competir en mercados nuevos - un enfoque dinámico

7/23/2019 Competir en Mercados Nuevos - Un Enfoque Dinmico

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Martin Schaffernicht - BorradorNo difundir

Competir en

mercados nuevos

un enfoque dinmico

Martin F.G. Schaffernicht

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Martin Schaffernicht

Facultad de Economa y Negocios

Universidad de Talca

[email protected]

Borrador Enero 2014


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I


Prefacio

La persona que es responsable del desarrollo de una empresa o de una parte de ella, se encuentra enmedio de situaciones donde l desea o necesita obtener conductas deseables pero al mismo tiempootros actores ejercen otras influencias. Clientes, proveedores, competidores, reguladores,colaboradores: todos tienen sus metas particulares y de algn modo, lo que ayuda a unos molesta aotros.

Esto no es nuevo. De cierto modo, desde que los individuos han colaborado en grupos ysociedades, especializndose e intercambiando entre ellos, alcanzamos a producir y disfrutar cosasque seran impensables viviendo como individuos. Pero el precio de la vida en sociedad es ladiversidad de deseos y necesidades, que aumenta la complejidad de nuestras vidas.

Para dirigir y gestionar nuestras empresas modernas debemos tener un plan, saber adnde queremosir, saber dnde estamos y cmo llegamos dese ah a la meta. En esto, no somos diferentes a losantiguos navegantes y exploradores y ellos se hicieron mapas para sus proyectos. Ellosenfrentaron peligros mortales, tormentas y olas gigantes; pero por lo menos, sus decisiones nopudieron hacer que las olas crezcan o que la tormenta aumente. A diferencia de ellos, nosotrosenfrentamos situaciones que (en general) no ponen nuestras vidas en peligro, pero nuestrasdecisiones pueden hacer que las adversidades se agraven en veces de disminuir.

Ilustracin 1: un mapa para una campaa. Se trata de la ofensiva rusa en la batalla de Stalingrad durante la

segunda guerra mundial. Fuente Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Operation_Uranus) y

https://reader009.{domain}/reader009/html5/0314/5aa81ce4a30a2/5aa81ce6708f3.jpg


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II


Hay muchos ejemplos de planes y decisiones que, en veces de acercar a una empresa a su meta, oen veces de resolver un problema, han generado problemas o agravado la situacin. Los msconocidos provienen del mbito de la Historia, entre ellos el colapso de muchas civilizacionesantiguas (J. Daimond, 2006) o el fracaso de pases modernos (Acemoglu & Robinson, 2012). Enlas noticias escuchamos frecuentemente de las dificultades de fuerzas armadas de retirarse de pases

donde han intervenido para traer paz y democracia, y se ven envueltas en circunstancias que seagravan y que son parcialmente las consecuencias de su propia intervencin. En el mbitoempresarial, no se trata de perder visas humanas pero estn en juego mucho dinero, puestos detrabajo y la viabilidad de la empresa misma.

Por esta razn, hacemos mapas que no son tan estticos como lo fueron los mapas de navegacin delos exploradores. Nuestros mapas deben poder representar cmo cambia nuestra situacin mientrasestamos direccionando nuestra empresa.

Este libro trata de una determinada campaa empresarial: la introduccin de un producto nuevoen un mercado en presencia de una empresa rival. Tiene la ambicin de hacer un aporte aplicable

al proponer unos principios fundamentales para el crecimiento empresarial y un enfoqueespecialmente prctico para disear y planificar combinando lo estratgico y lo prctico.

El libro se dirige a dos tipos de lectores. Por lo uno, al tomador de decisin cuyos responsabilidadesincluyen la incursin en reas nuevas, que sea una empresa entera, una parte de ella o un productoparticular. l encontrar una propuesta prctica basada en principios firmes y ajustable a los casosconcretos que enfrenta. Por lo otro, al estudiante de administracin que quiere conocer una maneraaplicable de combinar el desarrollo estratgico de recursos empresariales con las diversas facetasfuncionales.

El texto procede paso a paso, desde el enunciado inicial, particularizando y analizando losdiferentes aspectos y factores relevantes primero de forma aislada, luego en combinacin con losdems factores. Mientras avanza la discusin, se presenta la manera cmo hacer mapas dinmicoslos llamamos modelos de simulaciny cmo sacar provecho de ellos.

El libro viene acompaado de un juego de simulacin para probar y el conjunto de modelos desimulacin usado a lo largo de los captulos. Para la manipulacin de cada modelo, hay tambin untutorial video; de este modo, el lector no necesita competencias o conocimientos especiales parareplicar los pasos y los experimentos de los captulos. Llegando al final del viaje, se espera quetenga una profunda comprensin de los principios del crecimiento por difusin y de la rivalidad;adems tendr un aprendizaje logrado en el uso del mapeo sistmico y la realizacin deexperimentos de simulacin para evaluar potenciales polticas de decisin. El libro termina

conectando con la vasta gama de materiales y recursos para seguir desarrollando solucionesempresariales y competencias personales.


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III


ContenidoPrefacio ................................................................................................................................................ I

1 Introduccin: un mercado nuevo ...................................................................................................... 1

2 La conversin de poblaciones: el proceso de difusin ..................................................................... 9

2.1 La difusin, un proceso humano y natural ................................................................................ 9

2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia ............................................................................................ 9

2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria .............................................................................. 11

2.1.3 Extraccin de una estructura comn de los ejemplos ....................................................... 15

2.2 Estructura y comportamiento de la difusin de un nuevo producto ........................................ 16

2.2.1 La estructura causal detrs de la difusin ......................................................................... 16

2.2.2 Causalidad circular ........................................................................................................... 17

2.2.3 Retroalimentacin reforzadora y comportamiento exponencial ....................................... 18

2.2.4 Retroalimentacin negativa y estabilizacin .................................................................... 24

2.2.5 Dos bucles de retroalimentacin combinados .................................................................. 27

3 El efecto de una vida til limitada .................................................................................................. 33

4 El efecto de la publicidad ............................................................................................................... 41

5 El dinero: flujos y acumulacin ..................................................................................................... 47

5.1 Cmo la vida til incide en los ingresos ................................................................................. 48

5.2 Cmo los precios inciden en las compras ............................................................................... 49

5.3 Costos ...................................................................................................................................... 54

6 Anlisis global en situacin de monopolio..................................................................................... 56

6.1 Anlisis del escenario de base ................................................................................................. 56

6.2 Bsqueda de alternativas ventajosas ....................................................................................... 59

6.2.1 Buscando el mejor precio de venta dado el precio de suscripcin y la vida til .............. 59

6.2.2 Buscando el mejor precio de suscripcin dado el precio de venta y la vida til .............. 60

6.2.3 Buscando la mejor vida til dado los precios de venta y de suscripcin.......................... 62

6.2.4 Buscando la mejor combinacin de vida til y los precios de venta y de suscripcin ..... 62

7 Anlisis global en situacin de rivalidad ........................................................................................ 67

7.1 Compitiendo por clientes potenciales ..................................................................................... 67

7.2 Compitiendo por clientes activos ............................................................................................ 74

7.3 Compitiendo por clientes potenciales y activos ...................................................................... 77

7.3.1 Discusin de la estructura ................................................................................................ 77

7.3.2 Experimento 1: A se adelanta con una seal de colaboracin .......................................... 80


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IV


7.3.3 Experimento 2: A hace un descuento del precio de venta ................................................ 81

7.3.4 Experimento 3: A reduce el precio de suscripcin ........................................................... 82

7.3.5 Balance intermedio y experimento 4: A y B aumentan sus precios un poco ................... 83

7.4 Resumen sobre la rivalidad ..................................................................................................... 83

8 Adaptaciones .................................................................................................................................. 85

8.1 El nmero de competidores ..................................................................................................... 85

8.2 Los parmetros ........................................................................................................................ 85

8.3 La forma de las relaciones causales ........................................................................................ 86

8.4 Influyendo el nmero de encuentros y la fraccin de conversin ........................................... 87

8.5 Prdida de clientes y diferenciacin entre clientes, equipos y contratos ................................. 87

8.6 Nuevos clientes potenciales y una cadena de clientes con ms estados .................................. 87

8.7 Desarrollo balanceado entre desarrollo de la demanda y de la capacidad de servicio otro

libro ............................................................................................................................................... 88

9 Planificar y decidir desde un ngulo de abordaje sistmico y dinmico ........................................ 91

Bibliografa ....................................................................................................................................... 95

Usada en el libro ............................................................................................................................ 95

Textos de estudio en Espaol ........................................................................................................ 95

Textos de estudio en Ingls ........................................................................................................... 95

Lista de modelos ............................................................................................................................... 96

Tabla de ilustraciones ........................................................................................................................ 97

Tabla de tablas ................................................................................................................................... 99


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1 Introduccin: un mercado nuevo

Este libro introduce principios y el mtodo de estudio a travs de un caso ejemplar, que nos permiteaprender mientras resolvemos los diversos aspectos del caso primero por separado y luego enconjunto. Este captulo presenta el escenario que nos guiar a lo largo del texto.

Nuestra misin ser de introducir la telefona mvil en una regin donde este tipo de servicio anno existe. Tendremos un ao para lograrlo. Una poblacin estimada de un milln de personaspodran ser interesados en comprar un equipo y contratar el servicio. Nos proveeran de ingresos alpagar por el equipo en el momento de la contratacin, y posteriormente pagando una suscripcinmensual durante la vida til del equipo. Nosotros compramos los equipos y tenemos que asumir loscostos de operacin que derivan de la prestacin del servicio. Sabemos que tenemos un rivalotracompaa que tambin evala la posibilidad de incursionar en este nuevo mercado local. En

principio, ambas empresas tienen a su disposicin una serie de variables de decisin que puedenusar para introducirse en el mercado y prosperar en el: el precio del equipo, el precio mensual de lasuscripcin, la vida til, la publicidad y la reduccin de los costos de operacin. Adems cadaempresa sabe que la otra empresa va a incursionar en el mercado y que tiene las mismas opcionesde decisin.

