANTENEDOR MANTENEDOR

INGENIERO PROCESOSINGENIERO PROCESOS

FACILITADORFACILITADOR

PROGRAMADORPROGRAMADOR

CONFORMACION BASICAExpertos en el Manejo y

Operabilidad deSistemas y Equipos

Expertos enReparación yMantenimiento

de Sistemas yEquipos

Visión Sistémicade la Actividad

Expertos en Areas Especificas

AsesorMetodológico

Visión Globalde Procesos

TRABAJO EN EQUIPO COMO CULTURA

¿ CÓMO CONFORMAR LOS EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO ?

Es una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones.

Proceso

Sub-proceso 1 Sub-proceso 2 Sub-proceso 3

Sistema 1 Sistema 2

¿Qué es el Análisis de Criticidad?

Definiendo un alcance y propósito para el análisis Estableciendo criterios de importancia

Seleccionando un método de evaluación para jerarquizar la selección de sistemas objeto del análisis

¿Cómo se realiza unAnálisis de Criticidad?

Fijar prioridades en sistemas complejos

Administrar recursos escasos

Necesidad de crear valor

Se busca determinar impacto en el negocio

Aplicar metodologías de confiabilidad operacional

¿Cuándo Emprender un Análisis de Criticidad?

Puntaje

1

246

Puntaje

0.050.30

0.500.80

1

Puntaje

3

510

25

Puntaje350

Puntaje

30

0

25% de Impacto 50% de Impacto 75% de Impacto

SI

Menos de 25 MMBs

NO

Mas de 100 MMBs

6.- IMPACTO EN SEGURIDAD PERSONAL ( Cualquier tipo de daños, heridas, fatalidad ) SI NO

4.- IMPACTO EN PRODUCCIÓN ( por falla )

3.- TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR ( TPPR ) Menos de 4 horas

7.- IMPACTO AMBIENTAL ( Daños a terceros, fuera de la instalación )

Entre 25 - 50 MMBs Entre 51 - 100 MMBs

No Afecta Producción

La Impacta Totalmente

5.- COSTO DE REPARACION

Entre 4 y 8 horas Entre 9 y 24 horas Mas de 24 horas

Puntaje1346 .- Mas de 52 por año ( Mas de 1 interrupción semanal )

GUIA DE CRITICIDAD1.- FRECUENCIA DE FALLA (todo tipo de falla)

.- Entre 2 y 12 por año .- Entre 13 y 52 por año

.- No más 1 por año

PuntajeCRUDO

GAS GABARRAS/OTROS 0 - 100 bbl / día 0 - 0.2 MMPCN / día Menos de 10 MMBS 1

101 - 1000 bbl / día 0.2 - 20 MMPCN / día 11 - 23 MMBs 2

2.- NIVEL DE PRODUCCIÓN ( de la Instalación )

0

100

200

300

400

ALTA CRITICIDAD

MEDIANA CRITICIDAD

BAJA CRITICIDAD

Tal

ad

ro

Tie

rra

S

om

ero

In

clin

ado

s

Tal

ad

ro

Tie

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S

om

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Ver

tica

les

Gab

rra

Per

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c.T

ipo

Ja

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Pro

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C

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live

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Gab

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D

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apo

rC

on

Gen

erac

ion

Gab

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D

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apo

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in

Gen

erac

ion

500

Resultados de Criticidad deInstalaciones en Perforación

MCC es una metodología utilizada para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe llevando a cabo su función, en el contexto operacional presente.

¿Qué es Mantenimiento Centrado en Confiabilidad?

Los proyectos deben ser cuidadosamentes seleccionados y definidos (donde aplicarlo).

Involucramiento y reporte del cliente es vital.

Identificación y uso de la mejor información de fallas disponible (experiencias específicas respaldadas con fuentes genéricas).

Los beneficios deben ser medibles. Cuantificar antes y después de ejecutar la iniciativa.

¿Cómo se debe aplicar MCC?

Factores clave de éxito:

Sistemas críticos para la producción o seguridad y ambiente.

Sistemas complejos con altos costos de mantenimiento debido a trabajos preventivos o correctivos.

Si no existen planes de mantenimiento. Nuevas instalaciones

Particularmente, si no existe confianza en el mantenimiento existente.

¿Dónde y cuándo se debe aplicar MCC?

NO

PLANIFICACIÓN(GERENCIA DE PLANTA).

ANALISIS(EQUIPO NATURAL)

EJECUCIÓN(CUSTODIOS DE PLANTA)

AUDITORIA(GERENCIA DE PLANTA) SI

Flujograma de Aplicación de MCC

¿Cuál es la función de un activo?

¿De que maneras puede fallar?

¿Qué origina la falla?

¿Qué pasa cuando falla?

¿Importa si falla?

¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?

¿Qué pasa si no podemos prevenir la falla?

