Anthony, R., Govindarajan, V. (2008). Comprender las estrategias. En Sistemas de control de gestión (pp.53- 97)(12a ed). México D.F.: McGraw Hill. (C38753)

Capítulo

Metas

Comprender las estrategias Los sistemas de control de gestión son herramientas para implantar estrategias. Las estrategias difieren en cada organización y los controles deben adaptarse a sus requisitos específicos. Las estrategias asignan diferentes prioridades a los trabajos, tienen distintos factores fundamentales de éxito y requieren diversas habilidades, puntos de vista y comportamientos. Así, una preocupación constante en el diseño de sistemas de control debe ser si el comportami~nto que éstos inducen es el que requiere la estrategia.

Las estrategias son planes para alcanzar las metas de una organización. Por tanto, en este capítulo primero describiremos algunas metas comunes de las orga­nizaciones. Luego expondremos las estrategias en dos niveles de la organización: la corporación y la unidad comercial. Las estrategias definen el contexto general en que se puede evaluar la conveniencia de los .elementos que conforman los sis­temas de control de gestión que veremos en los capítulos 4 a 12. En el capítulo 13 analizaremos cómo variar la forma y la estructura de los sistemas de control para que concuerden con las variaciones de las estrategias de la corporación y de las unidades comerciales.

Con frecuencia nos referimos a las metas de la corporación, pero una corporación no tiene metas; es un ser artificial sin conciencia ni capacidad de tomar decisiones. Las metas corporativas las determina el director ejecutivo de la corporación, con el consejo de otros miembros de la alta gerencia, y normalmente las ratifica el consejo de directores o consejo de administración. En muchas corporaciones, las metas que fijó el fundador persisten durante generaciones. Algunos ejemplos son Henry Ford, de Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, de General Motors Corporation; Walt Disney, de Walt Disney Company; George Eastman, de Eastman Kodak, y Sam Walton, de Wal-Mart.

53

54 Parte 1 El entorno del control administrativo

Rentabilidad

En una empresa, la rentabilidad es la meta más importante. En el sentido más amplio y razonado, la rentabilidad se expresa con una ecuación que es el producto de dos cocientes:

Ingresos - Gastos Ingresos - - ------- * _ __.::::_ ___ = Rendimiento sobre la inversión Ingresos Inversión

Un ejeJ?plo es:

$10 000 - $9 500 $10 000 $10 000 * $4 000 = 12

'5%

El primer cociente de la ecuación es el porcentaje del margen de utilidad:

($10 000-$9 500)/$10 000::: 5%

El segundo cociente es la rotación de la inversión:

$10 000/$4 000 = 2.5 veces

El producto de los cocientes es el rendimiento sobre la inversión: 5% * 2.5 veces = 12.5%. Para calcular el rendimiento sobre la inversión se dividen las utilidades (es decir, los ingresos menos los gastos) entre la inversión, pero este método no destaca los dos principales componentes: el margen de utilidades y la rotación de la inversión.

En la forma básica de la ecuación, la "inversión" se refiere a la inversión de los accionistas, que consiste en el capital inicialmente aportado por la emisión de acciones más las ganancias retenidas. Una de las responsabilidades de la adminis­tración es lograr el equilibrio entre las dos principales fuentes de financiamiento: deuda y capital accionario. La inversión de los accionistas (capital) es el monto del financiamiento que no se obtiene por deuda, es decir, que no se pide prestado. Para muchos fines , el origen del financiamiento carece de importancia; así, "inversión" significa el total del capital de deuda y el capital de acciones.

"Rentabilidad" se refiere a las utilidades de largo plazo, más que a las del trimes­tre o el año actual. Muchos gastos corrientes (por ejemplo, las sumas gastadas en publicidad o en investigación y desarrollo) reducen las utilidades actuales pero las aumentan con el paso del tiempo.

Algunos directores ejecutivos se concentran sólo en una parte de la ecuación de la rentabilidad. Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric Company, se enfocaba en los ingresos; decía que General Electric no debía estar en ningún negocio cuyos ingresos por ventas no fueran los mayores o los segundos más gran­des entre las compañías del sector. Esto no implica que Welch descuidara los otros componentes de la ecuación; indica que existe una estrecha correlación entre parti­cipación de mercado y rendimiento sobre la inversión.

En cambio, otros directores ejecutivos recalcan los ingresos por otro motivo: para ellos, una meta es aumentar el tamaño de la compañía. Esta prioridad puede traer problemas. Si los gastos son excesivos, el margen de utilidad no dará a los accio­nistas un buen rendimiento sobre su inversión. Aun si el margen es satisfactorio, es posible que la organización no obtenga un buen rendimiento si la inversión es demasiado cuantiosa.

Algunos directores ejecutivos se concentran en las utilidades como suma mone­taria o como porcentaje de los ingresos. Con este enfoque, no se percatan del hecho de que si se obtienen más utilidades mediante un aumento más que proporcional de la inversión, cada unidad monetaria invertida gana menos.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 55

Maximización del valor de los accionistas

En las décadas de 1980 y 1990, el término valor de los accionistas aparecía frecuen­temente en la bibliografía de negocios. Este concepto dice que la meta apropiada de una corporación con fines de lucro es maximizar el valor de los accionistas. Aunque el significado de la expresión no siempre es claro, probablemente se refiere al precio de mercado de las acciones de la corporación. Sin embargo, creemos que alcanzar una utilidad satisfactoria es una mejor manera de enunciar la meta de una corpo­ración, por dos razones: 1

En prjmer lugar, "maximizar" implica que hay una manera de encontrar la can­tidad máxima que puede ganar una compañía. No es así. Al decidir entre dos líneas de acción, la administración elige la que cree que aumentará más la rentabilidad. Pero la administración nunca o casi nunca identifica todas las alternativas y sus efectos sobre la rentabilidad. Además, la maximización de las utilidades requiere que se calculen los costos marginales y la curva de la demanda, pero generalmente la administración no sabe cuáles son. Si la meta fuera la maximización, los geren­tes pasarían todas sus horas hábiles (y muchas noches de insomnio) pensando en

. alternativas para aumentar la rentabilidad. La vida es demasiado breve para que se justifique ese esfuerzo.

En segundo lugar, aunque optimizar el valor de los accionistas sea una meta im­portante, de ninguna manera es la única meta de las organizaciones. Es cierto que una empresa que no obtiene una utilidad por lo menos igual al costo del capital no cumple su función, y mientras no lo haga no puede asumir otras responsabilidades. Pero el desempeño económico no es la única responsabilidad de una empresa; tam­poco lo es generar valor para los accionistas. La mayoría de los directivos quieren seguir un comportamiento ético y se sienten obligados ·con otros participantes de la organización, además de los accionistas.

Ejemplo. La filosoña operativa de Henry Ford era de utilidades satisfactorias, no de maximizar las utilidades. Escribió: "No creo que debamos obtener unas utilidades extraordinarias por nuestros automóviles. Una utilidad razonable, no excesiva, está bien. Por eso ha sido mi política bajar el precio de los autos tan rápidamente como lo permita la producción y entregar los beneficios a consumidores y obreros, lo que da por resultado ganancias sorprendentemente grandes para nosotros mismos."2

Al rechazar el concepto de maximización no queremos cuestionar la validez de ciertos principios obvios. Una línea de acción que reduce los gastos sin afectar nin­gún otro elemento, como la participación en el mercado, es sensata. Lo mismo una línea de acción que aumente los gastos con un incremento más que proporcional en los ingresos, como aumentar el presupuesto para publicidad. Lo mismo sucede con las acciones que incrementan las utilidades con un aumento menos que proporcio­nal en la inversión de los accionistas (o, desde luego, sin aumento en este rubro), como cuando se compra una máquina que ahorra costos. En todos los casos, esos principios dan por sentado que la línea de acción es ética y congruente con las otras metas de la corporación.

Riesgo

La búsqueda de la rentabilidad de una organización está influida por la disposi­ción de la directiva a correr riesgos. El grado en que se aceptan riesgos varía con

1 En 1957, Hebert Simon acuñó el término satisfactoria para describir la meta apropiada. Este concepto fue funda­mental para que obtuviera el premio Nobel de economía. Aunque es posterior a su trabajo original sobre el tema, una referencia útil a su análisis se encuentra en Herbert Simon, The New Science of Management Decision, Engle­wood Cliffs, Prentice Hall, 1977. 2 Henry Ford, M y Life and Work, Garden City, Doubleday, Page and Ca., 1922, p. 162.

56 Parte 1 El entorno del control administrativo

la personalidad de cada directivo. Sin embargo, siempre hay un límite; en algunas organizaciones se señala explícitamente que la principal responsabilidad de la ad­ministración es cuidar los activos de la compañía y la rentabilidad se considera una meta secundaria. La crisis financiera de Asia en 1996-1998 se debió en buena medida al hecho de que los bancos de los mercados emergentes asiáticos otorgaron créditos que parecían muy rentables, sin prestar suficiente atención a los riesgos que se corrían.

Enfoque de los múltiples interesados

Las organizaciones participan en tres mercados: el mercado de capitales, el mer­cado de productos y el mercado de factores. Una empresa reúne fondos en el mer­cado de capitales y por eso los accionistas públicos son importantes constituyentes. La empresa vende sus bienes y servicios en el mercado de productos y los clientes conforman un constituyente clave. Además, la organización compite por recursos, como capital humano y materias primas, en el mercado de factores, cuyos princi­pales constituyentes son los empleados y proveedores de la compañía, así como las comunidades en que se encuentran los recursos y las operaciones de ésta.

La empresa tiene una responsabilidad con estos múltiples interesados, accionis­tas, clientes, empleados, proveedores y comunidades. Lo idóneo es que el sistema de control administrativo identifique las metas de estos grupos y elabore indicado­res de desempeño o un balanced scorecard.

Ejemplo. En 2005, Acer Group, con sede en Taiwán, era una de las mayores compa­ñías de computadoras del mundo, con ventas anuales de casi 7 000 millones de dóla­res y una participación de 4% en el mercado mundial de las PC. La compañía adoptó el enfoque de los múltiples interesados y administra sus operaciones internas para satisfacer las necesidades de sus constituyentes. El fundador, Stan Shih, afirmaba: "El cliente está en primer lugar; el empleado ocupa el segundo lugar y el accionista, el tercero. Éste es el mensaje que doy a todos mis colegas. Incluso considero que los bancos y proveedores de la compañía y otros con los que hacemos negocios son parte interesada; hasta la sociedad es parte interesada. Hago mi mayor esfuerzo por dirigir la compañía de esa manera."3

Lincoln Electric Company es conocida por su filosofía: la satisfacción de los em­pleados es más importante que el valor para los accionistas. James Lincoln escri­bió: "El último grupo en que debe pensarse son los accionistas, que tienen acciones porque creen que esto es más rentable que invertir de otra manera. El accionista ausente no representa valor alguno para el cliente ni para el trabajador, puesto que no tiene conocimientos ni otro interés en la compañía que recibir mayores dividen­dos y anticipos sobre el precio de sus acciones."4 Donald F. Hasting, presidente y di­rector ejecutivo, subrayaba que en 1996 ésta aún era la filosofía de la compañía.5

El concepto de estrategia

Aunque las definiciones varían, existe consenso en que una estrategia marca la dirección en que la organización planea avanzar para alcanzar sus metas. Toda or­ganización bien administrada tiene una o más estrategias, aunque no estén decla-

3 "The 'Fast Food' Computer Company: An lnterview with S tan Shih", Strategy and Business, cuarto trimestre de 1996, pp. 52-56. 4 James Lincoln, A New Approach to Industrial Economics, Nueva York, Devin-Adair Company, 1961, pp. 38-39. 5 Citado en J.A. Maciariello, Losting Value, Nueva York, Wiley, 1999, pp. 121 -126.

