competencias profesionales del personal · bajadores, un cumplimiento eficiente de sus funciones,...

Revista Venezolana de Ciencias Sociales

ISSN: 1316-4090

[email protected]

Universidad Nacional Experimental Rafael

María Baralt

Venezuela

Leal de Suárez, Raiza; Sánchez, Ninoska

Competencias profesionales del personal operativo de las empresas automotrices para su eficiente

desempeño laboral

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, vol. 10, núm. 2, julio-diciembre, 2006, pp. 541-560

Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt

Cabimas, Venezuela

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Revista Venezolana de Ciencias SocialesUNERMB, Vol. 10 No. 2, 2006, 541 - 560

ISSN: 1316-4090

Competencias profesionales del personaloperativo de las empresas automotricespara su eficiente desempeño laboral*

Raiza Leal de Suárez**

Ninoska Sánchez***

RESUMEN ______________________________________________________

El propósito de la investigación fue determinar las competencias genéricas y téc-nicas requeridas para el óptimo desempeño laboral del personal operativo de las em-presas del sector automotriz de Maracaibo, estado Zulia, Venezuela. Para recabar losdatos se constituyó un panel de 6 expertos, quienes respondieron un cuestionario de40 ítemes cuya información, luego del correspondiente análisis, arrojó resultados, en-tre los cuales destacamos principalmente, que las competencias genéricas señaladaspor los expertos como de alta exigencia fueron: actitudes hacia la motivación al logro,capacidad para trabajar en equipo, valores hacia la responsabilidad, capacidad para lacomunicación efectiva, disposición para el aprendizaje continuo y actitudes para apli-car normas de seguridad. Como conclusión se estableció que se requiere una combi-nación, en grado elevado, de competencias genéricas y técnicas para lograr en los tra-

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 10 No. 2, 2006

__________________________________________________Recibido: 20-04-06 / Aceptado: 11-11-06

* Este trabajo forma parte de una investigación desarrollada dentro del Programa de Investi-gación: Innovación Educativa y Empresarial (PROINEE), Línea de Investigación: Desarrol-lo Organizacional del Posgrado de la UNERMB.

** Doctora en Ciencias de la Educación. Profesora Titular a Dedicación Exclusiva adscrita alPosgrado de la Universidad Nacional Experimental Rafael Maria Baralt ( UNERMB). Inves-tigadora activa acreditada ante el Programa de Promoción del Investigador (PPI), Nivel II.Cabimas, estado Zulia, Venezuela. E-mail: [email protected]

*** Licenciada en Administración. Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanosde la UNERMB.

bajadores, un cumplimiento eficiente de sus funciones, constituyéndose esto últimoen un criterio válido para evaluar su desempeño profesional.

Palabras clave: Competencias, personal operativo, desempeño laboral

Competitive Competence of Operative Personnelin Automotive Organizations and its Effect on theirOptimal Labour Performance

ABSTRACT______________________________________________________

The main objective of this research was to determine the generic and technicalskills required for optimal labour performance in automotive organizations in Mara-caibo, Zulia State, Venezuela. To obtain the data a panel of 6 experts was created whoanswered a 40 item questionnaire, and which after the corresponding analysis, indi-cated the following results: the generic skills indicated by the experts as the most im-portant required were: attitudes in favor of achievement, capacity to work as a team,responsibility, effective communicational capacity, favorable disposition to learning,and favorable attitudes towards the application of security norms. As a conclusion, itwas established that a combination of a high degree of generic and technical skills is re-quired to obtain in employees an efficient fulfillment of their functions, and this consti-tutes a valid criterion for the evaluation professional performance.

Key words: Skills, operative personnel, labour performance.

Introducción

En la era del conocimiento, las em-presas han empezado a redefinir las ex-pectativas que tienen en su personaloperativo para que sea capaz de autodi-rigirse y de tomar mayores responsabi-lidades, en lo que a sus acciones del día adía se refiere; bajo esa perspectiva, lanueva concepción de la gestión organi-zacional supone una reciprocidad entreel individuo y su contexto interno labo-ral. El empleado proporciona conoci-mientos, habilidades, capacidades y

destrezas, junto con su aptitud hacia elaprendizaje para alcanzar un desempe-ño laboral óptimo; la organización debefacilitarle una gestión, donde ese traba-jador pueda incrementar esas cualida-des para su rendimiento eficiente.

En ese sentido para lograr tal reci-procidad, se ponen en práctica modelosgerenciales entre los que se destaca elenfoque de competencias, el cual re-presenta una herramienta para gestio-nar a los individuos considerando suscaracterísticas personales y profesiona-les, a fin de poder mejorar la calidad del


542 Raiza Leal de Suárez y Ninoska Sánchez

desempeño profesional en todos los ni-veles de la jerarquía organizacional.

Lo anteriormente planteado exigeun cambio de paradigma empresarial,en el que los conceptos tradicionales delo que constituye un valor para la em-presa como el capital financiero y físico,se vean rápidamente sustituidos por losprocesos de gestión del capital intelec-tual. Éstos ponen especial atención enlas habilidades y conocimientos especí-ficos del capital humano, su imaginacióny creatividad para realizar: funciones,actividades y tareas que son básicas e in-sustituibles.

Bajo tal consideración, el éxito delas empresas del siglo XXI se basará, en-tre otros aspectos, en la capacidad desus gerentes para identificar esas cuali-dades fundamentales de los empleados,mediante la valoración de su actuaciónprofesional, la cual consiste en un meca-nismo capaz de conducir a la optimiza-ción de la productividad laboral. Su fina-lidad entre otras, es identificar las forta-lezas y debilidades de cada persona ensu puesto de trabajo, por lo que debeser vista como un proceso amplio y con-tinuo que debe adaptarse a la cultura delas organizaciones.

Por lo tanto, valorar la actuacióndel trabajador con base en las compe-tencias, no es más que evaluar su de-sempeño para puntualizar las compe-tencias técnicas (conocimientos, expe-riencias, habilidades y destrezas) y ge-néricas (motivos, rasgos de carácter,conceptos de uno mismo, actitudes ovalores) requeridas para ejecutar sus ta-reas de manera efectiva. Al respectoDalziel, Cubeiro y Fernández (1996)expresan que la evaluación del desem-

peño con base en las competencias,añaden a los estándares de actuaciónocupacional, aquellas conductas nece-sarias para realizar labores específicasdel puesto de trabajo. Ariza, Morales yMorales (2004) señalan asimismo, quelos responsables de la gestión de recur-sos humanos en la empresa están obli-gados a evaluar cuáles son las compe-tencias vinculadas con un buen nivel dedesempeño, mientras que Thomas(2004) afirma que estos sistemas, sinser una panacea universal para todos losmales, pueden convertirse en una he-rramienta útil para alcanzar una visiónsistemática o interrelacionada de todoslos componentes de los recursos huma-nos de una organización.

