competi ti vidad y la innovación - eskills...

CiberliderazgoCapacidades para la

competi ti vidad y la innovación

Descubrimientos de la investi gación desarrollados por: Preparado para la Comisión Europea, Dirección General de Empresa e Industria

Contenido

Sobre el estudio

Agradecimientos

Durante 2012, empirica, IDC e INSEAD trabajaron conjuntamente en un estudio para la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea. El objeti vo del estudio, ti tulado “Cibercapacidades para la competi ti vidad y la innovación: visión, hoja de ruta y situaciones previstas”, era desarrollar una visión de las cibercapacidades para la

Este proyecto no hubiera sido posible sin la generosa parti cipación de muchos.

Agradecemos el apoyo y las contribuciones del comité de dirección, conformado por Marti n Curley, vicepresidente y director de INTEL Labs Europe, Annabelle Gawer, profesora auxiliar en Estrategia e Innovación en el Imperial College Business School; Peter Hagedoorn, secretario general de EuroCIO; y Elmar Husmann, asesor gerente sénior en IBM. Dentro de la Comisión Europea (CE), nuestro interlocutor ha sido André Richier, director general de Empresa e Industria, director de la Industria de Servicios, Tecnologías Facilitadoras Esenciales y Unidad de las TIC.

competi ti vidad y la innovación en Europa, y examinar vías para encarar los desafí os actuales y futuros. Uno de los aspectos específi cos en los que se centró el estudio fue el de las capacidades de ciberliderazgo. El análisis, la hoja de ruta y las situaciones resultantes se centran en cómo Europa puede aprovechar las oportunidades en innovación, nuevas tecnologías y formas

Por últi mo, estamos muy agradecidos a los muchos profesionales que tomaron el ti empo dedicado a sus importantes esfuerzos en mejorar las cibercapacidades para parti cipar en los talleres del proyecto y hablar con nosotros

SOBRE EL PROYECTO ................................................................................................................................................................................ 2

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................................................................................. 2

PRÓLOGO ................................................................................................................................................................................................. 3

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................................................ 4

PREVISIONES Y SITUACIONES PARA LAS CIBERCAPACIDADES ................................................................................................................. 6

LA IMPORTANCIA DEL CIBERLIDERAZGO ................................................................................................................................................ 10

ACCIONES RECOMENDADAS ................................................................................................................................................................. 20

Recomendación 1: interaccionar con un conjunto más amplio de grupos de partes interesadas con el fi n de afi nar las mediciones para

las capacidades de ciberliderazgo .......................................................................................................................................................... 21

Recomendación 2: supervisar regularmente la demanda y la oferta de ciberliderazgo .......................................................................22

Recomendación 3: desarrollar y aplicar directi vas para planes de estudio de ciberliderazgo ..............................................................23

Recomendación 4: crear nuevos formatos y asociaciones para enseñar las capacidades de ciberliderazgo ........................................24

Recomendación 5: alinear las acciones para desarrollar capacidades de ciberliderazgo con los intentos de fomentar el espíritu

emprendedor en toda la UE ................................................................................................................................................................... 25

Recomendación 6: fomentar el ciberliderazgo en el contexto del espíritu emprendedor y la creación de nuevos negocios ...............26

Recomendación 7: crear conciencia de la relevancia de las capacidades de ciberliderazgo para la innovación, la competi ti vidad y la

capacidad de inserción laboral ............................................................................................................................................................. 27

VISIÓN GENERAL (Contraportada) ........................................................................................................................................................ 28

emergentes de organización y producción, a la vez que manti ene su prioridad en el crecimiento integrador.

2 Ciberliderazgo: Capacidades para la competi ti vidad y la innovación

Nota legal: este folleto ha sido elaborado por INSEAD eLab de parte de la Comisión Europea, Dirección General de Empresa e Industria. Es una publicación del estudio “Cibercapacidades para la Competi ti vidad y la Innovación: visión, hoja de ruta y situaciones previstas”, llevado a cabo por empirica, IDC e INSEAD eLab.

Aviso legal: ni la Comisión Europea ni ninguna persona en su nombre puede ser considerada responsable por el uso que se le pueda dar a la información de esta publicación, ni tampoco de cualquier error que pueda aparecer, a pesar de la preparación y la comprobación cuidadosas. Esta publicación no refl eja necesariamente el punto de vista o la postura de la Comisión Europea. © Unión Europea, 2013.

Reproducción autorizada, con indicación de la fuente bibliográfi ca, a menos que se especifi que otra cosa. Debe obtenerse el permiso del (los) propietario(s) del copyright para usar/reproducir el material de copyright de terceros especifi cado como tal.

Prólogo

Existe una enorme oportunidad para la creación de empleo y crecimiento que Europa no debe desaprovechar.

Existes indicios claros de la industria y otras partes interesadas de que la demanda de ocupaciones relacionadas con las TIC (empleos digitales) crecerá aún más en los próximos años. No obstante, una caída en el número de licenciados en TIC que salen de las universidades y la jubilación de empleados del sector de las TIC en los próximos años están poniendo en peligro el potencial de crecimiento de los empleos de las TIC. Existe una enorme oportunidad para la creación de empleo que Europa no debería desaprovechar. Europa, los gobiernos nacionales y las partes interesadas ti enen la posibilidad de crear hasta 864.000 empleos de las TIC hasta 2015, que el mercado estará preparado para absorber. Esto cerraría la brecha de cibercapacidades pronosti cada y este fue el tema de la conferencia de alto nivel “Cibercapacidades y Educación”,

Antonio Tajani, vicepresidente de la Comisión Europea

celebrada el 4 y 5 de marzo de 2013, en la que el presidente Barroso lanzó la “Gran coalición para la creación de empleo en la economía digital”.

Las últi mas evoluciones han demostrado que las ocupaciones relacionadas con las TIC son más resistentes a las crisis que la mayoría de otros empleos. El mercado absorbe más que el número anual de licenciados en TIC que egresan de las insti tuciones de enseñanza. Consecuentemente, hoy día, inverti r en cibercapacidades conlleva incluso oportunidades mayores y menos riesgos.

La importancia creciente de las TIC tanto para las operaciones comerciales como para la innovación representa una oportunidad para los profesionales que poseen cibercapacidades, que son versados en TIC y hábiles en el negocio. Estas competencias son cruciales para fomentar tanto los trabajos creados por empresas existentes a través de la innovación y el crecimiento, como para los trabajos creados por los propios emprendedores (en los que se incluyen los emprendedores sociales), que hacen uso de la tecnología para crear productos, servicios y negocios nuevos.

La creciente importancia de profesionales con cibercapacidades, en parti cular los ciberlíderes, también signifi ca que un mayor número de grupos de partes interesadas se están interesando e implicando en garanti zar que la demanda esté bien defi nida y evaluada, y que la oferta sea sufi ciente. Cuando la Comisión lanzó los esfuerzos iniciales en garanti zar que Europa dispusiese de sufi cientes profesionales con cibercapacidades que fueran innovadores y competi ti vos, trabajó principalmente con aquellos implicados

3Estudio sobre el ciberliderazgo

directamente, en parti cular la industria de las TIC y el sector de servicios de las TIC. Desde aquel momento, mientras las organizaciones invierten cada vez más en las TIC y están digitalizando un número aún mayor de procesos comerciales, productos y servicios, se han ampliado los esfuerzos y hemos interaccionado con los directores de información y sus equivalentes: es decir, con líderes que son responsables de garanti zar que sus organizaciones (sea en el sector de las TIC o no, principalmente en medianas y grandes empresas) están maximizando la creación de valor de las TIC. Un número mayor de grupos de partes interesadas se está implicando en ello. El lanzamiento de la “Gran coalición para la creación de empleo en la economía digital” refl eja esta evolución.

Los resultados del estudio de INSEAD, empirica e IDC demuestran que los ciberlíderes son esenciales para todo ti po de organizaciones y Europa ya ti enen varios resultados sati sfactorios en formar a profesionales con cibercapacidades. Los pasos siguientes son colaborar con una mayor variedad de grupos de partes interesadas en el contexto de la “Gran coalición” para implementar las recomendaciones y ampliar los resultados sati sfactorios existentes. La Comisión espera sus contribuciones conti nuadas para garanti zar que Europa posee los profesionales y líderes adecuados y sufi cientes para ser innovadora y competi ti va.

Introducción

Los resultados de un estudio reciente realizado por INSEAD eLab lo dejan muy claro. Remarcan que cuando las empresas tienen acceso a profesionales con cibercapacidades, como arquitectos corporativos, especialistas en riesgo y seguridad, y desarrolladores de aplicaciones, e invierten más en nuevas tecnologías, la probabilidad de llegar a ser competitivas puede doblarse. Sin embargo, cuando las empresas con cibercapacidades insuficientes realizan inversiones importantes en una nueva tecnología, no aumenta su probabilidad de un mejor resultado: básicamente arriesgan desperdiciar sus inversiones en nueva tecnología y perder su ventaja competitiva.

