Competencias gerenciales y la cultura corporativa

INTRODUCCION

Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o más individuos; los gerentes. Son ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos (Donnelly, Gibson y Ivancevich, 1994). La organización en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.

El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeño de un gerente, ya que es él quien está en la parte superior de la estructura organizacional; donde la supervivencia de la organización depende de su habilidad, teniendo que tomar constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas, como también de la satisfacción del personal como ser humano que es.

Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, protección, asistencia médica y conocimientos; “Será muy difícil encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa de las decisiones de un gerente” (Schein, 1982).

El manejo de las competencias por parte del gerente contribuiría al cumplimiento de las funciones de la organización, dotando a ésta del personal más competente, puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos; y es aquí donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptación y renovación continua de la empresa para adecuarla a las demandas del mercado.

1.1. Las competencias

Actualmente muchos autores hablan de las competencias que deben poseer los individuos, las cuales engloban características escenciales como los conocimientos, las cualidades y las hablidaddes, que según De Zubiria (2006) se expresa necesariamente en la actuación, la competencia es parcialmente innata y formal, representada en un conocimiento implícito que se expresa en un saber hacer, además de ser un conocimiento especializado y específico.

Por otro lado, las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, de allí la importancia de las competencias gerenciales, las cuales señalan los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo y los conocimientos suscitados por una situación, para solucionar problemas y llegar a un resultado final exitoso.

1.1. El gerente

Después de abordar el tema de competencias, es preciso recordar quien es el gerente, según pelekais (2008) es quien maneja la empresa, el que esta pendiente de todo lo que amerita para la funcionalidad de la organización, para ejecutar las actividades y funciones inherentes y adecuadas para el propósito esperado de la mencionada organización. Expresa además que las funciones del gerente son: planificación, organización, dirección y control y en conjunto se conoce como proceso administrativo.

1.3Competencias gerenciales

Las competencias gerenciales estan conformadas por el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamiento y aptitudes que necesitan una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones.

Existen seis competencias gerenciales: comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, conciencia global y manejo de personal. Estas competencias útiles para un gerente,

pueden ser aplicadas por igual en cualquier organización. Ya sea que la persona se desempeñe como supervisor de labores en un pequeño grupo o como director general de una empresa trasnacional.

Competencia en la comunicación

La competencia en la comunicación, es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás. Va mas alla del uso de ciertos medios. Es decir la buena comuniccion puede consistir en una conversación frente a frente, redactar documentos, participar en una reunion por teleconferencias, dar un discurso o valerse del correo electrónico para coordinar un equipo encargando de un proyecto, cuyos integrantes trabajan en diferentes regiones del país o del mundo.

La comunicación es tanto formal como informal, un gerente mantiene comunicación formal, cuando utiliza bpletines para informar a los empleados de acontecimientos y actividades importates, manteniéndolos en permanente contacto. Por otro lado, mediante la comunicación informal, los gerentes y/o directivos constituyen una red de contactos sociales para sentar las bases de la colaboración dentro y fuera de las organizaciones

Competencia para la planeación y la administración

La competencia para la planeación y la administración comprende decidir que tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarla, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego supervisar la evolución ppara asegurarse de que se hagan. Esta competencia comprende entre otros puntos: recopilar, analizar información y resolver problemas, planear y organizar proyectos, administrar el tiempo, presupuestar y administrar las finanzas.

Asi mismo planear y organizar proyectos por lo general significa que los gerentes deben trabajar con empleados altamente competentes, para aclarar objetivos y sobre todo analizar detenidamente la asignación de recursos en las fechas programadas.

Competencia en el trabajo en equipo

La competencia en el trabajo en equipo en una organización determina en buena parte la productividad de los integrantes de un conjunto. Los gerentes recurren a los empleados, teniéndolos en importancia de planear los equipos adecuadamente; crear un entorno de apoyo mutuo y manejar las dinámicas del equipo en forma apropiada.

Cuando la gerencia piensa en el trabajo en equipo, a menudo distingue entre integrantes y lideres. De ese modo, se considera una competencia que supone tomar unas veces el liderazgo, y otras veces apoyar a quienes la asumen y colaborar con los demás miebros de la organización, lo que conlleva a que puedan desempeñarse altamente, pero que necesitan de apoyo para lograrlo.

Competencia en la acción estratégica

La competencia en la acción estratégica, comprende asi mismo entender la organización desde su filosofía, concibiendo en forma alineada la misión, la visión, los principios y valores insitucionales como acciones propias de cada integrante de la empresa. En este sentido, un gerente con una competencia para la acción estratégica bien desarrollada, diagnostica y evalua las diferentes clases de problemas y aspectos administrativos que podrían surgir. En cosecuencia, todo gerente debe percibir los cambios en el ambiente de la organización y estar preparado para adpotar acciones estratégicas para lograr la alineación total en la empresa.

Competencia para la globalización

Un gerente posee competencias para la globalización, cuando recurre a recursos humanos, financieros y materiales de diversos países y esta utilizando información de mercados abiertos de diversas culturas.

Es preciso señalar, que todo gerente debe desarrollar las competencias para la globalizaion, adquiriendo conocimiento y compresión cultural, mostrando siempre una actitud abierta y accesible al estar abierto a la apertura y a la sensibilidad cultural, puesto que no todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales para sus productos y servicios. De allí la hablidad del

gerente para aprovechar las leyes impositivas y mano de obra barata o mejor capacitada, logrando mayor posicionamiento empresarial.

Competencia en el manejo personal

La competencia en el manejo personal comprende de integridad y comportamiento ético, dinamismo y capacidad de resistencia y equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida. Es por ello que el conocerse a sí mismo y desarrollar un elevado grado de destrezas técnicas, dan muestra de la especial importancia cuando una persona decide emprender algo novedoso o innovador.

