comunicado proceso reestructuración

COORDINADORA DE ELA GAMESA

GAMESA ELA KOORDINAKUNDEA

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Comunicado ELA Gamesa sobre el posible proceso de reestructuración

A pesar del anuncio hecho por el Presidente de Gamesa el día 26 de Julio de 2012,

donde adelantó que, a principios de Octubre y coincidiendo con la presentación del Plan de

Negocio 2013-2015 se comunicaría la reestructuración que la empresa estaba definiendo

(ya que, como indicó en repetidas ocasiones, la empresa estaba sobre estructurada), el 11 de

Julio, en una reunión solicitada por CEGEK, la Dirección de GCH negó la mayor

postulándose en el “aquí no pasa nada”. A día de hoy se sigue manteniendo en esa postura.

El día 2 de Agosto ELA enviamos una solicitud para reunirnos con la Dirección

General Ejecutiva de Gamesa y, a pesar de que se aceptó inicialmente dicha reunión cuyo

objetivo único era hablar sobre este posible proceso, a principios de la semana pasada la

empresa la rechazó definitivamente.

Como trabajadores de Gamesa que somos, todos los indicios, hechos y situaciones que

estamos viendo aventuran todo lo contrario (manejamos información de diversas fuentes

sobre porcentajes de despidos identificados por cada departamento), por lo que mediante

esta nota todas las secciones sindicales de ELA mostramos nuestra total predisposición a

estudiar diferentes soluciones para minimizar el impacto que dicha reestructuración pudiera

ocasionar, y proponemos para ello los siguientes puntos y por el orden indicado:

4.1 Situación Actual y Viabilidad de Gamesa

Requerimos conocer la situación real actual de la empresa, así como el plan de

viabilidad para el futuro próximo, por lo que solicitamos información sobre:

• Condicionantes Externos

• Condicionantes Internos

i. Requerimos un informe detallados del estado de las cuentas de

Gamesa, así como el presupuesto para el periodo 2013-2015,

desglosado por departamentos, I+D+I, modelos de producción, nuevos

proyectos y promociones, etc.

ii. Previsiones a partir de 2015 sobre la demanda de actividad,

particularizando en off shore.

iii. Datos de plantilla de la Organización actual: ubicaciones, nº de

personal, puestos, antigüedad, directo/indirecto y responsabilidades,

tanto del personal externo como para personal interno.

iv. Capacidad Tecnológica y de Innovación.

• Actividad Nacional (producción, promoción de parques, mantenimiento)

• Actividad Internacional (producción, promoción de parques, mantenimiento)

� China

� India

� USA

� Brasil

� Japón

� RoW

• Otras



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4.2 Motivos que conllevan a la reestructuración

Derivado del punto anterior, solicitamos conocer la justificación por la cual

Dirección quiere llevar a cabo un proceso de reestructuración, por lo que solicitamos

información detallada tanto de los informes que han precedido todo el estudio realizado

como de los argumentos esgrimidos para tomar la decisión final.

4.3 Nueva Organización

El Presidente de Gamesa indicó en repetidas ocasiones durante la última

presentación de resultados que se iba a acometer una remodelación de la estructura

organizativa de nuestra empresa, enfocada claramente por procesos.

A día de hoy no tenemos noticia alguna sobre el enfoque de esta nueva

organización, por lo que requerimos también información acerca de todo el mapa de

procesos identificados, nuevo organigrama, así como de las personas que ejercerán como

responsables de cada uno de ellos.

Este apartado cobra especial importancia porque en función de cuándo se realice

esta reorganización, el resultado de los siguientes puntos cambia considerablemente, ya que

vemos 3 alternativas posibles:

1. Definición de nueva Organización y en base a ella cuantificación de la

reestructuración.

2. Cuantificación de la reestructuración y después reorganizar.

3. Un mixto entre ambas opciones.

Asimismo exigimos responsabilidades a nivel de Dirección si el ajuste y

reorganización prevista viene precedido de una mala gestión o falta de

previsión/planificación.

4.4 Alcance de la Reestructuración

Entendemos que el proceso debe ser totalmente transparente para suavizar las ya de

por sí fatales consecuencias, por lo que requerimos estar informados puntualmente de los

informes y datos que hayan sido relevantes y hayan generado la decisión final donde se

indica el Nº Total de Trabajadores afectados así como las ubicaciones y/o funciones

susceptibles de ser reestructuradas.

4.5 Tipo de Reestructuración a realizar

A día de hoy desconocemos cuál es la intención de la empresa, que podría ser una de estas

3 opciones:

• Expediente de Extinción: Despidos

• Expediente de Suspensión: Trabajar parcialmente

• Expediente Mixto (Extinción/Suspensión)



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4.6 Criterios a seguir en la reestructuración

Solicitamos que se nos detallen claramente los criterios a seguir para la selección de

las personas que entrarán en los expedientes: antigüedad, absentismo, titulación, mando,

funciones, salario, destino, prioridad de permanencia…

Lo que nos está pareciendo observar en la preselección de “candidatos” es:

• La selección la realizan desde la antigua organización

• Predominan los soldaditos Y NO TENEMOS DATOS DE RESPONSbles

• No hay interrelación entre departamentos y ni siquiera entre áreas (es decir,

para un departamento D, una persona “excluida” en un área X podría encajar

mejor en otra área Y del mismo departamento que otra persona candidata a

quedarse, pero no parece si quiera que se lo estén planteando). LE DOY UNA

VUELTA (Cada caso que se analice en la totalidad y no en .