La figura 1 ilustra un ejemplo de muchas de dichas complementariedades entre tecnología, capacidades y rendimiento. En la muestra total en la que se basan estos resultados, el 46 % de los encuestados invertían poco en servicios basados en la nube (p. ej., invertían menos del 10 % de su presupuesto total para TIC en servicios basados en la nube), mientras que el 30 % invertían mucho en servicios basados en la nube, y el 24 % restante (no se muestra en el diagrama de abajo) no invertía en servicios basados en la nube.

Para ser innovadoras y competitivas en la economía digital global actual, las organizaciones no tienen otra opción que invertir en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). No obstante, sin las capacidades adecuadas para utilizar efectivamente dichas tecnologías, las empresas se arriesgan notablemente a desperdiciar sus inversiones y desaprovechar las oportunidades clave para su crecimiento y competitividad.

1 INSEAD eLab. (2013). “Building Competitiveness and Business Performance with ICT: How investments in new technology can make companies more competitive.” A research report developed in collaboration with AT&T. Available at www.corp.att.com/bemoreproductive/.

Size of Each Group Type

(% of total sample)

Within group, % of firms that are

competitively agile

36%

46% of participantswere Low Investors in Cloud

42%

72%

46% 13% 17%

Figura 1: los beneficios de disponer del acceso suficiente a las cibercapacidades; los riesgo de acceso insuficiente

36% were competitively agile



13% of participantswere High Investors in Cloud

with Weak Technical

Talent

17% of participantswere Low Investors in Cloud

with Strong Technical

Talent

4 Ciberliderazgo: Capacidades para la competitividad y la innovación

En el grupo de los que invertí an poco, solamente el 36 % tenían agilidad competi ti va; es decir, en comparación con la media, respondían más rápida y efecti vamente a las oportunidades o amenazas locales.

Los benefi cios de disponer de sufi ciente talento centrado en la tecnología: el 17 % de la muestra total de la encuesta lo consti tuían aquellos que invertí an grandes canti dades en servicios basados en la nube y también disponían de elevadas capacidades técnicas. De las empresas de este grupo, el 72 % eran ágiles competi ti vamente.

Los riesgos de no disponer de sufi ciente talento centrado en la tecnología: los que invertí an mucho en servicios basados en la nube con talento centrado en la tecnología insufi ciente representan el 13 % de la muestra total de la encuesta y el 44 % invertí a mucho en servicios basados

en la nube. La encuesta descubrió que aquellos que invertí an mucho no tenían más probabilidad estadísti camente de ser más ágiles que aquellos que invertí an poco en servicios basados en la nube. Esencialmente, las empresas que invertí an más en servicios basados en la nube para mejorar la agilidad, pero que carecían de acceso sufi ciente a las capacidades tecnológicas estaban en riesgo de desperdiciar sus inversiones en servicios basados en la nube.

Disponer de cibercapacidades sólidas no solo benefi cia a la competi ti vidad, sino que resulta necesario para evitar desperdiciar las inversiones en TIC. Esto es cierto para todo ti po de organizaciones, independientemente del tamaño o el sector.

Este informe resume los descubrimientos clave del estudio “Cibercapacidades para la Competi ti vidad y la Innovación: visión, hoja de ruja y situaciones previstas”. El objeti vo clave de este estudio es ayudar a reducir la escasez, las brechas y los desajustes de capacidades de innovación en Europa, y proporcionar pruebas empíricas imparciales sensatas sobre la oferta y la demanda de diferentes ti pos de capacidades vinculadas a las TIC en Europa en diferentes situaciones socio-económicas. Un tópico especial del estudio es el de la capacidades de innovación de mayor nivel (que denominamos “capacidades de ciberliderazgo”). Después de ofrecer un resumen del análisis de las evoluciones de la oferta y la demanda de profesionales de las TIC y capacidades de los usuarios de las TIC, el resto del presente documento se centrará en las capacidades de ciberliderazgo y siete recomendaciones para actuar.

Los directores, emprendedores y empresarios deben disponer de cibercompetencias para crecer, exportar y estar conectados a los mercados digitales globales. En una economía digital, las capacidades de ciberliderazgo son esenciales.”

—Michel Cati nat, jefe de unidad “ Tecnologías Facilitadoras Esenciales y TIC” en la Dirección General de Empresa e Industria, Comisión Europea


Brecha creciente: incluso con la crisis, la demanda de trabajadores de las TIC conti núa a sobrepasar en número a la oferta. Esta brecha representa una oportunidad para la creación de empleo que Europa no debería desaprovechar.

La mano de obra en las TIC en Europa en 2011 ascendió a 6,67 millones; un 3,1 % de la mano de obra total. Esta ha estado creciendo en las últi mas décadas y conti nuará creciendo en el futuro. Del 2000 al 2010, la mano de obra de las TIC creció una tasa media anual del 4,26 %. Incluso durante la crisis económica y fi nanciera que Europa está padeciendo desde fi nales de 2008, el crecimiento se ha mantenido en un 2,65 %.

La demanda de ciberlíderes parece ser signifi cati va. De las aproximadamente 255.000 vacantes para la UE de los 27 en 2012, encontramos 76.000 vacantes para capacidades en “Gesti ón y arquitectura corporati va de las TIC”. Además, la brecha está afectando de forma desproporcionada a las pequeñas y medianas empresas: el 70 % de vacantes se encuentra en las PYMES, que demandan capacidades en TIC en un número mucho mayor que las grandes empresas.

No obstante, el interés de las jóvenes generaciones en cursar una carrera en TIC parece estar disminuyendo en dicho grupo. Desde 2005, el número de licenciados en informáti ca ha ido disminuyendo conti nuamente en Europa. Este descenso intensifi ca el número

creciente de profesionales de las TIC que se jubilan y dejan de formar parte de la población acti va.

La conclusión es: Europa no está “produciendo” un número sufi ciente de licenciados en TIC para sati sfacer la demanda. Los resultados de una encuesta representati va realizada por empirica a los directores de información y a los directores de RRHH en ocho países europeos en 2012 demuestran que el número de vacantes previstas en ocupaciones vinculadas con las TIC, extrapolado a toda Europa (UE-27), se esti ma alrededor de 255.000 en 2012.

Para ser competi ti vo, la innovación es de vital importancia. Hay tres aspectos clave para innovar de forma efecti va y efi ciente: estrategia, capacidades y herramientas. Estos tres son responsabilidad de la mayoría de equipos de dirección superior.”

—Federico Flórez, director de información e innovación, Ferrovial

Previsiones y situaciones para las cibercapacidades


Brechas futuras: predicción basada en situaciones de “Capacidades de profesionales y directi vos de las TIC” en Europa 2012-2020

En base a diversas predicciones basadas en situaciones, empirica esti mó la probable evolución futura de la demanda y la oferta de cibercapacidades en Europa. En una situación de “Crecimiento prudente”, el exceso de demanda de cibercapacidades o la escasez de las mismas asciende a 372.000 en 2015 en comparación con 255.000 actualmente. En una situación más opti mista de “Regreso a la confi anza”, la escasez, es decir, el número teórico de vacantes en las TIC asciende a 864.000 en 2015.

Cada situación infl uye en los factores de aportación y salida que forman el

modelo de la demanda y la oferta futuras. Los factores de aportación son factores como el número de licenciados en TIC previstos que se converti rán en la mano de obra de las TIC, así como el número de trabajadores autodidactas o certi fi cados por la industria. Los factores de salida incluyen factores como las tendencias de jubilación y otros patrones de salida. Se pusieron a prueba estas situaciones en tres talleres, y los expertos que parti ciparon en ellos examinaron las suposiciones y contribuyeron a perfeccionar el modelo fi nal.

La futura demanda de cibercapacidades se dará de forma creciente en empleos de TIC de mayor nivel, en los que se incluyen las ocupaciones especializadas en la gesti ón, la planifi cación y estrategia y el desarrollo de las TIC y, en menor grado, en los servicios de apoyo, suministro y funcionamiento de las TIC, es decir, posiciones del ti po infraestructural.

Incluso en las dos situaciones más probables: “Crecimiento prudente” y “Regreso a la confi anza”, las brechas entre la demanda y la oferta de cibercapacidades son notables.

2 For a signifi cantly more detailed description of the methodology used, please refer to Chapter 2 of the Final Report, available at http://eskills-vision.eu/


Resultados de la situación de “Crecimiento prudente”

La situación de “Crecimiento prudente” presenta el crecimiento económico con un regreso lento a las trayectorias de crecimiento históricas. Del 2010 al 2015, se supone un crecimiento del PIB en Europa con una tasa media de crecimiento compuesto anual del 0,92 %.