ILUSTRACIÓN 2.1 Elaboración de estrategias

Capítulo 2 Comprender las estrategias 57

Análisis Análisis ~

del entorno interno ~ Competidores Conocimientos tecnológicos ~ Clientes Conocimientos de manufactura ~ Proveedores Conocimientos de marketing ~ Legislación f. · Conocimientos de distribución

~~ ~'i

Factores sociopolíticos ~ Conocimientos de logística ~ """""''"'"""'" .. '· '"'l """ ~ ano; :;,'

• .. . " · ;.\'; ,t.¡¡,~, .......... ~""""""

Opórtunidades 1 Fortalezas y ?,

' y peligros debilidades

Identificar oportunidades ' Identificar competencias básicas

~~~~ ""

1 -~

1:.

Ajustar las competencias internas ~ a las oportunidades externas ~ ~

~ .. ~ -· ~

Estrategias de la empresa ~ ~"-=fli.;O!

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radas explícitamente. En la sección anterior describimos las metas características de una organización. En el resto del capítulo analizaremos estrategias generales que pueden ayudar a las organizaciones a lograr sus metas.

Para desarrollar sus estrategias, una empresa ajusta sus competencias básicas a las oportunidades de la industria. En la ilustración 2.1 se muestra el esquema del desarrollo de estrategias de la empresa, postulado por Kenneth R. Andrews. Según Andrews, la formulación de estrategias es el proceso que siguen los directores eje­cutivos para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía, a la luz de las oportunidades y los peligros del entorno; luego deciden las estrategias que hacen· corresponder las competencias básicas de la compañía con las oportunidades del ambiente.6 Durante 30 años l~ atención se ha concentrado en formar marcos teóri­cos más rigurosos para analizar los entornos (a fin de identificar oportunidades y peligros)7 y en el análisis interno (para identificar las competencias básicas).8

Las estrategias se encuentran en dos planos: 1) estrategias para toda la organi­zación y 2) estrategias para las unidades comerciales de la organización. Aproxi­madamente 85% de las 500 empresas de la lista de Fortune en Estados Unidos tienen más de una unidad comercial y, por consiguiente, formulan estrategias en ambos planos.

Las opciones estratégicas varían en cada nivel jerárquico, pero es evidente que las estrategias de los niveles de cada unidad y de la corporación deben ser con­gruentes. En la ilustración 2.2 se resumen los intereses estratégicos de los dos planos de la organización y las opciones estratégicas generales. En el resto del capítulo abundaremos en las ideas resumidas en la ilustración 2.2. Dada la orien-

6 Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Dow Jones-lrwin, 1971 . 7 Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, The Free Press, 1980. 8 C. K. Prahalad y G. Hamel, "The (ore Competence of the Corporation '; en Harvard Business Review, mayo-junio de 1990, pp. 79-91.

58 Parte 1 El entorno del control administrativo

ILUSTRACIÓN 2.2 Dos planos de la estrategia

tación a los sistemas de esta obra, no intentaremos hacer un análisis exhaustivo del contenido de las estrategias apropiadas; más bien ofreceremos elementos sufi­cientes para apreciar el proceso de formulación de estrategias, de tal forma que el lector sepa identificarlas en los distintos planos de la organización, como parte de la evaluación del sistema de control administrativo de una empresa.

Estrategias corporativas

La estrategia corporativa trata de estar en la combinación correcta de negocios. Así, la estrategia corporativa tiene que ver con la pregunta sobre dónde competir (en qué industria), más que sobre cómo competir, que sería una estrategia de la unidad comercial. En el plano corporativo, los temas son: 1) la definición de los negocios en los que participa la empresa y 2) la distribución de recursos entre esos negocios. El análisis estratégico corporativo implica decisiones sobre los negocios que hay que agregar o conservar, en cuáles debe incrementarse o reducirse la participación, o cuáles es necesario abandonar.

En términos de su estrategia corporativa, las compañías pueden clasificarse en tres categorías. Una empresa de industria única opera en una línea de negocios. Un ejemplo es ExxonMobil, que está en la industria petrolera. Una empresa con diversificación relacionada opera en varias industrias y sus unidades comerciales se benefician de un conjunto común de competencias básicas. Procter and Gam­ble (PG) es un ejemplo de empresa diversificada: tiene unidades comerciales en los mercados de pañales (Pampers), detergentes (Tide), jabones (Ivory), dentífricos (Crest), champúes (Head and Shoulders) y otros productos de consumo. PG tiene dos competencias básicas que benefician a todas sus unidades comerciales: 1) ha­bilidades básicas en varias tecnologías químicas, y 2) experiencia en marketing y distribución de mercancías de precio bajo que se venden en los supermercados. Una empresa de negocios diferenciados opera en negocios que no se relacionan entre sí; la conexión entre las unidades comerciales es puramente financiera. Textron es un ejemplo: opera en negocios tan diferentes como instrumentos de escritura, helicópteros, sierr~s de cadena, componentes de motores de avión, montacargas, máquinas herramientas, cinturones de seguridad especiales y turbinas de gas.

ILUSTRACIÓN 2.3 Estrategias de nivel corporativo: representación gráfica de estrategias genéricas corporativas

Alto Industria única

Grado de

afinidad

Bajo

• (McDonald's, Wrigley)

Capítulo 2 Comprender las estrategias 59

Di versificación relacionada • (Procter and Gamble,

Dow-Corning, Corning Glass)

• Diversificación diferenciada

(Textron, ITT)

Alto Grado de diversificación

En el plano corporativo, uno de los aspectos más importantes en que difieren los contextos estratégicos es el grado y tipo de diversificación que aplican las empre­sas, como se muestra en la ilustración 2.3.

Empresas de una sola industria

Un eje de la ilustración 2.3 (grado de diversificación) se relaciona con el número de industrias en las que una compañía opera. En un extremo, la compañía puede estar dedicada totalmente a una industria. Entre las empresas que siguen una estrategia de industria única están Maytag (electrodomésticos), Wrigley (goma de mascar), Perdue Farms (cría de aves de corral) y NuCor (acero). Una empresa de una sola industria aplica sus competencias básicas en promover su crecimiento en esa industria.

Ejemplo. NuCor tuvo un crecimiento anual de 20% durante 38 años (1966 a 2004) al concentrarse exclusivamente en la industria siderúrgica. La compañía ha aprove­chado sus tres capacidades básicas (conocimientos de procesos de manufactura, cono­cimientos de adopción e implantación de tecnología y conocimientos de construcción de plantas) para conseguir tale¡¡ resultados.9

Empresas de diversificación diferenciada En el otro extremo, hay empresas como Textron, que operan en varias industrias.

El otro eje de la ilustración 2.3 (grado de afinidad) se refiere a la naturaleza de los vínculos entre las unidades comerciales. Aquí nos referimos a las sinergias operativas entre negocios, basadas en competencias básicas comunes y en recur­sos compartidos. En el caso de Textron, salvo por las transacciones financieras, sus unidades comerciales tienen poco en común. Hay pocas sinergias operativas entre las unidades de Textron. La matriz de Textron funciona como una compañía

9 2004 NuCor Annua/ Reports, carta a los accionistas.

60 Parte 1 El entorno del control administrativo

de valores que presta dinero a las unidades comerciales, de las que se espera que generen grar:tdes rendimientos financieros. Decimos que estas entidades son em­presas de diversificación diferenciada o conglomerados. Los conglomerados crecen principalmente por medio de adquisiciones. Otros ejemplos de empresas de diver­sificación diferenciada son Litton y L'l'V.

Empresas de diversificación rela-cionada

Otro grupo está formado por empresas que operan en varias industrias y cuyos ne­gocios están interconectados mediante sinergias operativas. Se trata de empresas de diversificación relacionada.

Las sinergias operativas constan en dos tipos de vínculos entre las unidades comerciales: 1) la capacidad de compartir recursos comunes y 2) la capacidad de compartir competencias básicas. Una manera en que las empresas de diversifica­ción relacionada generan sinergias operativas consiste en que dos o más unidades comerciales compartan recursos, como un equipo de ventas, centros de manufac­tura y operaciones de compras comunes. Compartir recursos ayuda a la empresa a cosechar los beneficios de las economías de escala y ahorros en gastos operativos.

Ejemplo. Casi todos los productos de Procter and Gamble comparten equipo de ven-tas y una logística común; casi todos los productos se distribuyen en supermercados.

Otra característica fundamental de las empresas de diversificación relacionada es que poseen competencias básicas que benefician a muchas de sus unidades co­merciales. Para crecer, aprovechan las competencias básicas generadas en un ne­gocio cuando se diversifican a otros.

Ejemplo. Dow Corning se diversificó en varios productos y mercados que usan sus competencias básicas en la química del silicio. Texas lnstruments usó su competen­cia en tecnología electrónica para diversificarse en varias industrias de productos de consumo. En 2002, DaimlerChrysler AG se diversificó en el comercio de automóviles usados mediante una nueva unidad llamada Motormeile, que vendía todas las mar­cas, incluidas las de la competencia. Otros ejemplos de empresas de diversificación relacionada son Procter and Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Emerson Electric y DuPont.

Por lo regular, las empresas de diversificación relacionada crecen desde dentro, mediante investigación y desarrollo.

La función de la oficina matriz de una empresa de diversificación relacionada es doble: 1) como en un conglomerado, el director ejecutivo de una empresa de diversi­ficación relacionada debe tomar las decisiones sobre la asignación de recursos entre unidades comerciales, 2) sin embargo, a diferencia de un conglomerado, el director ejecutivo también debe identificar, fomentar, profundizar y articular las competen­cias básicas de la corporación que beneficien a muchas unidades comerciales.

Competencias básicas y diversificación de la corporación

A pesar del lamentable historial de las compañías que han buscado la diversifi­cación, muchas han intentado esta estrategia desde la década de 1960. Porter es- · cribe:

Estudié los registros de diversificación de 33 compañías estadounidenses grandes y

prestigiosas de 1950 a 1986 y descubri que la mayoría se deshicieron de más adquisi­ciones de las que conservaban. Las estrategias corporativas de gran parte de las com­pañías no generaron valor para los accionistas, sino que lo dilapidaron. 10

10 Michael E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, mayo-junio de 1987, p. ~8.

Capitulo 2 Comprender las estrategias 61

En las investigaciones se ha visto que, en promedio, las empresas de diversifi­cación relacionada son las que mejor se desenvuelven; en segundo lugar están las empresas de una sola industria, mientras que las empresas de diversificación dife­renciada no generan buenos rendimientos a la larga. 11 Esto se debe a que la matriz corporativa de una empresa de diversificación relacionada tiene la capacidad de transferir competencias básicas de una unidad comercial a otra. Una competencia básica es aquella en que la empresa sobresale y que añade un valor significativo para los clientes. Por tanto, el crecimiento mediante competencias y la diversifica­ción tienen un gran potencial de éxito.

Ejemplo. La competencia fundamental de Honda es su capacidad de diseñar moto­res compactos. Y aprovechó esta competencia para entrar en el negocio de las motoci­cletas. Desde entonces Honda ha llevado su competencia en la tecnología de motores compactos a diversos negocios, como automóviles, podadoras de césped, máquinas para quitar nieve, autos para nieve y herramientas eléctricas para exteriores.

Una de las competencias básicas de Federal Express es su conocimiento de lo­gística. Usó esta competencia para crear el negocio de entregas de un día para otro. Desde entonces la compañía se ha valido de esta competencia para incursionar en varios negocios nuevos. Por ejemplo, FedEx maneja toda la logística (incluyendo in· ventarios) de Laura Ashley, una importante compañía de cosméticos.

