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COMPETITIVIDAD DE PEQUEÑOS PRODUCTORES DE CACAO

ORGÁNICO DE LA CONFEDERACIÓN NACIONAL DE

CACAOCULTORES DOMINICANOS (CONACADO) DR-S1007

Diciembre 2012

Este proyecto tuvo como objetivo general mejorar la competitividad de pequeños

productores de cacao orgánico en República Dominicana mediante el incremento de la

productividad de las plantaciones. Para lograr ese fin, se facilitó el acceso a servicios de

financiamiento de mediano plazo y de asistencia técnica para la rehabilitación y

renovación de las plantaciones. Además se fortaleció institucionalmente a CONACADO y

los bloques pertenecientes en aspectos de gobierno corporativo y organizacional.

Competitividad de Pequeños Productores de Cacao Orgánico de la Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos (CONACADO)

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“Competitividad de Pequeños Productores de Cacao Orgánico de la Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos (CONACADO)”Esta investigación fue elaborada por encargo del Banco Interamericano de Desarrollo-Fondo Multilateral de Inversiones (BID-FOMIN) por Karina Fernandez-Stark y Penny Bamber. El objetivo de este proyecto fue capturar las lecciones aprendidas por BID-FOMIN en el área de negocios inclusivos e intervenciones en las cadenas de valor dentro de mercados agrícolas de alto valor, mejorar estos proyectos con base en las buenas prácticas y facilitar la sistematización e institucionalización de este conocimiento. El proyecto incluyó varios reportes y casos prácticos, accesibles en: www.cggc.duke.edu.

Agradecimientos

Las autoras desean agradecer a los entrevistados anónimos, que entregaron generosamente su tiempo y conocimientos. También nos gustaría agradecer a Smeldy Ramírez de FOMIN Republica Dominicana y a Franklin Gómez de CONACADO, por ayudar a las autoras a organizar su agenda de viajes y por proveer los contactos para realizar las entrevistas.

Ninguna de las opiniones o comentarios expresados en este estudio son avalados por las empresas mencionadas o las personas entrevistadas. Los errores de hecho o de interpretación pertenecen exclusivamente a las autoras. Damos la bienvenida a sus comentarios y sugerencias. Las autoras pueden ser contactadas en los siguientes correos electrónicos: [email protected] y [email protected].

Otros reportes en este tópico:

• Inclusión de Pequeños y Medianos Productores en Cadenas Agroalimentarias de alto Valor. • Principios Básicos y Directrices para Intervenciones Comerciales Inclusivas Efectivas y

Sustentables en Cadenas Agroalimentarias de Alto Valor.

Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) es un fondo independiente administrado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), creado en 1993 para promover el desarrollo del sector privado de América Latina y el Caribe. En alianza con asociaciones empresariales, gobiernos y organizaciones no gubernamentales (ONGs), el FOMIN provee asistencia técnica e inversiones para apoyar el crecimiento de micro, pequeñas y medianas empresas, mejorar las competencias laborales, y contribuir en la mejora del clima de negocios y el acceso a financiamiento.

Centro de Globalización, Gobernanza y Competitividad, Universidad de Duke (Duke CGGC) El Centro de Globalización, Gobernanza y Competitividad de la Universidad de Duke (Duke CGGC) está afiliado con el Instituto de Investigación de las Ciencias Sociales de la Universidad de Duke. Duke CGGC es un centro de excelencia en los Estados Unidos que utiliza la metodología de las cadenas globales de valor para estudiar los efectos de la globalización en términos de desarrollo económico, social y medioambiental, competitividad internacional y la innovación en la economía del conocimiento. Duke CGGC trabaja con una red de investigadores y académicos alrededor del mundo para vincular lo global con lo local y así entender los efectos de la globalización en los países, en las empresas, y en toda la gama de interesados en el desarrollo.

© Diciembre 2012 Centro de Globalización, Gobernanza y Competitividad.


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Introducción

La clave para poder insertar a pequeños y medianos productores del agro en cadenas de valor nacionales y globales de una manera sustentable es lograr que éstos sean competitivos. Esto significa, ser capaz de ofrecerle al comprador la cantidad y calidad de un producto específico de manera más eficiente -en términos de costos y tiempo- que los demás proveedores del mismo producto. En mercados agrícolas de alto valor, las mejoras logradas tanto en la gestión de las cadenas de frío como en transporte, han facilitado la expansión del comercio internacional, lo que significa que los productores agrícolas de un determinado país compiten directamente con aquellos de todo el mundo. Esto implica la necesidad de realizar continuas mejoras tanto en la productividad, como en la calidad del producto para lograr satisfacer los requerimientos de los compradores. Estas mejoras también se refieren a perfeccionar la logística, el empaquetado -rentable y listo para ser enviado al mercado- y por supuesto, lograr economías de escala.

Modelo de Cuatro Pilares para la Inclusión en la Cadena de Valor

Los pequeños y medianos productores enfrentan diversas limitaciones que restringen su competitividad y participación en cadenas de valor. Duke CGGC propone una metodología basada en cuatro pilares que toda intervención agro-productiva debe incluir si pretende aumentar la competitividad de los pequeños agricultores e insertarlos de manera sustentable en la cadena de valor, sea ésta local, regional o global. Estos cuatro pilares son explicados a continuación:

Acceso al mercado: La mayoría de los pequeños y medianos productores no cuentan con los contactos necesarios para establecer relaciones con potenciales compradores. Esto puede deberse a limitaciones geográficas, culturales o incluso educacionales, entre otras. Las intervenciones deben cumplir con el rol de establecer conexiones entre los productores y compradores, no sólo para vender los productos, sino que también para entender los gustos, preferencias y estándares requeridos por los compradores. Es necesario también actuar como facilitador de dicha interacción, al menos hasta que el productor se encuentre en posición de manejar la relación independientemente. Esta conexión requiere educar a las empresas líderes respecto al potencial económico de tomar a los pequeños productores como proveedores. Generalmente, intervenciones que tienen por objetivo insertar a pequeños productores en la cadena, han obviado este elemento de “acceso al mercado” que es crítico para el éxito de cualquier proyecto de esta naturaleza.