Las inversiones moderadas en TI se reflejarán en un crecimiento anual del 2,1 % hasta 2015, con una tendencia en aumento a partir del 2014 en adelante, hasta una tasa de crecimiento del 4,3 % de promedio entre 2015-2020. Las inversiones en TI desarrollarán una rápida difusión de dispositivos móviles, aplicaciones, servicios en la nube y otros nuevos modelos de suministro de TI. Se espera que las grandes aplicaciones y servicios de datos crezcan notablemente desde 2014 en adelante. Las inversiones de las PYMES en innovación de TI aumentarán solo muy

lentamente debido a la lenta recuperación y a la persistencia de la crisis crediticia.

En el sector de la enseñanza, se espera un ligero aumento del número de licenciados en TIC y cierta movilidad laboral. El financiamiento privado para la enseñanza y formación será de nivel moderado. En el ámbito social, los servicios comerciales basados en datos en Internet, también basados en dispositivo móviles, insinuarán ciertos riesgos del tipo “hermano mayor”. En política, se espera un proceso creciente continuo de construir Europa paso a paso. Las negociaciones continuas entre los Estados miembros de la UE darán lugar al progreso gradual y acumulativo de la cohesión europea.

En la situación de “Crecimiento prudente”, la mano de obra de las TIC en Europa crecerá de 6,53 millones de personas en 2011 a 7,09 millones en 2020, por lo que 5,15 millones de personas serán profesionales de las TIC y 1,95 millones serán empleados de las TIC a nivel directivo.

Previsiones y situaciones para las cibercapacidades

864,000

1,000,000

900,000

800,000

700,000

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

2011 2012 2013 2014 20150

255,000

676,000

487,000

363,000205,000 222,000 259,000

372,000

510,000

254,000199,000173,000

A pesar de que se puede observar una tendencia general hacia la escasez de profesionales, habrá incluso cierto desempleo entre los profesionales de determinados países, aunque solo durante unos pocos años, debido a la falta de movilidad en la UE. Estos países son en particular Polonia y España. Polonia divisa un exceso de oferta debido principalmente a la egresión constante y sólida de licenciados de la educación superior y la formación profesional, mientras que España continúa padeciendo de una caída de la demanda.

En la situación de “Crecimiento prudente”, se espera que la brecha entre la demanda y la oferta ascienda a 372.000 en 2015. Esta cifra se puede describir mejor como “potencial de demanda” o “potencial de empleo” para los trabajos de TIC.


Figura 2: demanda y oferta previstas de cibercapacidades según las dos situaciones

Vacancies TotalPractitionersManagement & Architects

Scenario: Return to Confidence

Vacancies TotalPractitionersMangement & Architects

Scenario: Cautious Growth

Resultados de la situación de “Regreso a la confianza”

La situación de “Regreso a la confianza” presenta una situación de crecimiento económico mucho más optimista con una recuperación en Europa prevista a partir de 2014 en adelante. Se supone que el crecimiento del PIB en Europa es una tasa media de crecimiento anual del 1,3 % entre 2010 y 2015. La demanda será especialmente elevada en el caso de empleados vinculados con la dirección de las TIC, y existirá un número creciente de vacantes de trabajos profesionales.

La recuperación económica establece un entorno favorable para las inversiones en TI, que crecerán un 2,9 % anualmente hasta 2015 y seguirán aumentando hasta una tasa de crecimiento del 5,6 % entre 2015-2020.

En dicha situación, hay un incremento del número parcial y total de trabajos de desarrollo de aplicaciones y un ligero descenso del número de trabajos más relacionados con la infraestructura. El “Regreso a la confianza” presenta una tendencia general hacia la escasez de profesionales, por lo que si se observa alguna tasa de desempleo entre los profesionales, esta será una tasa de desempleo natural de un 2 %. En dicha situación, el potencial de demanda de empleados de las TIC superará los 7,47 millones en 2020 y ascenderá a 8,99 millones.

En la situación de “Regreso a la confianza”, se espera que la brecha entre la demanda y la oferta ascienda a 864.000 en 2015.

“Somos el punto de inflexión en el que Europa puede aprovecharse realmente de las TIC para estimular la productividad, siempre y cuando dispongamos de las capacidades y el liderazgo adecuados. Este es el único modo por el que Europa puede aumentar su productividad. Estas nuevas tecnologías, como un todo, están creando empleos.”

—Jan Muehlfeit, presidente de Europe, Microsoft Corporation

Parece que algunos de nuestros líderes han desaprovechado las oportunidades de una buena crisis que no deberían desaprovecharse. Estamos haciendo menos con menos, en vez de más con menos. Deberíamos centrarnos en cómo reinventarnos.”

—Constantijn van Oranje-Nassau, jefe de gabinete del vicepresidente Neelie Kroes,

Comisión Europea


Figura 2: demanda y oferta previstas de cibercapacidades según las dos situaciones

La importancia del ciberliderazgo

ciberliderazgo en el contexto de las cibercapacidades

La Comisión ha estado al frente del seguimiento de la evolución de la demanda y la oferta de cibercapacidades. En 2004, el foro europeo sobre cibercapacidades adoptó la defi nición siguiente para las cibercapacidades (CE, 2004):

Capacidades del usuario de las TIC: las capacidades requeridas para la aplicación efecti va de los sistemas y dispositi vos de TIC por parte de la persona. Los usuarios de las TIC aplican los sistemas como herramientas como apoyo a su propio trabajo. Las capacidades del usuario cubren el uso de las herramientas de soft ware comunes y de herramientas especializadas que respaldan las funciones empresariales dentro de la industria.

Capacidades del profesional de las TIC: las capacidades requeridas para investi gar, desarrollar, diseñar, planifi car de modo estratégico, producir, asesorar, hacer marketi ng, vender, integrar, instalar, administrar, mantener, apoyar y proveer a los sistemas de TIC.

Capacidades de negocio electrónico (también llamado ciberliderazgo): la capacidades necesarias para sacar provecho de las oportunidades que ofrecen las TIC, principalmente la Internet; garanti zar unos resultados más efi cientes y efecti vos de diferentes ti pos de organizaciones; explorar posibilidades de nuevas formas de llevar los procesos empresariales/administrati vos y organizati vos; o establecer negocios nuevos.

En el curso de este estudio, se ha consultado a una diversidad de grupos de partes interesadas y expertos, y se ha desarrollado la defi nición de ciberliderazgo siguiente.

Ciberliderazgo es lograr un objeti vo que depende de las TIC a través de la dirección de los recursos humanos y los usos de las TIC. Esencialmente, los ciberlíderes son líderes que hacen uso de la tecnología para lograr un objeti vo posibilitado por las TIC.

3 Aral, Brynjolfsson and Wu 2012; Brynjolfsson and Saunders 2010; Hunter and Westerman 2010; and Weil and Ross 20104 For recent examples, see Austin et al. 2009; Fonstad 2011, 2012; Peppard 2010, 2013; Spitze and Lee 2012; Woerner and Weill (2009).5 Fonstad (2012). “Three ways to thrive: How Chief Information Offi cers are enabling their organizations to grow and strengthen in today’s challenging economy.” An annual report on the expanding strategic roles of ICT professionals, developed by INSEAD eLab in collaboration with CIONET


Una nueva clase de liderazgo -el ciberliderazgo- se está convirti endo en un factor esencial para la innovación y la competi ti vidad de las organizaciones.

Para mejorar su producti vidad y competi ti vidad, las organizaciones confí an cada vez más en las TIC para hacer funcionar sus procesos comerciales, innovar, y proveer productos y servicios.

Mientras las organizaciones invierten más en operaciones comerciales y tecnologías, se espera que los líderes de las TIC posean más inteligencia empresarial, mientras que se espera

que los líderes empresariales estén más versados en las TIC. Los investi gadores de INSEAD están descubriendo que los papeles estratégicos de los directores de información y sus grupos de TIC se han ampliado de modo considerable. Desde 2009, los investi gadores de INSEAD han colaborado con CIOnet, una federación europea de directores de información, en una encuesta anual a dichos responsables. Los resultados demuestran de forma consistente que:

• Los directores de información pasan un porcentaje signifi cati vo de su ti empo fuera de la dirección de los servicios de TIC;

• Los directores de información pasan una tercera parte de su ti empo trabajando con compañeros no relacionados con las TIC, mientras que

los grupos de TIC pasan un cuarto de su ti empo trabajando con compañeros no relacionados con las TIC. En ambos casos, anti cipan que el porcentaje de ti empo trabajando con compañeros de negocio incremente como mínimo un 20 %; y

• Los directores de información y los grupos de TIC anti cipan pasar un porcentaje cada vez menor de su ti empo gesti onando servicios de TIC y un porcentaje cada vez mayor de su ti empo trabajando con sus compañeros de negocio; gesti onando procesos empresariales que se aplican a toda la empresa; y trabajando con clientes y socios externos.


Al demostrar por qué la demanda de ciberlíderes sobrepasa la oferta, los investi gadores de INSEAD han trazado el perfi l de muchas organizaciones que se han vuelto mucho más competi ti vas gracias a sus diversos usos de las TIC. A conti nuación, hablamos de dos de ellas: AkzoNobel y Coca-Cola Europe.