Al aplicar lo mencionado en el sec-tor empresarial, específicamente en elmercado automotriz de Maracaibo, es-tado Zulia, se puede mencionar, que através de observaciones y conversacio-nes de tipo informal, con miembros delpersonal gerencial y operativo de variasempresas pertenecientes a este ramoindustrial, se evidenció que existen unaserie de conflictos e inconvenientes or-ganizacionales, quizás como productode la indefinición, en el proceso de ges-tión del rendimiento laboral de las com-petencias técnicas y genéricas del per-sonal. Ello ha imposibilitado a los geren-tes medios, la realimentación de la ac-tuación en los puestos individuales, nosólo desde el punto de vista técnico,sino conductual de sus ocupantes, origi-nando dificultades para valorar el po-tencial de los operarios y como conse-cuencia: trabajos o actividades mal eje-cutadas (retrabajo), procesos equivo-cados de selección, orientación y capa-


Competencias del personal de las empresas automotrices para su eficiente desempeño 543

citación de recursos humanos, acciden-tes laborales, entre otros.

Por otra parte, se conoció tam-bién, que la no incorporación de las cua-lidades y características (conocimien-tos, habilidades, destrezas) personalesen los procesos de planificación y valo-ración de la actuación profesional, haproducido un exceso de horas-hombre,una imagen poco atractiva de la empre-sa frente a otras organizaciones, utiliza-ción del tiempo en forma ineficaz, apro-vechamiento inadecuado de los recur-sos, manejo inapropiado de la comuni-cación y su incidencia en las relacionesinterpersonales y en la manera como semanejan los ascensos, promociones,transferencias, la sobrecarga de trabajo,además de la falta de adiestramiento enlas áreas clave operativas.

Los citados señalamientos, otorgansuficientes soportes para deducir que,en las empresas del sector automotrizde Maracaibo, estado Zulia, las compe-tencias del personal no están debida-mente identificadas, ni constituyen ele-mentos significativos de los procesos degestión de recursos humanos, específi-camente de la evaluación de la actua-ción y rendimiento del personal. Estopudiera estar influyendo en el funciona-miento efectivo de: (a) la selección decandidatos con las cualidades necesa-rias para ocupar puestos superiores; (b)la detección de necesidades de adies-tramiento y capacitación para brindarleal personal las posibilidades de hacer ca-rrera y progresar en la empresa; (c) lapuesta en práctica de políticas adecua-das de compensación, entre otros pro-cesos importantes para la productivi-

dad laboral de los individuos y del citadosector empresarial.

De acuerdo con la situación antesreferida y considerando que el recursohumano, sobre todo el operativo, es elelemento productivo dentro de la orga-nización, el cual según Villegas (1996)representa el activo más valioso para lasempresas, -puesto que es a través de suactividad laboral diaria como se puedenlograr los objetivos organizacionales- sehace necesario y de mucha relevanciaplantearse la siguiente interrogante:¿Cuáles son las competencias técnicas ygenéricas requeridas para el eficientedesempeño laboral del personal opera-tivo de las empresas del sector automo-triz del estado Zulia, Venezuela? Paradarle respuesta a esta interrogante seformula el siguiente propósito de in-vestigación:

Determinar las competencias técni-cas y genéricas requeridas para el efi-ciente desempeño laboral del personaloperativo de las empresas del sector au-tomotriz del estado Zulia, Venezuela.

1. Fundamentación teórica

1.1. El enfoque de competencias

Al analizar el enfoque de compe-tencias se requiere según Gil, Ruiz yRuiz (1997), un conjunto de comporta-mientos observables relacionados cau-salmente con un desempeño bueno oexcelente en un trabajo, dado en una si-tuación personal-social determinada.Asimismo Benavides (2002: 34) indicaque son “comportamientos manifiestosen el desempeño laboral que le permitea una persona actuar eficazmente. Las



personas producen desempeños cualifi-cados si saben cómo se puede estimarlas consecuencias de los resultados desus acciones”. En el mismo sentido,Dalziel, Cubeiro y Fernández (1996)aluden a: características subyacentes enuna persona que están causalmente re-lacionadas con una actuación exitosa enun puesto de trabajo.

Al analizar las conceptualizacionesemitidas por los citados autores, sepuede notar cierto grado de coinciden-cia entre ellos; a saber: (1) indican queson comportamientos observables; esdecir, conductas personales que se ma-nifiestan por la existencia de factores in-dividuales: conocimientos, habilidades,destrezas, rasgos, temperamentos, mo-tivos, cuya aplicabilidad en las tareas la-borales cotidianas, producen un de-sempeño exitosos de quien las ejecuta;(2) por otro lado, los citados factoresson características que subyacen en unaparte de la personalidad del individuo yque permite predecir su comporta-miento, en una amplia variedad de si-tuaciones y desafíos laborales; (3) asi-mismo, la relación de causalidad aludidapor los autores, significa que la actua-ción exitosa del trabajador en su ejerci-cio profesional, no es producto de unacasualidad; sino más bien, de una rela-ción causa-efecto: la existencia de ca-racterísticas personales favorecen ypermiten una actuación exitosa en elpuesto de trabajo.

1.2. Clasificación de lascompetencias

Existe una amplia clasificación delas competencias, pero en virtud delpropósito formulado para este estudio,

se emplea la recomendada por Pereday Berrocal (1999), quienes afirman queentre las competencias que forman par-te esencial de un perfil deseado para undesempeño exitoso, se encuentran lastécnicas y genéricas.

1.2.1. Competencias genéricasSe refieren al Saber Estar; es decir,

a un conjunto de actitudes acordes conlas principales características del entor-no organizacional y/o social (cultura,cumplimiento de normas, entre otras).En un sentido amplio, se trata de inte-riorizar los valores, creencias y actitu-des en tanto elementos que favoreceno dificultan determinados comporta-mientos en un contexto dado. Aluden acualidades personales, que permiten alindividuo afrontar los desafíos que elcontexto laboral interno exige (autoes-tima, integridad, disposición, autorres-ponsabilidad, entre otras), transfiriendosu capacidad mental y organizativa a lasdiferentes circunstancias y retos de lavida diaria. Son consideradas como pro-cesos cognitivos y relacionales soportesdel conocimiento, la asimilación, lacomprensión, de manera que sustentansu aplicación cotidiana y contextualiza-da en el día a día organizacional.