La tabla siguiente resume las condiciones iniciales:

Variable Definicin Valores

Inicial Mn. Mx.

Precio de venta Monto que cada cliente pagar al comprar elequipo y el contrato de servicio (en US$)

50 0 70

Precio mensual dela suscripcin

Monto que cada cliente pagar mensualmentedurante la vida til de su equipo/contrato (enUS$/mes)

20 0 30

Vida til Numero de meses que el equipo se usar (seassume una obsolecencia programada; seassume adems que los contratos de servicioregen por el mismo period)

9 6 18

Gasto de publicidad Monto mensual destinado a publicidad (enUS$/mes)

0 0 1.000.000

Porcentaje dereduccin mensualde costos deoperacin

Factor de reduccin mensual de los costos deoperacin.

0 0 1%

Tabla 1: las variables de decisin

Las decisiones se toman una ves por mes. Podemos fijar el precio del equipo entre nada y 50 US$,asumiendo que hay slo un tipo de equipo. Podemos fijar el monto mensual de la suscripcin entrenada y 20 US$, asumiendo que hay slo un tipo de suscripcin o contrato de servicio y que lasuscripcin se contrata automticamente al comprar el equipo. Asumimos adems que eventualescambios en el valor de la suscripcin entran en vigencia para todos los contratos actuales a partir delmes de la respectiva decisin. La vida til inicial es de 9 meses, pero puede ser reducida hasta 6meses y aumentada a hasta 12 meses. Veremos ms adelante cuales efectos tiene un cambio en lavida til. El gasto de publicidad puede variar entre nada y 1.000.000 de US$ por mes, y


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naturalmente puede ser diferente cada mes. Se puede adems decidir de hacer un esfuerzo dereduccin de los costos de operacin, que pueden ser reducidos en hasta 1% por mes.

Nuestro escenario incluye una serie de supuestos simplificadores, que no se podrn encontrar en lavida real. Pero an as, a medida que iremos avanzando en los captulos, usted ver que elescenario nos confronta con los aspectos importantes que encontraremos cuando tenemos que (oquerer) difundir una idea nueva, un producto o servicio nuevo o una poltica nueva y que hay unrival, un opositor o simplemente propuestas alternativas.

Siempre es una buena idea de probar algo antes de comprometerse, de obtener una experienciapropia antes de hacerse una opinin. Entonces se invita al lector a realizar unas rondas con el juegode simulacin rivalidad antes de continuar la lectura. Encontrar el simulador en la direccinhttps://forio.com/simulate/martin.schaffernicht/rivalidad, y un video-tutorial enhttp://youtu.be/5tUqHT3-ot0. A continuacin una breve introduccin.

El simulador tiene diferentes pantallas; la primera y principal se muestra en la ilustracin siguiente:

Ilustracin 2: la pantalla inicial de "Rivalidad"

En la pantalla control, vemos una barra de navegacin que da acceso a las diferentes pantallas

(Control, Decisiones A, Decisiones B y Tabla de datos). Adems hay tres botones de mando paracontrolar el juego: ir al siguiente mes, continuar hasta el final y reiniciar. Luego se muestra unagrfica donde, durante el juego, veremos cmo se desarrolla de reparticin de los clientes entre las

empresas.

Las decisiones nuestrassomos la empresa Ase registran en la segunda pantalla:


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3


Ilustracin 3: la pantalla de captura de las decisiones de la empresa A

En la parte de arriba, se ve nuevamente la barra de navegacin entre pantallas. Luego en lacolumna izquierda, tenemos cinco controles de usuario para registrar nuestras decisiones para elmes por venir. A la derecha, disponemos de grficas acerca del desarrollo de nuestras decisiones,de nuestros clientes y nuestras finanzas, as como algo sobre nuestro rival (la empresa B).Naturalmente, la empresa B tiene su propia pantalla de decisiones. La pantalla de Tablas de datosno se usa para la introduccin; pero es prctico para copiar/pegar datos entre el simulador y una

planilla de calculo para realizar otros anlisis.

Si puede realizar su juego con un compaero o colega, cada uno puede desempear el rol de una delas empresas; intenten no espiar en la pantalla de decisiones del respectivo otro.

Si lo ha hecho, va a poder seguir la argumentacin que se discute a continuacin.

Es una buena idea de realizar el juego una vez con todos los valores de las variables sin cambiar,usando el botn de comando . Esto nos permite conocer un resultado dereferencia, y posteriormente podremos comparar los resultados de otros juegos con ste. Lailustracin siguiente nos muestra lo que ha pasado con los clientes:


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Ilustracin 4: desarrollo del nmero de clientes en el escenario base

Inicialmente tenemos un milln de clientes potenciales: podran comprar equipos, pero an no lohan hecho. Muy rpidamente este nmero disminuye, y despus de 6 meses ya quedan muy pocosclientes potenciales la gran mayora tiene un equipo ahora. Las empresas A y B tienenexactamente el mismo nmero de clientes activos; esto no debera sorprendernos, ya que ambasmantuvieron todas las caractersticas iguales durante todo el ao. Y ambas empresas terminan conutilidades acumuladas de 53,9 millones de US$.

Es esto un buen rendimiento para nosotros, de la empresa A? Lo ser para la empresa B?

La respuesta depender de lo que se considere como deseable. Cul es el objetivo en este caso?No hay una respuesta simple, por que se pueden definir diferentes objetivos:

a) Tener la mayor cantidad de clientes posibles; entonces la pregunta sera cuntos clientespueden ser?

b) Tener la mayor utilidad acumulada al final del periodo; entonces la pregunta sera cuntodinero puede ser?

c) Tener una participacin de mercado alta (en trminos de clientes); entonces la preguntasera qu porcentaje de la clientela puede ser duraderamente nuestro?

d) Tener una participacin de mercado alta (en trminos de la utilidad); entonces la pregunta

es qu porcentaje del valor total del mercado puede ser duraderamente nuestro?

Para muchas personas, parece ser deseable hacerlo mejor que la otra empresa (similar a losobjetivos c) y d) en la lista previa). Analicemos entonces un episodio ilustrativo de dos empresas Ay B que intentan ganar una ventaja sobre su respectivo rival. La siguiente tabla presenta las tcticasenunciadas y las decisiones tomadas durante los 12 meses:

Potenciales; 55.556

Clientes activos A;

472.222

Clientes activos B;

472.222

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Personas


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5


Empresa A Empresa B

Tctica Clientesactivos

Pre-ciov.

Pre-cios.

Tctica Clientesactivos

Pre-ciov.

Pre-cios.

0Voy a atraer clientescon un descuento

5.000 20 20Voy a atraer clientescon un descuento

5.000 30 20

1

Result bien, dejo

todo constante unmes ms.

27.246 20 20

A descont ms! Voy

a igualarlo y ademsbajar la suscripcin.

25.249 20 10

2B descont ms! Lovoy a igualar

60.670 20 10Voy a normalizar lasuscripcin; a ver si Acomprende el mensaje.

176.621 20 20

3

B volvi a20mantengo lasuscripcin baja, miventaja.

326.568 20 10

Oh, A baj lasuscripcin a 10.Quizs no deberahaberlo castigadotanto. Me calmo.

320.487 20 20

4

B se mantuvotranquilo. A ver sipuedo aumentar unpoco la suscripcin;

esto mejora lamargen.

608.806 20 15

De nuevo A cobr muybarato la suscripcin.Voy a bajar un poco,pero no tanto: esto

daa la margen.

283.299 20 15

5B se mantuvotranquilo; entonces yotambin.

640.102 20 15

A se mantuvo tranquilo;entonces yo intentobajar un poco el preciodel equipo.

297.863 15 15

6

B baj un poco elprecio del equipo,pero quizs no daamucho.

622.867 20 15A se mantuvo tranquilo;entonces yo tambin.

320.821 15 15

7B se mantuvotranquilo; entonces yotambin.


341.523 15 15

8B se mantuvotranquilo; entonces yo

tambin.

583.078 20 15A se mantuvo tranquilo;

entonces yo tambin.

361.356 15 15

9

A nos levantclientes! Vamos abajar un poco losprecios pararecuperarlos.


380.515 15 15

10

B se mantuvotranquilo; entonces yotambin.

460.534 18 18

A bajo sus precios,entonces yo tambin,pero slo el precio deequipo.

483.910 10 15

11

B exager! Locastigo con un mesde equipos gratis.

360.428 0 18 584.017 10 15

12

B no reaccion.

Entonces continoas otro mes.

320.276 0 18

Si A no cobra nada porsus equipos, daa supropia margen. Quesiga.

624.169 10 15

Tabla 2: tcticas y decisiones de un ejemplo ilustrativo


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Al final de este ao, A tiene utilidades acumuladas de 5.519.651 US$, mientras que B tiene 865.524US$. De cierta forma, A le gan a B, pero desde otro punto de vista, ambos perdieron respecto delescenario de base.

La inspeccin del comportamiento de las variables clientes y utilidades acumuladas nos ayudar amesurar la importancia de estas preguntas.

Ilustracin 5: comportamiento del nmero de clientes en el caso ilustrativo

Durante los primeros dos meses, B adquiri ms clientes que A; entre los meses 3 y 10, A pudosobrepasar a B, pero luego el contrario fue el caso. En algn momento durante el cuarto mes, lasuma de los clientes activos de A y B llega a un milln, por lo cual ni A ni B pueden seguiraadiendo clientes salvo que los levanten a la respectiva otra empresa.