En 2012, el director de información de AkzoNobel, Pieter Schoehuijs, gano el tí tulo del director de información europeo del año por el liderazgo enfocado al proceso empresarial, por su papel en crear una nueva de generación de ciberlíderes dentro y fuera de la compañía. Hace unos ocho años, para competi r con más efi ciencia e introducirse en nuevos mercados, la dirección sénior de AkzoNobel decidió transformar la compañía de una sociedad fi nanciera de cartera de negocios separados a una organización más matricial, en la que se coordinaron las unidades de negocio para mejorar la efi ciencia y obtener sinergias.

Las TIC fueron fundamentales para dicha transición. Actualmente, el grupo de TIC de AkzoNobel dispone de un presupuesto operati vo anual de 300 millones de euros y se encarga de todos los sistemas de la compañía, incluyendo aquellos que apoyan las organizaciones funcionales como fi nanzas, cadena de suministro,

RRHH y departamento jurídico. Unas 930 personas trabajan en las TIC en 43 países de todo el mundo. Esta consolidación a gran escala, vinculada con un mayor uso de los proveedores de servicios externos, ha modifi cado notablemente el juego de capacidades que necesita el grupo de TIC de AkzoNobel. Antes existí a una mayor necesidad de técnicos que supieran cómo llevar a cabo servicios como instalar servidores, gesti onar sistemas y aplicar parches. Actualmente hay una mayor demanda de profesionales más versados en la gesti ón del suministro del servicio, la planifi cación de los sistemas (p. ej. arquitectura corporati va) y los procesos comerciales.

En la Coca-Cola Company, Europe, la directora de información Sabine Everaet y su equipo de 45 especialistas manejan todas las necesidades de TIC no externalizadas de Europa. Para una empresa global que generó ingresos superiores a 46, 5 billones de euros en 2011, Everaet y su grupo se consideran socios comerciales clave para identi fi car los riesgos e interdependencias para programas complejos, y ti enen un alcance que va más allá de los proyectos de TIC clásicos. Aseguraron sus papeles estratégicos destacados únicamente después de mejorar las operaciones de TIC y mejorando sus procesos comerciales clave. Everaet ha enriquecido las capacidades de todo el equipo de TIC permiti endo a sus integrantes que pasarán fácilmente a ostentar el papel de directores de las relaciones de las TIC y el negocio de alto nivel. Everaet explica: “Estoy animando a mis chicos para que trabajen con las unidades de negocio, con la dirección sénior de los embotelladores, con el ámbito corporati vo, comprendan cuáles son las dinámicas, vean las cosas desde su perspecti va, aprendan a cuadrar las informaciones y salgan con una visión holísti ca.”

Los ciberlíderes efecti vos son capaces de liderar equipos y gesti onar sistemas tecnológicos a través de vías que obti enen tanto la demanda local como global.


En 1961, W.C.H. Prenti ce publicó un artí culo sobre “Entender el liderazgo” en la Harvard Business Review (HBR), que demostró ser tan relevante que el respetado periódico volvió a publicarlo en 2004. En el artí culo, Prenti ce proporciona la siguiente defi nición de liderazgo (Prenti ce 2004: 102-3):El liderazgo es el logro de un objeti vo a través de la dirección de los asistentes humanos. El hombre que dirige sati sfactoriamente a sus colaboradores humanos para lograr fi nes determinados es un líder. Un gran líder es aquel que puede hacerlo un día tras otros, un año tras otro, en una amplia variedad de circunstancias.

Desde entonces, Prenti ce abrió este interesante campo de estudio, una recopilación de estudios de investi gación signifi cati va sobre el liderazgo se ha desarrollado al identi fi car acti vidades y capacidades cruciales que consti tuyen el liderazgo efecti vo y al describir cómo las acti vidades y responsabilidades del liderazgo se pueden distribuir en varias personas. La investi gación sobre el liderazgo remarca de forma consistente cuatro acti vidades generales que los líderes deben poder llevar a cabo sati sfactoriamente:

Sirviéndose del trabajo de Prenti ce y docenas de otros académicos, los investi gadores de INSEAD han defi nido el ciberliderazgo como sigue.

El ciberliderazgo es la consecución de un objeti vo que se depende de las TIC a través de la dirección de los recursos humanos y los usos de las TIC.

Los ciberlíderes son especialmente relevantes para las empresas digitales. Las empresas digitales son empresas de todos los sectores de la economía que pueden procurar el valor económico o social sirviéndose de las tecnologías digitales. Se caracterizan por la elevada intensidad de uti lización de nuevas tecnologías digitales para mejorar su inteligencia comercial, implicarse con sus clientes, perfeccionar sus operaciones e inventar nuevos modelos de negocio.


• Entender una situación (p. ej., identi fi car las interdependencias)

• Crear y alinear la relación más allá de las fronteras (p. ej. crear relaciones dentro y entre organizaciones).

• Desarrollar una visión convincente de una iniciati va que crea valor (p. ej. identi fi car los riesgos y sinergias de las interdependencias); y

• Gesti onar el cambio e inventar: acceder a, negociar, coordinar y moti var a una diversidad de recursos a los largo de los procesos de creación de la iniciati va y de lograr y mantener el valor de la misma (p. ej., experimentación acti va).

Además de las acti vidades de esta lista, los académicos han comparado las característi cas del liderazgo con los atributos de la gesti ón con el fi n de remarcar las diferencias entre ambos conceptos. En su libro de 1989, “Converti rse en líder”, Warren Bennis compuso una lista de dichas diferencias. A conti nuación, algunos ejemplos de su investi gación:

• El gerente administra; el líder innova.• El gerente manti ene; el líder

desarrolla.• El gerente se centra en los sistemas y

la estructura; el líder se centra en las personas.

• El gerente depende del control; el líder inspira confi anza.

• El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

• El gerente hace las cosas correctamente; el líder hace lo correcto.

• El liderazgo es la consecución de un objeti vo a través de la dirección de los recursos humanos.

• El ciberliderazgo es la consecución de un objeti vo que depende de las TIC a través de la dirección de los recursos humanos y los usos de las TIC. Los ciberlíderes son líderes que se sirven de la tecnología para conseguir un objeti vo basado en las TIC.

Figura 3: los ciberlíderes son líderes que se centran en emplear tecnología y una multi tud de recursos para lograr sus objeti vos basados en la TIC.

• El espíritu emprendedor es la consecución de una nueva organización a través de la dirección de los recursos humanos. Los emprendedores son líderes que crean nuevos negocios.

• El espíritu emprendedor digital es la consecución de una nueva organización que depende de las TIC para sus operaciones, productos y servicios a través de la dirección de los recursos humanos y usos de las TIC. Los emprendedores digitales son líderes, por ejemplo, que crean nuevos negocios que dependen de las TIC para sus operaciones, productos y servicios.

Emprendedor digitalLíder

Gerente

Emprendedor

Ciberlíder


Los ciberlíderes efecti vos poseen una cartera de capacidades en forma de T.

Las organizaciones efecti vas anti cipan que los ciberlíderes debería poseer una cartera de capacidades en forma de T. Muy simple: poseer una cartera de capacidades en forma de T signifi ca que un líder está versado en el negocio y es un profesional experimentado en TIC. Con más precisión, poseer una cartera de capacidades en forma de T signifi ca que un líder ti ene las capacidades siguientes:• Uti lizando las TIC: Un conjunto verti cal

de capacidades que representan la experiencia o el “conocimiento en profundidad” en una área específi ca (p. ej., ciencia; ingeniería; TIC; ciencias sociales);

• Un conjunto horizontal de capacidades que representan las “capacidades

transversales” (p. ej. capacidad negociadora; pensamiento críti co; pensamiento creati vo y sistémico, negocios y espíritu emprendedor, etc.) que permiten la colaboración transfronteriza.

• AMBOS conjuntos de capacidades verti cales y horizontales requieren un nivel básico de capacidades de usuario de las TIC, tal y como lo defi ne la Comisión.

Aunque los ciberlíderes deberían poseer una cartera de capacidades en forma de T, la distribución de la experiencia puede variar según de qué conjuntos de acti vidades es responsable un ciberlíder. La tabla a conti nuación resume ocho objeti vos generales y conjuntos de acti vidades vinculadas que una organización exitosa debe lograr (sea con recursos internos como externos) con el fi n de usar las TIC de forma competi ti va.

La tabla muestra cómo cada uno de los ocho conjuntos de acti vidades requiere o una comprensión estratégica (saber lo que es posible) o una comprensión prácti ca (saber cómo hacer lo posible) de un conjunto de capacidades. Por ejemplo, se supone que un director de marketi ng posea una comprensión estratégica de la tecnología como medios sociales y análisis y una comprensión prácti ca para medir y modelar el comportamiento de los consumidores. Por otro lado, un arquitecto corporati vo debe poseer una comprensión prácti ca de los sistemas de TIC y cómo defi nir y gesti onar interdependencias (p. ej. entre las TIC, los procesos empresariales y los datos), así como una experiencia funcional en el producto y el sector para garanti zar que la arquitectura corporati va es compati ble con el mejor modelo operati vo para la organización, dada su estrategia.