• No ponemos subcontratas

• Indefinición de criterios.

• Los amiguetes no aparecen por ningún lado

En ELA tenemos la visión global por puestos, ubicaciones y departamentos por lo que

haremos públicos y denunciaremos todos los movimientos que salgan fuera de la

normalidad.

4.7 Modus Operandi en la ejecución de los despidos

Desgraciadamente tenemos un precedente muy cercano donde se cometieron graves

errores tanto en las formas como en los tiempos, por lo que planteamos acordar todos estos

condicionantes para desarrollar mejor el desenlace del proceso.

Venimos de un proceso de despidos que Gamesa gestionó individualmente entre los meses

de Marzo y Junio, particularmente con ELA, ya que marginó toda posibilidad de participar en

algunos foros que se abrieron con otros sindicatos.

Desde ELA recalcamos que hemos desechado frontalmente la postura fácil de criticar una vez

se produzcan los acontecimientos. Por el contrario, queremos participar en este proceso desde

el principio, porque queremos aportar ideas porque las tenemos y muy buenas. Queremos

pilotar el cambio de rumbo dando aires renovadores para lo cual requerimos cambios,

comenzando por un cambio de mentalidad.

Desgraciadamente tememos que el proceso esté ya muy avanzado, pero tendemos la mano

tanto a la empresa como al resto de sindicatos para redirigirlo, al igual que hicimos cuando

planteamos en el anterior proceso una serie de medidas no traumáticas que compartimos y

completamos conjuntamente, con el fin de suavizar lo máximo posible el Nº total de

compañeros despedidos:



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1 Ampliar reducción de jornada laboral para cuidado de hijos hasta los 12 años

2 Ampliar reducción de jornada laboral (a quien lo solicite)

3 Ampliar reducción de jornada laboral (dependientes)

4 Incentivación de excedencias

5

Ampliar la opción de excedencias a todo el personal de GIT ( haya cumplido o no los 6

años y lo haya gastado o no ). Reducción de gastos de estructura.

6 Lista voluntaria de cese.

7 Excedencias temporales sin sueldo

8 Prejubilaciones.

9

Posibilidad de ampliar la jornada continua del horario de verano (incluir junio y

septiembre) así reducirá horas que imputan al proyecto. (Obviamente con reducción

salarial).

10

En caso de que exista una pareja en la que trabajen los dos en Gamesa que solo se pueda

llegar a despedir a una persona.

11

Recolocación de personal (todavía existe un gran listado de personal en la página de

búsqueda de empleo).

12

Eficiencia energética. Reducción de costes y gastos de iluminación, calefacción, etc...

Reducción de gastos de estructura.

13 ERE de suspensión, estudiando áreas afectadas, jornadas, personal, etc...

14

Opción GENERAL de teletrabajo para aquellos trabajadores que: por larga distancia

desde sus domicilios, por cuidado de hijos o personas dependientes…, puedan trabajar

desde casa parcial o completamente

Seguimos manteniendo estas medidas como opción y estamos barajando nuevas

alternativas que presentaremos en el momento oportuno.

Durante ese proceso anterior, Gamesa no sólo no escuchó ni puso en práctica

medida alguna, sino que argumentó la ineficiencia de todas ellas. En este sentido decir que

históricamente, y curiosamente a día de hoy también, Gamesa no está permitiendo ninguna

de las muchas posibilidades que existen (excepto las reguladas por ley).

Y hablando de ineficiencias, desde ELA estamos listando, detallando y

cuantificando las verdaderas ineficiencias de nuestra empresa, vistas desde dentro por los

que realmente las conocemos: los trabajadores.

Exponemos una breve síntesis:

• Ineficiencias de gestión inter departamentales

• Exceso de mandos

• Asumir costes no originados por Gamesa

• Patrocinios, actividades de Marketing, obsequios, donaciones…

• Políticas Internas y modelos de gestión obsoletos (Acias, 7 s´s…)

• Gastos de viajes

• Compra de materiales obsoletos, caducos, no utilizados…

• Rediseños

• Replanificaciones



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• Retraso en puesta en marcha de proyectos

• Inversiones en I+D+I

• Formaciones insustanciales y/o sin relación con las funciones del puesto

• Despidos millonarios

Si nos dejan aportar y poner en práctica nuestras propuestas, a

la par que afrontan las verdaderas ineficiencias, allanaremos el

camino.

CEGEK a 10 de Septiembre de 2012

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