competencias gerenciales

5/26/2018 Competencias Gerenciales

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PROPUESTA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA ELSECTOR UNIVERSITARIO PUBLICO BASADO EN COMPETITIVIDAD

CASO: U.C.L.A

POR:

Lpez Nicodemo, Rafael

C.I. 7.400.994

TRABAJO DE ASCENSO PRESENTADO PARA OPTAR A LA CATEGORA DEASOCIADO EN EL ESCALAFN DEL PERSONAL DOCENTE Y DE

INVESTIGACIN

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADODECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2009.


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CASO: U.C.L.A

POR:

Lpez Nicodemo, Rafael.

C.I. 7.400.994

TRABAJO APROBADO POR:

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2009.


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I

AGRADECIMIENTO

A la profesora Laura Sarabia por su apoyo incondicional

A los profesores del Decanato de Administracin y Contadura

Mil Gracias


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II

DEDICATORIA

Ante todo al Dios Todopoderoso

A mis padres, su apoyo en invaluable


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III

INDICE GENERAL

PginaAGRADECIMIENTO.....................................................................................................................IDEDICATORIA.............................................................................................................................IILISTA DE CUADROS.................................................................................................................VLISTA DE GRFICOS...............................................................................................................VIRESUMEN.................................................................................................................................VIIINTRODUCCION..........................................................................................................................8CAPTULO I................................................................................................................................10EL PROBLEMA..........................................................................................................................10

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................................................101.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..........................................................................................14

1.2.1 Objetivo General.........................................................................................................141.2.2 Objetivos especficos.................................................................................................14

1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ....................................................................................141.4 ALCANCE Y LIMITACIONES......................................................................................................17

CAPTULO II..............................................................................................................................19MARCO TERICO.....................................................................................................................19

2.1 ANTECEDENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS...............................................................192.2 REFERENTES TERICOS........................................................................................................30

2.2.1 Competencias.............................................................................................................302.2.2 Tipos de Competencias.............................................................................................362.2.3 Bases Filosficas de las Competencias..................................................................392.2.4 Gerencia Media...........................................................................................................452.2.5 Competencias Gerenciales.......................................................................................562.2.6 Competitividad: Origen..............................................................................................592.2.7 Competitividad y calidad............................................................................................622.2.8 Elementos para la generacin de competitividad..................................................652.2.9 La competitividad en el sector pblico universitario..............................................762.2.10 Modelo de Competencias..........................................................................................80

2.3 MISIN Y VISIN DEL MODELO...............................................................................................882.3.1 Misin...........................................................................................................................882.3.2 Visin............................................................................................................................89CAPTULO III.............................................................................................................................90MARCO METODOLGICO.......................................................................................................90

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN .........................................................................................................903.2 PROCEDIMIENTOS...................................................................................................................90

CAPTULO IV.............................................................................................................................93


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IV

PROPUESTA .............................................................................................................................934.1 FORMULACIN DEL MODELO..................................................................................................93

4.2.1. Competencias Gerenciales....................................................................................................944.2.1.1 Competencia en la Comunicacin......................................................................................954.1.2 Fases del Modelo de Competencias propuesto...................................................1134.1.3 Elementos de Competitividad universitarios afectadas por la aplicacin delmodelo .....................................................................................................................................1314.1.4 Anlisis de factibilidad basado en los elementos de competitividad en el sectoruniversitario considerados en el modelo.......................................................................................140CAPTULO V............................................................................................................................1445.1 CONCLUSIONES..............................................................................................................1445.2 RECOMENDACIONES......................................................................................................145BIBLIOGRAFA........................................................................................................................148


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V

LISTA DE CUADROS

CUADRO Pgina

1. Competencias Genricas del Banco Central de

Venezuela

24-25

2. Competencias Gerenciales consideradas en el

Modelo

93-94

3. Clasificacin de los Itemes por Competencias yDimensin

115

4. Cuerpo del Instrumento de Identificacin de

Competencias

116-117-

118-119

5. Normalizacin de Competencias segn rol del Director

de Programa

121-122

6. Normalizacin de las Competencias en Los Directores

de Programa

123-124-

125-126

7. Subvariables que componen la Competitividad

Universitaria

131-132


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VI

LISTA DE GRFICOS

GRFICO Pgina

1. Competencias Claves asociadas para la

consolidacin y profundizacin de la actuacin

estratgica del BCV

25

2. Competenc ias Profesionales 37

3.Triada del Individuo Base fundamental del Modelo

de Competencias

40

4. Modelo Iceberg para la constitucin de

Competencias

42

5. Los Saberes bajo el enfoque educacional 43

6. Suprasistema Ambiental y Niveles Administrativos 48

7. Estructura Matricial a nivel de Decanatos 54

8. El Mercado 669. El ambiente en general 69

10.La organizacin 73

11.Modelo Grfico de Competitividad 74


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VII

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURADEPARTAMENTO DE TCNICAS CUANTITATIVAS


CASO: U.C.L.A

Trabajo de Ascenso

Autor:

