comunicación en la gestión de proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Comunicación


“La comunicación brinda las alas“La comunicación brinda las alas“La comunicación brinda las alas“La comunicación brinda las alas

para volar para volar para volar para volar rumbo arumbo arumbo arumbo al éxito”.l éxito”.l éxito”.l éxito”.

Anónimo


¿QUÉ VAMOS A APRENDER?

1. Comunicación Interpersonal.

2. Comunicación en el ambiente del proyecto.

1.1 La comunicación interpersonal. 1.2 Cómo trabaja la comunicación

interpersonal. 1.3 Métodos de comunicación. 1.4 Barreras para una comunicación

efectiva.

4. Escucha Efectiva.

3. Comunicación para lograr un alto

rendimiento.

2.1 Tipos de comunicación en el proyecto.

2.2 Gestionando adecuadamente las reuniones de proyecto.

2.3 Canales y vínculos de la comunicación.

5. Estilos de comunicación y el ciclo de vida del proyecto.

4.1 Importancia de escuchar adecuadamente.

4.2 Comportamientos verbales y no verbales de escucha efectiva.

4.3 Barreras para escuchar adecuadamente.

4.4 Guías para una escucha activa.

3.1 El ambiente de la comunicación cerrada.

3.2 Cómo generar un ambiente de comunicación abierta.

3.3 Cómo promover una buena comunicación.


Comunicación Interpersonal

“No es tanto lo que se dice, sino cómo se dice”

Anónimo

I

CAPÍTULO


La comunicación conlleva una especial importancia en la gestión de

proyectos, puesto que la mayor parte de problemas en el ambiente del

proyecto tienen como origen algún problema de comunicación.Tal

comunicación incluye todas las actividades y comportamientos a través de las

cuales la información y las ideas son transferidas entre el gestor de proyecto

(Project Manager) y los involucrados del proyecto (Stakeholders).

El gestor de proyecto debe organizar reuniones y transmitir información

a los miembros del equipo, superiores, clientes, contratistas, gestores

funcionales y personal externo.

1. Comunicación interpersonal.

La comunicación es un esfuerzo bidireccional, involucra la transmisión

de información y el entendimiento de una persona o grupo de personas hacia

otras a través del uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden

ser verbales, no verbales, escritos, gráficos, o de multimedia. La información

representada por los símbolos (expresada cómo: pensamientos, ideas,

razones o ejemplos) es útil sólo si es entendida o comprendida por el receptor.

En consecuencia, el emisor y el receptor deben lograr un entendimiento mutuo

cuando se están comunicando.

La comunicación es un proceso que se puede dar en dos vías: la formal y la

informal, estas dos vías pueden ser usadas a través de los métodos: verbal, no

verbal, y/o escrito.

Las habilidades de comunicación le permiten al gestor de proyecto: planificar

dirigir, controlar y coordinar sus operaciones a lo largo de todo el ciclo de vida

del proyecto.


“Peter Drucker enfatiza la importancia de la comunicación y precisa que esta

habilidad es esencial para el éxito”.

1.1 La comunicación interpersonal

• Sirve para entender los significados e intenciones de las personas.

• Sirve para ser entendido por otros.

• Sirve para ganar aceptación para usted y para sus ideas.

• Sirve para producir acciones y generar el cambio.

1.2 Cómo trabaja la comunicación interpersonal.

La comunicación interpersonal es el proceso de compartir información

con otras personas. Tiene tres elementos básicos:

• El remitente/codificador de la información.

• La señal o el mensaje.

• El receptor /decodificador de la información.

Peter Drucker


FIGURA: EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

FUENTES DE LAS DIFERENCIAS EN LA PERCEPCIÓN

PALABRAS CULTURA

JUICIOS DE VALOR EMOCIONES

PERSONALIDADES

1.3 Métodos de comunicación.

La comunicación interpersonal tiene tres métodos:

� Verbal.

� No Verbal.

� Escrita.

Campo de experiencia

Remitente

Idea Codificación

Significado Decodificación

Mensaje Iniciado

Mensaje Feedback

Campo de Experiencia Compartida

Campo de experiencia

Idea Codificación

Decodificación Significado

Receptor Distracción/Diferencia perceptual

B

Distracción/Diferencia perceptual

A


- Comunicación Verbal:

En la gestión de proyectos la comunicación verbal es usada para

transmitir información, dar explicaciones e instrucciones sobre una noticia

corta, o en situaciones donde se da una gran interacción. Es efectiva en la

gestión de proyectos porque permite:

• Intercambio oportuno de la información.