Las competencias genéricas son lasque corresponden al Ser del individuo;forman parte de su personalidad y desus elementos intrínsecos, adquiridosdurante su desarrollo, en su interaccióncon el grupo familiar, social y educativo.Se centran en las capacidades de fondoque conlleva a desempeños superioresen la organización, ante circunstanciasno predefinidas. Tomando como so-porte todos estos insumos teóricos,además de los criterios utilizados por la



HayGroup, las competencias genéricasque se consideran en este trabajo se or-ganizan en los siguientes grupos:a. Competencias de logro y acción:

dentro de estas se encuentran: lasactitudes hacia la motivación al lo-gro, preocupación (valores) por elorden y la calidad, capacidad para lainiciativa, disposición para lograrun espíritu emprendedor y valoreshacia la integridad personal.

b. Competencias de ayuda y servicio:incluye las actitudes para aplicarnormas de seguridad industrial, ca-pacidad para la comunicación efec-tiva y valores para la flexibilidad.

c. Competencias de influencia: reco-noce a la capacidad para aplicar lasensibilidad interpersonal, capaci-dad para la autoevaluación y actitu-des para la disciplina.

d. Competencias cognitivas: se inclu-yen: capacidad para aplicar el cono-cimiento organizativo, disposiciónpara el aprendizaje continuo y ca-pacidad para la búsqueda de infor-mación.

e. Competencias de eficacia perso-nal: capacidad para el autocontrol,capacidad para tener confianza ensí mismo, actitudes de compromi-so con la empresa, capacidad paratrabajar en equipo, valores de res-peto hacia otras personas y valoreshacia la responsabilidad.1.2.2. Competencias técnicasAluden a un conjunto de habilida-

des y destrezas que permiten poner enpráctica los conocimientos que se po-seen. Están implícitas en la correcta eje-cución de las funciones y tareas de un

puesto de trabajo concreto. Exigen lapuesta en práctica de conocimientos yhabilidades técnicas específicas, y portanto, sus comportamientos están di-rectamente asociados a un área funcio-nal, especialidad o disciplina técnica ne-cesaria para realizar a cabalidad los pro-cesos de trabajo donde se desempeñael trabajador (Dalziel y otros, 1996). In-cluyen una intención, una acción y unresultado para su aplicación en el niveloperativo específicamente.

De acuerdo con lo anterior, se pue-de indicar que las competencias técnicasestán vinculadas de esta manera, a unproceso de trabajo de la organización ylos empleados la poseen de una maneradiferenciada. Su desarrollo puede serhorizontal, vertical y en profundidad.En relación con el desarrollo horizontal,se observa cuando se incrementa el nú-mero de procesos que el trabajadormaneja en sus actividades diarias. Enforma vertical ocurre cuando aumen-tan, en sus ocupaciones, los niveles deresponsabilidad; y el desarrollo en pro-fundidad sucede, cuando hay una granespecialidad en el nivel de dominio desus labores, el cual incide significativa-mente en el desempeño esperado. Es-tos niveles son los criterios que un panelde experto utiliza para validar el están-dar deseado de la competencia. Se usancomo patrones de referencia y se asu-men como premisas en la valoración deun desempeño superior. Las compe-tencias técnicas que se asumen en esteestudio se pueden agrupar de la siguien-te manera:a. Competencias técnico-profesio-

nales: las cuales incluyen: habilida-



des para aplicar la formación en eltrabajo, habilidades para introducircambios, Capacidad para redactarinformes técnicos y capacidad paraevaluar opciones.

b. Competencias para la ejecución deestrategias: contempla las siguien-tes: capacidad para optimizar re-cursos, habilidades para aplicar elsentido de la urgencia, habilidadespara aplicar medidas estratégicas,capacidad para laborar bajo pre-sión y habilidades para establecerprioridades.

c. Competencias operativas: com-prende: destrezas para operar má-quinas, destrezas para el manejo detecnologías, habilidades para de-tectar fallas y deficiencias, habilida-des para el mantenimiento de má-quinas y equipos y capacidad paraintroducir mejoras laborales.

d. Competencias diferenciadoras: in-cluye habilidades para aplicar co-nocimiento especializado, habilida-des para resolver problemas, habi-lidades para incrementar la pro-ducción, orientación para lograr laexcelencia, habilidades para la in-novación y capacidad para selec-cionar estrategias.

1.3. Criterios para la definiciónde competencias

Para determinar las cualidades quese han de valorar en el empleado, la pri-mera acción que la empresa debe reali-zar es examinar o analizar el puesto.Chiavenato (2002) indica que el análisisde puesto es un proceso sistemático derecolección de información que identi-fica las tareas, los deberes, los requisitos

y las responsabilidades del puesto, enrelación con los conocimientos y habili-dades de la persona que deberá ocupar-lo desde el punto de vista intelectual, fí-sico y de condiciones de trabajo. La ma-nera más adecuada de recabar esta in-formación, es mediante la conforma-ción de un panel de expertos, que no esmás que un grupo de personas especia-lizadas que desempeñan cargos jerár-quicos superiores al puesto que se exa-mina y que poseen una vasta experien-cia y dominio en su ejercicio profesio-nal.

Luego debe ocurrir, la identifica-ción de un grupo de personas ocupan-tes del puesto analizado, que ya pre-sentan algunas o todas las característi-cas de desempeño que se desea eva-luar en otros empleados. Se deben rea-lizar reuniones entre el panel de ex-pertos y el grupo de ocupantes delpuesto en cuestión, para recoger susopiniones acerca de cuáles caracterís-ticas personales contribuyen al éxito,además de especificar los criterios dedesempeño esperados en el puesto. Elpanel de expertos podrá identificar,mediante la entrevista de incidentescríticos, a cada uno de los ocupantescon desempeño superior y con desem-peño adecuado, a fin de obtener unadescripción detallada de las ideas, ac-ciones e interacciones que han permi-tido a cada uno de ellos alcanzar unosresultados concretos en relación conel desempeño esperado. Aquellas ca-racterísticas que aparecen en las des-cripciones de los ocupantes con un altoy mediano desempeño, constituyen lascompetencias genéricas y técnicas re-queridas en el puesto de trabajo.



1.4. Importancia de valorar lascompetencias

Chiavenato (2002) expresa queevaluar las competencias constituye unproceso donde se juzga el valor, la exce-lencia y/o cualidades del trabajador alejecutar sus tareas, Levy-Levoyer(1997) alude que las competencias pro-porcionan información referente a lasnecesidades de los puestos de trabajo.Manifiesta que la valoración puede con-ducir a la empresa a obtener mayorprovecho del potencial de sus emplea-dos; ya que el objetivo principal seráasociarlas perfectamente con las aptitu-des y el perfil de personalidad requeridoen los recursos individuales. Permiteidentificar las que resulten necesariaspara el desarrollo de determinadas ta-reas, además del potencial de adquisi-ción propio de cada individuo.