Las unidades comerciales de una empresa de diversificación relacionada estarían peor si se dividieran en compañías separadas, porque una empresa diversificada de esta manera puede explotar las sinergias operativas entre unidades comercia­les. Por ejemplo, si las unidades comerciales de Honda (motocicletas, automóviles, podadoras, etc.) se dividieran en compañías separadas perderían el beneficio de la experiencia de Honda en la tecnología de motores compactos.

Por su parte, las empresas de diversificación diferenciada no poseen sinergias operativas. Casi todos los fracasos de los intentos de diversificación corporativa han sido de este género. Sin embargo, algunas empresas de diversificación dife­renciada (por ejemplo, General Electric) son muy rentables. Cuando veamos más ejemplos de empresas de diversificación diferenciada analizaremos esta estrategia corporativa.

Implicaciones del diseño de sistemas de control

La estrategia corporativa es un espeGtro en el que en un extremo está la estrategia de industria única y en el otro, la diversificación diferenciada (en medio está la di­versificación relacionada). Muchas compañías no encajan exactamente en ninguna de las tres categorías. Sin embargo, casi todas pueden clasificarse en este espectro. El lugar que ocupe una empresa depende de su grado y tipo de diversificación. En la ilustración 2.4 se resumen las características fundamentales de las estrategias corporativas generales. ·

Las compañías que persiguen diferentes estrategias de diversificación corpora­tiva (es decir, en cuanto al grado y tipo de diversificación) tienen necesidades de planeación y control muy distintas. Por consiguiente, el principal problema de los diseñadores de sistemas de control es cómo variar la estructura y la forma de con­trol en una empresa como NuCor (de industria única), en otra como Procter and Gamble (diversificación relacionada) o en alguna más como Textron (diversifica­ción diferenciada). En los capítulos 4 a 12 estudiaremos los elementos del sistema de control administrativo. En el capítulo 13 veremos cómo diseñar estos elementos para implantar las estrategias de determinada empresa.

11 Richard P. Rumself, Strategy, Strudure and Economic Performance, Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1974, pp. 128-142.

62 Parte 1 El entorno del control administratit,o

ILUSTRACIÓN 2.4 Estrategias corporativas: resumen de tres estrategias generales

Tipo de estrategia corporativa

Empresa de industt·ia única

Empresa de diversi­ficación relacionada

Empresa de diversi­ficación diferenciada

Representación pictórica de la estrategia

' , .... , .......

Características distintivas

Ejemplos

Compite en sólo una industria

McDonald's Corporation Perdue Farms Iowa Beef Wrigley Crown, Cork and Seal Maytag Texas Air Ford Motor NuCor

Comparte competencias básicas entre negocios

Procter and Gamble Emerson Electric Corning Glass Johnson and Johnson Philip Morris Dow-Corning Du Pont General Foods Gillette Texas Instruments AT and T

Negocios totalmente autónomos en diferentes mercados

ITT Textron LTV Litton Rockwell General Electric

Estrategias de las unidades comerciales

La competencia entre empresas diversificadas no ocurre en el plano corporativo. Más bien una unidad comercial de una empresa (la unidad Pampers de Procter and Gamble) compite con una unidad comercial de otra empresa (la unidad Hug­gies de Kimberly Clark). Las oficinas corporativas de una empresa diversificada no producen utilidades por sí solas; las unidades comerciales generan ingresos e incurren en costos y gastos. Las estrategias de las unidades comerciales se refieren a cómo crear y mantener una ventaja competitiva en todas las industrias en que la compañía decidió participar. La estrategia de una unidad comercial depende de dos aspectos relacionados: 1) su misión ("¿cuáles son los objetivos generales?") y 2) su ventaja competitiva ("¿cómo debe competir la unidad comercial en su industria para cumplir su misión?").

Misión de la unidad comercial

En una empresa diversificada, una de las tareas importantes de la alta gerencia es asignar los recursos, es decir, tomar decisiones sobre el destino que se da al efectivo generado en algunas unidades comerciales para financiar el crecimiento de otras. Se han elaborado varios modelos de planeación para que los directores corporativos de las empresas diversificadas asignen bien los recursos. En estos mo­delos se indica que una empresa tiene unidades comerciales de varias categorías, que se distinguen por su misión; las estrategias apropiadas de cada categoría son diferentes. En conjunto, las unidades componen una cartera, cuyos elementos va­rían en cuanto a sus características de riesgos y remuneraciones, al igual que los componentes de una cartera de inversión. Tanto el director de la corporación como

ILUSTRACIÓN 2.5 Misión de la unidad comercial: el modelo BCG

Fuentes: Adaptado de R.A. Kerin, V. Majan y P. R. Varadarajan, Stra.tegic Market P/anning, Boston, AlJyn and Bacon, 1990. B. D. Henderson, Corporate Stra.tegy, Cambridge, Aht Books, 1979.

Alta

Tasa de crecimiento del merc;ado

Baja

Capítulo 2 Comprender las estrategias 63

Fuente de efectivo

Cuantiosa Escasa

"Estrella" "Interrogación" Conservar Reforzar

"Vaca de efectivo" "Perro" Cosechar Desinvertir

Mucha Poca

Participación en el mercado

Intenso

Uso del efectivo

Poco

el gerente general de la unidad comercial se encargan de identificar la misión de cada unidad.

Entre los numerosos modelos de planeación existentes, dos de los más usados son la matriz de dos por dos de crecimiento y participación, del Boston Consulting Group (ilustración 2.5) y la matriz de tres por tres de atractivo de la industria y fuerza del negocio, creadas por General Electric y McKinsey (ilustración 2.6). Los modelos siguen metodologías diferentes para determinar la misión más apropiada de las unidades comerciales, pero tienen el mismo grupo de misiones: reforzar, conservar, cosechar y desinvertir.

Reforzar

Esta misión tiene el objetivo de aumentar la participación en el mercado, aun a expensas de las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo (por ejemplo, biotec­nología de Merck, herramientas eléctricas de mano Black and Decker).

Conservar

Esta misión estratégica está dirigida a la protección de la participación de mercado y de la posición competitiva de una unidad comercial (por ejemplo, los servidores de IBM).

Cosechar

Esta misión busca maximizar las ganancias de corto plazo y el flujo de efectivo, aun a expensas de la participación de mercado (por ejemplo, los productos de tabaco de American Brands y los focos de General Electric y Sylvania).

Des invertir

Esta misión significa que la empresa ha decidido retirarse del negocio, ya sea me-diante una liquidación lenta o por venta directa. ¿í"$~~

L d 1 d 1 · ' "b 1 e 1 · ' d 1 /~~ 3"' <-" ' os mo e o~ e p an~acwn cont_r1_ ,uyen a a 10:-mu ac10n ~ as . , ne •. er(').,,~'\ no son recetanos de cocma. La pos1c1on de una umdad comerc1al e il(esq ·" . . de )~'-) planeación no debe ser la única base para decidir su misión. · ;M~·~· · . r:. ~ill·\" ¡ ·~,

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'··. ~}·1 1 .. -:--.: ... -(":r'~.:f~-;-(

64 Parte 1 El entorno del control administrativo

ILUSTRACIÓN 2.6 La misión de las unidades comerciales: el modelo de planeación de General Electric

Fuente: Adaptado de R.A. Kerin, V. Mahajan y P.R. Varadarajan, Strategic Marketing Planning, Boston, AJlyn and Bacon, 1990.

A

10 ·;: Alto ... Ganadores

"' :S , .E .$ Ql Promedio Ganadores , o > :;; .. u 10 Bajo .. ... ~

Generadores de utilidades

Fuerte

B

10 Invertir/crecer

·;: Alto ... 111 ::::J ,

con vigor (reforzar)

.E ~

111 Promedio "C o

Invertir/crecer selectivamente

(reforzar) > ·e Ganar/ 111

Bajo .. ... oC(

proteger (conservar)

Fuerte

Matriz de la cartera

Ganadores

Negocios promedio

Perdedores

Promedio

Fortaleza del negocio

Interrogantes

Perdedores

Perdedores

Débil

Estrategias comerciales recomendadas

Invertir/crecer selectivamente

(reforzar)

Ganar/ proteger

(conservar)

Cosechar/ desinvertir

Promedio

Fortaleza del negocio

Controlar/ demorar/ desinvertir

Cosechar/ des invertir

Cosechar/ desinvertir

Débil

En el modelo del Boston Consulting Group (BCG), todas las unidades comercia­les pueden clasificarse en alguna de cuatro categorías (interrogante, estrella, vaca de efectivo y perro) que forman las cuatro celdas de una matriz de 2 x 2, que mide la tasa de crecimiento de la industria en un eje y la participación de mer­cado en el otro (ilustración 2.5). El BCG considera que la tasa de crecimiento de la industria es un indicador de su atractivo Y que la participación en el mercado es un indicador de la posición competitiva de una unidad comercial en una industria

dada. El BCG señala la participación de mercado como la principal variable estratégica

por la importancia que le da a la noción de curva de experiencia. De acuerdo con el BCG, el costo unitario disminuye conforme crece el número de unidades producidas al paso del tiempo (experiencia acumulada). Como el líder del mercado posee la mayor experiencia de producción acumulada, debe tener los menores costos y las mayores utilidades de la industria. La asociación entre participación de mercado y rentabilidad también está sustentada empíricamente en la base de datos sobre el impacto de las utilidades en la estrategia de mercado (Profit lmpact of Market Strategy, PIMS).12

Aunque la curva de la experiencia es una poderosa herramienta analítica, tiene

sus limitaciones:

1. El concepto se aplica a productos no diferenciados cuya competencia se basa en el precio. En este mercado es crucial convertirse en un participante

12 Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G. M. Sultan, "Market Share-A Key to Profitability~ en Harvard Business Review, enero-febrero de 1975, pp. 97-106. ·

Capftulo 2 Comprender las estrategias 65

de costos bajos. Sin embargo, la participación en el mercado y los costos bajos no son la única manera de prosperar. Hay empresas de poca participación de mercado (como Porsche, en los automóviles) que obtienen grandes utili­dades al ~estacar la exclusividad de su producto, más que su costo bajo.

2. En ciertas situaciones, los adelantos de la tecnología de procesos pueden tener más impacto en la redurción de los costos unitarios que el volumen acumulado en sí.

Ejemplo. Ciertas compañías de la industria siderúrgica en Estados Unidos han reducido notablemente sus costos unitarios de producción por tonelada y han recu­perado una gran parte de la participación en el mercado mundial mediante vastas inversiones en mejoras tecnológicas, no produciendo más toneladas de acero (en volu­men acumulado) que sus competidores.

3. Un esfuerzo decidido por reducir los costos mediante la producción acumu­lada de artículos homogéneos puede provocar una pérdida de flexibilidad en el mercado.

Ejemplo. Ford fue el caso clásico de este problema: en la década de 1920, Henry Ford estandarizó el auto ("Le doy cualquier color, siempre que sea negro") y redujo notablemente los costos. Ford perdió su liderazgo en la industria automovilística cuando General Motors convenció a los consumidores con una variedad de productos ("Un automóvil para cada bolsillo y para cada propósito"). En 1927 Ford dejó de pro­ducir el Modelo T y tuvo que cerrar 12 meses para reestructurarse. 13

4. Apegarse estrictamente al concepto de .la curva de experiencia puede ser una grave desventaja si surgen nuevas tecnologías en la industria.

Ejemplo. La posición de costos bajos de Timex en la industria relojera, lograda al cabo de varios años, se perdió de la noche a la mañana cuando Texas Instruments entró en el mercado con relojes digitales.

5. La experiencia no es el único factor que influye en el costo. Otros elementos que inciden en el comportamiento de los costos son: escala, alcance, tec­nología y complejidad.14 Una empresa tiene que considerar con cuidado los factores que influyen en sus costos para alcanzar una posición que permita reducirlos.