Clientes activos

A; 320.276

Clientes activos

B; 624.169

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Personas


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Ilustracin 6: comportamiento de las utilidades acumuladas en el caso ilustrativo

El comportamiento de las utilidades acumuladas es decepcionante para empresas comerciales:durante buena parte del ao, han mantenido prdidas netas acumuladas, y slo A logra llegar acifras azules en el ltimo trimestre a pesar del hecho que B tuvo ms clientes activos que Adurante este periodo.

A estas alturas, unas preguntas deben ser formuladas:

1) Cmo es que las empresas obtienen tan rpidamente tantos clientes sin ni siquiera haberhecho publicidad?

2) Qu efecto habra tenido un cambio en la vida til?3) Qu efecto habra tenido la publicidad?4) Qu relacin hay entre los efectos de los descuentos en el nmero de clientes y en las

utilidades acumuladas? Cmo se comparan los cambios en el precio del equipo concambios en el precio de la suscripcin?

5) En situacin de rivalidad, ser mejor un tipo de objetivo que otro? Sern ciertas polticasde decisin ms recomendables que otras, independiente de lo que haga la otra empresa?

Los restantes captulos de este libro irn introduciendo los conceptos y los mtodos que ustednecesita para poder responder estas preguntas, una por una. El captulo 2 introduce la formagenrica de los procesos de difusin que nos permite responder la primera pregunta e identificar losfactores que gobiernan este proceso. Luego el captulo 3 agrega la discusin de la vida til de losproductos y su influencia en el proceso de difusin. En el captulo 4 incorporamos la publicidad enel anlisis y estudiamos sus efectos sobre la difusin. La novedad del captulo 5 ser laincorporacin del dinero a la discusin; con ste aspecto completamos el anlisis de lo propio de

Utilidades A;

5.519.651

Utilidades B;

865.524

-10.000.000

-8.000.000

-6.000.000

-4.000.000

-2.000.000

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12US$


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cada una de las empresas en nuestro caso. En el captulo 6 analizaremos la situacin entera para elcaso de un monopolio, para saber cunto es posible y cmo lograrlo. A continuacin, en el captulo7 estudiaremos la situacin de rivalidad, veremos sus configuraciones estructurales y que patronesde interaccin pueden surgir como consecuencias de diversas polticas de decisin. As llegaremos aresponder las preguntas acerca de los objetivos y las cualidades de las diferentes polticas. Nos

quedar un octavo captulo donde se discuten las diversas simplificaciones de nuestro caso y se dandirectrices acerca de como levantar estas restricciones para poder adaptar el caso del libro asituaciones reales. Para concluir, el captulo 9 ofrece una discusin acerca del enfoque seguido enel libro y su aplicacin a otras situaciones de gestin.


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2 La conversin de poblaciones: el

proceso de difusin

En este captulo, se introduce el ncleo estructural de nuestro caso, junto con los conceptos ysmbolos que se usan en este libro. Nos basamos en un modelo clsico, que desde la dcada de los70 ha sido el estndar para analizar procesos de difusin, y usaremos el enfoque de la dinmica de

sistemas para trabajar.

2.1 La difusin, un proceso humano y natural

2.1.1 Primer ejemplo: una epidemia

Las personas se encuentran con otras y conversan e incluso se imitan unas a otras. En ocasiones, lasconsecuencias son negativas: por ejemplo, cuando algunas personas portan un virus, ste puedepasar de personas ya infectadas a otras personas y as se puede generar una epidemia. Observemoscmo este proceso opera. Supongamos una poblacin de 300 personas, de los cuales unas 10personas son portadores del virus. Cuando se topan con otra persona que an no ha sido infectada,en un determinado porcentaje de casos se contagiar (llamemos esto la tasa de contagio). Lasiguiente ilustracin muestra lo que pasa cuando la tasa de contagio es de 50% 1:

1Las grficas y los valores se han generado usando el modelo Difusin_Epidemia para NetLogo. El lectorinteresado podr descargar este modelo de X y usarlo previa instalacin de NetLogo desdehttp://ccl.northwestern.edu/netlogo/download.shtml


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Ilustracin 7: la difusin de un virus en una poblacin de 300 personas

Al inicio, tenemos 290 personas sanas (puntos negros) y 10 infectados (gris), representando unos3,3% de la poblacin. 10 semanas ms tarde, 13% de la poblacin son infectados y en la semana30, ms de la mitad de los individuos tiene el virus. Posteriormente a la semana 40, la imagen se vepredominantemente gris, pero a partir de la semana 50, la contagin se hace mucho ms lenta. Lagrfica del comportamiento de los infectados y de los senosmostrada en la ilustracin que siguenos debe recordar algo:

Ilustracin 8: la infeccin avanza en forma de "S"

Si bien las lneas tienen variaciones en los detalles, llama la atencin la forma de S de losinfectados. Durante las primeras 30 semanas, el nmero de individuos infectados aumenta cada vez

10 39 903,3% 13% 30%

15551,7%

23277,3%

27491,3%

29197%

InicioSemana

Infectados% infectados

10 20 30

40 50 60SemanaInfectados% infectados

29799%

70


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ms, es decir: el crecimiento se acelera. Posteriormente sigue creciendo, pero cada vez menos, obien el crecimiento se desacelera. En comparacin con el comportamiento de los clientes activos(verIlustracin 4,p.4)revela que es la misma forma.

2.1.2 Segundo ejemplo: una crisis bancaria

Algo similar ocurre durante la fase inicial de una crisis bancaria. Si se da la noticia que hay unainminente quiebra de los bancos del pas a 10% de los clientes con una cuenta bancaria, ellossentirn pnico e irn al banco de inmediato para retirar su dinero. Al ver las filas formarse, otrosclientes llegarn a la conclusin que algo est mal con los bancos y se agregan a la fila: lapropensin a ponerse a la fila para salvar sus haberes depender directamente de la cantidad deotros que ya han decidido retirar su dinero. Se arma un efecto de bola de nievees decir el largode las filas crece aceleradamente hasta que se agote el grupo de clientes que an no retiren sudinero (o hasta que se debe pensar que ya no tiene sentido entrar a la fila, porque el banco no tendrnunca reservas suficiente para entregarle a todos sus clientes su dinero).

Si contamos la cantidad de clientes con pnico (que retira sus haberes del banco), veremos

nuevamente un episodio inicial de crecimiento acelerado, seguido por un episodio de crecimientofrenado o estancado, como mostrado en la siguiente ilustracin:

Ilustracin 9: difusin del pnico durante una crisis bancaria

Podemos imaginarnos que los clientes con pnico tengan el color gris y los dems clientes concolor negroen analoga con las personas infectadas o no infectadas del primer ejemplo. Pero noslo podemos ver la analoga con el ejemplo previo, tambin podemos intentar de captar las causasde este comportamiento. En cada uno de los ejemplos, tuvimos una poblacin de un determinadotamao 300 individuos. Tambin hubo dos grupos dentro de la poblacin: un determinadonmero de infectadoso con pnico, y los dems no infectadoosin pnico. Es decir, cada uno delos individuos formaba parte de uno grupo o del otro y nosotros llamamos esto un estado. Cada

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9

con pnico sin pnico


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individuo est en uno de los dos estadosen cada momento considerado, y nosotros podemos contarla cantidad de individuos en cada estadoy decir que la poblacin tambin tiene dos estados. Elproceso de difusin es entonces el cambio de un cierto nmero de individuos de un estadoa otro.

La siguiente tabla muestra cmo se ven los dos agregados que son los estados de la poblacinmientras transcurre el proceso de difusin:

Hora Clientes

con pnico sin pnico % con pnico

1 10 290 3%

2 20 280 7%

3 39 261 13%

4 73 227 24%

5 128 172 43%

6 201 99 67%

7 267 33 89%

8 296 4 99%

9 300 0 100%

Tabla 3: simulacin de una crisis bancaria

Para simular este tipo de proceso, usamos reglas de clculo que imitan a los movimientos de losindividuos de un estadoal otro. Asumimos que todos los individuos en un determinado estado secomportan de la misma manera y proponemos frmulas para replicar el movimiento.

As es que cuando inicialmente tenemos 10 personas con pnicoy 290 sin pnico, la pregunta escuntos de los sin pnicose van a mover al estado con pnico. Observemos cuntos individuos sehan movido de un estado al otro por hora:

Hora Clientes con pnico se han movido

1 10

2 20 10

3 39 19

4 73 34

5 128 55

6 201 73

7 267 66

8 296 29

9 300 4

Tabla 4: nmero de individuos que cambian de estado por hora

La cantidad de individuo que se han movido es equivalente a la diferencia entre la cantidad declientes con pnico ahoray la hora previa.


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En la hora 1, la cantidad de quienes se cambian al estado con pnicocorresponde a un determinadoporcentaje de la poblacin sin pnicoen esta hora (los otros no se pueden cambiar porqu ya lohicieron). Arriba se dijo que es el porcentaje de los con pnicodentro de la poblacin entera.