Por otro lado, el citado autor afir-ma que tomar en cuenta las competen-cias presenta una creciente importan-cia, ya que desde el punto de vista em-presarial, la organización se encuentraen la necesidad de hacer un inventariode las características de su personal; ydesde el punto de vista del individuo, élmismo puede gestionar su propia carre-ra profesional, obteniendo así la empre-sa mayor provecho de sus talentos parala productividad y posicionamiento es-tratégico. Desde esta perspectiva, valo-rar las competencias puede ayudar adeterminar, si en realidad el trabajadorpuede resultar igual de productivo en supuesto, o realizar otras actividades quepudiera ser capaz de ejecutar sin ningúntipo de inconvenientes. Ello permitiríadetectar la existencia de personas queno cumplen los requisitos, ni poseen las

cualidades y/o habilidades para realizarlas labores correspondientes a suspuestos, por lo cual se necesitaría plani-ficar la capacitación respectiva para al-canzar resultados óptimos.

2. Aspectos metodológicos

Este estudio según su fin se enmar-có dentro de las investigaciones de tipoaplicada, en razón de que el propósitose centró en la determinación de unconjunto de competencias para el per-sonal operativo del sector automotriz,con el fin de mejorar su actuación labo-ral. Para definir la población se tomócomo marco referencial a las empresasdel sector automotriz: Lumovil C.A yServicios Mecánicos de Occidente C. A(Servimoca), de los concesionarios Re-nault, ubicadas en Maracaibo, estadoZulia. Los sujetos de estudio estuvieronrepresentados por 6 personas, quienesejercían cargos de Jefe de Taller y Ge-rentes del Departamento de Serviciosde las citadas organizaciones. Estas 6personas constituyeron un panel de ex-pertos; es decir especialistas calificados,con conocimientos y pleno dominio enlas áreas a evaluar, y los encargados deidentificar las competencias técnica ygenéricas requeridas para un desempe-ño óptimo de los operarios, utilizandocomo soporte los respectivos análisis ydescripciones de los puestos de técni-cos mecánicos y asistentes administrati-vos,

Se consideraron dos dimensionesde la variable: competencias; estas fue-ron: competencias genéricas y técnicas;cada una con sus respectivas subdimen-siones e indicadores (Cuadro 1).





CUADRO 1Operacionalización de la Variable: Competencias

Dimensiones Subdimensiones Indicadores

CompetenciasGenéricas

Competencias de Logro y Acción

Motivación al LogroInterés por Orden y calidadIniciativaEspíritu EmprendedorIntegridad Personal

Competencias de Ayuda y FlexibilidadNormas de SeguridadComunicación EfectivaFlexibilidad

Competencias de InfluenciaSensibilidad InterpersonalCap. para la AutoevaluaciónDisciplina

Competencias CognitivasConocimiento OrganizativoAprendizaje ContinuoBúsqueda de Información

Competencias de Eficacia Personal

AutocontrolConfianza en sí mismoCompromiso con la EmpresaTrabajo en EquipoRespeto a las PersonasResponsabilidad

CompetenciasTécnicas

Competencias Técnico Profesionales

Formación para el TrabajoHab. para Introducir CambiosCap. para Redactar InformesCap. para Evaluar Opciones

Competencias para la Ejecución deEstrategias

Cap. para Optimizar RecursosSentido de UrgenciaHab. para Medidas Estratég.Cap. para Laborar bajo Pres.Hab. Establecer Prioridades

Competencias Operativas

Destrezas para Operar Máq.Destrezas Manejo de Tecnol.Detección Fallas y Deficienc.Hab. Mantenimiento MáquinasCap. para Introducir Mejoras

Competencias Diferenciadoras

Conocimiento EspecializadoHab. para Resolver ProblemasHab. para Incrementar Produc.Orientación para la ExcelenciaHab. para la InnovaciónCap. Seleccionar Estrategias

Fuente: Soporte teórico.

Para la recolección de la informa-ción se elaboró un instrumento deno-minado “Guía para el Panel de Exper-tos”, conformado por 40 ítemes, cate-gorizados así: 20 que correspondieron alas competencias genéricas y 20 a lastécnicas; cada una con su respectiva de-finición para asegurar igualdad en su in-terpretación por parte de los 6 exper-tos, quienes eran los responsables deresponder el mencionado instrumento;se utilizaron 3 categorías de respuestasque fluctuaron entre 01 y 03 puntos dela siguiente manera: Alta Exigencia (AE),Mediana Exigencia (ME) y Baja Exigen-cia (BE), para el desempeño laboral exi-toso de los puestos de: técnico mecáni-co y asistente administrativo del sectorautomotriz, de acuerdo con el baremo(Cuadro 2).

La validez de contenido del instru-mento: Guía para el Panel de Expertos,se llevó a cabo mediante la técnica deJuicios de Especialistas. Para tal fin seprocedió a consultar a investigadoresexpertos familiarizados con los tipos decompetencias y su pertinencia con la in-formación contemplada en el docu-mento: análisis y descripción de tareaspara los cargos de técnico mecánico yasistente administrativo del Departa-mento de Servicios de las empresas au-

tomotrices. Los especialistas hicieronlas observaciones pertinentes y se ela-boró el instrumento definitivo con lascaracterísticas anteriormente citadas.El valor alcanzado para la confiabilidadfue de 0.92, obtenido mediante el cál-culo de coeficiente de Cronbach.

3. Análisis de resultados

Para el análisis de los resultados seutilizó una estadística de igual naturale-za a la del método empleado; en esesentido los datos fueron procesadosmediante la elaboración de cuadros dedoble entrada según los valores obteni-dos por totales de preguntas, indicado-res y categorías establecidas de acuer-do con el baremo elaborado. Las técni-cas estadísticas empleadas fueron lasmedidas de tendencia central (mediasaritméticas, frecuencia, porcentajes).

3.1. Dimensión: competenciasgenéricas

En el Cuadro 3 se presentan los re-sultados obtenidos de la aplicación delinstrumento dirigido al panel de exper-tos, para determinar las competenciasgenéricas requeridas en el personaloperativo que labora en los concesiona-rios Renault de Maracaibo, para los



CUADRO 2Baremo para Valorar las Respuestas

Puntajes Categorías Interpretación

1-1.99 Baja exigencia Se requiere en grado mínimo para un desempeño básico

2-2.99 Mediana exigencia Se requiere en grado promedio para un desempeñomediano

3-3.99 Alta exigencia Se requiere en grado elevado para un desempeño óptimoFuente: Estadística escala del instrumento aplicado.

puestos de trabajo: técnico mecánico yasistente administrativo.