Acceso a capacitación: A pesar de que la gran mayoría de los pequeños y medianos productores han trabajado en la agricultura a lo largo de sus vidas, la capacitación técnica es fundamental para satisfacer las nuevas exigencias de mercados nacionales e internacionales. Es así que, mejorar tanto la productividad como la calidad del producto de acuerdo a certificaciones y estándares es un requisito para participar en las cadenas de valor. La capacitación técnica también permite que los productores puedan introducir nuevas tecnologías e incluso, nuevas variedades de productos del agro. El contenido de las capacitaciones no sólo debe incluir habilidades técnicas, referidas a implementar las buenas prácticas agrícolas (BPA), sino que también empresariales y sociales enfocadas a habilidades blandas como por ejemplo la importancia de trabajar en equipo y el compromiso al grupo que pertenecen.

Desarrollo de la colaboración y coordinación entre actores: Para que los pequeños y medianos productores logren competir en mercados nacionales e internacionales necesitan lograr economías de escala. Para esto, la colaboración y coordinación entre los productores es indispensable, ya que además de contribuir a la competitividad, la colaboración facilita el intercambio de ideas para resolver


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problemas comunes, disminuir las asimetrías de información y ayuda a construir el capital social necesario para empoderar a los productores. No obstante, los pequeños y medianos productores suelen encontrar dificultades para organizarse de manera formal; es por eso que, requieren de estímulo y apoyo externo, sobre todo para poder apreciar los beneficios que conlleva el accionar colectivo. Adicionalmente, la organización interna entre productores es vital para lograr la colaboración y coordinación con los otros actores de la cadena, como son los proveedores de insumos, prestadores de servicios, agencias de gobierno, entidades financieras y compradores, entre otros actores.

Acceso a Financiamiento: El ingreso de los pequeños y medianos productores a la cadena de valor requiere de inversión por parte de los productores. Esta inversión se refiere a gastos en infraestructura, pago de certificaciones y equipos como sistemas de riego, invernaderos o sistemas de almacenamiento en frio. Pese a esto, los pequeños productores enfrentan serias restricciones de liquidez y crédito. Esto se debe principalmente a la falta de acceso a canales financieros formales. Sumado a esto, los pequeños productores tienen limitado conocimiento financiero que les permita aplicar o manejar potenciales recursos crediticios. Ambas restricciones -acceso y conocimiento financiero- limitan la posibilidad de invertir en equipamiento, infraestructura e incluso incursionar en productos de mayor valor agregado. Las intervenciones pueden jugar un rol importante en este sentido, a través de la reducción de las asimetrías de información y ayudando a crear sistemas crediticios novedosos y accesibles para pequeños y medianos productores.


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Resumen del Proyecto

Proyecto: Competitividad de Pequeños Productores de Cacao Orgánico en República Dominicana (DR-S1007)

Objetivo General: Mejorar la competitividad de pequeños productores de cacao orgánico en República Dominicana mediante el incremento de la productividad de las plantaciones.

Objetivos Específicos: Facilitar el acceso a servicios de financiamiento de mediano plazo y de asistencia técnica para la rehabilitación o renovación de las plantaciones y fortalecer institucionalmente a CONACADO y los bloques pertenecientes en aspectos de gobierno corporativo y organizacional.

Agencia Ejecutora: Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos (CONACADO)

Presupuesto Total: US$ 1.924.000

Plazo de Ejecución: El período de ejecución del proyecto es de 36 meses y el de desembolso es de 42 meses.

Metas Logradas: Los beneficiados del proyecto aumentaron la productividad del cacao orgánico en un 46%. CONACADO sobrellevó una reestructuración interna que resultó en la creación de tres organismos: CONACADO ONG, encargada de la asesoría técnica, CONACADO COOPERATIVA, encomendada la realización de las actividades de ahorro y crédito y por último, CONACADO AGROINDUSTRIAL, encargada de la comercialización.

Lecciones Aprendidas: - Buenos resultados del financiamiento condicionado y supervisado - Necesidad de incorporar un enfoque de cadena de valor - Importancia de realizar un diagnóstico general antes de diseñar el proyecto - Necesidad de clarificar que la competitividad involucra no sólo mejoras en la productividad, sino también en la calidad - Importancia de incorporar diálogo y consenso entre actores

Evaluación de la Inclusión Sustentable

Inclusión Sustentable

El proyecto logró avanzar con el aumento de la productividad del cacao orgánico; sin embargo, la sostenibilidad del proyecto dependerá de la consolidación y reestructuración de CONACADO. Es preciso, en primer lugar adoptar un enfoque sistémico que incorpore el análisis de cadena de valor. En adición, es necesario renovar y rehabilitar las fincas de los productores no beneficiados, lo que requerirá de nuevos fondos. Por último, se precisa asegurar la calidad del cacao orgánico de acuerdo a estándares y certificaciones internacionales y realizar mejoras en infraestructura.

Mediana


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Descripción del Proyecto

CONACADO La Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos, Inc. –CONACADO– es una organización de pequeños productores fundada en 1988. CONACADO está conformada por 7 bloques o sucursales que integran unas 152 asociaciones de pequeños productores de cacao con alrededor 10.000 afiliados. CONACADO lidera la producción y exportación de cacao orgánico fermentado (tipo Hispaniola) que es utilizado como materia prima en Europa y los EEUU. CONACADO le vende directamente a mercados internacionales sin necesidad de intermediación. La confederación esta certificada por BCS Ökogarantie (Alemania), por Biosuisse (Suiza) y por JAS (Japón). Además, desde 1985 cuenta con certificación de Comercio Justo, otorgada por FLO (Fair Labelling Organization).

Objetivo General

El proyecto tiene como objetivo general mejorar la competitividad de pequeños productores de cacao orgánico de la CONACADO mediante el incremento de la productividad de las plantaciones. Para el cumplimiento del objetivo, se establecieron dos componentes:

1. Componente de Financiamiento Reembolsable. Destinado a financiar capital de inversión para la renovación y/o rehabilitación de las plantaciones de cacao orgánico de unos 1.200 pequeños productores miembros de CONACADO. El financiamiento del Banco a CONACADO devengará una tasa de interés de 6% anual en dólares sobre saldos; y tendrá un plazo de amortización de 10 años, incluyendo un periodo de gracia de 3 años. CONACADO otorgará financiamiento a los bloques utilizando los criterios de elegibilidad y selección establecidos en los Lineamientos Mínimos para el Reglamento de Crédito. La tasa anual de CONACADO a los bloques será del 8%, con un plazo máximo de 5 años, incluyendo un período de gracia de un máximo de 1 año. Finalmente, los recursos llegarán a los pequeños productores de cacao a una tasa de 10% anual, pagadera anualmente con la cosecha. Se estima que el monto promedio de los créditos que recibirán los beneficiarios finales es de US$1.750; y cada productor podrá financiar la renovación/rehabilitación de un promedio de hasta 1 ha./productor.