Podemos inferir algunas reglas desde este enunciado:

Para inicializar:o Poblacin entera = Poblacin sin pnico + Poblacin con pnicoo Poblacin sin pnico hora 1= 290o Poblacin con pnico hora 1= 10

Para cada hora hanalizada:o porcentaje con pnico hora h= poblacin con pnico hora h/ poblacin enterao se mueven hora h -> hora h+1= Poblacin sin pnico hora 0* porcentaje con pnico hora ho Poblacin sin pnico hora h+1= Poblacin sin pnico hora h+ se mueven hora h -> hora h+1

Si bien las planillas electrnicas son muy prcticas para analizar datos, no son el mejor instrumentopara analizar estructuras de sistema: en nuestro caso, analizamos lo que ocurre durante varias horas(hinicia con 1 y luego se aumenta hasta 9), pero en la planilla cada hes una fila a parte y por lotanto las frmulas se repiten muchas veces. Para esto, resulta ms usable una representacin grficaen la que vamos a usar diferentes zonas para diferentes estados (rectngulos) y flechas (cmo lasque nos indican el sentido del trnsito en las calles) para representar los movimientos. Entonces elcaso del banco se vera como mostrado en la ilustracin siguiente:

Ilustracin 10: representacin icnica de dos estados y un flujo

Ahora tenemos una zona para los clientes sin pnico y otra para los clientes con pnico. Porejemplo, en el momento cuando miramos, hay 5 clientes sin pnicoy dos con pnico. Entre ellashay una flecha por la que se estn moviendo dos individuos. Ya que en esta zonas, se acumulanindividuos, las llamaremos acumuladoreso stocks por su denominacin en Ingls. Y dado quealgunos individuos se mueven o fluyen de un acumuladora otro, llamamos a estas flechasflujos.

La ilustracin previa slo muestra la situacin en un determinado periodo; sin embargo, staestructura se mantiene durante todo el tiempo considerado, y entonces contiene todos loscomportamientos registrados desde la hora 1 hasta la 9:

Sin pnico Con pnico

se mueven


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Ilustracin 11: la estructura causal de la crisis bancaria y sus comportamientos

Si los rectngulos representan las respectivas cantidades de persones en estado sin pnico y conpnico, entonces es as en cualquier momento del periodo considerado. Por lo tanto, en veces sedibujar puntos representando las personas en un determinado instante, podemos colocar una grficaque nos muestre las cantidades de personas en todos los momentos del tiempo considerado. En estecaso observamos que la cantidad de personas sin pnico disminuye primero aceleradamente,luego frenando, y la cantidad de personas con pnicoaumenta primero aceleradamente y luegofrenando. La cantidad de personas que se mueven por lapso de tiempo aumenta hasta el quintoperiodo y luego disminuye; sin embargo, nunca es cero o incluso negativo.

Hagamos un paso ms. Si estas son las formas de comportamiento de las variables en el caso de lacrisis bancaria, y si nosotros estamos en posesin de un conjunto de reglas o frmulas que generanestas mismas conductas, entonces podemos remplazar los comportamientos por las reglas cuyaaplicacin produce justamente estos comportamientos. El resultado de este remplazo se muestra enla siguiente ilustracin:

Sin pnico Con pnico

se mueven


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Ilustracin 12: la estructura causal de una crisis bancaria

En la ilustracin vemos los smbolos ya conocidos, pero tambin unos elementos nuevos:porcentaje con pnico y poblacin no son ni acumulador ni flujo. La poblacin es unaconstante, ya que no cambia durante nuestro anlisis. El porcentaje con pnico es una variable

intermediala usamos para representar ms claramente la lgica de la estructura (en el diagrama) ynos ayuda a evitar frmulas complejas (podramos reemplazar porcentaje con pnico en la

frmula de se mueven por la divisin, pero entonces costara ms comprenderla). Adems hayotro tipo de flechas; stas son flujos de informacin: por ejemplo, porcentaje con pnico nopodra calcularse sin acceder a los valores de poblacin y con pnico. Estas flechas delgadascumplen la misma funcin que las referencias entre celdas en las frmulas de una planillaelectrnica. El nombre ms comn de estas flechas es vnculo causal, porque representan una

influencia causal en el sentido de la flecha.2.1.3 Extraccin de una estructura comn de los ejemplos

Si hemos podido captar lo relevante del fenmeno de la crisis bancaria con un diagrama y unconjunto de reglas, significa que lo mismo es aplicable al caso de la epidemia? En efecto: siremplazamos los nombres de los acumuladores, poniendo virus donde ahora hubo pnico, ser

prcticamente lo mismo. Solamente en el caso de la epidemia, la tasa de contagio era una constante(nunca cambia, al igual que la poblacin), y para la crisis bancaria es una variable. Repasemos:

Algunos individuos cambian del estado no infectado al estado infectado; cada infectadoacta como agente de promocin cuando se encuentra con individuo (an) no infectado.Entonces una poblacin creciente de infectadoscontagia a una poblacin decreciente de noinfectados.

Algunos clientes cambian del estado sin pnico al estado con pnico; cada cliente conpnico acta como agente de promocin cuando lo ve un cliente (an) sin pnico.Entonces una poblacin creciente de clientes con pnico contagia a una poblacindecreciente de clientessin pnico.

Sin pnico 1 = 290

Sin pnico h+1 =

Sin pnico h se mueven h, h+1

Con pnico 1 = 10

Con pnico h+1 =

Con pnico h se mueven h, h+1

se mueven h, h+1 =Sin pnico h+1 * porcentaje con pnico h

Poblacin = 300

porcentaje con pnico h =

Con pnico h / Poblacin


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Agregando otro caso ejemplar: algunos navegantes de Internet ven un video viral y se

convierten del estado no lo ha vistoal estado lo ha visto; cada navegante que lo ha vistoacta como agente de promocin para navegantes que (an) no lo han visto. Entoncesuna poblacin creciente de navegantes que lo han visto contagia a una poblacindecreciente de navegantes que lo han visto.

No debera venir como sorpresa que ahora se propone usar esta estructura para nuestro caso detelefona mvil.

Algunos individuos cambian del estado sin celularal estado con celular; cada cliente concelular acta como agente de promocin cuando lo ve un individuo (an)sin celular.Entonces una poblacin creciente de clientes con celular contagia a una poblacindecreciente de clientessin celular.

2.2 Estructura y comportamiento de la difusin de un nuevo

producto

2.2.1 La estructura causal detrs de la difusin

A partir de aqu, vamos a elaborar un modelo de simulacin: un conjunto de variables(acumuladores, flujos, variables intermedias) y vnculos causales que tiene un diagrama y unconjunto de frmulas que nos permiten explorar los comportamientos que resultaran dedeterminadas decisiones.

En nuestro caso de la telefona mvil, tenemos dos acumuladoresllamados Clientes potenciales yClientes activos, representando los dos posibles estadosde los individuos en la poblacin. Entrelos acumuladores, hay unflujocompran, cuyo nombre indica que la conversin desdepotenciala

activoocurre en el momento de la compra. Analizaremos lo que ocurre en un ao (porque es eltiempo en el que tendremos que reportar los resultados obtenidos) y lo subdividimos en meses(porque en nuestra empresa las decisiones que involucran precios y el uso de dinero se tomanmensualmente).

Desde los ejemplos previos debemos pensar que la cantidad mensual de potencialesque compren,debe depender de la cantidad de agentes de promocin (los clientes activos) y del porcentaje de lapoblacin que an es clientelapotencial. Durante un mes, cada cliente activo va a encontrarse conuna determinada cantidad de personas, aqu asumimos que son 100 encuentros (hasta el ltimocaptulo lo trataremos como una constante); podran ser algunos ms o algunos menos, peroasumimos que 100 sea el promedio. Ahora bien, algunas de las otras personas con quienes se

encuentran nuestros clientes activos van a ser activos ellos mismos; entonces no pueden serconvertidos porque ya lo han sido. Por lo tanto, el porcentaje de encuentrosque se realicen entre uncliente activo y individuos que pertenecen al estado potencial depende del porcentaje de los

potenciales en la poblacin entera. Esto es anlogo a los ejemplos previos, donde elporcentaje deinfectados y elporcentaje de clientes con pnicodesempearon el mismo papel.


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Adems sera exagerado creer que cada encuentroentre un activoy unpotencialterminar con unacompra: ms bien ser un determinado porcentaje que vamos a llamar fraccin de conversin BaB(cmo Boca a Boca). Analicemos la estructura entera:

Ilustracin 13: la estructura causal del caso de la telefona mvil

En relacin con el diagrama previo, hay algunos detalles que requieren de una explicacin.Primero, los subndices de tiempo no aparecen. Esto simplifica tanto la lectura como la discusin,ya que entre los diferentes meses analizados, es la misma lgica causal que se reitera. Segundo,compras por BaB aparece separado de compran. Es una decisin de diseo en el bien de poderaadir la publicidad y su efecto en las compras ms en adelante. Por el momento, compran =compras por BaB.

Ser verdad que esta estructura causal produce el patrn de comportamiento descrito? Larespuesta a esta pregunta ser elaborada en tres pasos, analizando primero los dos componentesparciales de la estructura y luego el conjunto.

2.2.2 Causalidad circular

La estructura o modelo tiene una caracterstica nueva: hay dos procesos circularessealados por

un smbolo cclico con una letra R o C. Por una parte, los clientes activos aumentan lascompras por BaB(idntico a compran) que aumenta los clientes activos. Esto es un proceso circularque llamamos retroalimentacin reforzadora, porque un impulso inicial tiende a ser reforzado a

travs de las iteraciones. Por otra parte, comprandisminuye la poblacin de clientes potenciales,por lo cual disminuir el porcentaje de potenciales, lo que disminuye compras por BaB(idntico acompran)! Es entonces un proceso en el que un aumento inicial genera una posterior disminucin.Tambin (por favor revselo crticamente) una inicial disminucin de compran producir unposterior aumento de las compras por BaB. Este tipo de bucle de retroalimentacin se llamacompensador porque genera un efecto que compensa el impulso inicial.