AMEF

Lógica de decisiones

de MCC

Las 7 preguntas de MCC

•

APLICACIÓN DE LA HOJA DE

DECISION

DEFINICION DEL CONTEXTO

OPERACIONAL

DEFINICION DE FUNCIONES

DETERMINAR FALLAS

FUNCIONALES

IDENTIFICAR MODOS DE

FALLAS

IDENTIFICAREFECTOS DE

FALLAS

Flujograma del Análisis

Resultado del análisisTareas Propuestas

4%

8%

27%61%

TAREAS PROACTIVAS YPREDICTIVAS

EVALUACIÓN Y/O REDISEÑOS

REV. PROCEDIMIENTOS

NINGÚN MANTTO. PROGRAMADO

Es una metodología utilizada para identificar las causas que originan las fallas o problemas, de manera tal que al corregirlas prevendrán su recurrencia.

¿Qué es un Análisis Causa Raiz?

QUEJAS DELA COMUNIDAD

FALLAS DE EQUIPOS

ALTO COSTO DE REPARACION

PERDIDA DE PRODUCTO

INCIDENTES AMBIENTALES ACCIDENTES

“PROBLEMAS VISIBLES”

• EFECTOS INDESEABLES

• PROBLEMAS REPETITIVOS

• SINTOMAS

VARIEDADDE

MANIFESTACIONES

CAUSA RAIZ CAUSA RAIZCAUSAS

COMUNES

¿Qué es un Análisis Causa - Raiz?

EFECTUAR ANALISIS DEL

PROBLEMA (ACR)

IMPLEMENTAR SOLUCIONES

IDENTIFICAR SOLUCIONES EFECTIVAS

¿Cómo pueden resolverse los problemas efectivamente?

DEFINICION DEL

PROBLEMA

En forma proactiva para eliminar fallas recurrentes de alto impacto en costos de operación y mantenimiento.

En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organización.

Equipos/Sistemas con un alto costo de mantenimiento correctivo.

Particularmente, si existe una data de fallas de equipos con alto impacto en costo de mantenimiento o pérdida de producción.

¿Dónde y cúando se debe aplicar ACR?

CAUSA MAS PROBABLE

CAUSA RAÍZ:

Los rodamientos actualmente

utilizados incrementan el

número de fallas de los

motores eléctricos, debido a

que poseen una estructura de

baja homogeneidad y dureza,

baja carga y grasa de baja

calidad, en comparación con

los requeridos por el proceso

operativo

Fallas de Motores E.

Alto Costo de Reparación

Rodamientos Inadecuados

Perdidas deProducción

Alta Temp. Motor

Acoples Rotos

RoturasCaja

Engranajes

Solución

Implementación y Verificación de las Mejoras

Solución de las causas y verificación de las mejoras

Cambiar la marca de los rodamientos nuevos por la que

venía utilizándose tradicionalmente

Se instalaron los rodamientos de la marca tradicional. Se

realizó seguimiento a los resultados de las inspecciones

predictivas y a la estadística de fallas por un período de 6

meses, sin haberse registrado el problema objeto de

análisis ni sus síntomas

Análisis de Análisis de fallafalla

““Cacería de Cacería de brujas”brujas”

Raices físicas Raices físicas

Raices humanas Raices humanas

Raices latentesRaices latentesRCARCA

Tres niveles de análisis causa raízNivel donde

paran la mayoría de

los análisis

Es una metodología que permite determinar la probabilidad de falla en equipos que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que estas pudieran generar sobre la gente, el ambiente, y los procesos, etc.

¿Qué es Inspección Basada en Riesgos?

CONSECUENCIAS

7

9 9

FR

EC

UE

NC

IAS

A B C D E

10

3

2

20

1 5

21 36

1

4

5

4

3

2

1

Se fundamenta en un software diseñado por “A.P.I.”, Que permite modelar el riesgo

Aplica para patrones de falla de baja frecuencia y alta consecuencia

Su producto principal son “ planes de inspección óptimos “

¿Qué es Inspección Basada en Riesgos?

Optimar esfuerzos de inspección (alcance, costo y frecuencia)

Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:

- modificaciones de procesos

- instalación de válvulas de aislamiento

- instalación de sistemas de detección y mitigación, etc

Apoyar la toma de decisiones, considerando el riesgo

cuantificado

¿Qué se logra con IBR?

Es una metodología que permite lograr una combinación optima entre los costos asociados al realizar una actividad y los logros o beneficios esperados que dicha actividad genera, considerando el riesgo que involucra la realización o no de tal actividad

Qué es Optimación Costo - Riesgo

BeneficiosCostos

Riesgos

Permite evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros

Basado en el uso del software APT .

Optimiza frecuencias y costos de actividades

Características Generales

COSTO o IMPACTO TOTALCOSTO DEL RIESGO + COSTO DEL MTTO

COSTO DELMANTENIMIENTO

•PREVENTIVO•PREDICTIVO•CORRECTIVO

Punto Optimo

CO

ST

O P

OR

AÑ

O

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

INTERVALO DE MANTENIMIENTO ( MESES )

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

COSTO DEL RIESGO•PRODUCCION DIFERIDA

•fallas

•ineficiencia eqpos.

•REDUCCION VIDA UTIL

•IMPACTO EN SEGURIDAD

•IMPACTO AMBIENTAL

Optimización Costo - Riesgo