2. Componente de Cooperación Técnica. Dirigido a fortalecer las capacidades de CONACADO y de los Bloques para el manejo y control de los ingresos y recursos de financiamiento. Asimismo, se invertirán recursos en:

a. Fortalecer institucionalmente a CONACADO y los Bloques en aspectos de gobierno corporativo y organizacional

b. Desarrollar un sistema de opción de compra o transferencia de tierras entre los miembros de CONACADO

c. Estructurar un mecanismo para capitalizar un Fondo de Contingencia que los productores puedan utilizar en caso de desastres naturales

d. Determinar la figura jurídica que CONACADO debe adoptar para la prestación de servicios financieros a sus asociados

e. Mejorar las habilidades de CONACADO y los bloques para el manejo de riesgos sistémicos (fluctuación de precios)


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f. Fortalecer a microempresas vinculadas a las familias de los miembros de CONACADO que están trabajando en actividades relacionadas con productos o subproductos de cacao (vino de cacao, manteca de cacao, ruta ecoturística de cacao, chocolate procesado artesanal, etc.)

g. Divulgar información sobre la experiencia y el impacto de la CONACADO y sus bloques en el nivel de vida de los miembros y de las comunidades de los pequeños productores de cacao.

Elegibilidad

Para participar en el proyecto los productores deben cumplir con una serie de requisitos:

• Ser socio activo del bloque por un mínimo de dos años. • Ser pequeño productor orgánico certificado (plantaciones de hasta 20 has.). • Estar al día en sus obligaciones con el bloque. • Que su finca amerite de rehabilitación y/o renovación según evaluación técnica. • Comercializar el 100% de su producción en el bloque.

Presupuesto

Este proyecto contó con dos fondos de financiamiento. El primero es un financiamiento reembolsable a mediano plazo para atender las labores de rehabilitación y renovación de las plantaciones. El segundo es un fondo destinado a la cooperación técnica con el fin de fortalecer institucionalmente a CONACADO y a los bloques pertenecientes en aspectos de gobierno corporativo y organizacional. El presupuesto total fue de US$1.924.000. Tabla 1. Presupuesto del Proyecto

BID-FOMIN CONACADO TOTAL

Financiamiento Rembolsable

USD 1.000.000 USD 430.000 USD 1.430.000

Cooperación Técnica USD 250.000 USD 244.000 USD 494.000

TOTAL USD 1.250.000 USD 674.000 USD 1.924.000

Fuente: FOMIN y CONACADO.

Plazo de Ejecución

El período de ejecución del proyecto es de 36 meses y el período de desembolso de 42 meses. El proyecto se inició en Junio del 2009 y finalizó en Agosto del 2012.


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Evaluación del Proyecto

Marco Lógico

La implementación de las actividades se basó en el marco lógico diseñado en la etapa inicial del proyecto. La principal premisa de este marco es: mejorar la competitividad de pequeños productores de cacao orgánico en República Dominicana. Se establecieron dos indicadores de medición:

• Al menos 1,200 hectáreas de plantaciones de cacao orgánico de pequeños productores son rehabilitadas y/o renovadas.

• Al menos 1,200 pequeños productores de cacao orgánico mejoran su productividad en 30% por hectárea renovada o rehabilitada.

1. Componente Financiamiento Reembolsable CONACADO y sus bloques cuentan con un sistema de financiamiento de mediano y largo plazo que facilita la rehabilitación y renovación de las plantaciones de cacao

Participantes

El número de beneficiados del proyecto fue de 1.449, excediendo la cantidad presupuesta (1.200 productores). Los beneficiados representan aproximadamente el 15% del total de miembros de CONACADO. Originalmente, se pensó en parcializar las actividades por año; sin embargo, CONACADO optó por trabajar con todos los beneficiados a partir del primer año, ya que esto permitiría agilizar las tareas de renovación y rehabilitación con el fin de aumentar la productividad en un plazo más corto. Tabla 2. Número de Productores Beneficiados por el Proyecto

SUCURSALES NO. PRODUCTORES PLANIFICADO

NO. PRODUCTORES EJECUTADO

YAMASA 499 HATO MAYOR 499 BONAO 102 GASPAR HERNANDEZ

47

COTUI 135 CASTILLO 43 NAGUA 124

TOTAL 1200 1449 Fuente: FOMIN y CONACADO.

Financiamiento Reembolsable

Los créditos se colocaron en un plazo de dos años para acelerar el cumplimiento de los objetivos de renovar y rehabilitar las plantaciones de cacao orgánico. El crédito promedio por productor se había planificado en US$1.750; sin embargo, este monto se redujo a US$1.071 y de esta manera se pudo


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beneficiar a más productores. CONACADO y en general la actividad agrícola en República Dominicana, se caracteriza por tener un alto nivel de morosidad crediticia. Alrededor de un 39% de los productores de CONACADO tenía deudas morosas con la organización. Sin embargo, la tasa de morosidad en este proyecto disminuyó a 3.81% Tabla 3. Cartera de Crédito Colocada para Rehabilitar/Renovar Plantaciones de Cacao Orgánico

PLANIFICADO EJECUTADO

Año 1 US$715 mil US$698,182

Año 2 US$1.430 mil US$1,551,516

Año 3 US$1.573 mil


Tabla 4. Crédito Promedio por Productor y Cartera en Riesgo

PLANIFICADO EJECUTADO

Crédito promedio US$1,750 US$1,071

Cartera en riesgo > 30 días < al 5% > 30 días < al 3.81%


Aumento de la Productividad de Cacao Orgánico

El proyecto se propuso como meta mejorar la productividad en un 30% por hectárea. Con las tareas de rehabilitación y renovación contempladas en el proyecto la productividad aumentó en un 46% por hectárea. Estas cifras reflejan únicamente las tareas de rehabilitación como poda, control de maleza y aplicación de fertilizantes orgánicos, entre otros. Las actividades de renovación aún no pueden ser cuantificadas, ya que las nuevas plántulas requieren de al menos tres años para dar frutos. Es importante mencionar que el financiamiento se otorgó para rehabilitar y/o renovar sólo una parte de la finca (una hectárea por finca); sin embrago, la mayoría de los productores pudo realizar la rehabilitación en toda la finca. Los productores que implementaron tareas de renovación, no pudieron expandirlas a toda su propiedad, ya que el costo de las plántulas es elevado. Esto explica en parte porque algunas sucursales tienen mayor productividad que otras. Por ejemplo, en el caso de Yamasá -que aumentó la productividad en un 26%- la mayoría de las tareas se concentraron en renovación, es decir, que el aumento en la productividad es de esperarse en unos años cuando las plántulas produzcan los nuevos frutos. Por otra parte, la sucursal de Hato Mayor –que aumentó la productividad en 77%- concentró las tareas en la rehabilitación y ya están percibiendo niveles muy altos de productividad (ver Tabla 5). De acuerdo a los estándares mundiales de productividad, estos deberían ser entre 800 a 1.000 kgs. por hectárea. De las siete sucursales de CONACADO (hasta el momento de la evaluación) sólo una –Hato Mayor- ha alcanzado esos niveles de productividad.