Se observa en el Cuadro 3 que lasubdimensión: Competencias de Logroy Acción se ubicó con un puntaje pro-medio de 2.60, en la categoría medianaexigencia. Los indicadores (competen-cias) correspondientes a esta subdi-mensión lograron valores en el siguien-te orden de exigencia: (1) actitudes ha-cia la motivación al logro con 3,75 ptos.;(2) capacidad para la iniciativa con 2.75;(3) valores hacia la integridad con 2.50ptos. y (4) disposición hacia un espírituemprendedor y preocupación (valores)por el orden y la calidad, con 2.00 cadauna de promedio.

En relación con la subdimensión:Competencias de Ayuda y Servicio ne-cesarias para la ejecución de la labor dia-ria en los puestos de técnico mecánico yasistente administrativo, obtuvo unpromedio de 2.83 puntos, categoríamediana exigencia para su desempeño.Las competencias que la componen sesituaron en el siguiente orden de pun-

tuación: capacidad para la comunica-ción efectiva con 3.25 ptos., categoríamediana exigencia; actitud para aplicarnormas de seguridad industrial 3.00 yvalores para la flexibilidad con un pro-medio de 2.25, categoría mediana exi-gencia para el ejercicio profesional delpersonal que labora en las organizacio-nes tomadas como marco referencial.

Para la subdimensión: Competen-cias de Influencia; su promedio generalfue de 2.16, categoría mediana exigen-cia. Los indicadores referidos a estasubdimensión obtuvieron una media de2.50 para la competencia: actitud parala disciplina; 2.25 para la competenciacapacidad para asumir la autoevalua-ción y 1.75 para el indicador: actitudpara la sensibilidad interpersonal, signi-fica que esta última cualidad tiene bajaexigencia para el cumplimiento de lastareas operativas dentro de las empre-sas automotrices.

Al promediar los valores obtenidospara la subdimensión: CompetenciasCognitivas se determinó que su media



CUADRO 3Resultados Obtenidos Dimensión: Competencias Genéricas

Subdimensión X Itemes (Indicadores) X Indic. Categoría

Competencias deLogro y Acción

13.75

22.00

32.75

42.00

52.50

2.60 Medianaexigencia

Competencias deAyuda y Servicio

63.25

73.00

82.25


Competencias deInfluencia

91.75

102.25

112.50


CompetenciasCognitivas

121.50

133.25

142.00

2 .25 Medianaexigencia

Competencias deEficacia Personal

152.25

162.50

172.75

183.75

192.75

203.25


Fuente: Datos del instrumento.

general fue de 2,25 ptos. y los indicado-res (competencias) que la conformaronfueron: disposición para el aprendizajecontinuo con un valor promedio de3.25 puntos; capacidad para la búsque-da de información y capacidad para elconocimiento organizativo con 2.00 y1.50 puntos respectivamente.

La subdimensión: Competenciasde Eficacia Personal, se observa en elCuadro 3 que presentó un valor generalde 2.87, muy cerca (límite superior) dela categoría alta exigencia. Las compe-tencias (indicadores) que la conforma-ron estuvieron en el siguiente orden deexigencia: (1) capacidad para laborar enequipo con 3.75; (2) valores hacia la res-ponsabilidad con 3.25; (3) actitud decompromiso con la empresa y valoresde respeto hacia las personas, cada unacon un puntaje de 2.75; (4) capacidadpara tener confianza en sí mismo, con

2.50 puntos y (5) capacidad de autocon-trol con 2.25 de promedio.

Al jerarquizar los resultados obte-nidos de acuerdo con los puntajes al-canzados, se tienen las siguientes posi-ciones (Cuadro 4): en la primera posi-ción se ubican las competencias: actitu-des hacia la motivación al logro y capaci-dad para trabajar en equipo, ambas con3.75 puntos, criterio alta exigencia. Enla segunda opción estuvieron: valoreshacia la responsabilidad, disposiciónpara el aprendizaje continuo y capaci-dad para la comunicación efectiva, conpromedios cada una de 3.25 puntos. Lesigue a continuación, las competenciasde actitudes para aplicar normas de se-guridad, con 3.00 puntos de promediologrado. En el cuarto lugar se hallan lascompetencias de: valores de respetohacia otras personas, actitud de com-promiso con la empresa y capacidad



CUADRO 4Resultados Jerarquizados Competencias Genéricas

Competencias (Indicador) X Jerarquía Subdimensión

Actitudes hacia la Motivación al Logro 3.75 1 C. de Logro y Acción

Capacidad para Trabajar en Equipo 3.75 1 C. de Eficacia Personal

Valores hacia la Responsabilidad 3.25 2 C. de Eficacia Personal

Disposición para el Aprendizaje continuo 3.25 2 C. Cognitiva

Capacidad para tener Comunicación Efectiva 3.25 2 C. de Ayuda y Servicio

Actitudes para aplicar Normas de Seguridad 3.00 3 C. de Ayuda y Servicio

Valores de Respeto hacia otras Personas 2.75 4 C. de Eficacia Personal

Actitudes de Compromiso con la organización 2.75 4 C. de Eficacia Personal

Capacidad para la Iniciativa 2.75 4 C. de Logro y Acción

Capacidad para tener Confianza en sí mismo 2.50 5 C. de Eficacia Personal

Valores hacia la Integridad 2.50 5 C. Logro y Acción

Actitudes para la Disciplina 2.50 5 C. de InfluenciaFuente: Datos del instrumento.

para asumir iniciativas con 2.75 de pun-tos; mientras que en la quinta posiciónse encuentran: capacidad para tenerconfianza en si mismo, valores hacia laintegridad personal con 2.50 puntos.Luego entre los últimos puntajes se si-túan las competencias de: capacidadpara asumir la autoevaluación, valorespara la flexibilidad, capacidad para el au-tocontrol, disposición hacia un espírituemprendedor, capacidad para la bús-queda de información y preocupación(valores) por el orden y la calidad, convalores de 2.25 y 2.00 respectivamente.

3.2. Dimensión competenciastécnicas

En el Cuadro 5, se muestran los re-sultados alcanzados según la opinión delpanel de expertos, para las competen-cias técnicas requeridas en los trabaja-dores del nivel operativo del sector au-tomotriz, para su desempeño eficiente.Se observa que la madia aritmética parala subdimensión: Competencias Técni-co-Profesionales fue de 2.62, ubicándo-se en la categoría de mediana exigenciasegún el baremo del Cuadro 2. Entre las

competencias (indicadores) que laconstituyeron se encuentran (1) habili-dad para la formación en el trabajo, conun puntaje alcanzado de 3.50; (2) habili-dades para introducir cambios, 3.00 devalor; (3) capacidad para redactar infor-mes técnicos con una media aritméticade 2.25 lograda y (4) capacidad paraevaluar opciones técnicas con 1.75 pun-tos.