Identi fi car las oportunidades tecnológicas relevantes e infl uir en las partes interesadas organizadoras para aprovechar aquellas oportunidades son algunas de las característi cas que defi nen el moderno liderazgo en TIC. Los empleados -especialmente los que se acaban de licenciar- a menudo se benefi cian de tener una estructura defi nida que les ayudará a evolucionar y crecer al ritmo que la organización evoluciona y crece. Intel cree que para atraer y retener el mejor talento es importante proporcionar a los empleados una vía de desarrollo clara y explícita que provee liderazgo personal, organizati vo e industrial.”

—Jim Kenneally, investi gador principal de Intel Labs, e investi gador adjunto en el Innovati on Value Insti tute


En las organizaciones grandes y medianas, el ciberliderazgo está distribuido entro múlti ples personas

Un muchas organizaciones grandes, un ciberlíder jefe, como el director de información, se encarga del desarrollo y la gesti ón global de los sistemas de TIC,

mientras que otros ciberlíderes adjuntos son responsables de liderar un conjunto de acti vidades más específi co, como uno de los ocho conjuntos listados en la tabla. Además del director de información, ahora muchas organizaciones ti enen contratado a un arquitecto corporati vo principal, encargado de garanti zar que los sistemas de TIC, los procesos empresariales y los

datos se coordinan y alinean todos al modelo operati vo de la organización. En varias organizaciones, también hay gerentes de relaciones entre la TI y el negocio de alto nivel, que deben dirigir equipos de gerentes empresariales y desarrolladores de TIC para garanti zar que los requerimiento de una unidad de negocio concreta se priorizan, se alinean y se cumplen.

Tabla 1: Para su consecución sati sfactoria, cada uno de los conjuntos de acti vidades clave siguientes requiere una mezcla diferente de comprensión estratégica y prácti ca de la experiencia verti cal y horizontal.

6 For general research on the importance of distributed leadership see Ancona and Bresman (2007), Ancona et al. (2007), and Ancona et al. (2009).

Literacy &

Basic Skills

Read

ing, w

riting, m

ath,

dig

ital literacy, etc.

ICT

expertise

Functio

n expertise

Pro

duct exp

ertise

Custo

mer &

Secto

r exp

ertise

Manag

ing chang

e &

inventing

Develo

ping

a co

mp

elling visio

n

Build

ing and

aligning

relatio

nships

across b

ound

aries

Making

sense of a

situation

Key Sets of activities

Business development,

sales and marketing

Business process management

Program & project management

Global sourcing management

Enterprise architecture

Solution development and implementation

Information management & security

IT services management & delivery

+++ + + + +

+ + + +

+ + + +

+ + + +

+ + + +

+ + + +

+ + + +

+ + + +

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

+++

Using ICT

(Vertical Expertise)

Developing organisations

(Horizontal/Transversal Expertise)

Global Knowledge Economy Talents

+ = strategic understanding (knowing what is possible)+++ = practical understanding (knowing how to do the possible)


¿Disponen las organizaciones europeas de ciberlíderes suficientes para emplear la tecnología para mejorar su competitividad mediantes operaciones e innovación mejores? La respuesta simple es no, pero la realidad tiene muchos más matices.

Para estimar la demanda de ciberlíderes, el equipo de investigación supuso que algunas organizaciones necesitan más ciberlíderes que otras según dos dimensiones.

1. El tamaño de la organización: En

términos de número de empleados

equivalentes a tiempo completo

(FTE, en inglés), las empresas

grandes (250-999 FTE) o muy grandes

(+1000 FTE) tendrán una mayor

necesidad y capacidad de distribuir

las responsabilidades clave entre más

personas que una microempresa (1-9

FTE) o una empresa pequeña (10-49

FTE)

2. El nivel de dependencia de las TIC

de un sector: Este es el grado de

dependencia de las organizaciones

en la tecnología para sus operaciones

empresariales, innovaciones y el

suministro de sus servicios y productos.

La demanda de ciberlíderes es mayor

en organizaciones del sector de las TIC

que en organizaciones de otro sector,

porque el sector de las TIC precisa

ciberlíderes para las operaciones

internas, la innovación y el suministro

al exterior de los servicios. Dentro de

estos otros sectores, hay sectores con

un elevado nivel de dependencia de

las TIC y sectores con un bajo nivel de

dependencia de las TIC.

Estimar la demanda y la oferta de ciberlíderes

En base a estos factores, las organizaciones

se clasificaron en uno de tres grupos

diferentes, que se distinguen por color en

la tabla siguiente. Se estimó la demanda

dentro de cada uno de los tres grupos.

Se estima que el número total de demanda de ciberliderazgo en Europa es de 680.000 personas.

Tabla 2: Resumen de la demanda de ciberliderazgo estimada

Type of Firm & Sector

ICT sector

High ICT intensity sectors

Low ICT intensity sectors

medium

medium

medium

high growth SMEs

high growth SMEs

high growth SMEs

large & very large

large & very large

large & very large

TOTAL ESTIMATED DEMAND OF e-LEADERS

4

8

1

1

1

2

5

1

2

Size of firmEstimated

demand of e-leaders per enterprise

Number of enterprises

Estimated ToTaL demand for e-leaders

by firm type

6,500 26,000

15,000

1,400

15,000

11,000

60,000

30,000

25,000

120,000

30,000

25,000

29,000 145,000

227,000 227,000

42,000 84,000

436,000 680,000


Estimaciones de la oferta de capacidades de ciberliderazgo

El equipo de investigación utilizó académicamente los valiosos datos recopilados por el Sistema Estadístico Europeo en sus encuestas de la población activa (LFS, en inglés), que proporcionan datos codificados en CIUO-08 (Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones) sobre diferentes tipos de ocupaciones, incluyendo las categorías de dirección, que abarcan desde los altos directivos en primera línea hasta los subgerentes de las líneas de productos.

Garantizar que disponemos de suficientes ciberlíderes es una cuestión empresarial en SAFRAN. Necesitamos líderes que entiendan cómo funciona el negocio, qué tecnologías de la información y la comunicación nuevas y relevantes están surgiendo, y cómo podemos sacar el máximo partido de las oportunidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías para que el negocio prospere.”

—Daniel Dubreuil, director de información, SAFRAN

Para estimar la oferta de ciberlíderes dentro de cada una de estas ocho categorías, los investigadores multiplicaron la población de cada grupo por su “cuota de ciberliderazgo”, es decir, el número estimado de personas en una categoría de CIUO-08 que poseen una cartera de capacidades de TIC y empresariales en forma de T suficientes para el papel de ciberlíderes. La oferta total consiste simplemente en sumar los ciberlíderes dentro de cada grupo profesional de la NACE.

Como resultado de estas suposiciones, la oferta total de ciberlíderes a nivel directivo en Europa se estima alrededor de 661.000.

Tabla 3: resumen de la oferta de ciberliderazgo estimada

occupation Group

Entrepreneur – Gazelles

ICT service managers(ISCo 1330)

other Managers(ISCo 112, 121, 123, 131, 1332, 134, 141, 142, 143)(selection of examples, below)

Managing directors and chief executives

Business services and administrative managers

Sales and marketing managers

Research & development managers

Managers in agriculture, forestry and fisheries

Professional services managers (other)

TOTAL ESTIMATED SUPPLY OF e-LEADERS

12,000 12,000

260,697 260,697

12,553,845

1,495,180

2,283,360

1,094,997

129,445

109,833

135,759

Population of Each occupation Group

Times (x)e-leadership quota

Equals (=) ICT Population

100%

100%

3%

5%

5%

50%

.5%

.5%

varied(average is about 3%) 389,182

44,855

114,168

54,750

64,723

549

679

661,000


Estimar la demanda y la oferta de ciberlíderes

Suposición: El 100 % de los 260.687 gerentes de servicios TIC cumplen los requisitos para ser ciberlíderes. No obstante, las organizaciones que han consolidado y centralizado sus funciones de TIC en una organización de servicios compartidos, han tenido que despedir algunos gerentes a la vez que han tenido que contratar a nuevos gerentes.

Suposición: El 50 % de los 129,445 gerentes de investigación y desarrollo cumplen los requisitos para ser ciberlíderes. Podría debatirse que esta también es una suposición demasiado generosa, ya que muchos científicos que trabajan en los laboratorios de I+D no poseen necesariamente la capacidad de inspirar y guiar equipos de personas para crear soluciones basadas en las TIC.

Suposición: El 5 % de los directores de administración y servicios (1210 de la NACE) cumplen los requisitos para ser ciberlíderes. Se podría debatir que algunas suposiciones son demasiado restrictivas. Por ejemplo, se podría suponer que el doble de los directores de administración y servicio está lo suficientemente versado en TIC como para ser ciberlíder.

Si esta suposición se relaja del 100 % al 80 %, entonces hay 52.000 ciberlíderes menos en Europa.