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Tabla 5. Productividad de CONACADO y Beneficiados del Proyecto

GENERAL (CONACADO) Proyecto BID/FOMIN

SUCURSALES kg/he/Año 2009

kg/he/Año 2012 VARIACION kg/he/Año

2009 kg/he/Año

2012 VARIACION

YAMASA 204 288 41% 325 410 26%

HATO MAYOR 485 624 29% 471 832 77%

BONAO 458 461 1% 435 605 39% GASPAR HERNANDEZ 309 285 -8% 386 514 33%

COTUI 475 570 20% 430 624 45%

CASTILLO 457 365 -20% 431 693 61%

NAGUA 434 458 5% 357 466 31%

PROMEDIO 403 436 8% 405 592 46% Fuente: CONACADO.

Factores de Éxito y Limitaciones

El aumento de la productividad en las fincas de los beneficiados fue notable. Algunos de los factores que contribuyeron a ese éxito fueron:

• Crédito focalizado y condicionado. Debido a los altos niveles de morosidad crediticia dentro de CONACADO se decidió realizar un crédito focalizado y condicionado. Es decir, se les entregó el dinero en forma fragmentada al productor, en función a un calendario de tareas. Si cumplían las tareas, se les proporcionaba el siguiente pago. Este sistema logró que los fondos fueran destinados a las tareas de las fincas y no fueran destinados a actividades personales.

• Capacitación técnica aplicada. Anteriormente, se les había enseñado buenas prácticas agrícolas a los productores. Sin embargo, la metodología no había sido la más adecuada para internalizar el conocimiento. El proyecto incorporó la metodología de “aprender haciendo”. Los productores debían practicar las actividades junto al técnico para asegurarse que estaban aprendiendo correctamente.

• Supervisión de las actividades realizadas en la finca. Los técnicos de CONACADO visitaban e inspeccionaban las fincas de los beneficiados regularmente para asegurarse que las labores fueran avanzando correctamente y que los productores utilizaran las buenas prácticas agrícolas.

• Compromiso del beneficiado. Con este proyecto el beneficiado se vio muy empoderado y estableció un compromiso para mejorar su finca. Este compromiso se evidenció con las labores de rehabilitación: los beneficiarios recibieron recursos para rehabilitar parte de su finca, pero se extendieron hasta cubrir la totalidad de la misma.

• Efecto multiplicador de las buenas practicas. Algunos productores no beneficiados por el proyecto empezaron a realizar actividades de rehabilitación al observar el aumento en la productividad de los beneficiados.

• Condiciones climáticas favorables. Según los productores, los años en que se implementó el proyecto hubo condiciones climáticas favorables, lo que permitió un aumento en la productividad.


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Limitaciones

• Beneficio limitado a sólo el 15% de los miembros. El gran impacto en el aumento de la productividad sólo afectó al grupo de beneficiados. El 85% restante no pudo participar del proyecto y por ende no logró aumentar la productividad del cacao orgánico.

• Falta de insumos de calidad (plántulas de cacao). Durante la etapa de implementación, se dificultó conseguir la gran cantidad de plántulas requeridas por el proyecto. Además de la cantidad, las plántulas debían ser de calidad para garantizar el aumento en la productividad. En algunos casos, las sucursales tuvieron que crear viveros propios para administrar plántulas de buena calidad a los beneficiados.

2. Componente de Cooperación Técnica

2.1 En este componente se estableció como objetivo general que CONACADO y los bloques fueran fortalecidos institucional y financieramente. El proyecto estableció una serie de metas que son analizadas a continuación:

Meta 1 Resultado

CONACADO y los Bloques han implementado en un 100% el plan de mejora de gestión administrativa, operacional y de gobierno corporativo.

Durante el proyecto, CONACADO implementó una drástica restructuración (ver ilustración 1) que venía siendo retrasada por años. CONACADO estaba estructurada como una ONG en la cual cada bloque/sucursal tenía autonomía administrativa y de toma de decisiones. En 1995, la Ley 122-05 le prohíbe la distribución de ganancias a las ONGs. De esta forma, CONACADO no podía comercializar para después repartir los excedentes de las ventas del cacao orgánico a sus socios. Con la ayuda del proyecto, la institución pudo realizar un estudio con consultores expertos que pudieron asesorarlos en la restructuración. El nuevo grupo CONACADO tiene tres organizaciones ubicadas en las siete sucursales (antes llamados bloques):

1. CONACADO ONG presta asesoría técnica. 2. CONACADO COOPERATIVA a cargo del ahorro y crédito. 3. CONACADO AGROINDUSTRIAL encargada de la comercialización del cacao.

Otra de las actividades para apoyar estos cambios fue la incorporación de un sistema de gestión integral. Esto incluyó la creación de un software especialmente diseñado para las necesidades de CONACADO. Este sistema permite obtener información en tiempo real de las actividades de las siete sucursales. Además se crearon manuales que incluyen la definición de roles y responsabilidades de los trabajadores de estas tres entidades. Es aún prematuro evaluar el funcionamiento de esta restructuración; sin embargo, si se puede asentir que se ha logrado establecer un orden interno que no existía previamente. Quedan todavía oportunidades de mejora, sobre todo en áreas administrativas. Esto dependerá de la posibilidad de contratar capital humano más preparado y proactivo para enfrentar los desafíos en administración, logística, producción y comercialización.


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Ilustración 1. Organización de CONACADO Antes y Después del Proyecto

Fuente: Elaboración Propia.

Meta 2 Resultado

CONACADO y los bloques están en proceso de conformación e implementación de la figura que intermediará recursos financieros de los asociados y sus familias.