En relación con la subdimensión:Competencias para la Ejecución de Es-trategias, obtuvo un promedio generalde 2.15. Las competencias correspon-dientes a esta subdimensión se ubica-ron en el siguiente orden de exigenciapara el desempeño de las tareas opera-tivas: (1) capacidad para optimizar re-cursos y habilidades para establecerprioridades, ambas con 2.50 de prome-dio; (2) capacidad para laborar bajo pre-sión con 2.25 puntos y en tercer lugar(3) se encontraron: habilidades paraaplicar medidas estratégicas y para elsentido de la urgencia, con una mediapara ambas de 1.75, siendo los indica-dores que presentaron promedios co-rrespondientes a un grado mínimo para



CUADRO 5Resultados Obtenidos Dimensión: Competencias Técnicas

Subdimensión Itemes (Indicadores) X Indic. Categoría

CompetenciasTécnico-Profesionales

213.50

223.00

232.25

241.75


Competencias para laEjecución de Estrategias

252.50

261.75

271.75

282.25

292.50


CompetenciasOperativas

303.50

312.75

322.75

332.25

342.25


CompetenciasDiferenciadoras

353.25

363.25

372.75

383.00

392.50

402.00



un desempeño básico en el rendimientode las tareas.

Para la subdimensión: Competen-cias Operativas, su media fue de 2.70,categoría mediana exigencia. Sus indica-dores estuvieron en el siguiente orden:(1) destrezas para operar máquinas convalor promedio de 3.50; (2) destrezaspara el manejo de la tecnología y habili-dades para detectar fallas y deficienciascon 2.75 cada una; (3) habilidades parael mantenimiento de máquinas y equi-pos y capacidades para introducir mejo-ras mecánicas, presentaron ambas unvalor promedio de 2.25 puntos para undesempeño mediano.

Asimismo para el indicador: Com-petencias Diferenciadoras, el resultadofue el siguiente: valor promedio 2.79.Las competencias agrupadas en este in-dicador según el orden de exigenciapara su desempeño fueron: (1) habilida-des para aplicar conocimientos especia-lizados y para resolver problemas, ob-tuvieron una media de 3.25, categoríaalta exigencia para un desempeño opti-mo; (2) las competencias de orientaciónpara lograr la excelencia, logró un pro-medio de 3.00; (3) luego le siguen lascompetencias: habilidades para incre-mentar la producción con una media de2.75; (4) las habilidades para la innova-ción con 2.50 y (5) la última competen-cia relacionada con las capacidades paraseleccionar estrategias presentó, 2.00de promedio.

Al jerarquizar las competenciastécnicas según los valores obtenidos, selogró el siguiente orden de exigencias(Cuadro 6) para del personal de las em-presas del sector automotriz del estado

Zulia. En el nivel más alto se encuentranlas competencias: habilidad para aplicarla formación en el trabajo y destrezaspara operar máquinas con un puntajeambas de 3.50, ocupando la primeraposición; seguidamente en la segundajerarquía se encuentra con un valor de3.25, las competencias habilidades paraaplicar conocimiento especializado ypara resolver problemas. En la terceraposición se ubican: habilidades para in-troducir cambios y orientación para laexcelencia, competencias que lograronalcanzar en su valor promedio 3.00puntos. En el orden de exigencias re-queridas, continúan las competencias:destrezas para manejar la tecnología,habilidades para incrementar la produc-ción y detectar fallas y deficiencias cadauna con 2.75 puntos.

Por otro lado, aparece en el Cua-dro 6, en el orden de exigencias núme-ro cinco las competencias: habilidadespara la innovación, capacidad para opti-mizar recursos y habilidades para esta-blecer prioridades con valores de 250puntos. La siguiente posición le corres-ponde al lugar número 6, con puntua-ciones de 2.25 a las siguientes compe-tencias: capacidad para laborar bajopresión, para redactar informes técni-cos, habilidad para el mantenimiento deequipos y capacidad para introducirmejoras técnicas con 2.00 puntos demedia. Por último, se ubican las compe-tencias de capacidad para seleccionarestrategias con 2.00 y capacidad paraevaluar opciones, habilidades para apli-car el sentido de urgencia y capacidadpara aplicar medidas estratégica con1.75 puntos cada una.



4. Discusión de resultados

Al discutir los resultados (prome-dio general) de los datos obtenidos paralas competencias genéricas y técnicas(Cuadros 4 y 6), se puede indicar que elpanel de expertos no se inclinó por al-guna subdimensión en particular, pueslas sumatorias de todas estas compe-tencias obtuvieron valores para la cate-goría de mediana exigencia, sus prome-dios oscilaron entre 2.15 ptos. para lasubdimensión: competencias técnicaspara la ejecución de estrategias, y 2.87ptos. correspondientes a las competen-cias genéricas para la eficacia personal.Ello significa que se requiere de un con-junto de cualidades (conocimiento, ca-pacidades, habilidades, destrezas, valo-

res) que son determinantes para que elempleado asuma un comportamientolaboral adecuado y en consecuencia, undesempeño óptimo. Al respecto Mer-tens (1996) indica que las competenciasse relacionan con las actividades labora-les de las personas en las empresas.Constituyen conductas asociadas quepueden ser comunes a puestos diferen-tes (Pereda y Berrocal, 1999). Son com-portamientos observables en el entor-no laboral que son necesarios y requeri-dos por el trabajador (Dalziel y otros,1996). Son características que permitenpredecir la actuación de los empleadosy no pueden estar sesgadas por factoresde raza, sexo o elementos socioeconó-micos (Benavides, 2002).