Si esta suposición se relaja a la mitad, del 50 % al 25 %, entonces hay 32.000 ciberlíderes menos en Europa.

Si esta suposición se modifica del 5 % al 10 %, entonces hay 114.000 ciberlíderes más en Europa.

Cambio en las suposiciones clave relativas a la OFERTA estimada de ciberlíderes El resultado del cambio

Al cambiar las suposiciones se amplía más la brecha entre la demanda y la oferta de ciberlíderes.

Las estimaciones de demanda y oferta de ciberlíderes citadas en este informe son bastante cautelosas. Cuando se presentaron las estimaciones a los expertos académicos, industriales y a los institutos de políticas públicas, la mayoría estuvo de acuerdo en que la demanda real de ciberlíderes es probablemente mayor; la oferta real incluso menor; y como consecuencia, la brecha real entre la demanda y la oferta es incluso mayor.

Para comprender mejor el grado de sensibilidad de las estimaciones en relación a cada suposición clave, y en el proceso comprender mejor el motivo por el cual la demanda y la oferta fluctúan, se anima a los lectores a examinar, desafiar y cambiar cada suposición para ver cómo afecta a la demanda y la oferta. La Tabla 3 describe cómo al cambiar unas pocas suposiciones clave, mediante la adición o la sustracción, se modifican las estimaciones originales de la demanda y la oferta.

Hemos unido nuestras fuerzas con la Comisión Europea y algunas escuelas de negocios para desarrollar planes de estudio para programas de 2 años para obtener un MBA en TIC y un Máster en Arquitectura Corporativa Empresarial.”

—Christian Pagel, vicepresidente de Corporate Business Systems y directora de información, SGLCarbon SE, miembro del Consejo para RRUU y Educación, EuroCIO


Suposición: En el sector de los servicios de TIC, las medianas empresas solo necesitan cuatro ciberlíderes y las grandes empresas necesitan ocho ciberlíderes para ser productivas. Se podría argumentar fácilmente que esta suposición es bastante equivocada, ya que las empresas del sector de los servicios de TIC necesitan ciberlíderes para construir puentes con los clientes internos y relacionarse con los clientes externos.

Suposición: La gacelas necesitan solamente un ciberlíder para tener éxito. Se podría debatir que en la economía actual de hoy día, cualquier arranque de una empresa que ha tenido éxito al lograr un crecimiento del 20 % por año durante sus primeros cinco años depende fuertemente de la tecnología para su operaciones y sus nuevos productos y servicios. Como resultado, la mayoría de gacelas necesitaría como mínimo dos ciberlíderes, uno para dirigir proyectos relacionados con las operaciones y otro para dirigir proyectos relacionados con los nuevos productos y servicios.

Suposición: las medianas empresas en los sectores con un elevado grado de TIC necesitan solamente dos ciberlíderes. Se podría argumentar que debido a que se encuentra en sectores con un elevado grado de TIC, estas empresas necesitan como mínimo cuatro ciberlíderes, en las que cada uno podría encargarse de dos de los ocho conjuntos de actividades descritos anteriormente.

Si dicha suposición se modifica para el sector de los servicios de TIC, las empresas necesitan el doble de ciberlíderes, por lo que la demanda de ciberlíderes aumenta a 37.000.

Si una gacela necesita dos ciberlíderes, entonces la demanda de ciberlíderes en Europa aumenta un 70.000 adicionales.

Si cada una de las medianas empresas en sectores con un elevado grado de TIC requiere cuadro ciberlíderes, en vez de dos, entonces la demanda aumenta a 120.000 ciberlíderes.

Cambio en las suposiciones clave relativas a la DEMANDA estimada de ciberlíderes

El resultado del cambio

Cuando se tienen en cuenta todas estas suposiciones, entonces la demanda aumenta en 227.000 ciberlíderes, haciendo un total de 915.000.

Estas suposiciones empleadas para desarrollar las estimaciones de demanda y oferta de ciberlíderes ofrecen elementos importantes para comprender cómo las instituciones académicas, los diseñadores de políticas y los negocios pueden trabajar conjuntamente para hacer una previsión de la demanda de forma más precisa y garantizar una oferta suficiente. La sección de las recomendaciones incluye acciones más específicas que pueden llevarse a cabo para eliminar la brecha.

Sabemos por nuestros empleados y clientes que hay una brecha. Hemos desarrollado materiales de planes de estudio para ayudar a crear los directores de información del futuro.”

—Jeannette Weisschuh, directora de sostenibilidad e innovación social, Hewlett-Packard GmbH


Acciones recomendadas

La buena nueva es que Europa ti ene varios ejemplos de esfuerzos exitosos de múlti ples partes interesadas, que están ayudando a crear una mayor oferta de ciberlíderes. Se trata de un desafí o que avanza ampliándose rápidamente.

Esta sección presenta recomendación del estudio “Cibercapacidades para la Competi ti vidad y la Innovación: visión, hoja de ruta y situaciones previstas” para garanti zar que Europa dispone de capacidades de ciberliderazgo sufi cientes. Estas recomendaciones pretenden proporcionar una aportación valiosa para el desarrollo de una hoja de ruta amplia para llevar a cabo acciones a nivel nacional y de la UE. Estas recomendaciones van dirigidas a una diversidad de grupos de partes interesadas.


El proyecto desarrolló las siete recomendaciones siguientes. En las páginas siguientes, se describe cada recomendación con mucho más detalle.

Interaccionar con un conjunto más amplio de grupos de partes interesadas para afi nar las defi niciones y mediciones para las capacidades de ciberliderazgo.

Supervisar regularmente la demanda y oferta de ciberliderazgo y, simultáneamente mejorar la planifi cación y la disponibilidad de los datos sobre las capacidades de ciberliderazgo.

Desarrollar y aplicar directi vas para planes de estudio de ciberliderazgo y eti quetas de calidad.

Crear nuevos formatos y asociaciones para enseñar y adquirir las capacidades de ciberliderazgo.

Crear conciencia de las capacidades de ciberliderazgo para la innovación, la competi ti vidad y la capacidad de inserción laboral.

2013 2014 2015-2020

Implementación

Implementación

Primeros resultados

Fomentar el ciberliderazgo en el contexto del espíritu emprendedor y el trabajo por cuenta propia.

Implementación

Primeros resultados

Alinear las acciones para desarrollar las capacidades de ciberliderazgo con los intentos de fomentar el espíritu emprendedor en toda la UE.

Implementación

Primeros resultados

Primeros resultados

Preparación

Preparación

Implementación

Implementación

Implementación

Primeros resultados

Primeros resultados

Primeros resultados

Recommendation

1

2

3

4

5

6

7

Preparación

Preparación

Preparación

Preparación

Preparación

1 Interaccionar con un conjunto más amplio de grupos de partes interesadas para afi nar las mediciones para las capacidades de ciberliderazgo.

8 See Dewhurst, M., Hancock, B. and Ellsworth, D. (2013). “Redesigning Knowledge Work: How to free up high-end experts to do what they do best.” Harvard Business Review. Pp. 59-64.

La Comisión se encuentra en el mejor lugar para ir al frente del posterior desarrollo y del perfi lado de las mediciones para las capacidades de ciberliderazgo. Para el éxito de una iniciati va de este ti po, resulta esencial el compromiso constante con un amplio conjunto de grupos de partes interesadas, como los ejecuti vos empresariales de nivel C y los emprendedores digitales. La Comisión quiere iniciar una acti vidad de este ti po como una parte integral de los estudios en marcha en la que se requiere que las partes interesadas relevantes se impliquen en el diálogo. Como partes interesadas se incluyen la industria, la enseñanza, las insti tuciones de formación y certi fi cación, la academia, el Taller de capacidades en TIC del CEN, Eurostat, los insti tutos de estadísti ca nacionales, las agencias de empleo nacionales y los representantes de la industria de recursos humanos a niveles nacionales y europeos.

Acciones: Para acelerar el desarrollo del ciberliderazgo, es importante interaccionar con los líderes empresariales sin experiencia en TI, como los directores generales, directores fi nancieros y directores de marketi ng, así como también con emprendedores digitales. Durante la elaboración de este proyecto, los directores de información han proporcionado un número de conocimientos y aportaciones considerable. Los equipos directi vos sénior puede identi fi car las nuevas capacidades cruciales que requiere su estrategia y crear un inventario detallado de cómo acceder a ellas. Será necesaria la misma información por parte de las comunidades de emprendedores y autónomos. Un equipo neutral de confi anza puede recopilar y resumir las lecciones de las aplicaciones del ciberliderazgo para garanti zar que las defi niciones son sufi ciente amplias para abarcar todos los casos relevantes del liderazgo con experiencia en las TIC en las empresas de hoy día y lo sufi cientemente precisas para ser úti les y reveladoras. Se debe prestar más atención al uso de estos resultados para el desarrollo de un marco de capacidades de ciberliderazgo como una ampliación para el Marco Europeo de Competencia Electrónica (e-CF) para los profesionales de las TIC. Las organizaciones de los sectores público y privado lo emplearían para identi fi car y hacer un inventario de las capacidades clave para la consecución de sus objeti vos estratégicos.