Esta meta fue lograda. La restructuración de CONACADO implicó la creación de la COOPERATIVA a cargo del ahorro y crédito de los miembros. La cooperativa tiene siete sucursales y es el ente responsable de administrar el componente rembolsable del proyecto que consiste en créditos de mediano plazo para la rehabilitación y renovación de las plantaciones de cacao orgánico del 15% de los miembros. La cooperativa ahora cuenta con un sistema de software integral que permite estar en línea con todas las sucursales de CONACADO.

“Antes ninguno de los funcionarios teníamos las actividades definidas como las tenemos ahora. Esto hace

más eficientes las labores” Bernardo Jiménez

Gerente Sucursal Hato Mayor

Previa Estructura de CONACADO Reestructuración de CONACADO


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Meta 3 Resultado

La Unidad de Crédito de CONACADO y de los Bloques maneja niveles de morosidad > a 30 días < 5%

Esta meta no fue lograda debido a la alta tasa de morosidad que tenía la institución (que se prolongó por muchos años). Se estima que de los 10,000 productores, alrededor de 6,400 tenían créditos morosos por un monto total de US$ 4 millones. Esto también acarreo graves problemas de liquidez que complicaba el pago a los miembros cuando ellos vendían el cacao orgánico a CONACADO. Con la reestructuración y la creación de la cooperativa encargada del ahorro y crédito, la morosidad disminuyó a 39%. Los créditos que fueron otorgados bajo la nueva estructura tienen una tasa de morosidad de 10.65%, mientras que los créditos otorgados por este proyecto sólo tienen una tasa de morosidad de 3.81%, incluso muchos de los beneficiados han pagado la totalidad del crédito por adelantado.

Meta 4 Resultado

Unidad de Crédito de CONACADO y de los Bloques han alcanzado un nivel de autosuficiencia financiera del 100%.

Durante la reestructuración, CONACADO creó la cooperativa como la entidad encargada del ahorro y crédito. La cooperativa es autosuficiente en sus costos internos de administración. Es decir, no necesita fondos de CONACADO AGROINDUSTRIAL para poder funcionar. Sin embargo, la cooperativa no es aún autosustentable para poder satisfacer las demandas de crédito de sus miembros.

Meta 5 Resultado

CONACADO y los bloques cuentan con un sistema de asesoría sobre administración de riesgos sistémicos (fluctuación de precios).

CONACADO contrató asesores y participó en talleres en los cuales expertos explicaron las diferentes estrategias que hay para reducir los efectos negativos de la fluctuación de precios internacionales del cacao. Sin embargo, la falta de recursos económicos no les permite implementar la estrategia de abrir una cuenta de futuro en la bolsa de Nueva York para apalear la volatilidad de los precios del cacao. Esta cuenta requiere de una inversión mínima de US$254,000.

Meta 6 Resultado

Al menos cinco grupos de microempresas vinculadas a productos y subproductos del cacao han sido fortalecidas en áreas de procesamiento, comercialización, organización y/o infraestructura, de acuerdo a los resultados del diagnóstico.

Esta actividad está desarticulada de los objetivos del proyecto. Sin embrago CONACADO trabajó con grupos de mujeres que están procesando y comercializando sus productos. Estos grupos no son totalmente funcionales y aún falta trabajar con las microempresarias para que puedan aumentar sus ingresos. Estos grupos venden los productos únicamente en sus localidades y presentan bajas posibilidades de generar ingresos. Estas microempresas necesitan fortalecimiento interno, apoyo administrativo y acceso a mercados.


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Factores de Éxito y Limitaciones

El componente de cooperación técnica facilitó que CONACADO lograra una serie de mejoras institucionales y financieras. Algunas de las razones de éxito son enumeradas:

• Gran compromiso de CONACADO para realizar no sólo las actividades requeridas por el proyecto, sino que también una serie de actividades adicionales para lograr los objetivos de restructuración y fortalecimiento de la institución

• CONACADO contrató a asesores expertos que realizaron diagnósticos acertados y una serie de recomendaciones para realizar el proceso de transformación y fortalecimiento de la institución.

• CONACADO incorporó avances tecnológicos en sus actividades. El nuevo sistema de gestión integral (software) permite agilizar y obtener información entre las sucursales. Algunas de las sucursales no tenían acceso a telefonía ni internet y CONACADO gestionó y logró la conectividad con estas áreas remotas. Esto no sólo ayudo a implementar el software integral en todas las sucursales, sino que también le permitió a los habitantes de están localidades tener acceso a servicios de telecomunicaciones.

Limitaciones:

• Muchos productores se resisten al cambio y a la nueva estructura de CONACADO. Se podría hacer uso de más canales de comunicación para sensibilizar a los socios, ya que no se encuentran convencidos o informados de los beneficios que el cambio puede contraer. . El trabajo de fidelización debe explicar claramente las razones de esta reestructuración y cuáles son los beneficios para ellos como miembros de CONACADO.

• Para poder agilizar, mejorar y profundizar la reestructuración de CONACADO falta contar con capital humano calificado que pueda llevar a cabo estas actividades. Muchos de los planes estratégicos ya están delineados, aunque no implementados. Para poder avanzar con la implementación, es necesario contar con trabajadores proactivos en las diferentes áreas clave de la organización: administración, producción, logística, comercialización, etc.


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Enfoque de Cadena y Modelo de los Cuatro Pilares

Descripción de la Cadena de Valor El proyecto se enfocó principalmente en el segmento de la producción de la cadena de valor del cacao, específicamente implementando tareas de renovación y rehabilitación para aumentar la productividad. El proyecto tangencialmente involucró a grupos de mujeres que estaban procesando el cacao para producir productos como licor de cacao, chocolate y manteca. Sin embrago, el impacto de este proyecto fue muy limitado.

Ilustración 2. Cadena de Valor del Cacao Orgánico – Resumen del Proyecto

Fuente: Elaboración Propia

El proyecto no tuvo un enfoque de cadena en su etapa de diagnóstico ni en su posterior diseño. Esto resultó una limitante, ya que no permitió identificar con anterioridad los cuellos de botellas clave que afectaban la competitividad. En la ilustración 3 se muestra la necesidad de intervenir en los otros segmentos de la cadena para lograr un impacto sustentable. A continuación se explican las razones de la necesidad de intervenir en los otros segmentos de la cadena:

• El diseño del proyecto no contempló el segmento de insumos. Uno de los principales obstáculos durante la implementación fue poder conseguir plántulas de cacao de cierta calidad. Estas eran muy escasas y su calidad no estaba asegurada. Este era un elemento crítico, ya que las plántulas representaban alrededor de 60-70% de los costos del proyecto.