CUADRO 6Resultados Jerarquizados: Competencias Técnicas

Competencias (Indicador) X Jerarquía

Subdimensión

Habilidades para aplicar la Formación en el Trabajo 3.50 1 C. Técnico- Profesional

Destrezas para operar Máquinas 3.50 1 C. Operativas

Habilidades para aplicar Conocimiento Especializado 3.25 2 C. Diferenciadoras

Habilidades para Resolver Problemas 3.25 2 C. Diferenciadoras

Habilidades para Introducir Cambios 3.00 3 C. Técnico-Profesional

Orientación para Lograr la Excelencia 3.00 3 C. Diferenciadoras

Destrezas para el Manejo de la Tecnología 2.75 4 C. Operativas

Habilidades para incrementar la Producción 2.75 4 C. Diferenciadoras

Habilidades para detectar Fallas y Deficiencias 2.75 4 C. Operativas

Habilidades para la Innovación 2.50 5 C. Diferencidoras

Capacidad para Optimizar Recursos 2.50 5 C. para la Ejecución deEstrategias

Habilidades para Establecer Prioridades 2.50 5 C. para la Ejecución deEstrategias


Asimismo al jerarquizar las puntua-ciones alcanzadas (Cuadros 4 y 6), sedeterminó que las competencias gené-ricas con mayores promedios fueron:actitudes hacia la motivación al logro, lacual se refiere a la necesidad por reali-zar bien las tareas. Robbins (2000) indi-ca que las personas con alta necesidadde logro luchan por ejecutar sus asigna-ciones de una manera óptima, superanobstáculos, sienten que el éxito o fraca-so se debe a sus propias acciones (locusde control interno); buscan sobrepasaruna medida de excelencia. Los estánda-res pueden ser los propios rendimien-tos alcanzados en otras tareas o unamedida objetiva (orientación a resulta-dos), superar a otras (competitividad)ideas y metas personales que el mismotrabajador se haya planteado (creativi-dad) y que nadie antes había implantadopara producir cambios (innovación).

La capacidad para trabajar en equi-po, fue otra de las competencias que seubicaron en la posición Nº 1 en la jerar-quía. Significa que para el panel de ex-pertos, las personas que asumen loscargos de técnico mecánico y asistentesde administración (cargos operativos),requieren de capacidades para trabajaren colaboración unos con otros, apli-cando los conocimientos necesariospara lograr un trabajo efectivo. Al res-pecto Holpp (2002:10) manifiesta quetrabajar en equipo constituye factor deéxito organizacional, ya que incluye, en-tre otros aspectos, la sinergia que no esmás que “el resultado de una serie deinteracciones que hacen que el total seamayor que la suma de sus partes. Signifi-ca, que los miembros de un equipo coo-peran de cierta manera para obtener

juntos mejores logros que si cada unode ellos trabajara individualmente”. Esasí como el trabajo en equipo constitu-ye en este III milenio, sin lugar a dudas,una cualidad de imperiosa necesidad enlos trabajadores para que se consolideen las empresas, un clima orientado ha-cia la verdad, la credibilidad, colabora-ción, visión compartida y los verdade-ros valores hacia el logro de objetivosde equipos.

Otras de las competencias que elpanel de experto consideró como dealta exigencia fueron: los valores hacia laresponsabilidad, lo cual indica que elempleado en la ejecución de tareas yfunciones, debe tener la capacidad desaberse responder primero a sí mismodesde su conciencia; sin que líder algu-no intervenga para que ello se de, sinpresiones; con verdadera espontanei-dad debe cumplir con las tareas señala-das en su hoja de descripción de cargos.En síntesis es, con base en los valorespersonales, ser dueño de sí mismo pararesponder de manera voluntaria a to-dos las actividades asignadas por cadauno de los miembros del contexto in-terno y externo organizacional.

La actitud de disposición para elaprendizaje continuo, constituyó otrasde las competencias que alcanzaron va-lores para la categoría de alta exigencia,para desempeñar las tareas de técnicosmecánicos y asistentes administrativosde los departamentos de servicios delas empresas automotrices. Hace alu-sión a la capacidad de emprender accio-nes eficaces para mejorar el talento hu-mano. Una actitud positiva para elaprendizaje, orienta el desarrollo decompetencias del empleado y es un



proceso cuyo éxito depende de la moti-vación e interés del propio trabajador.Implica todas aquellas acciones dirigidashacia el desarrollo y la adquisición denuevos conocimientos, habilidades ydestrezas necesarias para el cumpli-miento de las funciones operativas haciael logro de sus objetivos personales yprofesionales.

Otras de las competencias queocuparon los puestos de alta exigenciafue la capacidad para la comunicaciónefectiva, como parte del sistema ner-vioso de los individuos y de la empresamisma. Ariza, Morales y Morales(2004:268) señalan que, para lograr enlas organizaciones eficacia, sus miem-bros han de ser competentes para em-plear la comunicación, la cual compren-de el flujo de la información que se pro-duce en el lugar de trabajo. Son mensa-jes relacionados con las orientaciones ysugerencias entre jefes y empleados;entre los miembros de las unidadesoperativas o miembros del mismo niveljerárquico para realimentar los proce-sos y procedimientos operativos.

Por último, el panel de expertos se-ñaló como de alta exigencia: a la actituden la aplicación de normas para la segu-ridad y salud en el trabajo. Esta compe-tencia alude al desarrollo de una culturapersonal y organizacional, para la pues-ta en práctica de un conjunto de medi-das técnicas, educativas, médicas y psi-cológicas para prevenir accidentes, eli-minar las condiciones inseguras del am-biente, minimizar las enfermedades la-borales, hacer buen uso del tiempo li-bre y aprovechar al máximo el descan-so; todo ello en beneficio de la seguri-dad y salud laboral para una buena cali-

dad de vida de los empleados Estos as-pectos se encuentran documentadosen la Ley Orgánica de Protección, Con-diciones y Medio Ambiente del Trabajo(LOPCYMAT), la cual entró en vigen-cia, en julio de 2005; y contempla res-ponsabilidades y sanciones civiles, ad-ministrativas y penales severas en elcaso de su incumplimiento.

El resto de las competencias gené-ricas, aunque alcanzaron valores para lacategoría de mediana exigencia, inter-pretada en el baremo (Cuadro 2), comorequeridas en grado promedio para undesempeño mediano, son igualmenteimportantes, ya que el miembro opera-tivo requiere, para asumir una conductaadecuada en su entorno laboral, carac-terísticas tales como: valores de respe-to hacia las demás personas, capacidadde iniciativa, compromiso con la organi-zación, capacidad de autoconfianza, va-lores de integridad profesional. Todoesto le permite emprender acciones,mejorar resultados, crear oportunida-des para ejecutar actividades y tareas,elegir el enfoque adecuado para la eje-cución de un trabajo, resolver proble-mas en situaciones difíciles, complejas ocríticas. Además, podrá abordar nuevosretos o conflictos, con una actitud deconfianza en sus propias habilidades ypuntos de vista, buscar nuevas respon-sabilidades, comunicarse cuando noesta de acuerdo con sus superiores,clientes y demás personas, para expre-sar su posición de una forma clara, pre-cisa y con seguridad.

Al discutir los resultados alcanza-dos para las competencias técnicas, re-queridas para alcanzar un desempeñoexitoso en los concesionarios Renault



de Maracaibo, el panel de expertos se-leccionó como las de mayor exigencia alas siguientes: habilidades para aplicar laformación en el trabajo; se trata no sólode obtener, sino de la capacidad paraaplicar los conocimientos necesarios enla realización de las tareas, teniendocomo meta la obtención de objetivos,de acuerdo con los estándares fijadosen el análisis y descripción de puestos fi-jados por los concesionarios del sectorautomotriz, para la prestación de unservicio óptimo.