El BCG aplicaba el siguiente razonamiento para hacer recomendaciones estra­tégicas en las cuatro celdas de la ilustración 2.5. A las unidades comerciales que están en el cuadrante de las interrogantes se les asigna la misión de "reforzar" la participación en el mercado. Esta recomendación se basa en los efectos benéficos de la curva de la experiencia. El BCG argumenta que si se acumula participación de mercado al comienzo de la fase de crecimiento de una industria, la unidad comer­cial disfrutará de una posición de costos bajos. Estas unidades consumen mucho efectivo porque se requiere hacer desembolsos para el desarrollo de productos, el desarrollo de mercados y la expansión de la capacidad instalada. Estos gastos bus­can obtener uri liderazgo de mercado en el corto plazo, lo que deprime las utilida­des inmediatas. El incremento de la participación de mercado tiene por objetivo la rentabilidad de largo plazo. También cabe retirar inversiones de algunas empresas del cuadrante de las interrogantes si sus necesidades de efectivo para sostener una posición competitiva son demasiado grandes.

13 William J. Abernathy y Kenneth Wayne, "Limits of the learning Curve•, en Harvard Business Review, septiembre­octubre de 197 4, pp. 1 09-119. 14 Para un análisis de los factores que influyen en los costos, véase J.K. Shank y V. Govindarajan, Strategic Cost Management, Nueva York, The Fee Press, 1993, capítulo 1 O.

66 Parte 1 El entorno del control admini.strat.i vo

Ejemplo. A comienzos de la década de 1970, RCA decidió desinvertir en su división de cómputo por los enormes flujos de efectivo que se habrían requerido para reforzar su posición de mercado en una industria tan competida y con tantas necesidades de capital.

Las unidades comerciales que se encuentran en el cuadrante de las estrellas tienen la misión de "conservar" su -participación en el mercado. Estas unidades ya tienen una participación elevada en el mercado de su industria y el objetivo es invertir efectivo para mantener esa posición. Las unidades generan suficientes cantidades de efectivo (por su liderazgo en el mercado), pero también tienen que hacer désembolsos cuantiosos para retener su fuerza competitiva en un mercado creciente. En síntesis, estas unidades son autosuficientes y no requieren efectivo de otras partes de la organización.

Las unidades comerciales que están en el cuadrante de las vacas de efectivo son las principales fuentes de efectivo de la empresa. Como estas unidades tienen una participación alta en el mercado, probablemente tienen los menores costos uni­tarios y, por consiguiente, las mayores utilidades. Por otro lado, como estas unida­des operan en industrias de poco crecimiento o en declive, no tienen que reinvertir el efectivo generado. El resultado neto es que estas unidades generan suficientes flujos positivos de efectivo. Su misión es "cosechar" utilidades de corto plazo y flujos de efectivo.

Las empresas en el cuadrante de los perros tienen una posición competitiva débil en industrias poco atractivas. Hay que retirar la inversión, salvo que haya posibilidades de revertir la situación. .

La gerencia corporativa debe detectar a las vacas de efectivo con flujos positivos y distribuir esos recursos para fortalecer la participación de mercado de las inte­rrogantes.

El esquema de General Electric Company/McKinsey and Company (ilustración 2.6) es semejante al de BCG en que ayuda a las organizaciones a asignar misiones a las unidades comerciales, pero su metodología difiere de la de BCG en los siguien­tes aspectos:

l. BCG usa la tasa de crecimiento industrial como sustituto del atractivo de la industria. En el esquema de General Electric, el atractivo de la industria se basa en juicios ponderados sobre factores como tamaño del mercado, cre­cimiento del mercado, barreras de entrada, obsolescencia tecnológica, etcé­tera.

2. BCG usa la participación de mercado como equivalente de la posición com­petitiva de la unidad comercial. El esquema de General Electric usa varios factores, como la participación de mercado, fortalezas de distribución y de ingeniería, para evaluar la posición competitiva de la unidad comercial.

Los diseñadores de sistemas de control tienen que saber cuál es la misión de una unidad comercial, pero no necesariamente por qué la empresa escogió una misión en particular. Como en este libro nos enfocamos en el diseño de sistemas de control para empresas activas, tratamos exclusivamente de la implantación de las misiones de reforzar, conservar y cosechar, pero no la de desinvertir. Estas misio­nes forman un continuo que va de "sólo reforzar" en un extremo a "sólo cosechar" en el otro. Una unidad comercial puede estar en cualquier punto de esta escala, dependiendo del equilibrio que deba encontrar entre reforzar su participación en el mercado y maximizar las utilidades de corto plazo.

Ventaja competitiva de las unidades comerciales

Toda unidad comercial debe obtener una ventaja competitiva para lograr su mi­sión. Para determinar la ventaja competitiva de la unidad comercial hay que hacer tres preguntas relacionadas. En primer lugar: ¿cuál es la estructura de la industria

ILUSTRACIÓN 2.7 Análisis de la estructura de la industria: modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Cotnpetitive Aduantage, Nueva York, The Free Press, 1985.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 67

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Sustitutos

en la cual opera la. unidad comercial? Segundo: ¿cómo aprovecha la unidad comer­cial la estructura de la industria? Tercero: ¿cuál será la base de la ventaja compe­titiva de la unidad comercial? Michael Porter ha planteado dos enfoques analíticos (el análisis industrial y el análisis de la cadena de valor) como elementos de apoyo para obtener una ventaja competitiva superior y sostenida. A continuación presen­tamos ambos enfoques.

Análisis industrial

Diversas investigaciones han puesto de relieve la importancia de las condiciones de la industria en el desempeño de las empresas. Los estudios han demostrado que la rentabilidad promedio de la industria es, por mucho, el factor más importante para predecir el desempeño de una empresa.15 Según Porter, la estructura de una industria debe analizarse en términos de la fortaleza conjunta de cinco fuerzas competitivas (véase la ilustración 2. 7):16

l. La intensidad de la rivalidad entre los competidores. Los factores que influ­yen en la rivalidad directa son el crecimiento industrial, la capacidad de di­ferenciación de productos, el número y diversidad de competidores, el nivel de costos fijos, los excedentes intermitentes de capacidad y las barreras de salida.

2. El poder de negociación de los clientes. Los factores que afectan el poder de compra son el número de compradores, los costos de cambiar de compra­dores, la capacidad de éstos para integrar sus suministros, el impacto del producto de la unidad comercial en los costos totales de los compradores y en la calidad y desempeño de los productos de éstos, y la importancia que tiene para los compradores el volumen de la unidad comercial.

3. El poder de negociación de los proveedores. Los factores que inciden en el poder de los proveedores son su número, su capacidad de integrar suminis­tros, la presencia de insumas de reemplazo y la importancia que para los proveedores tiene el volumen de la unidad comercial.

4. Peligro de sustitución. Los factores que influyen en el peligro de sustitución son el precio y desempeño de los sustitutos, los costos de cambiar de compra­dores y la propensión de los compradores a sustituir.

15 B!rgerWernerfelt y Cynthia A. Montgomery, "Tobin's q and the lmportance of Focus in Firm Performance•, en American Economic Review, marzo de 1 988, p. 249; Richard Schmalensee, "Do Markets Differ M u eh?~ en American Economic Review, junio de 1985, pp. 341-351 . 16 Michael E. Porter, Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press, 1985.

68 Parte 1 El entorno del control administrativo

5. Peligro de nuevos participantes. Los factores que determinan las barreras de entrada son los requisitos de capital, el acceso a los canales de distribución, las economías de escala, la diferenciación de productos o procesos, las repre­salias de otras empresas y las normas gubernamentales.

Hay tres observaciones respecto al análisis de la industria: · ..

l. Cuanto más poderosas sean las cinco fuerzas, menos rentable es probable que sea una industria. En industrias cuya rentabilidad promedio es elevada (bebidas gaseosas y productos farmacéuticos, por ejemplo), las cinco fuerzas son débiles (por ejemplo, en la industria refresquera las barreras de .entrada son altas). En industrias cuya rentabilidad promedio es baja (como las del acero y el carbón) las cinco fuerzas son intensas (por ejemplo, en la industria siderúrgica el riesgo de sustitución es elevado).

2. Los principales problemas estratégicos que enfrentan las unidades comer­ciales varían en cada industria, dependiendo de la intensidad de las cinco fuerzas.

3. Comprender la naturaleza de cada fuerza ayuda a la empresa a formular estrategias eficaces. La selección de proveedores (un tema estratégico) se apoya en el análisis de la fuerza relativa de varios grupos de proveedores; la unidad comercial debe relacionarse con el grupo de proveedores que tenga la mejor ventaja competitiva. Del mismo modo, analizar la fuerza de negoci­ación de varios grupos de compradores facilita la selección de segmentos de clientes.

Ventaja competitiva genérica

El análisis de las cinco fuerzas es el punto de partida para adquirir una ventaja competitiva porque sirve para identificar las oportunidades y los peligros del am­biente externo. Con base en lo anterior, Porter afirma que la unidad comercial tiene, en general, dos maneras de responder a las oportunidades del ambiente externo y establecer una ventaja competitiva sustentable: bajo costo y diferenciación.

Costo bajo El liderazgo de costos se alcanza mediante enfoques como las econo­mías de escala de producción, los efectos de las curvas de experiencia, el control férreo y la minimización de costos (en campos como investigación y desarrollo, ser­vicios, fuerza de ventas o publicidad). Algunas empresas que siguen esta estrategia son Charles Schwab en la correduría de montos menores, Wal-Mart en las tiendas de descuento, Texas Instruments en electrodomésticos, Emerson Electric en moto­res eléctricos, Hyundai en automóviles, Dell en computadoras, Black and Decker en máquinas herramientas, NuCor en acero, Lincoln Electricen equipo para solda­dura eléctrica y BIC en bolígrafos.

Diferenciación El principal objetivo de esta estrategia es diferenciar el producto de la unidad comercial ofreciendo algo que los clientes consideren único. Entre los métodos de diferenciación de productos se encuentran la lealtad a la marca (Coca­Cola y PepsiCola en refrescos), mejor servicio a clientes (Nordstrom en ventas al menudeo), redes de distribuidores (Caterpillar Tractors en equipo de construcción), diseño y características de productos (Hewlett-Packard en electrónica) y tecnolo­gía (Cisco en infraestructura de comunicaciones). Otros ejemplos de empresas que siguen una estrategia de diferenciación son BMW en automóviles, Stouffer's en comida congelada, Neiman-Marcus en ventas al menudeo, Mont Blanc en plumas y Rolex en relojes de pulso.

Análisis de la cadena de valor Como dijimos en la sección anterior y como se muestra en la ilustración 2.8, las unidades comerciales pueden obtener una ventaja

Capítulo 2 Comprender las estrategias 69

ILUSTRACIÓN 2.8 Superior Ventaja de Bases de

la ventaja Ventaja de

diferenciación

competitiva Posición de diferenciación

con costos diferénciación

<

l

ILUSTRACIÓN 2.9 Cadena de valor característica de una empresa

Inferior

Desarrollo de productos

Ventaja de Atorado costos bajos en medio

"~~ """"" Superior Inferior

Posición de costos

y ventas Servicio/ Logística

Actividades de apoyo: finanzas, recursos humanos, informática

comercial basada en costos bajos o en diferenciación. La mejor posición competitiva es la diferenciación con costos.

Tanto la intuición como la teoría muestran que, en última instancia, la ventaja competitiva en un mercado se obtiene al ofrecer mayor valor a los clientes con un costo equivalente o bien al ofrecerles un valor equivalente a un costo menor. La ven­taja competitiva no puede examinarse significativamente en el nivel de la unidad comercial en su conjunto. La cadena de valor descompone la empresa en activida­des estratégicas. La cadena de valor es el conjunto total de actividades relaciona­das con un producto; empieza por la obtención de materias primas y termina con el servicio a clientes después de la entrega. En la ilustración 2.9 se ejemplifica una cadena de este tipo. Una compañía escoge las actividades que realizará con sus propios recursos y los que conseguirá de terceros.