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• El diseño del proyecto no contempló que el aumento en la productividad afectaría a los siguientes segmentos de la cadena de valor del cacao. Además, las mejoras en la productividad requieren una mejora simultánea en el sistema de logística, ya que para producir cacao orgánico de calidad (hispaniola) es necesario fermentar el cacao antes de cumplirse las 6 horas de su cosecha. Esto no fue previsto con anterioridad, lo que resultó en una cantidad considerable de cacao pasado a ser de segunda calidad (Sanchez), ya que no fue recolectado en su debido tiempo.

• En resumen, incrementar el nivel de producción implica:

• Mayor capacidad de infraestructura para la fermentación. La infraestructura existente en los centros de acopio de las sucursales no permite fermentar una mayor cantidad de cacao.

• Mayor capacidad de infraestructura para el secado del cacao. Los centros de acopio de las sucursales no tienen capacidad para secar extra producción de cacao

• Mayor capacidad de infraestructura para almacenar el cacao. Otra de las limitantes es la falta de capacidad para almacenar el cacao.

En conclusión, la mejora en la productividad no se tradujo en una mejora en la competitividad. Los problemas de infraestructura en otros segmentos de la cadena implicaron que alrededor de un 15-20% de la producción no pueda ser considerado cacao de primera calidad (hispaniola). De esta manera, se puede observar una fuga de recursos que desencadena cuestionamientos como: para qué producir en la finca cacao de alta calidad, si después en los siguientes eslabones de la cadena el proceso crea cacao de inferior calidad? Finalmente, es importante destacar que el diseño tampoco incorporó al segmento de ventas/exportación, para asegurar que el aumento en la productividad tenga una demanda internacional (acceso a mercados).

Ilustración 3. Cadena de Valor del Cacao: Segmentos no Incluidos en el Diseño del Proyecto

Fuente: Elaboración Propia.

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Modelo para la Inclusión a la Cadena de Valor

Los pequeños y medianos productores muchas veces son excluidos de la cadena de valor porque se enfrentan a limitaciones de recursos, capacidades y conocimientos del mercado. Como se señaló al inicio de este reporte, los cuatro obstáculos principales que afectan el éxito de los proyectos de inclusión de agro-alimentos son: acceso a financiamiento, acceso a capacitación, acceso a los mercados, y la coordinación y colaboración entre los productores y otros actores dentro de la cadena de valor. A continuación se presenta cómo cada una de estas restricciones fueron abordadas en este proyecto.

Evaluación de los Cuatro Pilares en este Proyecto.

Acceso a Capacitaciones

• La capacitación técnica fue muy exitosa. En el programa de capacitación técnica se les enseñó a los beneficiarios buenas prácticas en la producción de cacao (Poda, control de maleza, siembra de plántulas, aplicación abonos orgánicos y siembra de frutales)

• Visitas en terreno de los técnicos para asegurar la correcta aplicación de las actividades para la mejora de la productividad

• Falta sensibilizar a los miembros para ayudarlos a asumir y aceptar los cambios estructurales de la organización.

• Falta ahondar en la capacitación del productor como un agente empresarial

Acceso a Financiamiento

• Se incorporó el componente de financiamiento condicionado para la renovación y rehabilitación de las plantaciones de cacao orgánico para un 15% de los socios de CONACADO

• Necesitarán un nuevo crédito para poder realizar la rehabilitación y renovación en el 85% restante de las fincas

• La cooperativa tiene problemas de liquidez que afecta el pago a los socios en el momento de la entrega del producto

• CONACADO necesita realizar inversiones en infraestructura para poder ser competitivo (mejoras en infraestructura y creación de viveros propios)

Desarrollando Coordinación y Colaboración

(Horizontal y Vertical)

• Este componente se centró principalmente en la reorganización interna de CONACADO y no en la coordinación de los actores de la cadena de valor

• Horizontal Se incorporó el componente de restructuración y mejora de gestión

• Aún no se han alineado algunos de los miembros que no están convencidos del cambio

• Vertical No fue un componente incorporado en el proyecto y en la etapa de implementación se realizaron algunas alianzas con algunos actores de la cadena.

Acceso al Mercado

• No se incorporó este elemento. CONACADO tiene una demanda mundial establecida hace muchos años. Sus principales mercados son Europa, Estados Unidos, Japón y México

• Faltó incluir en el proyecto a actuales o potenciales clientes internacionales que demandan cacao fino. Esto podría contribuir a asegurar la calidad y compra del incremento de la producción.


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Actores del Proyecto

CONACADO logró coordinar a diferentes actores durante la implementación del proyecto. Esto implicó: contratar a expertos para realizar diagnósticos y recomendaciones, crear alianzas con proveedores de insumos y con el Ministerio de Agricultura (para poder obtener plántulas de cacao que son muy escazas) y gestionar una expansión en la cobertura de las telecomunicaciones (para implementar un sistema de gestión en línea). Internamente, aún existen problemas de coordinación, especialmente en las áreas de comercialización, logística y producción (entre otras). Asimismo, cabe destacar que los socios necesitan ser incorporados como parte integral del proceso de reestructuración de la organización. Esto puede hacerse mediante talleres especiales de sensibilización. Resumen de los Actores del Proyecto

Organización Rol Descripción

CONACADO Agencia ejecutora y Co-Financiadora Beneficiarios

La Confederación Nacional de Cacaocultores Dominicanos (CONACADO) aglutina alrededor de 10,000 productores de cacao orgánico. Fueron seleccionados 1,449 beneficiarios de las siete sucursales de CONACADO.

FOMIN Co-Financiador Este proyecto se inició en junio 2009 y finalizó en agosto de 2012. La oficina de FOMIN-República Dominicana (Smeldy Ramirez) supervisó este proyecto.

MINISTERIO DE AGRICULTURA

Apoyo a la Productividad

El Ministerio de Agricultura de República Dominicana proporcionó infraestructura para cultivar el 35% de las plántulas de cacao de alto rendimiento, requerida por el proyecto y facilitó plántulas de frutales de alta calidad.