• Retroalimentación rápida.

• Síntesis inmediata del mensaje.

• Cierre oportuno de la comunicación.

- Comunicación no verbal:

Se refiere a una codificación sin usar palabras, incluye: gestos, tonos de

voz, expresiones del rostro y lenguaje corporal. La dinámica del impacto del

mensaje se da con la siguiente fórmula desarrollada por Albert Meharabian

(Psicólogo estadounidense).

Impacto del Mensaje = Palabras (7%) +Tonos de Voz (38%) + Expresiones

Faciales (55%)

El gestor de proyecto debe combinar la comunicación verbal y no verbal,

pero debe tener cuidado de que éstas no sean contradictorias. Por ejemplo, en

una reunión, si las palabras del gestor de proyecto expresan aprobación y el

lenguaje corporal expresa desaprobación el resultado será un mensaje

ambigüo, lo que originará confusión entre los participantes.

- Comunicación escrita

En el contexto del proyecto la comunicación escrita incluye: reportes,

planificación (táctica y estrategia), ofertas, políticas, procedimientos, letras,

memorándums. Todos los participantes del proyecto escriben algo para

comunicar alguna información.


“El objetivo principal de la escritura en los nego cios es que debe ser

entendida claramente cuando se lee rápidamente”.

A continuación se muestra la efectividad de la comunicación oral y escrita en

varias situaciones.

Objetivo de la

comunicación. Métodos de comunicación

Oral Escrita Oral + Escrita

Nivel de efectividad

Realizar una descripción general. Medio Medio Alto

Efectuar una acción requerida de inmediato. Medio Bajo Alto

Desarrollar una acción requerida para el futuro. Bajo Alto Medio

Cambiar las políticas o las normas. Bajo Medio Alto

Informar sobre el avance del trabajo al jefe de

proyecto Bajo Medio Alto

Realizar una campaña de sensibilización. Bajo Bajo Alto

Dar un reconocimiento por la calidad del trabajo

realizado. Bajo Bajo Alto

Amonestar a los miembros del equipo. Alto Bajo Medio

Solucionar un conflicto. Alto Bajo

Medio

1.4 Barreras para una comunicación efectiva

“… No hay ninguna persona que no aprecie la amabilidad y la compasión.

Nosotros debemos construir nuestras relaciones en base a la confianza, la

comprensión, el respeto, y la ayuda mutua, independientemente de las

diferencias de cultura, filosofía, religión o fe”.


El Dalai Lama.

Las barreras para una comunicación efectiva son:

- Las Macro-Barreras.

Éstos son elementos del ambiente que limitan el éxito de la

comunicación dentro de un sentido general, entre éstas tenemos:

• Exceso de información irrelevante.

• Diferencias culturales.

• Inadecuado clima organizacional.

• Exceso de enlaces o vínculos para transmitir información.

• Falta de conocimiento.

- Las Micro-Barreras

Éstas barreras dificultan el éxito del proyecto en una situación

específica, entre éstas tenemos:

• Percepción: Cuando el remitente tiene una percepción particular

acerca del receptor y el receptor tiene otra acerca del remitente.

• Competencia: Cuando existe una lucha entre el mensaje del

remitente y el mensaje del receptor.

• Lenguaje técnico y/o poco común: Cuando se utiliza terminología

complicada.

“Muchas de estas micro-barreras derivan de las macro-barreras. Por ejemplo,

las percepciones distorsionadas pueden derivar de las diferencias culturales y

el lenguaje técnico deriva de la falta de conocimiento. El gestor de proyecto

debe entender las micro-barreras y las macro-barreras para maximizar el éxito

de la comunicación”.


Comunicación en el Ambiente del Proyecto

“Existen muchas reuniones, la clave está en cómo

desarrollamos esas reuniones”.

Robert Half

CAPÍTULO


En el ambiente del proyecto, la comunicación se refiere al intercambio

de mensajes e información, con el objetivo de comunicar significados y

conocimientos entre el gestor de proyecto, y los involucrados internos y

externos.

Una pobre comunicación genera muchas dificultades, por ello, el gestor

de proyecto no sólo debe ser un comunicador efectivo sino que debe procurar

que la comunicación en el proyecto también sea altamente efectiva.

2.1 Tipos de comunicación en el proyecto:

• Comunicación interpersonal.

Incluye escuchar, presentarse, solucionar problemas, tomar decisiones,

negociar y gestionar conflictos. El comunicador interpersonal efectivo

desarrolla las habilidades necesarias para interactuar con los miembros del

equipo de proyecto, y con los clientes.