El análisis de la cadena de valor busca determinar en qué parte de las operacio­nes (del diseño a la distribución) la compañía puede incrementar el valor para los clientes o reducir los costos.

En cada actividad de valor agregado hay que hacer las siguientes preguntas clave:

l. ¿Podemos reducir los costos de esta actividad y mantener constante el valor (ingresos)?

2. ¿Podemos aumentar el valor (ingresos) de esta actividad y mantener cons­tantes los costos?

3. ¿Podemos reducir los activos de esta actividad manteniendo constantes los costos y los ingresos?

4. Lo más importante: ¿podemos hacer 1), 2) y 3) al mismo tiempo?

Analizando sistemáticamente costos, ingresos y activos de cada actividad, la unidad comercial puede alcanzar una ventaja de diferenciación con costos.

El marco teórico de la cadena de valor17 es un método para descomponer la ca­dena (de las materias primas básicas a los usuarios finales) en actividades especí-

17 Para una exposición completa, véase John K. Shank y Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management, Nueva York, The Free Press, 1993, capítulos 1, 3, 4 y S; Michael Porter, Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press, 1985.

70 Parte 1 El entorno del control administrativo

ficas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación. Prácticamente ninguna empresa abarca toda la cadena de valor de un producto con recursos propios. De hecho, empresas de una misma industria difieren en la proporción en que realizan diversas actividades con recursos propios.

Ejemplos. En la industria petrolera, Chevron abarca amplios segmentos de la ca­dena de valor en la que opera, desde la exploración petrolera hasta las gasolineras, pero no cubre toda la cadena. Cincuenta por ciento del petróleo crudo que refina pro­viene de otros productores, y más de un tercio del crudo que refina se vende a través de otros minoristas. En casos más específicos, Maxus Energy trabaja únicamente en los négocios de exploraciÓn y producción. The Limited tiene presencia en tienda~ al menudeo, pero carece de centros de manufactura. Reebok es una famosa marca de calzado que posee muy pocas tiendas, pero es dueña de sus fábricas. Por otro lado, Ni.ke sólo hace investigación, diseño y' comercialización, y subcontrata 100% de la manufactura de su calzado deportivo.

La cadena de valor ayuda a la empresa a entender todo el sistema de generación de valor, no sólo de la parte en la que participa. Proveedores y clientes, así como los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes, obtienen márgenes de utilidad que es importante identificar para entender el posicionamiento de costos y diferenciación de una empresa, puesto que en definitiva los usuarios finales pagan todos los márgenes de utilidad de la cadena de valor. Los proveedores no sólo pro­ducen y entregan los insumas usados en las actividades generadoras de valor de una empresa, sino que ejercen una influencia significativa en su posición de costos y diferenciación.

Ejemplo. Los adelantos tecnológicos de las mini siderúrgicas redujeron los costos operativos para los usuarios de productos de alambre, que son clientes de los clientes de las minisiderúrgicas en la segunda etapa de la cadena de valor.

Del mismo modo, las acciones de los clientes pueden tener un efecto significativo en las ventajas de costos y diferenciación de la empresa.

Ejemplo. Cuando los fabricantes de imprentas construyeron una nueva prensa de tres metros de ancho, afectaron la rentabilidad de las papeleras, porque el ancho de las máquinas de papel debe corresponder a un múltiplo del ancho de las prensas. La utilidad de las papeleras resultó afectada por las acciones de los clientes, a pesar de que en la cadena de valor están dos lugares antes que los impresores, que son clien­tes de los fabricantes de prensas.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 71

Hay tres herramientas que sirven para trazar estrategias en las unidades co" merciales: matrices de carteras, análisis de la estructura de la industria y análisis de la cadena de valor. Las matrices de carteras sitúan la unidad comercial en una · rejiJla "en)a que un eje es el "atractivo del mercado'' y el otro E;)S la "participa.ción·en · el mercado';. Estas matrices son: útil~s para decidir la misión de la unidad comer-· cid p~ · · EL análisiE¡ ~e la estructura industrial es una herramienta para evaluar ;síste-· .

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72 Parte 1 El entamo del control administrativo

Caso 2-1

Encyclopredia Britannica, Inc. (A) En la segunda mitad del siglo XVIII Escocia gozó de su propia "era de la informa­ción": la Ilustración escocesa. Fue una época en que se adoptó la industrialización, se difundieron ideas revolucionarias (un ejemplo es la teoría económica de la "mano invisible" de Adam Smith) y Edimburgo se transformó en un centro cultural de renombre mundial. Por tanto, no es de sorprender que en ese entonces dos-empren­dedores decidieran aprovechar y comercializar ese conocimiento.

El impresor Colin Macfarquhar y·el grabador Andrew Bell se asociaron en 1768 para publicar lo que llamaron un "Diccionario de artes y ciencias". William Smellie, contratado como editor de la vasta colección, subrayó en el prefacio la utilidad de esta obra en tres tomos:

"Cuando esta intención no se observa claramente -escribió-, ni las obras ni sus autores tienen el menor derecho a la aprobación de la humanidad."1 Así, aten­der la necesidad de conocimientos de la sociedad se convirtió en la misión de En­cyclopaedia Britannica (EBI).-

La nueva guía de referencia, que tardó tres años en quedar terminada se ofrecía a los consumidores en entregas semanales. El momento era oportuno, porque la edición se agotó rápidamente. Pronto se tiró la segunda edición, y la tercera y la cuarta, cada una más grande y amplia que la anterior. En 1815, cuando se publicó la quinta edición, la obra estaba formada por 20 tomos. Una versión plagiada, pu­blicada en Estados Unidos en 1790, explotó un nuevo y creciente mercado. Hasta George Washington compró la obra.

Durante el siglo XIX y hasta entrado el xx, cuando estadounidenses compraron la compañía y se la llevaron a su país, la EBI siguió reforzando su reputación como la principal fuente de conocimiento. La compañía sostenía: "Nuestra marca representa material reconocido por ser autoritativo y confiable."2 Ha invitado a participar a notables científicos y eruditos como Thomas Malthus, Sigmund Freud y Marie Curie. Trataba temas de actualidad como tabúes, anarquismo, el éter y la teoría de la evolución de Darwin. Cuando la demanda se incrementó exponencial­mente, contrató un equipo editorial permanente y la obra comenzó a imprimirse y actualizarse cada año. En 1943, William Benton, fundador de la agencia publicita­ria Benton y Bowles, asumió el mando como editor y presidente del consejo. Exten­dió el alcance mundial de la compañía y amplió su línea de productos al adquirir la Enciclopedia Compton y la editora de diccionarios G. and C. Merriam. .

EBI incursionó en la era digital en 1981, cuando ofreció una versión electrónica a los usuarios de Lexis-Nexis, un sistema de recuperación de información de Mead Data Central. EBI no quiso ofrecer esta versión a usuarios no comerciales, en con­creto, "escuelas, bibliotecas ni individuos [que estuvieran] suscritos a los servicios de recuperación de la filial de Mead Corp".3

En 1989, la compañía dio un paso más en la era electrónica cuando publicó la Enciclopedia Compton en disco compacto. La audiencia a la que iba dirigida eran escuelas y bibliotecas, que pagaron 750 dólares por el privilegio de poseer la pri­mera enciclopedia multimedia en CD-ROM.

Este caso fue reseñado por los profesores Vijay Govindarajan y Praveen K. Kopallé, de la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College. © Trustees of Dartmouth College.

1 Encyclopaedia Britannica. 2 Advertising Age, 1 O de mayo de 1999, p. 24. 3 BusinessWeek, 31 de agosto de 1981, p. 74E.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 73

La compañia se jactaba de tener 2 300 representantes de ventas en 1989. Iban de puerta en puerta, hablaban con personas y familias y los convencían de invertir en el voluminoso almacén de conocimientos que es la Encyclopaedia Britannica. Un factor clave de venta era el prestigio del producto. Muchos padres creían que tener libros en casa daría a sus hijos una ventaja en la escuela y en la vida.

En 1990 los consumidores pagab~p. por la versión impresa de la Encyclopaedia Britannica entre 1 500 y 2 000 dólares. Los ingresos de la compañía por ventas alcanzaron un nuevo máximo de 650 millones de dólares. Más aún, la obra de 32 tomos sigue siendo el estándar al que aspiran otras enciclopedias del mundo.

A comienzos de la década de 1990, el gigante del software Microsoft decidió en­trar en el mercado de las enciclopedias. Microsoft adquirió la licencia del material de la Enciclopedia de Funk y Wagnalls, que se vende en los supermercados, agregó contenido de dominio público y la comercializó en CD-ROM en 1993. El producto, llamado Encarta, costaba menos de 100 dólares. Muchos fabricantes de compu­tadoras simplemente la regalaban a los compradores de sus máquinas.

Preguntas de análisis

l. Describa la estrategia y tácticas de la EBI en 1990.

2. ¿Por qué el modelo de negocios de la EBI tuvo tanto éxito durante más de 200 años?

3. ¿Qué tan vulnerable era este modelo a comienzos de la década de 1990? 4. ¿EBI debió responder a las estrategias de Microsoft? Si es así, ¿cómo y por qué

debió hacerlo? 5. ¿Qué sistemas de control recomendaría para EBI para hacerle ver las posibilida­

des de transformar su modelo de negocios?

74 Parte 1 El entorno del control administrativo

Caso 2-2

Encyclopredia Britannica, Inc. (B)

En 1993, EBI respondió de la siguiente manera a la competencia de Microsoft:

• Vendió la unidad Compton en 57 millones de dólares.

• PubJicó el texto íntegro de la Encyclopaedia Britannica en dos discos compactos y ofreció a empresas una licencia de tres años para dos estaciones de trabajo por sólo 2 100 dólares por año (se requería tener disponible 1 GB de espacio en disco duro, que en ese entonces costaba 1100 dólares) .1

• No hizo cambios en el mercado de consumo.

En poco tiempo, la enciclopedia multimedia Encarta se convirtió en un éxito de ventas, a pesar del hecho de que la Funk and W agnalls no tenía el abolengo de la Encyclopaedia Britannica. Un editor asociado de Encyclopaedia Britannica co­mentó: "Es una poderosa herramienta de consulta para adultos, destinada a usarse en las tareas de intensa investigación que exigen editores, organizaciones periodís­ticas, empresas y dependencias gubernamentales."2

Cuando las ventas de la Encyclopaedia Britannica bajaron, Encarta se perfiló como una amenaza evidente. En respuesta, al año siguiente EBI creó el CD-ROM de la Encyclopaedia Britannica para el mercado de consumo. La compañía ofreció el disco gratis a los consumidores que compraran la obra impresa (cuya producción le cuesta a Britannica entre 200 y 300 dólares, en comparación con 1.50 dólares de un CD-ROM). Si el cliente sólo quería el disco, la compañía cobraba 995 dólares.3

Las ventas e ingresos anuales de la Encyclopaedia Britannica siguieron a la baja y el crecimiento de internet no hizo más que acelerar la caída. Para empeorar las cosas, los mejores vendedores de EBI comenzaron a irse.

En los siguientes años, EBI siguió luchando con su mezcla de comercialización y de productos. En 1994 profesores y estudiantes universitarios podían consultar en línea la Encyclopaedia Britannica por una suscripción4 de 2 000 dólares al año.5

Las bibliotecas bien financiadas podían darse el lujo de pagar ese precio, pero las que tenían medios más modestos (así como familias y empresas) optaron por el disco compacto más barato de Microsoft. En 1995 la compañía ofreció el CD-ROM de la Encyclopaedia Britannica en alrededor de 200 dólares. En 1996las ventas de la Encyclopaedia Britannica se habían desplomado a 325 millones, aproximada­mente la mitad de su nivel de 1990 (véase la ilustración 1); en 1990 se vendieron más de 117 000 ejemplares, en comparación con 55 000 en 1994. En 1996la com­pañía tenía problemas financieros y el empresario suizo Jacob Safra la compró por una fracción de su valor en libros.