LEPIDO BATISTA Y GUSTAVO LEONOR

Proveedor de Insumos

Lepido Batista es un productor de plántulas de alto rendimiento, ubicado en la zona norte de la República Dominicana. El 40% de las plántulas demandadas por el proyecto fueron adquiridas a través de este proveedor. Gustavo Leonor es un productor de plántulas de alto rendimiento, ubicado en la zona norte de la República Dominicana que cultivó el 25% de las plántulas demandadas por el proyecto.

MICRO SERVICE CONSULT

Asistencia Técnica

Empresa de asesoría alemana que proporcionó servicios de asesoría para la elaboración e implementación del plan de mejora y estandarización de procesos en las áreas de administración, finanzas, gobernanza, políticas, comercialización, controles internos y calidad.

RAMIRO CARRASCO

Asistencia Técnica Consultor Dominicano, especialista en microfinanzas, proporcionó los servicios de asesoría en el diseño e implementación de la cooperativa de ahorro y crédito.

NTST (FERNANDO DEL CARMEN)

Apoyo en el Desarrollo de Tecnologías de la Información

Empresa Dominicana que desarrolló e implementó el software de gestión integral (FISYS-SIGAE) y asesoró en el diseño de la infraestructura tecnológica (REDES) para centralizar y automatizar todos los procesos operativos de CONACADO.

BLADIMIR DIAZ Apoyo en el Desarrollo de Tecnología de Información

Consultor Dominicano que asesoró, diseñó e instaló la infraestructura tecnológica para lograr la conectividad de todas las sucursales de CONACADO.

INDOTEL Apoyo al Proyecto

Instituto que regula las telecomunicaciones en República Dominicana. Apoyó al proyecto gestionando ante las empresas prestadoras de servicios de telecomunicación la instalación de equipos para la conectividad y comunicación rural en comunidades remotas de la organización.

CLARO DOMINICANA

Apoyo al Proyecto Empresa de telecomunicaciones que amplió el servicio de voz, data y video a comunidades remotas en donde CONACADO tiene presencia. Se diseñó un producto especializado para CONACADO e instaló antena.

Instituto Industrial de Biotecnología e Industria (IIBI)

Transferencia de Tecnología Alimentaria

El Instituto Industrial de Biotecnología e Industria (IIBI) fomenta el desarrollo tecnológico e innovación a las empresas Dominicanas con el fin de aumentar la competitividad. IIBI apoyó el proyecto en el fortalecimiento de las microempresas de productos procesados afiliadas a CONACADO, dotándola de herramientas y habilidades técnicas para aumentar la competitividad y satisfacer la demanda de nuevos consumidores.


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Resultados del Proyecto

El proyecto tuvo resultados positivos evidentes, creando externalidades positivas que no sólo favoreció a los beneficiados del proyecto, sino que también a sus familias e incluso, en algunos casos, a comunidades enteras. Los resultados e impactos de la intervención están enumerados a continuación:

RESULTADOS IMPACTOS

• 1449 beneficiados de cacao orgánico fueron capacitados en buenas prácticas agrícolas para la producción de cacao

• 1449 beneficiados de cacao orgánico recibieron crédito a mediano plazo para la rehabilitación y renovación de sus fincas

• CONACADO realizó una organización interna, creando 3 entidades:

o CONACADO ONG asesoría técnica o CONACADO COOPERATIVA ahorro

y crédito o CONACADO AGROINDUSTRIAL

comercializadora

• La producción de los productores beneficiados aumentó en un 45%

• La producción de otros miembros también se incrementó dado el efecto de replicación/imitación

• Creación de nuevos empleos dado al aumento de la productividad

• Aumento de los ingresos familiares. Los ingresos de los beneficiados aumentaron en un 19% (ver tabla 6).

• Educación para los hijos • Mejora en la alimentación • Mejora en la vivienda • Comunidades previamente aisladas

obtuvieron acceso a telecomunicaciones (servicio de voz, data y video)

Como se observa en la tabla 6, el ingreso de los productores beneficiados por este proyecto aumentó en promedio un 19% . Esta mejora en los ingresos se debe al aumento en la productividad de las fincas. En algunas sucursales, como en Hato Mayor, en que la productividad aumentó en casi un 80%, los ingresos han percibido un aumento de un 44%. Como se ha mencionado anteriormente, se espera que los ingresos sigan creciendo, ya que muchos de los productores todavía no reciben el beneficio de las nuevas plántulas de cacao. Se espera que estas nuevas plantas de cacao generen ingresos adicionales en 3 años.

Tabla 6. Variación de Ingresos de los Productores Beneficiados por el Proyecto

SUCURSALES INGRESOS 2009 (1.29 US$/KGS)

INGRESOS 2011 (1.05 US$/KGS) VARIACION

YAMASA 419 431 3%

HATO MAYOR 608 874 44%

BONAO 562 635 13%

GASPAR HERNANDEZ 497 540 8%

COTUI 555 656 18%

CASTILLO 556 727 31%

NAGUA 460 489 6% PROMEDIO 522 622 19%


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Sustentabilidad del Proyecto

El proyecto logró importantes avances en términos de aumento de la productividad del cacao orgánico; sin embargo, la sustentabilidad del proyecto dependerá de: la consolidación de la restructuración de CONACADO, la adopción de un enfoque sistémico que incorpore el análisis de cadena, la posibilidad de conseguir financiamiento para renovar y rehabilitar las fincas de los productores no beneficiados, el aseguramiento de la calidad del cacao orgánico de acuerdo a estándares y certificaciones internacionales y la respectiva realización de mejoras en infraestructura. Una vez atendidas dichas necesidades, es esperable que CONACADO capture más valor en la cadena de valor y pueda entonces generar productos de mayor valor agregado.

A continuación se presentan una serie de elementos relevantes para asegurar la sustentabilidad del proyecto:

• El cacao orgánico es un producto bien apreciado y demandado a nivel internacional; sin embargo, es muy importante incrementar la productividad y mejorar la calidad para competir en un mercado en el que están ingresando nuevos países. El proyecto logró un gran avance en el aumento de la productividad de las plantaciones de cacao de los beneficiarios. No obstante, cabe destacar, que sólo una de las siete de las sucursales de CONACADO esta produciendo la cantidad de cacao acorde con los estándares internacionales (800-1.000 kgs. por hectárea).

• El proyecto le proporcionó asistencia técnica al 15% de los miembros. El 85% restante no tendrá acceso a estos beneficios (salvo que consiga financiamiento). No está definido aún cómo se podría beneficiar a los socios no participantes en un futuro, ya que los servicios financieros son escasos y CONACADO cuenta con otras necesidades de capital.

