COMPRENSION DE LA MOTIVACION Y LA SATISFACCIONENFOQUEGERENCIALDISEO DELEMPLEOENFOQUE DE LAORGANIZACINDIFERENCIAS INDIVIDUALESMOTIVACION DEL EMPLEADOSATISFACCIN DEL EMPLEADOCONSECUENCIAS PARA LOS EMPLEADORES Y LOS EMPLEADOS Desempeo individual y de equipo mejorados. Clientes satisfechos Moral elevada Rotacin de empleados reducida.Profesor: Roberto Jaramillo

ENFOQUE GERENCIALLa comunicacin es primero. Es esencial para motivar a los empleados con un sentido de propsito y una misin significativa.

Establecer metasLa teora del establecimiento de metas establece que los gerentes pueden dirigir el desempeo de sus empleados asignndoles metas difciles especificas que los empleados aceptan y con las que estn dispuestos a comprometerse.Esta comprobado que las personas rinden ms en su trabajo cuando se establecen metas.

Ofrecer incentivos y recompensasLa teora del reforzamiento establece que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se denominan recompensas, y las consecuencias negativas se conocen como castigosMientras el establecimiento de metas se enfoca en forma directa en mejorar los resultados del desempeo, el reforzamiento se centra en cambiar comportamientos.Los principios bsicos del reforzamiento son simples. Afirman que el comportamiento seguido de consecuencias agradables tiene ms probabilidad de repetirse y que el comportamiento seguido por consecuencias desagradables tiene menos probabilidad de repetirse.

ENFOQUE GERENCIALTeora de las expectativasEstablece que las personas tiendan a elegir comportamientos que creen que les ayudarn a lograr sus metas personales y evitan comportamientos que creen que conducirn a consecuencias personales indeseables.La teora de las expectativas le da un gran peso a la forma en que las personas piensan acerca del futuro. Al entender la forma en que los empleados piensan acerca del futuro, los gerentes pueden encontrar soluciones a problemas engorrosos como el robo.

DISEO DEL EMPLEOTeora de las caractersticas del puesto: establece que los empleados estn ms satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, cuando los puestos crean una sensacin de responsabilidad y cuando los puestos estn diseados para asegurar que est disponible alguna retroalimentacin.Cinco caractersticas del puestoVariedad de habilidades Identidad de la tareaSignificado de la tarea Autonoma RetroalimentacinTres estados psicolgicos crticosSignificado del trabajo experimentado.

Responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo.Conocimiento de los resultados reales del trabajo.Intensidad de la necesidad de desarrolloResultados personales y laboralesMotivacin interna alta para el trabajoDesempeo laboral de alta calidadAlta satisfaccin con el trabajoBajo ausentismo y rotacin de empleadosTeora de las caractersticas del puesto

La variedad de habilidades es el grado en que el puesto involucra actividades de trabajo diferentes o requiere varias habilidades y talento.

La identidad de la tarea est presente cuando un puesto implica completar un fragmento de trabajo identificable, es decir , hacer un trabajo con un principio y un resultado claro.

El significado de la tarea est presente cuando un puesto tiene un efecto considerable en las metas o el trabajo de otros en la compaa.

La autonoma est presente cuando el puesto proporciona una libertad, independencia y discrecin considerables en la programacin del trabajo y en la determinacin de los procedimientos que se van a usar para realizar las tareas.

La retroalimentacin est presente cuando el resultado le da al empleado informacin directa y clara sobre su desempeo.

La intensidad de la necesidad de desarrollo es un deseo de desafo, logro y aprendizaje personales.

Los puestos enriquecidos no son para todos

ENFOQUE DE LA ORGANIZACIONTratar a las personas con equidad

De acuerdo con la teora de la equidad, los empleados juzgan si han sido tratados con equidad comparando la proporcin de sus resultados y entradas con las proporciones de otros que hacen un trabajo similar. La inequidad es fuente de conflicto en la organizacin.