Clientes potenciales Clientes

activoscompran

poblacin

compras porBaB

+

porcentajepotenciales

+

encuentrospor mes

fraccin de

conversin BaB

C R

=Clientes activos*

(encuentros por mes*porcentaje potenciales)*

fraccin de conversin BaB

=100

=0,02 (2%)

Compensador Reforzador


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El nombre original para este tipo de estructuras circulares viene de del trmino Ingl s feedbackloop. Feedback significa literalmente retroalimentacin o realimentacin. Loop es una

estructura circular, y segn el pas se ha traducido como bucle, cicloo lazo. Sin embargo, no seraprctico usar tres nombres en una misma discusin para referirse a un mismo concepto. Entoncesen este libro se llamar bucle.

Los bucles de retroalimentacindeben ser tomados en serio porque son componentes de un sistemaque tienen un comportamiento auto-determinado por su forma lgicamente circular. Por esta razn,vamos a analizar la conducta caracterstica de cada uno de los dos buclesa continuacin.

2.2.3 Retroalimentacin reforzadora y comportamiento exponencial

Analicemos primero el bucle reforzador. Recapitulando, tenemos bsicamente dos regularidades:

Compras por BaB= Cli entes activos*(encuentros por mes*porcentaje potenciales)*fraccin

de conversin BaB

Clientes activos= Clientes activos + compras por BaB

Recordemos que los subndices de tiempo no aparecen aqu, y por lo tanto es importante nointerpretar el smbolo = cmo es igual a, sino que toma el valor de. Esto no es una definicincircular, porque las variables en el lado izquierdo de las frmulas se refieren a un tiempo posterioral del lado derecho. No obstante, vemos inmediatamente la interdependencia. Estas dos reglas ofrmulas son el motor de la retroalimentacin reforzadora. El diagrama expresa la misma lgica, sibien sin los detalles operacionales. A partir de este momento, el lector est invitado a usar losmodelos de simulacin mencionados y utilizados en el texto. Para lectores sin ambicin deconvertirse en desarrolladores de modelos, hay experimentos que se pueden realizar al nivel deusuario. El lector interesado en saber ms tendr la oportunidad de inspeccionar las propiedades

tcnicas de los modelos.

El libro usa el software VenSim PLE, que es libre para la descarga desde http://vensim.com/free-download/. A continuacin, se presenta una breve introduccin 2. Una vez realizado la instalacin,la interfaz se organiza en una barra horizontal, una barra vertical, un rea de contenido y una barraen pie de pgina. La barra horizontal contiene herramientas para disear el modelo y ejecutarlo.Para esto es importante comprender que un modelo de simulacin siempre se encuentra en uno dedos estados: diseo o ejecucin. Llamamos diseo el estado cuando agregamos componente (oeliminamos componentes), cuando los conectamos y desarrollamos las ecuaciones. La ejecucin escuando la simulacin se realiza, y durante esta fase no es posible modificar la estructura del modelo.Por lo tanto, las herramientas que se ofrezcan se adaptan al estado actual del modelo.

2Un manual extenso en Espaol est disponible enhttp://www.dinamica-de-sistemas.com/vensim/guia_vensim.htm


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La barra horizontal es la siguiente:

Ilustracin 14: herramientas de la barra horizontal

La ilustracin muestra solamente las herramientas ms importantes para el uso que vamos a hacerpor el momento. En la parta de arriba, vemos lo que corresponde al tiempo de diseo, el tiempo deejecucin abajo. Durante el tiempo de diseo, tenemos la posibilidad de manipular los archivos conlos modelos de manera usual. Adems, podemos pasar a ejecutar el modelo; para ello, existe laopcin de simulacin simple (que se realiza instantneamente y sin posibilidad de interactuar con elmodelo durante la ejecucin) o en SyntheSim, que permite interactuar con los parmetros y las

variables durante la ejecucin. Esto es ideal para la experimentacin, y por esta razn vamos apreferir este modo de ejecucin en este libro. Podemos bloquear el diagrama o seleccionar la manopara seleccionar componentes mover los componentes seleccionados. Modelos agregar los

diferentes tipos de variables y de flujos, y abrir el dialogo de propiedades, donde entre otras cosasse especifica la frmula o bien ecuacin que regula el comportamiento de la variable.

En tiempo de ejecucin, podemos guardar los resultados en un archivo de datos (lo que es prcticopara hacer comparaciones) y detener la simulacin, para vovler al estado de diseo.

Manipulacin de archivos Ejecutar

Simple InteractivaNuevo Abrir Guardar Imprimir Cortar Copiar Pegar

Bloquear Mover

Diagrama Propiedades de

la variable

Intermedia Acumulador Flujo de

informacin

Flujo

Variable

Ejecucin

Parar Guardar

resultados

Diseo

Ejecucin


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Ilustracin 15: herramientas de la barra vertical

Se puede inspeccionar la estructura y la conducta de las variables previamente seleccionadas. Alnivel de la estructura, el rbol de causas abre una grfica donde se muestran las variables que tienenun impacto directo o indirecto en la variable seleccionada. Complementariamente, el rbol deefectos es el conjunto de variables que reciben una influencia directa o indirecta de la variableseleccionada. La herramienta de bucles abre una ventana de texto con la descripcin de los buclesde retroalimentacin en los que la variable seleccionada participa. Al nivel de la conducta,podemos inspeccionar lo que hacen las variables seleccionadas como grfica y como tabla.

Adicionalmente, se puede visualizar el comportamiento de una variable junto con las conductas delas variables que tienen un impacto directo en ella.

Por favor, abre ahora el modelo C1 Bucle reforzador.mod (representado en la ilustracinsiguiente) y selo en modo SyntheSim para reforzar este prrafo; puede consultar tambin elvideo-tutorial correspondiente a este modelo.

Inspeccin

Estructura

Conducta

Causas

Efectos

Bucles

Efecto y

causas

Grfica

Tabla


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Ilustracin 16: el bucle reforzador del modelo de difusin

La simulacin del modelo en modo SyntheSim permite no slo ver laconducta de las variablesdentro de sus smbolos, sino que podemos cambiar los valores de las constantes y observarinmediatamente las consecuencias en el comportamiento de las variables. Las curvas exponenciales que vemos en la ilustracin son las que se generan cuando los valores de lasconstantes son los indicados en la misma ilustracin. Esta forma exponencial es la consecuencia dela esencia reforzadora del bucle, y es tambin la razn por la que este bucle frecuentemente sellama motor de crecimiento. Lo podemos ver cuando desplegamos los valores de las dos

variables, cmo mostrado en la tabla siguiente. Para esto, usamos los valores de parmetro delmismo modelo: encuentros por mes= 100,porcentaje potenciales= 0,99 yfraccin de conversinBaB= 0,01.

Tabla 5: el aumento exponencial de clientes activos

Mes Clientes activos Compras por BaB

Inicio 5.000 4.950

1 9.950 9.851

2 19.801 19.602

3 39.403 39.009

4 78.412 77.628

5 156.040 154.479

6 310.519 307.414

7 617.933 611.754


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Cuando se inicia la simulacin con 5.000 clientes activos, aplicar la regla de determinacin decompras por BaBproduce 4,950 personas adicionales: ya que los clientes activosde antes todavason clientes activos, los nuevos clientes activosse agregan a los 5.000. Esta conservacin de losclientes activos previos se repite a cada vez, y entonces al finalizar el sptimo mes tenemos 617.933clientes activos, lo que es la suma de todos los nuevos clientes activosde los diferentes meses.

Cuando miramos la grfica de comportamiento en el tiempo de los clientes activos que provee elmodelo de simulacin, aparecen algunas contradicciones.

Ilustracin 17: grfica de comportamiento de clientes activos con crecimiento exponencial

Primero, a los seis meses simulados, el nmero de clientes activos ya excede el milln, biensuperior a lo que el calculo manual con planilla indicaba. Esto se debe al hecho que con la planilla,hemos tratado cada mes como un bloque monoltico; sin embargo, el modelo de simulacinsubdivide cada mes en 8 periodos de aproximadamente 4 das. Esto significa que el nmero deencuentros por messe va a subdividir en la octava parte (y se reduce de 100 encuentros por mesa100 * 0,125 = 12,5 encuentros por sub-periodo). La siguiente tabla nos muestra todos los valoresintermedios:

Mes Clientes activos Compras por BaB

Inicio 5.000 619

0,125 5.619 695

0,250 6.314 781

0,375 7.095 878

0,500 7.973 987

0,625 8.960 1.109

0,750 10.069 1.246

0,875 11.315 1.400

1,000 12.715 1.574

Tabla 6: los pasos de calculo de un mes

2 M

1.5 M

1 M

500,000

0

0 1 2 3 4 5 6

Mes

Indivi

duos

Clientes activos


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Ahora se repite ocho veces por mes el proceso de agregar algunos nuevos clientes activos yconservarlos. Por lo tanto, cuando se inicia el segundo sub-periodo, ya no son 5.000 personas sinoque 5.619. En la planilla previa, no se tomaba en cuenta este efecto (que es muy comparable con laacumulacin de intereses en una cuenta de ahorro). Esto aclara la primera contradiccin y nosmuestra que la granularidad de tiempo en nuestras simulaciones tiene un efecto en la precisin con

la que podemos operar. Adems deja claro que sera mucho ms trabajo generar las cifras con unaplanilla electrnica y luego mirar la cantidad de nmeros que nos genera.

Segundo, la cantidad de clientes activosno debera crecer ms all de un milln de personas, ya quesolamente tenemos un milln de personas. Esto nos indica que algo en este fragmento de modelo esincorrecto. No es la frmula de compran por BaB, ni la frmula de la acumulacin de clientesactivos. Entonces debe ser un problema de valores de parmetros o que algn factor relevante no seencuentra en este modelo.