Este caso fue reseñado por los profesores Vijay Govindarajan y Praveen K. Kopallé, de la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College. ro Trustees of Dartmouth College.

1 James Coates, ·The binary beat-Britannica on CD~ en Chicago Tribune, 8 de agosto de 1993, p. 7. 1 Loe. cit. 3 Philip B. Evans yThomas S. Wurster, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1997, p. 72. 4 •Encyclopaedia Britannica~ en Publishers Weekly, 14 de febrero de 1 994, p. 14. 5 Hal Varían y Robert Shapiro, •rnformation Rules'; en Harvard Business School Press, 1999.

ILUSTRACIÓN 1 Ventas estimadas de Encyclopaedia Britannica6

Capitulo 2 Comprender las estrategias 75

Preguntas de análisis

l. ¿Fue eficaz la respuesta de EBI a la amenaza de la revolución digital? 2. ¿Qué estrategia debe seguir Jacob Safra para enderezar EBI? 3. ¿Cuál sería su recomendación de sistemas de control de EBI?

6 Fuentes: a) Tom Kelly. ' The Britanníca~ en The San Francisco fxaminer, 17 de junio de 1995, p. A 15; b) Mark Lander, 'Britannica is for sale~ en The New York Times, 16 de mayo de 1995, p. 1; e) Economist, 26 de febrero de 2000, p. 54; d) Hal Varian y Roben Shapiro, ' lnfonnation Rule~ en Harvard Business School Press, 1999; e) Hoover's Company Prolile Database, 2000. Jenny Neslin contribuyó en la investigación para compilar la ilustración 1.

76 Parte 1 El entorno del control administrativo

Caso 2-3

Encyclopredia Britannica, Inc. (C) Después de comprar EBI, Jacob Safra desintegró el equipo de vendedores y demos­tradores a domicilio;1 puso a prueba el marketing de discos compactos por correo directo y rebajó el precio de la suscripción en línea, primero a 150 dólares por año y luego a 85. Sólo 11 000 personas se suscribieron.

En mayo de 1997 la compañía anunció que bajaría el precio sugerido de venta del CD de Britannica 1997 a 150 dólares y ofrecería a los compradores del disco una suscripción en línea por 50 dólares adicionales. En un boletín de prensa de la compañía, el director ejecutivo, Don Yannias, dijo: "La ecuación es simple: cuando la gente usa productos de EB le gustan. A 150 dólares, más personas los compra­rán."2 El año siguiente, EBI presentó la edición estándar del CD de Britannica 98. ¿El precio? Ochenta y cinco dólares en tiendas.

En la primavera de 1999, EBI proclamó al mundo que lanzaría su nuevo ser­vicio de internet en www.britannica.com. Los ejecutivos de EBI consideraron los siguientes cinco modelos para fijar los precios en internet.

• Precio por suscripción: cobrar una cuota anual por acceso ilimitado.

• Precio por servicio medido: cobrar por tiempo de consulta de la enciclopedia.

• Tarifa de se~vicios: cobrar por cualquier investigación o informe especial solici­tado.

• Precio por línea de productos: el producto básico es gratuito, pero se cobra una suscripción por los productos avanzados.

• Precio de paquete: se ofrece un precio más bajo cuando se juntan varios artícu­los.

Después de evaluar las diversas opciones, EBI abrió el acceso completamente gratuito a todo el texto e ilustraciones de la Encyclopaedia Britannica. El sitio electrónico también ofrece un motor de búsqueda selectiva en sitios de calidad en internet.

"Reinventamos nuestro modelo de negocios. Todo el futuro de la compañía se basa en cómo nos desenvolvemos en el espacio electrónico. Éste va a ser nuestro producto -comentó el vicepresidente-, un producto que combina la guía de inter­net con la enciclopedia. No estamos en el negocio de los libros, sino en el negocio de la información."3

La compañía pensaba obtener ingresos por medio de publicidad, incluidos patro­cinios por secciones especiales llamadas Spotlights , así como un porcentaje de los artículos vendidos en el comercio electrónico. Para la nueva estrategia había que contratar un equipo de ventas de publicidad, el primero en la historia de la compa­ñía. En 1999, el equipo sumaba, incluidos los vendedores de publicidad, alrededor de 350 personas.4

El sitio fue inaugurado con grandes fanfarrias a finales de octubre de 1999. Seis días después se congestionó. Mas de 10 millones de personas trataron de entrar,

Este caso fue reseñado por los profesores Vijay Govindarajan y Praveen K. Kopallé, de la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College. © Trustees of Dartmouth College.

1 Jerry Useem, Fortune, 22 de noviembre de 1999, p. 344. 2 Encyclopaedia Britannica. 3 Jeff Borden, Advertising Age, 1 O de mayo de 1999, p. 24. 4 "Britannica downs online': en American Libraries, diciembre de 1999, p. 25.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 77

pero sólo pasaron 100 000. Después de esta debacle en línea, EBI instaló servidores de alta velocidad y se concentró en acrecentar su estrategia electrónica. A diferen­cia del servicio de suscripción de EBI, que aprovechaba archivos de 231 años y se comercializaba principalmente a escuelas y bibliotecas, el nuevo sitio se dirigía más a usuarios de internet en general e incluye enlaces a más de 150 000 sitios electrónicos aprobados. EBI también inició negociaciones con socios para proveer información y servicios a sus sitios; entre los socios potenciales estaban Amazon. com y bn.com.

El vocero de EBI comentó: "Los socios que escojamos para ser parte de sus si­tios deoen tener las mismas calidades de marca. Trataremos de encontrar atajos en medio del desorden de internet para ofrecer información confiable sin que uno tenga que hacerse experto en investigar en la red. El sitio de Britannica no será elitista, pero tampoco será para cualquiera. Buscamos personas con cierta clase de curiosidad intelectual."5

Algunos analistas se preguntan si EBI esperó demasiado para incursionar en internet. Comentan: "Están copiando cosas que han hecho incontables compañías. Si hubieran sido los primeros en actuar habrían podido crear un mercado, pero llegaron muy tarde al juego."6

Las tarifas publicitarias de EBI generaron ingresos adicionales para la compa­ñía, como las ventas en la tienda de Britannica en línea, para productos y agre­gados de EBI, como discos compactos, DVD y obras de referencia, así como ropa y diversos productos científicos y naturales "elegidos por su valor educativo y de entretenimiento". 7

A mediados de 2000, la compañía, que cambió de nombre por el de Britannica. com Inc., se transformó en una compañía de comercio electrónico. Su sitio en in­ternet fomentaba la tradición de "proveer conocimientos confiables sobre cual­quier tema imaginable, desde los orígenes del universo hasta los acontecimientos de actualidad y todo lo que está en medio". Pero esta visión también reflejaba su nuevo mercado: " ... para convertirse en la fuente más confiable de información, co­nocimientos y aprendizaje en medios digitales". Los productos de medios digitales están destinados a satisfacer una vasta gama de necesidades de información, desde la investigación académica y profesional hasta las respuestas cotidianas.

Los productos de la compañía son: 1) CD y DVD Britannica, enciclopedias com­pletas en inglés, en formato de disco 2) Encyclopaedia Britannica impresa (a 1 250 dólares), que incluye gratis el CD y el disco del año 3) Britannica.com, un servicio gratuito de búsqueda y directorio que incluye la Encyclopaedia Britannica completa y actualizada, más una selección de sitios electrónicos, revistas y citas de libros, y 4) Encyclopaedia Britannica en línea (www.eb.com), un servicio de suscripción en línea a un precio de 85 dólares anuales; se trata de un sitio de referencia para estudiantes, maestros y padres, en que se sintetizan sitos revisados por un consejo editorial, y la Encyclopaedia Britannica.

Aunque el texto completo de la Encyclopaedia Britannica está a disposición del público en internet, la compañía afirma que suscribirse al servicio en línea tiene muchas ventajas, como acceso a secciones especiales de información detallada en 15 "canales" temáticos que van de artes, negocios y educación a ciencias, deportes, tecnología y viajes (todo con la voz vívida y autorizada de Enciclopaedia Britan­nica).

También ofrece una "búsqueda integrada". Cada búsqueda devuelve informa­ción pertinente de todas las fuentes -incluida la base de datos de Encyclopaedia

5 Advertising Age, 1 O de mayo de 1999, p. 24. 6 Loe. cit. 7 Sitio electrónico de Britannica.com.

78 Parte 1 El entorno del control administrativo

Británica- en tma sola presentación. Esto facilita a la gente encontrar lo que ne­cesita.

Los otros beneficios para los suscriptores son la posibilidad de imprimir informa­ción más rápidamente, una enciclopedia escolar especial, espacio de trabajo perso­nal y ausencia de publicidad.

EBI piensa explotar otras dos fu.entes de ingresos: un porcentaje del precio de los artículos vendidos por medio del comercio electrónico, como libros sobre algún tema destacado en el sitio electrónico, y patrocinios en secciones especiales, como un tributo a las mujeres en la historia.

Preguntas de análisis

l. Evalúe la estrategia y las tácticas de internet de EBI.

2. ¿La experiencia de EBI ofrece lecciones útiles para las empresas tradicionales?

Capítulo 2 Comprender las estrategias 79

Caso 2-4

Cisco Systems (A) Cisco Systems, dice su presidente y director ejecutivo, John Chambers, es "una com­pañía completa de enlaces de red". Sus productos y servicios permiten la creación de supercarreteras de información para las corporaciones, una acucian te preocupación de los directores ejecutivos de la actualidad, que quieren ser lideres del comercio electrónico en sus respectivas industrias.

Cisco Systems ofrece productos y servicios para compartir información (d~tos, texto, voz y video) entre diferentes redes. Su meta es proporcionar a los clientes un juego completo de herramientas para que integren la red más apropiada para sus necesidades.

Cisco identifica cuatro segmentos fundamentales de su base de clientes:

Las empresas son organizaciones grandes con 500 empleados o más y comple­jas necesidades de redes, que de ordinario abarcan muchos lugares y tipos de sistemas de cómputo. Los clientes empresariales son corporaciones, dependen­cias gubernamentales, proveedores de servicios públicos e instituciones educa­tivas.

Los prestadores de servicios son empresas que proporcionan servicios de comunicación de datos, voz y video a empresas y consumidores. Esta categoría incluye proveedores de servicios de telecomunicaciones regionales, nacionales e internacionales, así como de internet, cable y servicios inalámbricos.

Las pequeñas y medianas empresas se definen como compañías que tienen menos de 500 empleados, necesitan sus propias redes y conexión a internet, pero tienen poca experiencia en tecnologías de enlace.

El mercado de consumidores es nuevo para Cisco Systems. Recientemente la compañía entró en el mercado de consumo con una variedad de productos do­mésticos de red.

Para llegar a sus clientes, Cisco vende a través de varios canales, como IBSG (Internet Business Solution Group), un equipo de ventas directas, distribuidores, intermediarios, revendedores de valor agregado, prestadores de servicios e integra­dores de sistemas.

Cisco fue creada como una compañía de enrutadores, pero cuando evolucionó también lo hicieron sus productos, que van de simples puentes de red y enrutado­res a interruptores ópticos, software e incluso servicios. Todos los productos son escalables y es fácil actualizarlos, con lo que Cisco puede proporcionar a los consu­midores la mayor flexibilidad al diseñar sus redes.

La oferta de productos de Cisco se divide en las siguientes categorías:1

Los enrutadores son una tecnología básica para las redes de computado­ra. Los enrutadores de Cisco llevan información entre rede~ y en el proceso aplican inteligencia para que la información llegue a su destino con seguri­dad y de la manera más rápida posible.

Mediante conmutadores de LAN (Local Area Network, "red de área local"), los usuarios pasan de las LAN tradicionales compartidas a redes totalmente

Este caso fue reseñado por los profesores Phil Anderson, Vljay Govindarajan y Chris Trimble, y por la asistente de investigación Katrina Veerman (T'01 ), ¡¡je la Escuela de Negocios Tu e k del Dartmouth College. e Trustees of Dart· mouth College. 1 Cisco.com y el último estado de resultados, 31 de julio de 1999.