Los gerentes deben esforzarse por tratar a todos los miembros de la organizacin con equidad. Hacerlo puede redituarles enormes dividendos. Los empleados que son pagados y tratados en forma justa tienen ms probabilidad de creer en lo que hacen y comprometerse con ello. A su vez, se volvern empleados ms confiables, honorables y leales y trabajaran ms duro para exceder las expectativas que tienen de ellos los gerentes. El tratamiento equitativo mejora la cooperacin entre los miembros del equipo.

ENFOQUE DE LA ORGANIZACIONTeora Bifactorial de HERZBERG

La relacin entre satisfaccin y motivacin en el empleo es complicada.

Esta teora establece que dos aspectos separados y distintos del contexto laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados. Herzberg us los trminos factores motivadores y factores de higiene.

Factores de higiene son las caractersticas del ambiente de trabajo que no son tareas y que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en las personas. Incluye aspectos como: compensacin, nivel de responsabilidad, condiciones de trabajo, polticas de la compaa, supervisin, compaeros de trabajo, el salario y la seguridad en el trabajo.

Factores motivadores son aspectos del contexto organizacional que crean sentimientos positivos entre los empleados. El logro, el desafo del trabajo en si, la responsabilidad, el reconocimiento, el progreso y el desarrollo son factores motivadores.

La teora bifactorial se basa en el supuesto que los factores motivadores y de higiene son similares para todos los empleados. Por tanto, los empleadores deberan ser capaces de motivar a todos los empleados de la misma manera asegurando la presencia de factores de higiene y motivadores

ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALESUna necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algn aspecto de la vida de una persona que crea tensin incomoda.

Este enfoque describe cmo las diferencias individuales en las necesidades Pueden afectar el trabajo de los empleados.NECESIDADES

AutorrealizacinEstimaAfiliacinSeguridadFisiolgicas

Auto-realizacinEstimaAfiliacinSeguridadFisiolgicasAscender y descender por la jerarqua de necesidadesSatisfaccin-ProgresinFrustracin-Regresin

Maslow crea que las personas avanzan por la jerarqua de necesidades al considerar cules necesidades se han satisfecho y cules faltan de satisfacer.En la formulacin original de Maslow de la jerarqua de necesidades, vea el movimiento slo hacia arriba. Sin embargo, una investigacin posterior mostr que el movimiento a travs de la jerarqua en realidad podra ir en ambas direcciones.Ascender: La hiptesis de la satisfaccin-progresin establece que una necesidad es un motivador hasta que se satisface.Descender: La hiptesis de la frustracin-regresin sostiene que, cuando un individuo se frustra al satisfacer necesidades de nivel superior , las necesidades del siguiente nivel inferior resurgen y dirigen de nuevo al comportamiento la hiptesis de la frustracin-regresin sugiere que los gerentes deberan tratar de determinar la causa de la frustracin de los empleados y de ser posible, trabajar para eliminar las obstrucciones y as satisfacer las necesidades.Si no pueden eliminarse las obstrucciones los gerentes debern tratar de redirigir el comportamiento de los empleados hacia la satisfaccin de una necesidad de nivel inferior. Por ejemplo, la tecnologa de produccin de una compaa puede limitar las oportunidades de crecimiento para las personas en sus empleos. Si los empleados estn frustrados debido a que no pueden ser creativos o desarrollar habilidades nuevas, podran ser alentados a enfocarse en relacionarse con sus compaeros de trabajo, lo cual tambin puede generar sentimientos de satisfaccin.

COMO LA MOTIVACIN PUEDE AYUDAR A LOS GERENTES A MEJORAR EL DESEMPEO Y SATISFACCIN DEL EMPLEADOComunicar con claridad la misin de la organizacin a los empleados y explicar como su contribucin a la organizacin le ayudar a realizar su misin.Establecer los comportamientos y logros de desempeo que se desean alcanzar y explicar como sern recompensados.Disear empleos con alto potencial motivadorProporcionar retroalimentacin frecuente y constructivaProporcionar recompensas por los comportamientos y resultados deseadosProporcionar recompensas que los empleados valorenProporcionar recompensas equitativasReconocer que cada persona es nica.Referencia BibliografaAdministracin. Un enfoque basado en Competencias, ao 2005Autores: Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. SlocumDcima EdicinEditorial; Thomson