• Comunicación con el público y la comunidad.

Incluye todos los esfuerzos en relacionarse con el público, con el fin de

involucrarlos en el proyecto, para que el público entienda el proyecto, vencer

las resistencias, ganar aceptación, y desempeñar el rol de líder del proyecto.

• Comunicación formal.

Es desarrollada a través de los canales tradicionales de comunicación

descritos en el organigrama. Trata sobre el diseño organizacional, el plan

estratégico y los sistemas de planeamiento del proyecto.

• Comunicación informal.

Esta comunicación es desarrollada a través de grupos informales en la

cual las relaciones dependen de lazos comunes.


2.2 Gestionando adecuadamente las reuniones de proy ecto

Las reuniones se han convertido en una forma de vida en la gerencia

de proyectos, porque brindan los medios para intercambiar y compartir ideas e

información. Para gestionar adecuadamente las reuniones de proyecto

necesitamos conocer:

- El propósito de las reuniones de proyecto.

• Definir el proyecto, los roles, y las funciones de los involucrados.

• Revisar, actualizar y brindar a los equipos de proyecto una base de

conocimiento común.

• Concientizar al equipo sobre la forma en que sus esfuerzos individuales

se engranan con los objetivos del proyecto.

• Motivar al equipo a incrementar su compromiso con el proyecto.

• Proveer una oportunidad colectiva para discutir sobre el proyecto y

decidir sobre las acciones y tareas individuales.

- La frecuencia de las reuniones de proyecto

• El número de reuniones y frecuencia de revisiones depende de cada

fase del ciclo de vida del proyecto.

• Dentro de proyectos complejos, un gran número de actividades y

recursos deben ser planeados y coordinados.

• Un balance razonable debe ser mantenido entre la frecuencia de

revisiones y reuniones, y los beneficios potenciales.


FRECUENCIA DE REUNIONES DURANTE EL CICLO DE VIDA DE L

PROYECTO

Iniciación Planificación Ejecución Cierre

- El manejo de las reuniones de proyecto.

Manejar una reunión es una importante función de la gestión, que

incluye: planeamiento, organización, dirección y control. Un buen manejo de la

reunión del proyecto es un camino eficiente para compartir información, aclarar

dudas, coordinar esfuerzos y obtener una retroalimentación rápida sobre

problemas del proyecto.

Las reuniones se pueden volver improductivas y una pérdida total de tiempo

si cometemos los siguientes errores:

• Convocar demasiadas o muy pocas reuniones.

• Negligencia al no distribuir la agenda por adelantado.

• Negligencia al no solicitar la participación de personas con

autoridad para la toma de decisiones.

• Gastar demasiado tiempo en puntos de agenda triviales.

• Negligencia para asignar acciones a personas específicas.

- Guías para el manejo de las reuniones de proyecto

Las reuniones de proyecto se deben manejar:

- Antes de la reunión:

Frecuencia de las reuniones/ revisiones o

intensidad de la interacción/ comunicación


• Determinar el objetivo de la reunión.

• Fijar los puntos base para el debate.

• Notificar a los participantes los objetivos por la cual se

llevará a cabo la reunión, el lugar donde se desarrollará

y la hora establecida.

• Planificar la hora de inicio y término de la reunión.

• Ensayar la presentación.

- Durante la reunión.

• Especificar el tiempo que durará la reunión.

• Desarrollar los objetivos de la reunión.

• Estar atento a lo que los participantes tienen que decir

(escuchar más que hablar).

• Cuando se requiere de trabajo adicional durante el

desarrollo de la reunión asignar tareas a los miembros del

equipo para facilitar el trabajo.

- Después de la reunión.

• Dar la fecha, lugar, hora y algunas observaciones para la

siguiente reunión.

• Brindar la agenda a discutir en la próxima reunión.

• Anotar las decisiones que han sido diferidas para un

mayor estudio en una próxima reunión.

2.3 Canales y vínculos de comunicación.

Los tres canales básicos de comunicación en el ambiente del proyecto

son:

• Comunicación ascendente (vertical o diagonal): Es la

información que la alta dirección necesita para evaluar el rendimiento

del proyecto Es importante para reportar el estado del proyecto y

resolver conflictos prioritarios.


• Comunicación descendente (vertical o diagonal): Provee la

dirección, control y monitoreo a los miembros del equipo del

proyecto.