• La sustentabilidad del proyecto está sujeta a la posibilidad de obtener plantas de cacao que cumplan con cierta calidad. Es necesario inyectar recursos para la creación de viveros propios que puedan satisfacer las necesidades internas y que aseguren la calidad del producto.

• Si no se mejora la infraestructura y logística en base a la producción extra generada, el proyecto no será sustentable en el tiempo. La cantidad producida está generando consecutivos problemas de calidad en el producto. Se espera que la producción crezca aún más cuando las nuevas plántulas empiecen a dar sus frutos.

• Para asegurar la sustentabilidad de este proyecto es necesario contar con acceso permanente a crédito y soporte técnico; sin embargo el actual ratio de productor/técnico es de 227/1.

• La transformación y mejora en la gestión de la institución es un elemento clave para que CONACADO pueda seguir implementando soluciones novedosas para resolver sus problemas internos.


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Lecciones Aprendidas

• Financiamiento Condicionado y Supervisado. La alta tasa de morosidad crediticia de los miembros de la institución, forzó a CONACADO a generar un nuevo sistema de crédito condicionado y supervisado que generó excelentes resultados. Los beneficiados del proyecto recibieron el capital fraccionado de acuerdo con un calendario tentativo de implementación de las tareas de renovación y rehabilitación de las plantaciones de cacao orgánico. Además, estas tareas fueron supervisadas por técnicos que tuvieron a cargo el seguimiento y control a los productores (es vital que implementen las buenas prácticas agrícolas).

• Enfoque de Cadena. Para lograr el objetivo principal del proyecto -mejorar la competitividad de los productores de cacao orgánico- resulta imprescindible adoptar un enfoque de cadena. Intervenciones puntuales en un segmento de la cadena impactan en otros.

• Diagnóstico previo al Diseño. Es indispensable realizar un diagnóstico preciso respecto a las operaciones de la institución y los cuellos de botella existentes a lo largo de la cadena. Esto debe realizarse antes de idear el diseño del proyecto. De esta manera, los problemas relacionados a la competitividad son identificados e incorporados en el diseño del proyecto.

• Competitividad (Productividad y Calidad). Es importante tener en cuenta que la competitividad no sólo implica aumentar la productividad, sino también mantener y/o mejorar la calidad. Este proyecto atendió de manera exclusiva a la productividad, sin embrago, ese aumento de la productividad no fue absorbido eficientemente, ya que por problemas de infraestructura un 15-20% de la producción dejó de ser de primera calidad.

• Diálogo y consenso entre actores. Es fundamental alinear a todos los actores, especialmente a los socios de la institución, para poder explicar y concientizar sobre la importancia de los cambios dentro de la entidad. La aceptación de los cambios por parte de los socios es crítico para lograr un buen resultado final.


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Evaluación

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Producto Objetivo

El cacao, especialmente orgánico, es un producto excelente para pequeños y medianos productores, debidos a la alta intensidad de mano de obra.

Viabilidad comercial: Existe una demanda por cacao orgánico y de calidad, especialmente para la elaboración de subproductos como chocolates finos. Además, CONACADO cuenta con una serie de certificaciones que les permite un mayor acceso a mercado.

Beneficiarios

Los beneficiarios son pequeños productores que cultivan sus productos orgánicos de alta calidad por muchas décadas. Además están implementando buenas prácticas agrícolas. Los beneficiarios son miembros de CONACADO que les presta servicios de asistencia técnica y crédito. Cabe destacar, que CONACADO comercializa directamente el producto a los mercados internacionales sin la necesidad de un intermediario.

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Cuatro Pilares de Inclusión

Hubo algunos componentes que faltaron en este proyecto: acceso mercado y también ahondar en la colaboración y coordinación entre los productores, ya que alguno de ellos se vieron disociados en el proceso de restructuración de CONACADO.

Competitividad

La productividad de cacao aumentó para los productores beneficiados; sin embargo, debido a problemas de infraestructura, logística y coordinación interna de CONACADO, esa extra producción no pudo ser absorbida eficientemente. Alrededor de un 15-20% de la producción no logra ser de primera calidad por problemas operacionales y de infraestructura.

El proyecto necesita atender esas debilidades y también conseguir financiamiento para aumentar la productividad de los productores no beneficiados por el proyecto. Solamente una de las siete sucursales del proyecto logró alcanzar los estándares mundiales de productividad.

Mejora competitiva/ Potencial para agregar valor

Una vez que CONACADO pueda aumentar la productividad y mejorar la calidad será oportuno que incursione en segmentos más avanzados de la cadena de valor creando subproductos del cacao.

Sostenibiliad Económica

La falta de una fuente de financiamiento permanente limita las actividades y las posibilidades de avanzar para CONACADO. Para poder realizar una mejora competitiva, CONACADO necesita mejoras en infraestructura, un mejor sistema de logística y capital humano administrativo de calidad.

Sostenibilidad Social

El proyecto incluyó el apoyo a grupos de mujeres; sin embrago, aún necesitan mucho apoyo adicional por parte de CONACADO e incorporarlas como parte integral de la organización. Cabe destacar que la mayoría de los productores son adultos mayores. En muchos casos sus hijos o nietos no están interesados en continuar con la actividad. Es importante trabajar con las nuevas generaciones; sin embrago el mayor incentivo es que CONACADO logre avanzar competitivamente mostrando que el cacao es una actividad rentable. El incentivo económico permitirá que futuras generaciones se interesen por esta actividad.

Sostenibilidad Medioambiental

El cultivo orgánico tiene importantes beneficios medioambientales; evita el uso excesivo de terreno y de agroquímicos. Además, en este proyecto los productores plantaron diversas variedades de árboles frutales y no frutales para mejorar el ecosistema.

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Externalidades/impacto

Este proyecto está teniendo varios efectos positivos tales como: mejora en la productividad aumento de los ingresos familiares, creación de empleo, educación extendida para los niños, empoderamiento de los productores y acceso a telecomunicaciones en localidades remotas.

Potencial de Réplica

El exitoso sistema de financiamiento condicionado y supervisado es un excelente modelo para ser replicado. Los beneficiados del proyecto recibieron el capital fraccionado de acuerdo al calendario de implementación de las tareas de renovación y rehabilitación de las plantaciones de cacao orgánico. Además, estas tareas fueron supervisadas por técnicos para asegurar que los productores implementaran las buenas prácticas agrícolas.

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