Antecedentes: Se necesitan defi niciones y mediciones más precisas y comparti das de las capacidades y competencias del ciberliderazgo para explicar qué clases de ciberlíderes están asociadas con ti pos concretos de creación de negocio y valor social; los intentos para garanti zar planes de estudio y el desarrollo del ciberliderazgo son importantes; mejorar la supervisión de la demanda y la oferta de capacidades de ciberliderazgo; e incrementar la efecti vidad de la toma de decisiones al elaborar políti cas. Hasta ahora, los directores de información han jugado un papel importante y acti vo, en gran parte porque forman parte de redes de responsables principales información europeas bien organizadas y han expresado necesidades y requerimientos claros. Ahora se precisa complementar sus contribuciones implicando a jefes de líneas de negocio, directores de experiencia, emprendedores y autónomos. Sin embargo, este paso representa un mayor desafí o, ya que estos grupos están menos organizados y son menos conscientes de

sus necesidades de cibercapacidades.

Recomendación


2Recomendación

Supervisar regularmente la demanda y la oferta de ciberliderazgo.

Antecedentes:Los datos cuantitativos y las estadísticas relevantes resultan todavía insuficientes para definir y anticipar la escasez, las brechas y las faltas de correspondencia. Los conjuntos de datos disponibles de otras fuentes son escasos y tienen una relevancia limitada. La falta de datos restringe notablemente las acciones de un amplio conjunto de grupos de partes interesadas. Datos nuevos y mejores ayudarían a definir las prioridades y a medir el progreso.

Acciones: Si se tomara como base la primera recomendación (es decir, implicar a un conjunto más amplio de partes interesadas y afinar las mediciones para las capacidades de ciberliderazgo), la iniciativa siguiente ayudaría a establecer una supervisión constante de la demanda y la oferta de las capacidades de ciberliderazgo.


Especificar los requerimientos de los datos para establecer mediciones significativas para su uso en un sistema de supervisión que se compone de datos recopilados de dos tipos de encuesta: aquellas de los actores del lado de la demanda (p. ej. directores de RRHH, directores de información de organizaciones) y aquellas de los proveedores (p. ej. universidades y escuelas de negocios);Identificar y analizar las fuentes de datos secundarias para encontrar datos adecuados (principalmente de Eurostat para garantizar unos datos homogéneos de todos los Estados miembros de la UE) con el fin de extraer información sobre la demanda y la oferta de capacidades de ciberliderazgo requeridas por los diseñadores de políticas como fundamento para tomar decisiones.Supervisar los indicadores clave de rendimiento y situaciones del lado de la oferta y del de la demanda de las capacidades de ciberliderazgo y comparar dichos indicadores clave de rendimiento (KPI, en inglés) con las iniciativas políticas nacionales y las asociaciones que agrupan a varias partes interesadas de los Estados miembros.

Estas acciones deben ponerse en marcha como una actividad coordenada en toda Europa y deben ser llevadas a cabo por la Comisión en estrecha cooperación con Eurostat y los institutos de estadística nacionales. Los resultados, en particular los datos sobre la demanda prevista, deben facilitarse a las universidades y escuelas de negocios con el fin que estas puedan iniciar el desarrollo de cursos adecuados del lado de la oferta. Posteriormente, podría ponerse al corriente a la industria europea de los nuevos cursos de ciberliderazgo impartidos en las universidades.

La comparación también proporcionará una base robusta para comprender el impacto de las políticas, iniciativas y acciones lanzadas a nivel estatal y de la UE. Dichos conocimientos permitirán a los diseñadores de políticas proponer y coordinar vías mejores y medios más eficientes para reducir la escasez, las brechas y las faltas de correspondencia de capacidades de ciberliderazgo a través de asociaciones que agrupan múltiples partes interesadas.

Recomendación

Antecedentes:A pesar de los niveles récords de desempleo en Europa, la demanda de trabajadores de las TIC supera la oferta y esta brecha continuará creciendo alrededor del 3 % por año (véase página 6). El desajuste entre las capacidades disponibles actualmente con las necesidades del mercado laboral preocupa a todos los Estados miembros de la UE, incluso si a algunos de ellos les afecta en menor grado. Según nuestra investigación y basándonos en las situaciones de síntesis, el número de vacantes de TIC previstas en Europa será de entre 372.000 y 864.000 en 2015. Más específicamente, con respecto al ciberliderazgo, incluso con las suposiciones más cautelosas, se estima que habrá unas 19.000 vacantes. A menos que se haga más para atraer a jóvenes a las carreras informáticas y refrenar el desempleo, muchas de dichas posiciones seguirán vacantes.

Aplicando las directivas de planes de estudio de ciberliderazgo, las partes interesadas clave pueden acelerar la ampliación de los éxitos de Europa.

Un punto de partida para el desarrollo y la implementación de las directivas de planes de estudio de ciberliderazgo (con una fuerte implicación de las redes paneuropeas de directores de información) será la iniciativa lanzada en enero de 2013, con el objetivo de un rápido desarrollo de las directivas de planes de estudio de capacidades de ciberliderazgo y etiquetas de calidad. Para dicho fin, varias universidades y escuelas de negocios seleccionadas participarán en la explicación de su implementación en 2013/14. Además, se han planeado múltiples actividades de promoción y divulgación para aumentar la consciencia y el reconocimiento de los resultados y los logros en 2015. Animamos a ponerse en contacto a cualquier organización que esté interesada en participar: [email protected].

Acciones: Desarrollar directivas para planes de estudio de ciberliderazgo en cooperación con las partes interesadas clave de Europa: en el lado de la oferta se encuentra las universidades y las escuelas de negocios, en el lado de la demanda hay las empresas que utilizan TIC de Europa, el sector de las TIC en general, y las asociaciones que representan a los directores de información y los directores de RRHH europeos, etc. Conjuntamente, pueden desarrollar, explicar y divulgar las directivas europeas y las etiquetas de calidad para los nuevos planes de estudio que promueven las capacidades de ciberliderazgo.

Las directivas y etiquetas de calidad pueden basarse en las actividades del Taller de capacidades en TIC del CEN, y en particular en el desarrollo del Marco Europeo de Competencia Electrónica (e-CF). Las directivas y etiquetas de calidad también deberían ser compatibles con el Marco de Referencia de Garantía de la Calidad para la Formación Profesional y la Enseñanza (EQAVET).

3 Desarrollar y aplicar directivas para planes de estudio de ciberliderazgo.


4 Crear nuevos formatos y asociaciones de mayor envergadura para enseñar y adquirir las capacidades de ciberliderazgo.

Antecedentes: Aunque existen varios intentos satisfactorios para desarrollar ciberlíderes (p. ej. IT-vest en Dinamarca occidental; el Programa de Profesionales en Negocios y Arquitectura Corporativa en los Países Bajos; el Programa de Liderazgo de TI de Cranfield en el Reino Unido) se precisan más asociaciones que agrupen múltiples partes interesadas para ampliar estos éxitos y ayudar a las personas que acceden y forman parte actualmente de la mano de obra a desarrollar la cartera de capacidades y competencias requeridas para ser ciberlíderes.

Acciones: Un mayor número de instituciones educativas podrían unirse con la industria y lanar un conjunto de planes de estudio de ciberliderazgo y cursos de cibercapacidades, a la vez que redefinen y mejoran los formatos de docencia. Según las asociación europea de directores de información, muchas universidades quieren añadir profundidad tecnológica a su programas, pero no dispone de los recursos para hacerlo. Trabajando con los actores del lado de la demanda, estas escuelas pueden tener acceso a dichos recursos y, así, poder proporcionar contenidos, cursos y programas nuevos.

Las universidades europeas podrían considerar sacar mayor provecho de los Cursos Abiertos En línea Masivos (CAEM) para alentar a muchos más estudiantes para que se apunten a sus cursos de capacidades de ciberliderazgo. A pesar de los desafíos que se presentan por este formato en línea, los CAEM pueden abrir una nueva serie de oportunidades para profesores y estudiantes por igual. Desarrollados como cursos de nivel básico, los CAEM pueden diseñarse para atraer a un mayor número de estudiantes para que estudien las capacidades de ciberliderazgo.

Con el fin de impulsar esta iniciativa, la Comisión en cooperación con los Estados miembros podrían respalda las explicaciones de los CAEM sobre el ciberliderazgo mediante un proyecto dedicado a ello. Con cierta financiación inicial, las universidades podrían participar en una competición a nivel europeo de los mejores y más exitosos CAEM sobre ciberliderazgo. Una iniciativa de tal clase podría ser dirigida por las partes interesadas clave como la industria de las TIC, y las asociaciones de TIC y directores de información, etc.; que representan tanto a la demanda como a la oferta del mercado. Por una parte, esto ayudaría a promocionar y crear consciencia de los CAEM en toda Europa y, por otra, a su mayor divulgación en todo el sector de la enseñanza.