• Comunicación lateral (horizontal). Es la comunicación entre el

gestor de proyecto y sus colegas: gestores funcionales, personal

staff, contratistas, otros gestores de proyecto, clientes, y otros

involucrados. Esta comunicación es usada para negociar recursos

y/o funciones con los gerentes funcionales y otros interesados

(stakeholders) en el proyecto.

Canales y vínculos de la comunicación

Relaciones Proporciona Exigencias Habilidades

A Gerencia superior/ cliente/patrocinador.

Condiciones y cuidados.

Apoyo organizacional,

retroalimentación, decisiones, requisitos,

aportaciones.

Solución de Problemas.

Gerencia superior/ cliente/patrocinador

-Interesados externos -Agencias reguladoras

-Prensa pública

Project Manager (Gestor del proyecto)

Miembros del equipo del proyecto: contratistas

subcontratistas, subordinados.

-Gerentes funcionales -Otros gerentes de

proyectos

A

B

C

D


B Gerentes funcionales, otros gerentes de proyecto.

Planeamiento y coordinación.

Soporte técnico y cooperación.

Negociación y contratación.

C Miembros del equipo del proyecto: contratistas, subcontratistas, subordinados.

Dirección de liderazgo y

control.

Calidad y requerimientos

conformes.

Planeamiento, trabajo de equipo y

coordinación.

D Interesados externos, agencias reguladoras, prensa pública.

Información continua.

Retroalimentación y soporte.

Relaciones públicas e

interconexio- nes.

“Una buena comunicación en el proyecto es el factor de mayor influencia en la

calidad, eficiencia, efectividad, y satisfacción del equipo de proyecto”.


Comunicación para lograr un alto rendimiento

“La confianza y el respeto son los pilares del éxit o”

Anónimo

CAPÍTULO


3.1 El ambiente de la comunicación cerrada

En un ambiente de comunicación cerrada los involucrados:

• Presionan para no mostrar los avances reales o la información

importante.

• Ventilan frustraciones y problemas.

• Sabotean el proyecto.

• No terminan sus tareas, y no contribuyen a los resultados del equipo.

• Influencian negativamente a otros miembros del equipo.

Aquí tenemos algunas técnicas prácticas para crear apertura en el

ambiente del proyecto:

• Fomentar la apertura: Repetir y resumir los puntos principales de

cualquier mensaje que se recibe, para confirmar que se está

entendiendo el significado y las intenciones del mensaje.

• Nunca cerrar la comunicación: Desalienta nuevas ideas y prohíbe

la crítica constructiva.

• Crear sociedades: Respetando las opiniones e intereses de los

demás.

• Crear un ambiente agradable: Anima la franqueza y creatividad.

3.2 Cómo generar un ambiente de comunicación abiert a

Esta sección trata sobre cómo abrir la comunicación en el ambiente del

proyecto.

Las dos dimensiones para crear un ambiente de comunicación abierta son:

- Apertura en las tareas:


Se refiere a la comunicación relativa a las tareas. La comunicación de las

tareas entre el gestor de proyecto y su equipo, se puede cerrar por palabras o

gestos inadecuados. Para abrir la comunicación relativa a las tareas debemos:

• Definir el problema e identificar las dificultades claves.

• Presentar el problema de forma lógica y proponer soluciones.

• Presentar argumentos razonables.

• Presentar información sobre el problema.

- Apertura en las relaciones:

Se refiere a la franqueza entre las dos partes que se comunican, para que

se dé esta apertura debemos considerar lo siguiente:

• El gestor de proyecto debe desarrollar sus habilidades de escucha

efectiva.

• Debe mostrar interés y compromiso para resolver los problemas.

• No debe existir demasiada desigualdad de poder en el ambiente de

proyecto.

• El gestor de proyecto no debe tener un lenguaje “altanero” con los

miembros de equipo.

El gestor de proyecto tiene la clave para abrir y cerrar la comunicación,

puede reforzar los comportamientos que apoyen la comunicación abierta y

desanimar los comportamientos que conduzcan a cerrar la comunicación en el

equipo de proyecto.

3.3 Cómo promover una buena comunicación.

¿Cómo promover una buena comunicación ?

• Mantenga abiertos los canales de comunicación en todas las

direcciones (ascendente, descendente, y lateral).


• Evite las discusiones con los stakeholders del proyecto.

• Si se equivoca, reconózcalo y pida disculpas.

• Sea objetivo y enfóquese en el problema, y no en las personas o en

las personalidades.