80 Parte 1 El entorno del control administrativo

conmutadas que son costeables y ofrecen la flexibilidad que se requiere para aplicaciones de escritorio, grupos de trabajo y redes de alta velocidad. Las soluciones de Cisco dan soporte a las tecnologías de red más populares, corno Ethernet, Gigabit Ethernet, Token Ring, TCP/IP y el modo de transferencia asíncrona (Asynchronous Transfer Mode, ATM).

Los conmutadores W AN (Wide Area Network, "red de área amplia") extien­den esta función a largas distancias.

Las soluciones de acceso ofrecen a individuos y grupos alejados la misma co­nectividad y acceso a la información que tendrían si estuvieran en la matriz de su compañía. Los enrutadores de acceso remoto de redes digitales de servicios integrados (Integrated Services Digital Networks, ISDN), servidores de acceso telefónico, tecnologías DSL (Digital Subscriber Line, "línea de suscripción digi­tal") y enrutadores universales de cable de banda ancha ofrecen a trabajadores móviles y a los que laboran a distancia conexión a internet y enlaces con las sucursales).

Los productos para integración LAN de SNA (Systems Network Architecture, "arquitectura de sistemas de redes") integran modernas LAN con arquitecturas de red abiertas a sistemas compatibles con IBM basados en estándares de SNA (en la década de 1990, casi todas las organizaciones tenían LAN y viejos siste­mas de cómputo de minicomputadoras y mainframes).

Los equipos para internet mejoran la capacidad de los administradores de redes para enfrentar las dificultades que plantea la creciente popularidad de internet, como el volumen del tráfico y la escasez de direcciones de red. Estos equipos incluyen protecciones de muro de fuego (firewalls) que evitan el acceso clandestino a la red; productos que recorren, detectan y vigilan las redes en busca de riesgos de seguridad, redes virtuales privadas, productos para memo­ria caché y productos para equilibrar las cargas.

El software Cisco lOS es un programa de redes instalado en los productos de Cisco Systems para ofrecer servicios inteligentes de red, como funciones de ca­lidad de servicio, equilibrio de cargas y organización múltiple, de modo que los clientes construyan infraestructuras de red flexibles. Estos servicios de redes inteligentes también soportan aplicaciones de internet de nueva generación.

En la parte superior de la estructura organizacional de Cisco se encuentra John Chambers, presidente y director ejecutivo. Entre sus subordinados <fuectos están Mike Volpi, director de estrategia; Larry Carter, director de finanzas, y Pete Sol­vik, director de información. Más de 30 vicepresidentes le rinden cuentas a ellos. Cisco también se jacta de tener un consejo de directores muy activo que incluye al ex director ejecutivo John Morgridge y al empresario capitalista Don Valentine.

La evolución de Cisco

Primera época

Cisco fue fundada por Sandy Lerner y Leonard Bosack, expertos en computación de la Universidad de Stanford, quienes se percataron de la necesidad de redes de cómputo de gran escala basadas en las tecnologías estándares de la industria. 2 Ler­ner dirigía las instalaciones de informática de la Escuela de Negocios de Stanford y Bosack era director del departamento de ciencias de la computación de Stanford.

2 Informe anual de Cisco, 1990.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 81

Ambos constataron la ineficacia de la infraestructura de sistemas de esa universi­dad, que en 1982 sumaba 5 000 computadoras en el campus y 20 sistemas de correo electrónico incompatibles .3 Con tantas tecnologías desacopladas, a empleados y estudiantes les resultaba complicado compartir información por medios electróni­cos.

Lerner y Bosack reclutaron a otros empleados de Stanford y se dispusieron a formar un mejor sistema:

... Sin permiso ni presupuesto oficial, crearon primero la interfaz para conectar las minicomputadoras DEC a una red Ethernet instalada subrepticiamente. La red constába de algunos kilómetros de cable coaxial. Este equipo guerrillero introdujo los cables a través de registros y drenajes, y por cualquier lugar que pareciera lógico.

El proyecto fue un éxito. El enrutador permitió la conexión de redes que de ordi­nario eran incompatibles. Permitió qu~ cualquier computadora de la red leyera los datos, incluso entre diferentes sistemas operativos. Muy pronto, el sistema de con­trabando se convirtió en la red oficial de la Universidad de Stanford.4

Poco después de su éxito en el campus, Lerner y Bosack se fueron de Stanford y fundaron su propia compañía. Al principio adaptaban enrutadores construidos en su sala. Llamaban a sus productos ciscos, nombre tomado de las últimas letras de "San Francisco". Una ilustración del puente Golden Gate se convirtió en su lo­gotipo. En 1986 ya no cabían en su sala y tuvieron que mudarse a una oficina en Menlo Park, California.

Hasta este punto la compañía dependía de referencias personales. Casi todos los clientes eran ex colegas de Stanford y se conectaban mediante una versión inci­piente de correo electrónico. Lerner y Bosack comenzaron a usar el correo electró­nico como medio de promoción para complementar las referencias. Con ello, Cisco adquirió pronto una reputación sólida entre los "cerebritos" académicos. Poco des­pués usaron el correo electrónico como medio de soporte técnico y general para los clientes. Los socios también crearon Packet, una revista dedicada a "unir a los clientes de Cisco y dar cobertura completa a las tendencias e innovaciones más actuales".

Lerner y Bosack sabían que necesitaban expandirse e incursionar en nuevos mercados y esto requería fondos adicionales. Después de visitar 75 empresas capi­talistas, Cisco terminó su primera ronda de 2.5 millones de dólares en 1987 con un solo inversionista, Don Valentine, de Sequoia Partners.

Valentine tenía antecedentes de respaldar compañías ganadoras, como Apple y Crescendo. Otros capitalistas no estaban convencidos de que Lerner y Bosack, magos de la tecnología sin experiencia en la formación de una compañía, pudieran convertir a Cisco en un éxito a menos de que un experto en alta gerencia los ase­sorara durante un largo periodo. Pero Valentine creyó en ellos y aceptó un gran riesgo. No sólo avaló la inversión inicial, sino que invitó a la compañía a ejecutivos de primera clase. Entre los más influyentes se encontraba John Morgridge.

Los años de Morgridge

En 1988 Valentine contrató a Morgridge, de Grid Systems, para que fuera pre­sidente y director ejecutivo de Cisco. Por desgracia, no consultó a ninguno de los fundadores de Cisco antes de actuar. La degradación sumaria de Lerner a vicepre­sidente de servicio a clientes y de Bosack a director de tecnología generó tensiones entre ellos y el nuevo director ejecutivo. Pronto la tensión invadió toda la compa-

3 David Bunell, Making the Cisco Connectíon: The Story Behínd the Internet Superpower, pp. 4 y 5. 4 /bid., p. 6.

82 Parte 1 El entorno del control administruti w•

ñía. Morgridge trató de resolver el problema contratando un psicólogo, pero no logró extinguir la tensión que estaba a punto de estallar.

Los cuatro directores (Lerner, Bosad:, Morgridge y Valentine) estaban de acuerdo en que la meta de Cisco era complacer a sus clientes, pero disentían en la forma de lograrlo. Incapaces de superar sus diferencias, Lerner se fue de Cisco en agosto de 1990 y Bosnack poco después. En 1993 vendieron a la compañía todas sus acciones de Cisco (con el tiempo Lerner dejó también el mundo de la alta tecnología y estableció una compañía de cosméticos llamada Urban Decay).

Solo en el timón, Morgridge emprendió algunos cambios. Por ejemplo, cambió el nombre de la compañía de cisco a Cisco, decisión que tomó con base en comenta­rios de los clientes. También restringió los gastos y pidió que todos los empleados viajaran en clase turista y que limitaran sus consumos. Su frugalidad y su empeño en lograr la máxima satisfacción de los clientes, principios sobre los que se había fundado la compañía, rindieron frutos. Los ingresos anuales de Cisco saltaron de 1.5 millones de dólares en 1987 a 70 millones al terminar el año fiscal de 1990.

Cuando la compañía creció, Morgridge buscó un equipo ejecutivo cuyos miembros respaldaran sus ideas. En 1991 contrató a John Chambers como vicepresidente de desarrollo de negocios. Estaba claro que con el tiempo Chambers sucedería a Morg­ridge como director ejecutivo.

John Chambers John Chambers fue el segundo lugar de su generación en la preparatoria; estudió en la Universidad Duke, se tituló en derecho en la Universidad de Virginia Occi­dental y obtuvo una maestría en administración de empresas en la Universidad de Indiana. Todo ello a pesar de sufrir dislexia.

Luego Chambers trabajó en IBM y W ang, experiencias a las que atribuye su estilo de liderazgo. Por ejemplo, en IBM recibió una mala calificación después de haber cumplido nueve de 10 objetivos que él mismo se había fijado. Por tanto, se concentra en pocas metas asequibles. En Wang tuvo que supervisar el despido de más de 4 000 empleados, una experiencia que juró nunca repetir.

Marcado por estos antecedentes, cuando Chambers llegó a Cisco había desarro­llado un estilo de liderazgo basado en la orientación y la libertad de acción. Alentó a otros ejecutivos a asumir el liderazgo, a tomar buenas decisiones y riesgos de buena gana:

"Yo digo a mis líderes que tienen que ser los inconformes de Cisco; deben tener gente que les plantee retos. Sin embargo, los inconformes tienen que seguir, dentro de lími· tes razonables, el curso y la dirección de fa compañía. Por eso apostaría por Dennis Rodman si me pareciera que tengo el equipo que lo ayudaría a jugar dentro del marco de sus capacidades."5

Trabajo en equipo, riesgos, responsabilidad y, especialmente, la satisfacción de los clientes componen el sonoro refrán de Chambers. En la actualidad, la mayoría de los empleados que lo han conocido están de acuerdo en que Chambers es a quien más admiran en Cisco. Sin embargo, todos también aceptan que Cisco no habría sido la compañía que es hoy si no hubiera adoptado en su etapa inicial las tecnolo· gías de internet y otras afines.

Primeras iniciativas de comercio electrónico de Mordgridge y Chambers

En 1991 Cisco lanzó un sitio oficial en internet, dedicado principalmente a dar información sobre la compañía y sus productos. Cisco también se esforzó en me-

5 LAN Times, 8 de julio de 1996. Entrevistado por el editor jefe Leonard Heymann, el director ejecutivo de noticias Jeremiah Caron y la redactora principal Michelle Rae Mclean.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 83

jorar su soporte a clientes fuera de internet. Para satisfacer la demanda, hizo lo siguiente:

l. Contrató más ingenieros a la mayor velocidad posible, de modo que el personal de ingeniería creció 160% al año.

2. Extendió el soporte telefónico de las seis de la mañana a las seis de la tarde.

3. Estableció un sistema interno para fijar la prioridad de las llamadas telefóni­cas.

4. Integró a su paquete de soporte un sistema de diagnóstico remoto de redes. 5. Experimentó con diversos ·proyectos de soporte a clientes, incluido SMARTnet,

un paquete con las opciones de servicio más populares, y mejoró el acceso a la información de servicio.

6. Para capacitar a los clientes, en 1991 ofreció 21 clases de instalación de redes y enseñó a casi 400 personas cómo dar mantenimiento a sus propias redes.

En 1991 Cisco se jactaba de tener 50% del mercado de las redes de internet6 y, pese a sus nuevas iniciativas, luchaba por mantener el volumen de 300 llamadas diarias que recibía.

En la dirección 1991 fue un año turbulento. Además de la llegada de Chambers, el vicepresidente de finanzas renunció y fue reemplazado.

En 1992 la participación de mercado de Cisco aumentó a 85%, lo que complicó los esfuerzos por ocuparse de las solicitudes de servicio de los clientes. La compañía comenzó a ofrecer servicios de consulta, además de sus programas de capacitación de clientes. También creó boletines electrónicos. Esta incursión en la asistencia técnica en línea no fue adoptada originalmente, pero Cisco se dio cuenta de que la difusión electrónica del conocimiento aliviaría la carga de trabajo de sus inge­nieros y representantes de servicio a clientes. La compañía sufría los dolores del crecimiento y para paliarlos buscaba otras formas de articular la tecnología de la información.