Recomendación

5 Alinear las acciones para desarrollar capacidades de ciberliderazgo con los intentos de fomentar el espíritu emprendedor en toda la UE.

Antecedentes: Para estimular la actividad empresarial en Europa, la Comisión lanzó un Plan de Acción 2020 sobre el Espíritu Empresarial (COM (2012) 795 final). Este ha sido diseñado para “dar rienda suelta al potencial empresarial de Europa, eliminar los obstáculos existentes y revolucionar la cultura del espíritu emprendedor en Europa”. El Plan de Acción también cambiará la percepción pública de los emprendedores y de la enseñanza para emprendedores. Un aspecto cada vez más importante del espíritu emprendedor es el espíritu emprendedor digital. Es importante que los intentos futuros de la Comisión ayuden a crear una cultura empresarial digital y ayuden a atraer, desarrollar y retener las capacidades y el talento empresarial digitales.

Acciones: Alinear el Plan de Acción 2020 sobre el Espíritu Empresarial con las acciones de la Dirección General de Empresa es esencial para promover satisfactoriamente las capacidades de ciberliderazgo en diversas empresas y sectores. El papel de las capacidades en TIC y de ciberliderazgo como facilitadores de la actividad empresarial exitosa tiene que ser enfatizado en la iniciativa de aprendizaje empresarial. La experiencia sugiere que la idea de convertirse en un emprendedor digital ejerce una fuerte atracción entre los jóvenes con educación superior -un hecho que debería explotarse para llegar al público al que va destinado esta iniciativa de aprendizaje.

9 http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/itemdetail.cfm?item_id=6412&lang=en&tpa_id=0&displayType=news&nl_id=1026


Recomendación

También se ha instado a los Estados miembros de la UE a ofrecer a los estudiantes preuniversitarios la oportunidad de tener como mínimo una experiencia empresarial práctica antes de dejar la educación obligatoria, como llevar una miniempresa, encargarse de un proyecto empresarial de una empresa, o involucrarse en un proyecto social. La adquisición de habilidades empresariales mejora la capacidad de inserción laboral de la juventud: según una investigación reciente, el 78 % de los alumnos de enseñanza empresarial fue contratado directamente después de licenciarse en la universidad, en comparación con el 59 % de un grupo de control de estudiantes de enseñanza superior.

A partir de estas actividades, la Comisión concluye que “La enseñanza superior de la UE en espíritu emprendedor puede estimular las empresas de alta tecnología y compañías de elevado crecimiento respaldado ecosistemas de negocios, asociaciones y alianzas industriales”. Se propone además aplicar el marco de orientación a las escuelas empresariales e instituciones de educación y formación profesional (FEP), desarrollado por la CE en colaboración con la OCDE y actualmente en promoción en Europa. Estas escuelas deberían tener muy en cuenta el papel vital de las capacidades de ciberliderazgo para los emprendedores del siglo XXI.

6 Fomentar el ciberliderazgo en el contexto del espíritu emprendedor y el trabajo por cuenta propia.

Recomendación


Acción: Como primer paso, las iniciati vas políti cas y programas europeos y del Estado miembro desti nados a emprendedores y las empresas de nueva creación deberían evaluarse con respecto a si ti enen en cuenta las capacidades de ciberliderazgo y de qué modo lo hacen. Las capacidades de ciberliderazgo deben incorporarse a los programas de formación de emprendedores y en las especifi caciones de requerimientos para su fi nanciamiento: por ejemplo, en el contexto de los gastos de los Fondos Estructurales relacionados con las empresas de nueva creación y las partes de conocimiento intensivo de la economía. En segundo lugar, podría llevarse a cabo una evaluación del impacto de las iniciati vas de ciberliderazgo identi fi cadas.

Además, se necesario respaldar la cooperación y el intercambio de información de las iniciati vas y documentos políti cos europeos y del Estado miembro, junto con las iniciati vas, proyectos, mejores prácti ca, informes y estudios de las partes interesadas clave. Esta cooperación debería centrarse en las áreas temáti cas o iniciati vas de peso y, si procede, deben debati rse los resultados de una evaluación del impacto de las iniciati vas de ciberliderazgo identi fi cadas.

Antecedentes:Un consenso generalizado que persigue a Europa es que su directi va está anti cuada y queda rezagada respecto a la del nuevo mundo, principalmente de los EE.UU. y determinadas zonas de Asia, en su destreza para hacer que el potencial innovador se convierta en oportunidades de negocio. Entre los ciberlíderes, es importante recordar que los emprendedores (no solamente los emprendedores digitales) y autónomos jugarán un papel cada vez más importante. Aunque resulta más fácil movilizar a grupos y asociaciones de profesionales de las TIC, directores de información y directores, será crucial resolver las necesidades de emprendedores y autónomos.

La enseñanza para emprendedores ya es una prioridad en la mayoría de Estados miembros de la UE, que han implementado una amplia variedad de programas y acti vidades. Aquí, las capacidades de ciberliderazgo son de vital importancia. El Plan de Acción 2020 sobre el Espíritu Empresarial (COM(2012)795 fi nal) ya incluye una referencia a las capacidades de ciberliderazgo.

7 Crear conciencia sobre las capacidades de ciberliderazgo para la innovación, la competitividad y la capacidad de inserción laboral.

Antecedentes: Crear consciencia de las atractivas oportunidades para las personas con capacidades de ciberliderazgo y, de un modo más general, promover la adquisición de cibercapacidades como una elección excelente para jóvenes europeos han sido las prioridades de la estrategia de cibercapacidades a largo plazo de la Comisión. Después de haber organizado actividades en torno a la Semana de las Cibercapacidades en 2010 y 2012, la Comisión está planificando activamente actividades para despertar consciencia en el contexto de la “Gran coalición para la creación de empleo en la economía digital”. Con este fin, la Comisión quiere involucrar a un mayor número de partes interesadas clave en diversas actividades por toda Europa y en todos los Estados miembros de la UE.

Acción: La Comisión, los gobiernos nacionales y otras partes interesadas clave, en las que se incluyen las asociaciones y federaciones relevantes deben seguir jugando un papel clave en la creación de consciencia y la promoción de las cibercapacidades en general y de las capacidades de ciberliderazgo en particular. Los formatos como la Semana de Cibercapacidades y la Get Online Week han demostrado ser un formato adecuado para dirigirse a un amplio espectro de grupos destinatarios. Por tanto, se recomienda seguir utilizando formatos existentes adaptándolos a los nuevos requisitos específicos.

Los formatos adicionales para despertar consciencia y promover las capacidades de ciberliderazgo, como los programas de orientación, deben desarrollarse e involucrar además a diferentes actores, que probablemente serán las múltiples asociaciones y federaciones que representan al lado de la demanda del mercado laboral de las TIC.

Por consiguiente, los actores clave que deben ser activados son aquellas organizaciones que representan a los directores de información y directores de RRHH europeos, etc. Estos incluyen la EAPM (Asociación Europea de Gestión de Personal) EURES (Servicios de Empleo EURopeos) y eurociett (Confederación Internacional de las Empresas de Trabajo Temporal). Despertar consciencia acerca de las necesidades de capacidades de ciberliderazgo debe convertirse en una parte integrante de los órdenes del día europeos y nacionales, incluyendo aquellos diseñados para sus conferencias anuales y actividades para establecer contactos.

Recomendación


Para generar más negocios y valor social de forma signifi cati va y sobresalir en la economía digital global de hoy día, las organizaciones de todos los tamaños y de todos los sectores están invirti endo en las tecnologías de la información y la comunicación. No obstante, sin las capacidades y el liderazgo adecuados para uti lizar efecti vamente dichas tecnologías, las organizaciones se arriesgan notablemente a desperdiciar sus inversiones y desaprovechar las oportunidades clave para la creación de valor, su crecimiento y competi ti vidad.

Visión general

Este informe resume los descubrimientos clave del estudio “Cibercapacidades para la Competi ti vidad y la Innovación: visión, hoja de ruja y situaciones previstas”. El objeti vo clave de este estudio es ayudar a reducir la escasez, las brechas y los desajustes en capacidades de innovación en Europa, y proporcionar pruebas empíricas imparciales sensatas sobre la oferta y la demanda de diferentes ti pos de capacidades vinculadas a las TIC en Europa en diferentes situaciones socio-económicas.

Contact Information:

For further information and to request copies of this report, please contact:

European Commission

Enterprise and Industry Directorate-General

Unti D4 “Key Enabling Technologies and ICT”

1040 Brussels, Belgium

e-mail: [email protected]

Este informe resume los descubrimientos El estudio se centró especialmente las “capacidades de ciberliderazgo”. Este informe proporciona un resumen del análisis de las evoluciones en la oferta y la demanda de profesionales de las TIC y capacidades de los usuarios de las TIC, una visión general de la demanda creciente para una oferta menguante de capacidades de ciberliderazgo, y siete recomendaciones para actuar

competi ti vidad y la innovación - eskills...

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