Revisemos entonces el comportamiento de los clientes activos con diferentes valores de losparmetros. En relacin al escenario de base, cambiamos uno de los parmetros a cada vez:

porcentaje potenciales = 50% (en veces de 99%),encuentros mensuales= 50 (en veces de 100) yfraccin de conversin= 0,5% (en veces de 1%); las conductas resultantes aparecen en la siguienteilustracin:

Ilustracin 18: escenarios alternativos

Cuando el mismo modelo se simula con valores alternativos para uno de sus constantes, ya no se

llega a ms de un milln de clientes activosantes del sexto mes, pero nuestro horizonte de tiemposon 12 meses, entonces no se puede hacer desaparecer la contradiccin con un mero cambio devalor de una constante.

La segunda contradiccin se encuentra en la forma de la curva, que sigue de manera exponencial.Sin embargo, nosotros sabemos que el proceso de difusin tiene una forma de S, tal comomostrado en la Ilustracin 9 (p. 11). Ahora bien, la forma de comportamiento tpica del buclereforzador es la que se observa en la parte izquierda de la mencionada ilustracin; por lo tanto

100,000

75,000

50,000

25,000

0

0 1 2 3 4 5 6

Mes

Indiv

iduos

% potenciales = 50%

encuentros=50

fraccin de conversin = 0.5%


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podemos inferir que en la primera fase del proceso de difusin, el bucle reforzador determina elcomportamiento del sistema. Sin embargo, al mismo tiempo debemos reconocer que no essuficiente para tratar el proceso entero. Debe haber algo ms, y lo vamos a explorar enseguida.

2.2.4 Retroalimentacin negativa y estabilizacin

Dirigimos entonces nuestra atencin al segundo bucle, el compensador (el modelo C2 Buclecompensador.mod permite experimentar con esta estructura).

Ilustracin 19: la estructura de un bucle re retroalimentacin compensador

Ahora hemos desacoplado los Clientes activos del flujo de quienes compran; de esta manera,

obtenemos la posibilidad de experimentar con el bucle cerrado entre Clientes potenciales,porcentaje potenciales, compraspor BaB y compran. La lnea dibujada entro de los clientespotenciales revela que producto de la operacin del bucle la cantidad de clientes potencialesdisminuye hasta que no haya ms clientes potenciales.

A primera vista, puede parecer sorprendente que esto sea un bucle, ya que no se ve un vnculocausal de comprana Clientes potenciales. Sin embargo, la lgica nos dice que cada individuo quecompra, disminuye la poblacin de Clientes potenciales en uno. Esto es ms visible cuandorepresentamos la estructura mediante un diagrama de bucle causal; en este tipo de diagrama, no se

hace la diferencia entre acumuladores, flujos y variables intermedias todos se representan comovariables:


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Ilustracin 20: diagrama de bucle causal del bucle compensador

Cada vnculo causal liga una variable a otra: a mayorporcentaje potencialesms personas compran

por BaB. Mayores compras por BaBimplican que compran sube. Cuando compranms personas,esto disminuye los clientes potenciales. Cuando disminuyen los clientes potenciales, tambin bajaelporcentaje potenciales. A partir de aqu, vamos a usar la siguiente regla tipogrfica: los nombresde las variables del modelo aparecen en letras cursivas en el texto; sus comportamientos haciaarriba o abajo estarn subrayados. Es una forma de destacar la estricta separacin entre estructuraycomportamiento: una misma estructura puede generar diversos comportamientos, por lo cualdebemos esforzarnos a revisar primero la estructuray luego verificar si genera los comportamientosde referencia.

Con este tipo de diagramallamado diagrama de bucle causal - salta inmediatamente a la vistaque estamos frente a una estructura cclica: no es posible que la gente compre sin que esto

disminuya la cantidad de clientes potenciales, y si esta misma cantidad influye en la cantidad depersonas que compren, la circularidad es inescapable. La ilustracin siguiente muestra la conductacaracterstica cuando asumimos una cantidad de 200.000 clientes activos:

Clientes

potenciales

porcentaje

potenciales

compran por

BaB

compran

+

+-

+

C

1 M

750,000

500,000

250,000

0

0 1 2 3 4 5 6

Mes

Individuos

Clientes potenciales

compran


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Ilustracin 21: el comportamiento asinttico del bucle compensador

Los clientes potencialesdisminuyen primero ms rpido, y luego progresivamente ms lento, hastaque despus de poco ms de cinco meses, llegamos al cero. Esto es consistente con elcomportamiento de loas compras: primero compranms individuos, y luego cada vez menos. Notetambin que hay una relacin determinada entre las lneas: cuando hay ms individuos quecompran, la pendiente de los clientes potencialeses ms fuerte (ms negativa), y la disminucin dela cantidad de individuos que compran viene junto con una disminucin de la pendiente de losclientes potenciales(deviene menos negativa).

Cuando se simula con diferentes valores para los clientes activos, se confirma que si bien lavelocidad del proceso de agotamiento de los clientes potencialesaumenta cuando hay ms clientesactivos, nunca cambia el hecho que desde el inicio, la cantidad de clientes potencialesdisminuyeprimero rpidamente, luego cada vez ms lentamente hasta llegar a cero. Es cmo queimplcitamente, este bucle de retroalimentacin busca conducir la cantidad de clientes potencialeshacia cero:

Ilustracin 22: el bucle compensador acerca los clientes potenciales a cero

Cuando tenemos ms clientes activoses decir ms individuos promocionando nuestro producto

ms clientes potenciales deciden comprar, por lo cual la pendiente de la curva de clientespotencialeses ms negativa. Esto se ve claramente en las curvas de la ilustracin. Tambin vemosque estas curvas siempre van disminuyendo su pendiente, en nuestro caso cada vez menos negativo.As notamos el efecto de estabilizacin o de compensacin del bucle.

Mas adelante veremos que cuando nos empeamos para mantener algn recurso bajo controlusamos este tipo de bucles compensadores, slo con una meta explcita.

1 M

750.000

500.000

250.000

0

0 1 2 3 4 5 6

Mes

Individuos

300.000

100.000

150.000

200.000


33/105

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Ya que nuestra poblacin es constante (un milln de individuos), cuando disminuye la cantidad declientes potenciales, significa que aumenta la cantidad de clientes activos, porque en conjunto son lapoblacin. En cada momento, se cumple la siguiente condicin:

Clientes potenciales + Clientes activos = 100.000 {de individuos}

Por lo tanto, las lneas de comportamiento de las dos poblaciones parciales son simtricas, como lomuestra la ilustracin siguiente:

Ilustracin 23: la disminucin de clientes potenciales equivale al aumento de los clientes activos

La forma de comportamiento de los clientes activos es la que ya hemos visto en la parte derecha delaIlustracin 9 (p.11). Entonces podemos concluir que en la segunda fase del proceso de difusin,el bucle compensador determina el comportamiento del sistema.

2.2.5 Dos bucles de retroalimentacin combinados

La estructura causal de laIlustracin 13 (p.17)se ha mostrado capaz de generar el comportamientotpico del proceso de difusin; puede ser usada en forma del modelo C2 Boca a boca.mod.Hemos visto que es la combinacin de dos bucles de retroalimentacin uno reforzador y el otrocompensador. Hemos encontrado que la primera fase del procesode crecimiento exponencialescausada por el bucle reforzador, y la segunda partede crecimiento asintticoes la consecuencia

de la actuacin del bucle compensador. Ya que un buce reforzador siempre tiene una conductaexponencial y un bucle siempre asinttica, sabemos que la forma del proceso de difusin siempreser similar a una S. Dentro de esta limitacin, la transicin de un rgimen al otro puede ocurrirms rpidamente o ms lentamente.

Hay solamente dos factores que podemos usar para explorar el rango de comportamientos delsistema: el nmero de encuentros por mesy la fraccin de conversin BaB. Recordemos que elprimero informa sobre la cantidad de personas con quienes un individuo se encuentra por mes, y el

2 M

1.5 M

1 M

500,000

0

0 1 2 3 4 5 6

Mes

Individuos


Clientes activos


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segundo es el porcentaje de los clientes potenciales que se decide a comprar producto de unencuentro con un cliente activo. En la versin de base, hay 100 encuentros mensualesy lefraccinde conversin BaB es de 1%. A continuacin, probaremos con diferentes combinaciones.

Encuentros mensualesser 50, 100 y 200; lafraccin de conversinser 0,5%, 1% y 2%. Algunasde las combinaciones resultantes son mutuamente equivalentes; por ejemplo, si en relacin con la

versin de base reducimos un factor a la mitad pero aumentamos el otro factor al doble, lamultiplicacin en la frmula para calcular compras por BaB va a arrojar el mismo valor. Por lotanto, nos limitamos a las siguientes combinaciones:

Combinaciones Encuentros mensuales

50 100 200

Fraccin de conversinBaB

0,5% 1 2 31% (=2) 4 52% (=4) (=5) 6

Tabla 7: diferentes combinaciones de valores de parmetro

La siguiente ilustracin nos muestra los resultados de las simulaciones:

Ilustracin 24: formas tpicas de crecimiento en forma de "S"

La primera constatacin es que para valores mas bajos de los parmetros, el proceso se realiza mslentamente. En el escenario 1 es tan lento que no se llega a observar elpeako mximo de compran.Los escenarios 2 hasta 6 muestran tal peaken los meses 11, 6, 3 y 1,5 respectivamente. Tambinvemos que en todos los escenarios salvo el 1, la forma de comportamiento de clientes activos es

Clientes activos

1 M

750.000

500.000

250.000

0compran

1 M

750.000

500.000

250.000

00 3 6 9 12

Mes

1

2

3

455

1

2

3

4

5

5


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similar a una S ms parado en el escenario 6 y ms plano en el escenario 2. Esto significa quesiempre, la estructura causal que combina un bucle reforzador y un bucle compensador genera unaS, pero a veces es tan lento que no alcanzamos verlo por el horizonte de tiempo que hemoselegido. Ello debe llamar nuestra atencin a lo siguiente: el hecho que no se vea un determinadocomportamiento no significa necesariamente que la estructura causal correspondiente no est;

tambin puede ser que en el periodo observado no es lo suficientemente activo para notarlo, talcomo un volcn que no ha hecho erupcin en 50 aos.