¿A quiénes debemos considerar en nuestro esfuerzo d e

comunicarnos bien?

• A la gerencia superior.

• A los colegas.

• A los miembros del equipo de proyecto.

• A otros stakeholders.

“Es indispensable que el Project Manager construya relaciones orientadas a

mantener un clima de confianza, el cual conduzca a comunicaciones más

efectivas que logren un alto rendimiento del equipo de proyecto”.


Escucha Efectiva

“Si los hombres han nacido con dos orejas y una sol a

lengua, es porque se debe escuchar dos veces antes

de hablar”.

Epícteto

CAPÍTULO


4.1 Importancia de escuchar adecuadamente.

El escuchar no sólo mejora la comunicación sino también desarrolla

compenetración, confianza, y respeto entre los participantes del proyecto. La

escucha efectiva es una de las más importantes habilidades que el gestor de

proyecto debe adquirir y practicar.

El escuchar es uno de los más importantes caminos para movilizar a los

miembros de equipo, interesados en el proyecto y la gerencia superior.

Para muchos gestores de proyecto les resulta más fácil escuchar a sus

superiores que a su equipo de proyecto, sin embargo otras personas

encontrarán más fácil hablar con su equipo de proyecto que con sus

superiores. De cualquier modo, la comunicación dentro del proyecto

(incluyendo el escuchar), debe ser continua, con los gestores funcionales,

otros gestores del proyecto, clientes, contratistas, equipo de proyecto y otros

interesados.

4.2 Comportamientos verbales y no verbales de escuc ha efectiva

- Comportamientos verbales.

• Hacer preguntas para clarificar y ganar más información.

• Parafrasear lo que el emisor dice para clarificar algunos términos.

• Solicitar al emisor algunos ejemplos de lo que comunica.

• Resumir lo que dijo el emisor.

- Comportamientos no verbales.

• Hacer contacto visual con el emisor del mensaje.

• Ser expresivo, una expresión interesada motiva al emisor.

• No estar muy lejos del emisor, la cercanía establece más confianza en

la comunicación.


• Detectar las intenciones del emisor. Muchas veces el mensaje real no

es lo que textualmente se dice.

Las señales del lenguaje corporal tienen diferentes interpretaciones

dependiendo de la cultura, pero algunas de las interpretaciones más comunes

son:

LENGUAJE CORPORAL INTERPRETACIÓN

El señalar. Agresividad.

El suspirar. Impaciencia ,aburrimiento o pena

Rascarse la cabeza o cara. Duda o peligro.

Cubrirse la boca con las

manos.

Duda acerca de lo que se está

diciendo o deshonestidad.

Reclinarse hacia delante. Interés.

Reclinarse hacia atrás con las

manos detrás de la cabeza. Superioridad o confianza.

Puños apretados o brazos

cruzados. Actitud defensiva.

Frotamiento de manos. Expectativa.

4.3 Barreras para escuchar adecuadamente

• Malos escuchas:

En ausencia de buenos escuchas, las personas no se pueden

comunicar adecuadamente, lo cual inhibe la comunicación.

• Resistencia al mensaje.

A las personas no les gusta escuchar algo que va en contra de sus

paradigmas o ideas pre concebidas. Cuando esto sucede, estas personas

están preparadas para asumir una posición defensiva.

• Distracciones físicas.


Tales cómo: llamadas telefónicas, personas entrando y saliendo de la

oficina, o ambientes que crean sentimientos de alta inequidad de status,

pueden inhibir una escucha efectiva.

• Diferencias perceptúales.

Las percepciones involucran nuestros sentimientos, creencias,

experiencias pasadas, prejuicios, etc. Las personas tienen diferentes

percepciones para un mismo mensaje.

Cómo ser un buen escucha

EL MAL ESCUCHA EL BUEN ESCUCHA Siempre interrumpe. No interrumpe.

Es impaciente. Espera a que terminen de hablar luego realiza las preguntas.

Es prejuicioso. Solicita que le aclaren el mensaje

cuando no lo entiende. Muestra desinterés (postura

pobre, ojos vagos). Presta atención.

No intenta entender. Verifica lo entendido repitiendo lo que se

ha dicho.

No responde. Brinda retroalimentación: Sonriendo, asintiendo la cabeza y levantando el

ceño. Prepara mentalmente una

discusión para ganar.

Evita las discusiones.

Reacciona ante la persona, perdiendo el control.

Responde a la idea expuesta sin atacar a la persona.