Las destrezas para operar máqui-nas, fue otra competencia técnica seña-lada por los expertos; se alude a los sa-beres prácticos los cuales demandan laadquisición de destrezas y procedi-mientos para ejecutar diversas tareas.Implica practicar los conocimientospara la actualización en el trabajo. Auna-da a estas destrezas, los especialistas se-ñalaron además, la necesidad de poseerhabilidades para aplicar conocimientoespecializado, en un grado elevado parauna actuación óptima. Este conoci-miento se enfoca a toda informaciónteórica utilizada, para lograr un desem-peño eficaz. Se orienta hacia la necesi-dad de obtener información amplia yconcreta, según lo especificado en elmanual de cargos. Incluye aspectos re-lativos al razonamiento para compren-der y utilizar las técnicas, metodologíasy procedimientos existentes para alcan-zar las metas relativas al trabajo.

Por otro lado, el conocimiento es-pecializado debe ir acompañado de ha-bilidades para resolver problemas ypara introducir cambios operativos.Ambas competencias designadas comode alta exigencia, se refieren a las habili-

dades entendidas como aptitudes pre-sentes en el trabajador, las que debenser desarrolladas mediante el aprendi-zaje continuo, para resolver problemasa través de la evaluación de las opcio-nes, teniendo en cuenta los aspectospositivos y negativos de la situación y delas alternativas analizadas para tomar lasdecisiones que más convenga a la uni-dad operativa y a la propia organización.

Bajo esa perspectiva, en la medidaen que se introduzcan los cambios quese necesitan para la productividad indivi-dual y organizacional, se estará orien-tando en dirección a lograr la excelenciadel sistema empresarial. La competenciadel desarrollo de habilidades para la ex-celencia, conduce a los miembros ope-rarios a fijarse objetivos y metas retado-ras, para alcanzar resultados de alto im-pacto, solicitar la evaluación permanen-te del rendimiento laboral para la corres-pondiente realimentación y ayuda enaquellos casos, donde sea necesario paragarantizar un desempeño superior.

Asimismo, en esta era de la infor-mación, la orientación hacia la excelen-cia supone también, la presencia de ha-bilidades para el manejo de la tecnolo-gía, competencia señalada por el panelde expertos como de mediana exigen-cia (2.75 puntos) para el desempeño depuestos operativos. Estas habilidadespermiten transformar información dis-persa en conocimiento productivo(principal desafío de las empresas ac-tuales), mediante la digitalización de losdocumentos para disponer de insumosde manera inmediata. Un sistema de in-formación operativa, supone para elempleado, la oportunidad de adquirirnuevas habilidades técnicas para la reali-



mentación de su propio desempeño y elrendimiento general de la empresa.

Por otro lado, el desarrollo de des-trezas y habilidades para el manejo derecursos tecnológicos aportan además,competencias técnicas importantes enel personal para el incremento de laproducción operativa, mediante la de-tección de fallas y deficiencias, las cualesrequieren a su vez de conocimientospara establecer prioridades y para la in-novación. Estas se enfocan en generaropciones, identificar prioridades, orga-nizar actividades en el cumplimiento delas tareas descritas en el manual de or-ganización, superar dificultades perso-nales y asegurarse de que los problemassean resueltos para conseguir los resul-tados planificados.

En adición a todo lo aludido, sehace necesario mencionar, que existenotras competencias técnicas señaladaspor los jueces expertos como de me-diana exigencia, con valores promediosde 2.25 puntos. Entre ellas se encuen-tran: capacidad para laborar bajo pre-sión, para redactar informes técnicos,para el mantenimiento de equipos, loscuales aportan al empleado habilidadesy actitudes para adoptar un comporta-miento deseable, visualizando el impac-to de sus tareas y acciones, pensandocon orientación hacia el futuro en líneacon los objetivos de las empresas.

ConclusionesDe los resultados anteriormente

analizados y en concordancia con elpropósito de investigación formulado,se derivan las siguientes conclusiones:a. Las competencias genéricas seña-

ladas por el panel de expertos,

como de alta exigencia para lograrun desempeño laboral óptimo de lostécnicos mecánicos y asistentes ad-ministrativos del sector automotriz,fueron: actitud hacia la motivación allogro, capacidad para trabajar enequipo, valores hacia la responsabili-dad, disposición para el aprendizajecontinuo, capacidad para la comuni-cación efectiva y actitudes para apli-car las normas de seguridad indus-trial. Asimismo las de mediana exi-gencia señaladas por el panel de ex-pertos fueron: valores de respetohacia las demás personas, actitud decompromiso con la organización, ca-pacidad para la iniciativa y para tenerconfianza en si mismo, valores de in-tegridad personal, actitudes para ladisciplina, capacidad para la autoeva-luación valores para la flexibilidad,entre las que alcanzaron los valoresmás altos.

b. El análisis de las competencias téc-nicas requeridas, como de alta exi-gencia por el personal operario quelabora en las empresas del sectorautomotriz, para su eficiente de-sempeño fueron: habilidades paraaplicar la formación en el trabajo,destrezas para operar máquinas,habilidades para aplicar el conoci-miento especializado, resolver pro-blemas, introducir cambios y orien-tación para lograr la excelencia. Lasde mediana exigencia fueron: des-trezas para el manejo de la tecnolo-gía, habilidades para detectar fallas ydeficiencias, para incrementar laproducción, optimizar recursos,para la innovación, establecer prio-ridades, laborar bajo presión, re-



dactar informes técnicos y para elmantenimiento de equipos.Se puede establecer como conclu-

sión general, que se requiere una com-binación, en grado elevado (alta exigen-cia) de competencias tanto genéricascomo técnicas, para lograr en los traba-jadores operativos, un cumplimientoeficiente de las tareas, actividades y fun-ciones, constituyéndose esto último enun criterio válido para evaluar su de-sempeño profesional.

Con base en las conclusiones se re-comienda (a) promover una cultura or-

ganizacional donde se fomente, entreotros procesos, el desarrollo de lascompetencias genéricas y técnicas paralograr un desempeño eficiente del per-sonal operativo; (b) sensibilizar a los lí-deres del nivel superior de las empresasautomotrices, para el diseño, implanta-ción y evaluación de un programa de de-sarrollo profesional, dirigido a todo elpersonal operativo de la empresa, con elpropósito de dotarles de las respectivascompetencias en función de los requeri-mientos establecidos en las correspon-dientes descripciones de puestos.

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