Las lneas puntilladas verticales dirigen nuestra atencin a la particular coincidencia del mximo decompran con el preciso momento cuando el crecimiento exponencial de clientes activos seconvierte en crecimiento asinttico. Si siempre coinciden estos dos momentos, es que no es unasimple coincidencia: hay algo sistemtico. Para ver lo que es, observemos ms detenidamente loque ocurre durante un proceso de difusin:


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Ilustracin 25: el mximo del flujo es el punto de inflexin del acumulador

Para este efecto, simplifiquemos la situacin y tomemos 6 das consecutivos. Adicionalmente,

invertimos excepcionalmente el orden vertical en el que los flujos y los acumuladores se colocanusualmente en los software (como Vensim) y textos que siguen nuestro enfoque: ponemos el flujopor encima del acumulador. La razn por la que usualmente los flujos se colocan por debajo de losacumuladores es probablemente de inspiracin matemtica (no est explcitamente documentada):matemticamente hablando, los flujos son la derivada parcial de los acumuladores respecto deltiempo, e inversamente los acumuladores son el integral de los flujos. Puesto que derivada tienela connotacin de un movimiento de arriba hacia abajo, puede parecer natural colocar los flujos pordebajo de los acumuladores. Pero en nuestra situacin actual, se propone al lector pensar del

Clientes

activos

compran

das


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proceso de acumulacin como el juego tetris, donde se dejan caer rectngulos desde arriba hacia

abajo y cada rectngulo cae hasta hacer contacto con otro rectngulo que ya se ha cadoanteriormente. Las cantidades de personas que compranson los rectngulos que dejamos caer. Enel piso ya se han acumulado los rectngulos que hemos lanzado previamente, por lo cual cadarectngulo adicional agrega al montn que ya se haba acumulado. En la ilustracin, esto queda

indicado por las flechas puntilladas.

Cuando recordamos que los rectngulos representan a personas comprando, se da el siguienterelato. Los das 2 hasta 4, la cantidad de personas que compran es el doble del da previo;posteriormente es la mitad del da previo. Esto nos da una forma similar a una campana para elflujo de personas que se agregan a los clientes activos, cuya cantidad asumimos con cero al inicio.Lo que ocurre en la parte superior de la grfica (compran), tiene un efecto en los clientes activos:as es que las personas adicionales del primer da entran en el estado cliente activo y permanecenen l hasta el final. Por lo tanto, los que compran el segundo da se agregan encima de los delprimer da; y as se repite da tras da: siempre los clientes activosnuevos se agregan a quienes yason clientes activos.

Por lo tanto, cada da se agrega una cantidad no nula (ni mucho menos negativa!) de personas;entonces naturalmente la pendiente de la curva representando clientes activos debe ser positiva.Ms precisamente: cuando el aporte del da es ms grande, ms grande es la pendiente con la quecrece la acumulacin. Entonces mientras comprancada da ms personas, la pendiente crece, loque equivale a un comportamiento exponencial. Y cuando la cantidad de compradoresdecrece, aslo hace la pendiente. Constatemos: aportes positivos siempre causan pendiente positiva!

Tenemos aqu una regla que siempre es vlido:

el nivel de comprancorresponde a la pendiente de clientes activos.

Clientes activoses una variable de tipo acumulador: integra todo lo que entra y lo conserva hastaque salga. Otras variables de este tipo son el personal, la dotacin de materia prima en stock, losproductos en stock, el dinero en una cuenta en breve, cuando podemos hacer un inventario, esuna variable de tipo acumulador. Muchas veces nos referimos a esto como recursos y en los

diagramas aparecen como rectngulos.

Compran es una variable de tipo flujo: describe cmo cambia clientes activos durante undeterminado periodo de tiempo. Hay muchos ejemplos de variables del mismo tipo: clientesperdidos, personal reclutado, personal despedido, dinero depositado, dinero retirado, materiasprimas compradas, materias primas usadas (para produccin), productos vendidos en breve, estasvariables describen la manera cmo los acumuladores cambian en el transcurso del tiempo.Frecuentemente, varios flujos cambian simultneamente a un acumulador: contrataciones ydespidos, depsitos y giros, compras y ventas en estos casos, siempre podemos juntar estos flujosindividuales en un flujo neto. Por ejemplo, el saldo en caja al final de un da corresponder al

saldo del da previo ms el flujo neto (que es ingresos menos egresos). Las variables de flujoaparecen en nuestros diagramas como una flecha gorda con una vlvula (a no confundir con lasflechas delgadas de los flujos de informacin).


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Entonces podemos formular una versin ms genrica de la regla arriba mencionada, como unprincipio fundamental:

el nivel delflujo netocorresponde a la pendiente del acumulador.

Este principio est implcito en los diagramas: a cada vez que vemos diagramas como en las

ilustraciones 12, 13 y 16, ayuda recordar que el acumulador se comporta como un refrigerador queconserva todo lo que entra hasta que salga. Los diagramas son entonces una forma muy compactade representar comportamientos dinmicos que pueden ser muy complejos. Es como el dicho segnel cual una imagen dice ms que 1.000 palabras, si slo podemos interpretarla. Entonces entrequienes se hayan acostumbrado a trabajar con este tipo de diagrama, son como el anecdtico clubde chistes, donde cada chiste tiene un nmero y entre los miembros, basta con que alguien digadiecisiete y todos se ren. Pero incluso el ms experto de los analistas de sistema usa lasimulacin de estos modelos para averiguar cul de las innumerables posibles conductas es factibleo probable. Por esta razn, vamos a apoyarbos sistemticamente en la simulacin de todas lasafirmaciones derivadas de la representacin diagramtica de estructuras causales.

Ahora hemos captado la estructura bsica de nuestra situacin de gestin: introducir la telefonamvil en un mercado nuevo. Sin embargo, el lector se har probablemente varias preguntas: losclientes activosque ganamos, sern clientes por siempre o algunas veces perdemos clientes? quefecto tendr la publicidad? y ser mejor que muchas personas compreno que tengamos muchosclientes activos? Qu pasa con la competencia? Los tres prximos captulos son dedicados aresponder cada una las primeras tres preguntas por separado. Luego analizaremos la estructuraresultante en su conjunto. Posteriormente se introducen dos formas de rivalidad por clientes entrenuestra empresa y la empresa competidora. Finalmente tendremos la situacin entera incluyendoloa rivalidad con el competidor, para llegar a una conclusin.


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3 El efecto de una vida til limitada

El modelo que hemos analizado en captulo 2 asume que las personas pueden transformarse decliente potencialen cliente activo, pero no podrn salir del estado de cliente activo. Esto es asumirque los telfonos mviles tienen un uso ilimitado. Sin embargo, todos sabemos que los celularestienen una vida til limitada. Cuando una persona compra un celular (y suscribe a un plan),solamente ser vigente durante un cierto nmero de meses, por ejemplo 9 meses. Cuando terminanlos 9 meses, esta persona dejar de ser cliente activo, a lo menos por un tiempo. Qu significa estodel punto de vista de una determinada masa de clientes activos?

Asumimos que la poblacin de clientes activos sea aproximadamente homognea, es decir habruna cantidad ms o menos igual de clientes con un equipo de dos, tres, cuatro etctera meses deedad. Observemos cmo esto ocurre revisando diferentes valores para la vida til:

Ilustracin 26: la relacin entre la vida til y las salidas

En la ilustracin, vemos cinco diferentes escenarios, con vidas tiles de 2, 3, 5, 9 y 10 mesesrespectivamente. Si suponemos un flujo de entrada constante de 10 clientes nuevos por mes,entonces podemos diferenciar las diferentes edades dentro de los clientes activos. Con una vidatil de 2 meses, habr 10 clientes que estn en su segundo mes y otros 10 en su primer mes; el tercermes, los 10 que antes estaban en su segundo mes, ya salen de su condicin de cliente activo, porquesu celular ya alcanz el lmite de su vida til. Entonces de una poblacin de 20 clientes activos,sale la mitad. Si la vida til es de tres meses, y el funcionamiento no cambia, entonces se

acumularn 30 clientes activos10 de cada edad y luego saldrn 10 por mes, es decir la terceraparte. Con una vida tilde cinco meses, se acumularn 50 clientes activosy por mes saldrn 10 osea la quinta parte. El lector ya habr percibido el patrn: la vida tilde 9 meses significa que 1/9(11%) salen mensualmente y con una vida tilde 10 meses sern 10%. Hay una relacin estableentre el nmero de meses de la vida til, la poblacin acumulada y el nmero desalidas:

Salidas = Clientes activos / vida til

Clientes activos Total Vida til Salen Porcentaje Regla

Cantidad 10 10 20 2 10 50% Total/Vida til

Edad del equipo 1 2

Cantidad 10 10 10 30 3 10 33% Total/Vida til

Edad del equipo 1 2 3

Cantidad 10 10 10 10 10 50 5 10 20% Total/Vida til

Edad del equipo 1 2 3 4 5

Cantidad 10 10 10 10 10 10 10 10 10 90 9 10 11% Total/Vida til

Edad del equipo 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Cantidad 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100 10 10 10% Total/Vida til

Edad del equipo 1 2 3 4 5 6 7 7 8 9


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Esta regularidad puede ser usada para representar lo que ocurre como estructura causal (C3 Vidatil solo salidas 1.mod):

Ilustracin 27: la vida til disminuye los Clientes activos

Usamos una frmula que equivale a la regla identificada para determinar la cantidad quecorresponder cada mes a lasalida, en funcin de la cantidad actual de clientes activosy de la vidatil. Arriba hemos visto que cuando la vida tiles ms elevada, salen proporcionalmente menosclientes; esta relacin inversa es lo que significa el signo - en la punta de la flecha de flujo deinformacin. Sin embargo, cuando hay ms clientes activos, saldrn mensualmente ms clientes.Esta relacin recibe entonces un signo +. Es lo que llamaos polaridad, y hay solamente dos

posibilidades: + o -. Cuidado cuando salen ms clientes, quedarn menos clientes activos! Yaque un flujo de informacin no puede cambiar directamente a un acumulador, la flecha

correspondiente no aparece en el diagrama, pero el efecto no se debe negar. Es as que estamos enpresencia de un bucle de retroalimentacin compensador.