Se distrae con nimiedades, moviendo el lapicero, o

jugando con clips Se libera de cualquier distracción

Se sale del tema Se concentra en las palabras y los

sentimientos detrás de las palabras, permanece enfocado en el tema

“Es indispensable que el gestor de proyecto desarrolle y perfeccione sus

habilidades de escucha efectiva, caso contrario nunca podrá lograr


compenetración, confianza, y respeto con los miembros de su equipo de

proyecto”.

4.4 Guías para una escucha activa.

Figura: Escucha Activa (Active Listen)

Attention (atención).Reducir las distracciones.

Concern (preocuparse). Por la persona, por el proceso y por los

objetivos del proyecto.

Appropriate Timing (sincronización apropiada).Elige un tiempo en la

que ninguna de las dos partes esté ocupada.

Involvement (participación). Relación mental y emocional.

Vocal Tones (tonos vocales).Representa el 38 % del mensaje.

Eye contact (contacto ocular). Mostrar que estás atendiendo

Look (mirar). Observar el lenguaje corporal.

Interest (interés) Tomar interés sobre lo que te comunica el emisor.

Sumaries (resumir).Resumir lo que dice el emisor.

Territory (territorio) .Manejar el espacio apropiadamente.

Empathy (empatía).Ponerse en los zapatos del otro, al momento de

escuchar.


Nod (asentir con la cabeza). Para mostrar que se está entendiendo el

mensaje.


Estilos de

Comun icación y el Ciclo de Vida del P royecto

"Existen dos tipos de personas que no dicen mucho: las que no hablan, y las que hablan demasiado".

Lei An-Jai

CAPÍTULO


5. Estilos de comunicación y el ciclo de vida del p royecto.

Un estilo de comunicación es el modo, manera, o forma predominante

de comunicarse. El gestor de proyecto debe utilizar distintos estilos de

comunicación durante el ciclo de vida del proyecto.

El gestor de proyecto utiliza la comunicación más que cualquier otra

habilidad para gestionar el proyecto durante todo el ciclo de vida, y con ello

logra que los miembros del equipo trabajen de manera compacta. Se incluyen

varios estilos en esta habilidad de comunicación, los cuales son una

combinación de dos dimensiones:

• EL PENSAMIENTO . El cual varía de lógico (secuencial) a intuitivo (al

azar).

• EL ESTILO DE LA ACCIÓN . El cual varía de concreto (práctico) a

abstracto.

Cuando se combinan el pensamiento y el estilo de acción, se producen los

siguientes estilos de comunicación:

• Concreto - Lógico (Hacedor):

El Hacedor se enfoca en las ideas concretas y tareas, piensa

sistemáticamente y de manera previsible. Le gusta minimizar el cambio.

• Abstracto – Lógico (Organizador):

El Organizador, es quien confía en el análisis lógico y el planeamiento

sistemático para resolver problemas. Ellos prefieren tener toda la

información antes de tomar una decisión además saben cómo controlar la

información y los recursos.


• Concreto –Intuitivo (Explorador):

El Explorador encuentra un uso práctico a las teorías y modelos, toma

decisiones después de haber analizado y evaluado.

• Abstracto –Intuitivo (Estratega) :

El Estratega es el pensador libre. Tiene la visión o el cuadro general en

la mente.

Estilos de comunicación

Concreto

Intuitivo

Secuencial

Abstracto

Concreto/Lógico

Abstracto/Lógico

Abstracto/Intuitivo Concreto/Intuitivo


La siguiente figura muestra las fases del ciclo de vida del proyecto con

los factores que se deben acentuar durante cada fase y la combinación más

conveniente de los estilos para optimizar la productividad durante cada fase:

Comunicación y el ciclo de vida del proyecto

Fase Atributo Principal Estilo de comunicación

Plan

Factibilidad � Sentido de la

visión. � Análisis.

Estratega/ Organizador

Concepción � Escucha efectiva. � Creatividad. � Alineamiento.

Estratega

Desarrollo

� Participación/acep-tación y compromiso.

� Integración. � Cooperación.

Explorador

Produc ción

Ejecución

� Re-alineamiento y organización.

� Trabajo en equipo y sinergia.

� Confianza.

Organizador/ Explorador

Finalización � Transferencia del

producto y la información.

Hacedor

“El gestor de proyecto debe dominar los diferentes estilos de

comunicación para maximizar los beneficios de cada estilo, utilizándolos

apropiadamente en el ciclo de vida del proyecto”.


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Project Manager”.

Vijay K. Verma.

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comunicación en la gestión de proyectos

Marketing