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2.4 * LA MEJORA CONTINUA *

La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser elobjetivo permanente de la organización. 

La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todoslos campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relacionescon el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se lesocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora de la calidad delproducto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio.

Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un coste razonable, la única forma demejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentarmejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis,experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso demejora continua de la satisfacción del cliente.

La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, peromejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un procesoprogresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de laorganización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo quenecesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto dela organización.

 

OTRO CONCEPTO

(El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y laposibilidad de mejora. Cuando haycrecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria

 

la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de lasherramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en losmiembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en lasorganizaciones.

En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, 

 

se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.)

Maneras para la mejora continua

Manténlo simple. (Keep it simple. KIS)

Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO)

Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)

Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)

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Beneficios de la mejora continua

Beneficios claves del principio 

  La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. Es mas

barato intentar mejorar el producto final por otros métodos mas económicas, eigualmente eficaces. La organización, tiene un carácter social, puesta está formadapor miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relacionesde la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.

  Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planesestratégicos de la organización.

  Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad finaldel producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar losaspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos.

Aplicar la mejora continua, conduce a:

aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a: 

  El empleo de toda una organización consistente, utilizando la mejora continua mejora

el rendimiento de la organización con una sólida organización, que se adapte a lasnecesidades y expectativas del proceso productivo. Es mas sencillo mejorar elrendimiento de la organización

  Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso demejora continua mediante la implicación y la mejora continua, los miembros de laorganización pueden afrontar los cambios en la organización, y mejorar la técnica enel desarrollo de sus tareas.

  Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cadaindividuo de la organización.

  La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes yprocesos de la organización. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio

líder, y obtener resultados.  Establecer metas de guía, y medidas para continuar con la mejora continuaPara proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos quemejoren los resultados anteriores de la organización. Basándose en anterioresresultados, los datos y la experiencia. Este es el método para establecer la mejoracontinua.

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Kaizen

DEFINICIÓNKaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y suscomponentes, de manera armónica y proactiva.

El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa “mejora continua

que involucra a todos”.

Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como alos procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacenrealidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor elmayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes,los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo

trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia

necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene másimportancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensapara triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben sermejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

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Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas delcontrol de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas masvisibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que

satisfagan las necesidades del cliente.  En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del

producto”. 

OBJETIVO DEL KAIZEN

La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es labúsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por elloque el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos queimpidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock,

pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, sonalgunos de los muchos que deben ser eliminados.

De satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. La creatividad puesta al servicio de la innovación. El producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.

EL KAIZEN SE BASA EN SIETE SISTEMAS:

  Sistema Producción “Justo a Tiempo”

TQM – Gestión de Calidad Total

TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED

Círculos de Control de Calidad

Sistema de Sugerencias

Despliegue de políticas

Sistema de Costos

EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo enmateria de calidad, costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery).

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El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquierparte de la cadena de servicio.

“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir loscostos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto” 

2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVELa gestión por procesos exige en primer lugar una estrategia de identificación de los procesos que en laorganización se consideran prioritarios (procesos „operativos‟ o „claves‟), y, a continuación, una ordenación  según su importancia, el impacto que pueda tener su rediseño sobre los usuarios, el interés por su mejora continua,etc.En el caso del Sistema Sanitario de Andalucía, la identificación y priorización se ha realizado mediante la constituciónde un grupo de expertos, que ha analizado las fuentes de información disponibles de la Consejería deSalud:• Distribución de las altas por GRDs más frecuentes. • Datos de Lista de Espera Quirúrgica del año 2000. • Estadísticas de Mortalidad Evitable. • Datos de CMBD del año 1999.y otras fuentes documentales:• Producto en Atención Primaria. Plan Estratégico del Servicio Andaluz de Salud.  • Estudio DRECA. • Informe SESPAS 2000 (Salud Pública y Administración Sanitaria). • Plan Andaluz de Salud 1999. Consejería de Salud. • Proyecto de análisis y desarrollo de un sistema de información sanitaria en Atención Primaria. Ministerio deSanidad y Consumo.Tras el análisis y debate sobre dichas fuentes, se han priorizado los procesos operativos-claves mediante lossiguientes pasos:1. Adaptación de una parrilla de priorización según criterios específicos2. Definición, mediante consenso entre el grupo de expertos y la Consejería de Salud, de los criterios específicosseleccionados:• Alta prevalencia. • Lista de espera. • Impacto social.• Coste elevado. • Casuística más frecuente. • Aportación de valor añadido a los usuarios. 