Al respecto, es importante que los gerentes puedan equilibrar las exigencias laborales y personales, buscando la forma de hacerlas compatibles. Si se alcanza ese objetivo, se está logrando el desafío profesional más difícil que muchos gerentes tengan que enfrentar.

2. La cultura corporativa

La Cultura Corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. En la realidad, no se va a limitar a lo positivo, algunos de los componentes pueden ser negativos.

La cultura corporativa concreta lo que las personas en una empresa valoran, su código de conducta y su estilo de comunicación y colaboración.El código de conducta de la empresa y los valores de la empresa deben coincidir con la cultura corporativa.

Toda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura de una organización, líderes y colaboradores. Una cultura debe propiciar que los miembros de la organización vivan sus valores y proveer de un clima propicio para la acción en la dirección marcada por la estrategia.

En una organización podemos hablar del llamado "Efecto Iceberg“:

–El 30% de lo que caracteriza a la empresa, está compuesto por lo "Formal" o Visible, lado en el cual se hallan: Misión, Visión, Objetivos, Organigrama, Políticas y la Planificación Estratégica en sí misma;

–El 70% corresponde a lo "Informal" u Oculto en el cual se incluye a los Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores, Admiración hacia los líderes, entre otros factores que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.

Un resultado positivo para la organización dependerá de que esa cultura esté alineada con los objetivos que se plantea la organización y sea un catalizador para la acción (y no un obstáculo para la misma).

2.1. Características principales

La investigación más reciente sugiere las siguientes siete características principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización:

Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.

Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.

Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.

Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional.

2.2. NIVELES DE LA CULTURA SEGÚN SCHEIN (1992)

ARTEFACTOS: Es el nivel más visible de la cultura, encontramos la estructura física de la empresa y personas que la integran; está el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de los integrantes, el patrón de comportamiento, documento, registros, entre otros.

LOS VALORES: Están dirigidos al comportamiento de los miembros de la empresa. son los principios sociales, filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor intrínseco.

SUPUESTOS: Son representaciones de las creencias que se tienen acerca de la naturaleza humana y la realidad. Estos tienen la clave para entender, comprender y cambiar la cultura de una organización.  Además aparecen cuando en repetidas ocasiones se presenta una propuesta de solución a un problema, que con el paso del tiempo termina por aceptarse como real.

En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente organizacional.

EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, éste tomaría la forma de iceberg:Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización, incluyendose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y físicos , así como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su carácter más elocuentemente que las palabras."Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas.Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores de una organización, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con más detalle más adelante en este trabajo.

Cómo crear y sostener una cultura corporativa ganadora en su empresa

¿Qué mantiene unida a una organización y hace que los empleados realicen las tareas correctas, no las más fáciles? La respuesta es cultura. Esto es, los valores, actitudes y conductas que permiten el triunfo en un medio ambiente determinado.

Hemos observado que empresas que crean y respaldan culturas ganadoras suelen implementar estos cinco pasos importantes:

1) Realice una auditoría de la cultura y establezca nuevas expectativas.

Entender qué es lo original en la herencia de una compañía y qué es lo vigoroso en su cultura actual, así como qué queda por realizar, ofrecen una sólida base para liderar un esfuerzo de cambio de cultura. Para entender la situación, realice una auditoría de la cultura.

Mantenga discusiones con una amplia gama de empleados o efectúe una encuesta a nivel de la organización. Un buen comienzo es analizar los "iconos culturales", tales como la visión y las declaraciones sobre valores.

2) Ubique el equipo de gerencia para lograr una cultura ganadora.

Alinear el equipo de gerencia es uno de los pasos más importantes en el proceso de construir una cultura ganadora. Con frecuencia, una empresa descubre que es necesario cambiar algunos gerentes de puesto para crear el entusiasmo necesario.

3) Concéntrese en los resultados y cree responsabilidad.

La cultura es el medio para un fin, no un fin en sí mismo. El fin consiste en crear una agenda estratégica para su negocio. Con el propósito de crear una cultura que respalde esa agenda, establezca objetivos para la empresa y explique cómo esos objetivos deben ser alcanzados por cada gerente en particular.

4) Dirija a los propulsores de la cultura.

La cultura está moldeada por la estructura de la organización, los derechos de decisión, los sistemas de administración del talento y medidas e incentivos. Para

que se registre un cambio significativo en la cultura, esos elementos deben ser alineados con la nueva dirección.

El banco carecía de un firme soporte, en materia de administración, disciplina y estrategia, a fin de que la enredadera siguiera creciendo en la dirección correcta. Lo importante era construir un soporte para ayudar a la enredadera a crecer.

5) Comuníquese con clientes y empleados y celebre.

El cambio de cultura puede ser una travesía muy prolongada. Para asegurarse que la organización se halla en el camino correcto, los líderes necesitan mantenerse sintonizados con las percepciones y sugerencias de sus clientes. Kelly convirtió en un hábito llamar a alrededor de una docena de clientes cada semana, almorzar con clientes del Saint George, y visitar sucursales del banco para saludar a los empleados y escuchar sus preocupaciones.

2.3. Tipo de cultura corporativa

Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:

1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al ámbito empresarial. Ya que estas, están primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la función, Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el ámbito profesionalde sus trabajadores, sus valores están determinados por la lógica y la razón. En esta cultura es mas importante la descripciónprofesional del individuo que su comportamiento en el ámbitoprofesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbraa un trabajo ya terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en equipos para la realización de una tarea específica y una ves terminada esta, cada integrante regresa a sus

labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compañeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

4.- La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeñas empresas, que aún no cuentan con unaestructura ya definida. O donde su estructura está constituida primordialmente por individuos muy calificados.