En 1993 Cisco comenzó a dar soporte técnico en el sitio Telnet. Los clientes, ge­neralmente ingenieros, se conectaban y descargaban actualizaciones de software o manuales de verificación y hasta enviaban mensajes de correo electrónico a los empleados de Cisco para hacerles preguntas. El informe de la compañía de 1993 dice: "Las comunicaciones por redes de internet se realizan en buena medida con tecnología de Cisco; son verdaderamente el alma de nuestra empresa" .7 Se conec­taron más de 5 000 visitantes al mes. Sin embargo, nadie previó que en 1997 Cisco vendería más de la mitad de sus productos a través de internet.

Cisco alcanza la mayoría de edad

Al finalizar el año fiscal de 1993, Cisco tenía una tasa de crecimiento anual de más de 270%, ingresos de 649 millones de dólares, un margen neto de 26% y 1 000 em­pleados. Y a no era una compañía de tecnología limitada a un nicho.

Morgridge se dio cuenta de que Cisco tenía que revisar sus metas. Pidió a los principales ejecutivos, entre ellos John Chambers y el entonces director de tecno­logía, Ed Kozel, que redactaran un plan de negocios formal, el primero de Cisco en nueve años. En este plan se esbozaban cuatro metas estratégicas:8

l. Ofrecer soluciones integrales a las empresas.

2. Estructurar los procesos de adquisiciones.

6 Boston G/obe, 3 de noviembre de 1991. 7 Informe anual de Cisco, 1993. 8 Bunell, David, Making the Cisco Connection: The Story Behind the Internet Superpower.

84 Parte 1 El entorno del control administrativo

3. Definir los protocolos de red para toda la industria. 4. Formar las alianzas estratégicas correctas.

Morgridge sabía que para cumplir estos objetivos y mantener su fenomenal cre­cimiento, Cisco tenía que contratar muchos más empleados talentosos e incluso acelerar su ritmo de crecimiento, que ya era rápido. Por desgracia, los empleados de talento eran difíciles de encontrar. La búsqueda de personal se volvió un asunto urgente cuando las calificaciones de los clientes al servicio de Cisco llegaron a su punto más bajo.

Morgridge y Chambers decidieron pedir consejo a sus clientes. Por sugerencia de Boeing, Cisco compró Crescendo, una empresa de 60 personas de Sunnyvale, Ca­lifornia, que proporcionaba "soluciones de conexión de alta velocidad para grupos de trabajo".9

La compra de Crescendo alivió un poco la situación, pero no fue una adquisición fácil desde el punto de vista tecnológico. Las bases de datos Unix de Cisco eran de tecnología de punta, pero los sistemas y la información estaban desconectados y no eran escalables. Hasta 1993 toda el área de informática de la compañía se finan­ciaba con un presupuesto equivalente a O. 75% de las ventas. Esto bastaba para las necesidades inmediatas del departamento de servicio y para parchar los sistemas existentes, pero era totalmente inadecuado para una compañía ambiciosa valuada en 500 míllones de dólares, de la que se esperaba un crecimiento de más de 50% al año.

El director de información, Pete Solvik, reconocía los problemas técnicos que enfrentaba Cisco. Junto con otro ejecutivo, Doug Allred, habló en 1993 ante el con­sejo de directores en una junta y les preguntó si creían que los mecanismos de financiamiento para el área de informática eran apropiados. Los directores acepta­ron que no tenían idea y encargaron a los dos funcionarios que investigaran otras posibilidades.

Lo que encontraron fue sencillamente revolucionario. Allred y Solvik implan· taran un sistema que delegaba la autoridad sobre los gastos de informática en las unidades comerciales, no en los ejecutivos administrativos de la matriz. Nombra· ron a su sistema modelo financiado para clientes (MFC, o del inglés client funded model). Se facultó a las unidades comerciales de Cisco para que tomaran decisiones de gasto en tecnología en áreas donde tales inversiones apoyarían a los clientes y aumentarían directamente las ventas.

La mayoría de las compañías financian sus áreas de informática con un pareen· taje de lós ingresos. Por lo común, el departamento de informática rinde cuentas, como centro de costo, al director de finanzas. Los proyectos se evalúan según su ca­pacidad de reducir los costos de hacer negocios, no porque incrementen las ventas, la satisfacción de los clientes o la retención de los empleados.

Con el CFM, sólo el gasto básico en infraestructura informática estaba centra­lizado y se tomaba de las cuentas de gastos generales. Al redistribuir la respon· sabilidad de los costos de informática, Cisco alineó el gasto en informática con su meta corporativa de hacer todo lo posible para apoyar a los clientes. Los cambios esbozados por Solvik y Allred fueron los siguientes:

• Informática rendiría cuentas a un grupo nuevo de defensa del cliente, que diri­giría Doug Allred.

• Los gerentes serían alentados para proceder con cualquier proyecto razonable, siempre que aumentara la satisfacción de los clientes.

• Los gerentes estarían facultados para tomar decisiones sobre qué proyectos fi­nanciar, pero informática decidiría cómo implantarlos.

9 John Chambers, en boletín de prensa, 21 de septiembre de 1993.

Capítulo 2 Comprender las estrategias 85

• La red interna de Cisco cumpliría el papel estratégico de proporcionar la conec­tividad necesaria par a que las unidades comerciales diseñaran las aplicaciones en forma creativa.

El gran salto

El último punto de la lista implicaba una decisión importante. Solvik sabía que la infraestructura de red de Cisco necesitaba una actualización ingente para que los gerentes cumplieran la meta de satisfacer a los clientes. Las modificaciones costarían millones de dólares y Cisco era famosa por tener las arcas cerradas con candado. Sin embargo, Pete Solvik propuso la modernización al consejo.

A comienzos de 1994, los sistemas .de Cisco se derrumbaron y la compañía tuvo que cerrar dos días. Por esta caída y otras menores, el consejo tomó una decisión sin precedentes y aprobó la propuesta de Solvik: un sistema Oracle ERP de 15 millones de dólares. Esta inversión equivalió a 2.5% de los ingresos de 1993, más del triple del presupuesto de informática del año anterior. En total, el presupuesto de la modernización informática ascendió a más de 100 millones de dólares. El sistema Oracle se convirtió en la columna vertebral de los negocios electrónicos de Cisco. Integró todos los servidores Unix y también proporcionó a Cisco una fuente centralizada de información.

Morgridge le dejó en claro a Solvik que su carrera dependía de que esta inicia­tiva tuviera éxito. Al final, Solvik recibió un gran bono por su trabajo.

Las siguientes iniciativas de negocios electrónicos

Con el sistema ERP en operación, Cisco analizó los problemas de su servicio a clientes, que empeoraba. A pesar de su envidiable capacidad de atraer ingenieros talentosos y representantes para el centro de atención telefónica, la compañía no podía contratar todos los que necesitaba para sostener su ritmo de crecimiento. Los clientes se quejaban cada vez más de que la asistencia técnica era inadecuada.

En respuesta, Cisco mejoró el sitio Cisco.com y lanzó el centro de información en línea (luego llamado Conexión Cisco en línea). La compañía añadió al sitio un centro de asistencia técnica y abrió una sección donde los clientes podían resolver en línea sus problemas técnicos. Además, publicó una lista de fallas y soluciones para sus productos.

El sitio tuvo un éxito enorme. Cisco ahorró tiempo y los costos de contratar más empleados, mientras que los clientes se libraron de hacer engorrosas llamadas telefónicas. En lugar de marcar a una línea de soporte ocupada, podían conectarse al sitio electrónico, examinar la información actualizada y arreglar la mayoría de los problemas por su cuenta, sin tener que esperar para hablar con el técnico. La calificación del servicio a clientes de Cisco volvió a mejorar.

A comienzos de 1995, con Chambers como flamante director ejecutivo, Cisco se mudó de Menlo Par k a un nuevo espacio en San José. Los nuevos edificios de Cisco eran maravillas arquitectónicas de alta tecnología; Chambers gastó lo necesario para asegurarse de que se pudieran actualizar. Los cuatro edificios estaban cablea­dos para tener una conectividad de vanguardia y eran idénticos.

Cisco también comenzó a buscar otros medios de aprovechar mejor su sitio elec­trónico. Los vendedores se quejaban de que los clientes les pedían constantemente que realizaran tareas ordinarias, como reimprimir facturas. En respuesta, en 1995 Cisco amplió sus servicios en línea para que los clientes pudieran reimprimir sus facturas, verificar el estado de sus pedidos de servicio e incluso configurar y calcu­lar el preció de los productos. Esta iniciativa se explicó en el informe 1995 dé Cisco correspondiente a 1995:

86 Parte 1 El entorno del control administra.tiuu

Conexión Cisco (una familia de servicios en línea y en CD-ROM introducidos a fina­les [de 1995]) abre a nuestros clientes, asociados y empleados en todo el mundo un acceso fácil y eficiente a la información más reciente de Cisco.10

Cuando el sitio electrónico se integró al sistema ERP, los clientes tuvieron acceso a más información. Para muchos empleados de Cisco esto significó el final de la captura de datos, un respiro bienvenido.

El departamento de informática comenzó a experimentar con otras maneras de aprovechar el poder de internet. Los esfuerzos del departamento dieron por re­sultado tres iniciativas para internet: conexión Cisco en línea (Cisco Connection Online, CCO, para los clientes), conexión Cisco con los empleados (CEC) y_conexión con manufactura en línea (MCO).

Conexión Cisco en línea

A comienzos de 1996 los clientes tenían acceso a asistencia técnica, reimpresión de facturas y búsqueda de información de los productos sin requerir ayuda, pero todavía necesitaban hablar con un representante de ventas cuando querían com­prar algo. La mayoría de las veces se requería una llamada inicial para hacer un pedido y más llamadas para cerciorarse de que el pedido había entrado en la lista de pedidos. Sólo 75% de los pedidos se capturaban correctamente; el restante 25% tenía que volver a hacerse.

Como resultado, Cisco comenzó a pensar en cómo usar la red como herramienta de compras. En 1995 la compañía nombró un Grupo de Comercio en Internet (In­ternet Commerce Group, ICG) para que examinara las formas de aprovechar la red. El proyecto se dividió en tres fases. · Durante la primera fase, el ICG analizó el sitio y amplió su oferta de productos

para incluir capacidades de información sobre el estado del pedido, configuración de productos y fijación de precios, así como guías de instalación y sugerencias técni­cas. El grupo también analizó las llamadas del centro telefónico y otras solicitudes de los clientes. En las investigaciones se mostró que la mayoría de las llamadas se enfocaban en información almacenada en el sistema ERP de Oracle.

En la segunda fase, el ICG concluyó que podría rediseñar el sitio electrónico para que los clientes configuraran y compraran productos. El sitio de comercio electró­nico quedó terminado y fue lanzado en julio de 1996. Para 1997, 27% de todos los pedidos se colocaban en internet, un porcentaje mucho mayor de lo que esperaba el ICG. Además, el CCO fue calificado como uno de los 10 mejores sitios electrónicos de tecnología y cómputo por la lnteractiue Magazine. Cisco describió el sitio en su informe del año 1996 de la siguiente manera:

[Conerión Cisco en línea] ofrece a clientes, socios, proveedores y empleados acceso fácil a un cúmulo de información sobre productos, documentación de software, asis­tencia técnica, aplicaciones de servicio a clientes y capacitación interactiva. 11

En los primeros cuatro meses en línea, Cisco había vendido en internet 75 mi­llones de dólares en productos. El sitio era simple, pero suficientemente elaborado para configurar bien los productos. Como resultado, Cisco pudo reducir su tasa de errores en los pedidos de los clientes de 25 a uno por ciento.

En 1997, entraban en el sitio 70 000 usuarios registrados 700 000 veces al mes. Aunque Cisco creía que el sitio no era tan sencillo como debería, 60% del soporte técnico de Cisco para clientes y revendedores se ofrecía automáticamente en la red, lo que le ahorraba a Cisco cerca de 150 millones de dólares al año. Más aún, las calificaciones de satisfacción de los clientes de Cisco mejoraban. Cisco observaba

10 Informe anual de Cisco, 1996. 11 Loe. cit.