• Factibilidad para abordar el proceso.  3. Reanálisis del resultado de la priorización anterior y consulta a cargos directivos de la Consejería de Saludy del Servicio Andaluz de Salud.Con esta información, y a partir del listado inicial de los procesos priorizados (unos 70 en total), la Consejería deSalud estableció cuáles serían los 20 primeros a abordar en el año 2001 (Mapa 1). Finalizado el período de descr ipcióny diseño de éstos (seis meses aproximadamente), se han seleccionado otros 21 que ocuparán el segundoperíodo (Mapa 2). Así, a lo largo del año 2001 se habrán analizado y diseñado en total 41 procesos asistenciales,que, en conjunto, suponen más de un 90% de las patologías que se tratan en los centros sanitarios andaluces.Además, se están abordando también otros procesos, ya sea relacionados directamente con áreas de saludpública de especial relevancia (tuberculosis, brucelosis, factores de riesgo cardiovascular, ...) o con otrosaspectos de interés debido a su novedad o a la necesidad de valorar su factibilidad (tratamiento del dolor conacupuntura).[ La tarea de análisis y diseño de todos estos procesos se está realizando a través de otros tantos grupos detrabajo multidisciplinares, constituidos, como ya se ha citado, por profesionales sanitarios directamente implicadosen el desarrollo de tareas asistenciales.

Para realizar el trabajo de diseño de procesos, el responsable-coordinador de cada grupo ha asistido a untaller sobre gestión por procesos, y todos los demás miembros han recibido documentación diversa sobre aspectosmetodológicos, así como un guión, homogéneo para todos los grupos, de las distintas sesiones de trabajoque hay que desarrollar. Además, cada una de las personas del grupo central de expertos han asesorado en diversasetapas a los correspondientes grupos, y han participado junto con ellos en la revisión final de los trabajos.La metodología que se está utilizando es la que se propone en el capítulo siguiente, y los resultados de cadagrupo de trabajo, una vez diseñados los procesos y consensuada su implantación, se expondrán a todos los profesionalesdel Sistema Sanitario Público de Andalucía.Mapa de Procesos 1:• Ataque Cerebro Vascular • Diabetes • Atención al enfermo pluripatológico • Demencias • Cáncer de Cérvix y útero • Embarazo, Parto y Puerperio  • Cáncer de Mama • Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica 

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• Catarata • Fractura de Cadera • Cefaleas • Hiperplasia Prostática benigna/Cáncer de Próstata• Colecistitis, colelitiasis • Insuficiencia Cardíaca • Cuidados paliativos • Patología Ostearticular Crónica • Dolor Torácico • Síndrome de Ansiedad, Depresión y Somatizaciones • Dolor Abdominal • VIH/SIDA Mapa de Procesos 2:• Amigdalectomía/Adenoidectomía • Hepatitis vírica • Anemias • Hernias abdominales • Arritmias • Insuficiencia venosa crónica 

• Asma del adulto • Otitis • Asma infantil • Politraumatizados • Cáncer Colorrectal • Prótesis articulares • Cáncer de piel • Síndrome febril de larga duración• Disfonía • Síndrome febril en el niño  • Disfunción tiroidea • Trastornos de la conducta alimentaria • Dispepsia • Trasplante hepático • Hemorragias uterinas anormales Otros Procesos en desarrollo• Brucelosis • Tuberculosis• Tratamiento del dolor con Acupuntura 

GU Í A DE DI S E Ñ O Y ME J O R A CONTINUA

Después de diseñar un proceso asistencial, y una vez que se procede a su implantación a nivel local, esimprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos

mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del procesoasistencial:• Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.• Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoración integraldel proceso son satisfactorios.• Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios,se garantiza la accesibilidad a los clientes, ...• Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilización delos recursos.• Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del procesoconsideran que su trabajo ha mejorado.

1. FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS  A- CONTROL DEL PROCESOB. MEJORA CONTINUACENTRO- Dar autonomía y responsabilidad al  equipo multidisciplinar “Empowerment” C-REDISEÑO DEL PROCESO