Ms arriba ya hemos visto que este tipo de bucle genera siempre una conducta de aproximacinasinttica a una meta, sea sta explcita o implcita. Entonces el lector deber tener una expectativaen cunto a la dinmica de los clientes activos en funcin de las salidas. La grfica siguientemuestra esta conducta para tres diferentes valores de vida til: 6, 9 y 12 meses.

Clientesactivos

vida ut i l

Salidas =Clientes activos / vida til

-

+C


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Ilustracin 28: el impacto de la vida til en los clientes activos sobre 12 meses

En cada uno de los escenarios, iniciamos con un milln de clientes activos. La aplicacin denuestra frmula tiene un resultado innegable: para una vida tilde 6 meses, la salidadebe ser eldoble del caso de una vida tilde 12 meses. Y si el tamao del flujo es en este caso el doble, lapendiente de clientes activos tambin debe ser el doble, es decir: dos veces ms negativa. Por lotanto, el primer periodo con una vida tilde 6 meses registra unasalidados veces ms elevada quepara una vida tilde 12 meses. Ahora bien, si lasalidaera ms elevada, nos quedamos con menosclientes activospara el mes siguiente, por lo cual el tamao del flujo de salida disminuir ms parauna vida tilmenos larga. Es as que hay una relacin clara y estable entresaliday clientes activos(flujo y acumulador), y es una relacin de causalidad circular. Vemos que la vida til tendrentonces siempre el mismo tipo de efecto: hacer la vida til ms corta acelera la salida de losclientes activos, hacerla ms larda retarda lasalidade clientes activos.

Adnde van los clientes cuando salende su condicin de cliente activo? En principio, hay dosposibilidades: o vuelven a ser clientes potenciales, o se retiran de la poblacin de (potencialesoactuales) usuarios de telefona mvil. En este libro, suponemos que nadie se retira de la poblacin;los principios y las recomendaciones que son nuestro objeto en estas pginas, se pueden elaborar sinla complejidad adicional que resultara de incorporar la desercin de clientes. Solamente encaptulo 8 se va a relajar este supuesto, para trazar lneas de posibles aplicaciones del modelo dellibro.

Clientes activos

1.000.000

750.000

500.000

250.000

0

vuelven

200.000

150.000

100.000

50.000

00 3 6 9 12

Mes

12 meses

12 meses

9 meses

6 meses

9 meses

6 meses

+

-


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Entonces cuando un celular llega al lmite de su vida til, el cliente vuelve der ser actual apotencial. La ilustracin siguiente nos muestra la resultante estructura causal (C3 Vida til solosalidas 2.mod):

Ilustracin 29: los clientes activos vuelven a ser potenciales

La nica diferencia con el diagrama causal previo es que ahora, los clientes activosno salen (de lapoblacin), sino que vuelvena ser clientes potenciales. Es decir: durante la simulacin, el nmerototal de personas no cambia; slo un determinado nmero de ellos cambia de estado desde activoa

potencial. Por lo tanto, debe ser que cuando ms clientes activos vuelven, el nmero de clientespotenciasaumenta ms rpidamente.

Ilustracin 30: los clientes slo cambian de estado, la cantidad total no cambia


Clientesactivos

vuelven

vida util

-

+C

ca1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes

Clientes activos

Clientes potencialesa

b

Periodo de observacin

t1 t2

t3

ca2

cp2

cp1

a

b


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La curva negra (descendiente) de los clientes activos tiene una pendiente negativa, pero cada vezmenos, mientras que la curva gris (ascendiente) de los clientes potencialescrece continuamente, sibien cada vez menos. La suma entre clientes potencialesy clientes activoses 1.000.000 en cadainstante. Por ejemplo, al inicio todos son clientes activosy en el momento t3, la mitad son activos,la otra mitad son potenciales. Tambin las pendientes y su curvatura se complementan: entre el

momento t1y el momento t2, clientes activosdisminuye en una cantidad a, y en el mismo periodoclientespotenciales aumentaen b, y el lector puede verificar que a= -by entonces a+ b= 0.

Ahora tenemos dos procesos: la conversin de clientes potencialesen activos mediante la compra, yla reconversin de clientes activosenpotencialescuando vuelven(C3 Vida til.mod):

Ilustracin 31: difusin con vida til limitada

Lo delicado es que ambos procesos operan al mismo tiempo, y se influyen mutuamente: habamosvisto que la compra agota la poblacin de clientes potenciales pero ahora quienes vuelvenaumentan justamente esta poblacin. Al mismo tiempo, quienes vuelvenagotan la poblacin de losclientes activos, pero aumentan los potenciales, por lo cual habr ms que podran (volver a)comprar. Cmo se comporta este sistema?


Clientesactivos

compran

poblacin

compras porBaB

+porcentajepotenciales

+

+

vuelven

encuentrospor mes

fraccin deconversin BaB

vida ut i l

+-

R

C1

C2


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Ilustracin 32: el comportamiento con difusin y vida til limitada

Esta ilustracin se elabor en base del grfico que genera la herramienta de inspeccin de conductaefecto y causas (causes strip, ver Ilustracin 15, p.20). Estas grficas muestran la variableseleccionada arriba y las causas por debajo, pero no representan los vnculos causales ni el tipo devariable. Se ha reorganizado para poder mostrar el acumulador entre los dos flujos, ya que quienescompran agregan a los clientes activos y quienes vuelven disminuyen a los clientes activos.Adems, en la ilustracin las curvas de comportamiento aparecen dentro de un marco querepresenta el tipo de variable y los vnculos causales. (As tambin se da visibilidad al hecho que

entre clientes activos y vuelven hay un bucle de retroalimentacin compensador.)A primera vista, los clientes activos(en negro) tienen la misma forma de comportamiento que antes.Sin embargo, debemos observar que ahora no se alcanza el milln de personas: nos quedamos con940.000 personas. El punto de inflexin del crecimiento de clientes activosdesde exponencial aasinttico - todava coincide con el mximo de las personas que compranmensualmente (mes 3).En este momento, la pendiente de clientes activos equivale a la diferencia entre la altura decompran y vuelven, y en ningn momento la diferencia es tan alta como en el momento 3.

Clientes activos

1.000.000

750.000

500.000

250.000

0

compran

500.000

375.000

250.000

125.000

0

vuelven

200.000

150.000

100.000

50.000

00 3 6 9 12

0 3 6 9 12

0 3 6 9 12

+

+

-


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Recordemos que esto debe ser as, siempre. Pero a diferencia del captulo anterior, las comprasnodescienden a cero, sino que se mantiene un nivel de 104.000 comprasal mes. Al mismo tiempo, elnmero de los clientes que vuelvende activo a potencial se estabiliza en 104.000 personas por mes.Es as que en el momento 6, todava es verdad que la pendiente de clientes activosequivale a ladiferencia entre la altura de compran y vuelven, pero ahora compran= vuelveny por lo tanto la

pendiente es cero.

Por qu los dos flujos compran y vuelven tienen el mismo valor en la segunda mitad de lasimulacin (cuando el nmero de clientes activosse ha estabilizado en 940.000)? La respuesta esque debe ser as: solamente cuando todos los flujos se compensan mutuamente, pueden losacumuladores mantener un valor constante. Es decir: podemos estabilizar 940.000 clientes activosslo porque el nmero mensual de nuevos clientes equivale al de quienes vuelven a ser clientes

potenciales. El equilibrio esttico se logra slo a condicin de poder mantener un flujo neto igual acero.

La presencia del bucle compensador se nota en la forma del comportamiento similar entre clientes

activos y vuelven. Cuando, despus del mes 3, compranmenos personas, llegan menos personasadicionales a aumentar la cuenta de los clientes activos. Por esta razn, hay menos personas quevuelvenposteriormente (ya que vuelven= clientes activos/ vida til); entonces si clientes activos seaplana, tambin lo har vuelven. Sin embargo, en este caso se resta menos de los clientes activos,por lo cual su nivel no disminuye sino que se mantiene relativamente alto. Lo que no muestra lailustracin es que cuando vuelven ms personas, habr ms clientes potenciales, de los cualesalgunos compran; entonces al tener ms personas que vuelven, se causa un posterior aumento delnmero de personas que compran. Esto explica la menor disminucin de la curva de compran.Comprendemos entonces que la circulacin de los clientes a travs del sistema de estados tiene unacierta estabilizacin incorporada en su estructura causal.

competir en mercados nuevos - un enfoque dinámico

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