Lpez Nicodemo, Rafael.C.I. 7.400.994Ao: 2009

RESUMEN

En la presente investigacin se propone un modelo de competencias gerencialesaplicado a la gerencia media especficamente a los directores de programa de laUniversidad Centroccidental Lisandro Alvarado, con el propsito de hacer ms

competitiva la institucin. Siendo ste el objetivo general que fundamenta elestudio. Para dar cumplimiento al objetivo se plantearon las siguientes interrogantesde investigacin, qu aspectos se deben considerar en la gerencia media paradeterminar competencias gerenciales que permitan ser un gerente de altodesempeo?, cmo se implementar el modelo de competencias gerenciales enlos niveles medios especficamente en los directores de programas de las diferentescarreras de la UCLA?, a travs del desarrollo de las competencias gerenciales sepuede determinar el grado de competitividad de la institucin universitaria?. Paradar respuesta a estas preguntas se indag en referentes tericos relacionados conlos constructos de c ompetencias, gerencia y competitividad. Para generar elmodelo metodolgicamente, se bas en la realizacin de un proyecto factiblellevado a cabo por las fases de formulacin de modelo de competencias bajo elenfoque funcional, siendo las mismas, la identificacin, normalizacin, formacin y

certificacin de competencias; enmarcando las competencias gerenciales en lasatribuciones que le corresponden a la gerencia media de la institucin universitaria,dirigida a los direc tores de programas de la UCLA. Concluyendo la propuesta conla puntualizacin de los indicadores de competitividad considerados en lainstituciones pblicas universitarias.

Palabras claves: Competencia, competitividad, gerencia media,


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INTRODUCCION

La presente investigacin constituye una aproximacin de un

modelo fundamentado en las competencias gerenciales aplicable

en los niveles medios de gerencia en una institucin educativa

universitaria dirigida a los directores de programas de la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), con el objetivo de hacer

ms competitiva a la institucin.

Cimentados en la metodologa para la formulacin de modelos

tericos se desarrollaron distintas fases o etapas que incluyen la misin

y visin del modelo, formulacin, conceptualizacin de las variables,

dimensiones y enfoques de aplicabilidad del modelo.

Para el logro de los objetivos de la investigacin el mismo se

constituy en cinco captulos a saber.

El captulo I contiene la formulacin del problema donde se

aborda el planteamiento y las interrogantes de la investigacin,

asimismo se enuncian los objetivos generales y especficos, la

justificacin, alcance y limitaciones y el sistema de variables que la

define conceptual y operacionalmente.

El captulo II conformado por antecedentes de la investigacin,

bases tericas, aspectos generales, la misin y la visin del modelo

que lo fundamentan.


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El capitulo III comprende el marco metodolgico el cual define

el tipo de investigacin y donde se desarrollan detalladamente los

procedimientos que llevan al cumplimiento de los objetivos de la

investigacin.

El capitulo IV est conformado por la propuesta del modelo,

basada en la las dimensiones de las competencias gerenciales y los

enfoques metodolgicos de aplicabilidad de las mismas.

El captulo V expone las conc lusiones y recomendaciones que se

consideran relevantes.


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CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1Planteamiento del Problema

Se torna cada vez ms evidente cmo diferentes tipos de

organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn adoptando un

modelo de competencia laboral con el fin de integrar ms efectivamente

sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y

sus requerimientos de capital humano.

Las sociedades estn en constantes cambios que impactan y

plantean nuevos retos a asumir, uno de ellos es el de la globalizacin que

exige entre otros, controles en cuanto a la cantidad y calidad de la

produccin de bienes y servicios, as como de la capacitacin, valuac in y

calificacin de los trabajadores involucrados en el incremento de la

productividad de manera que puedan competir en el mundo delmercado.

A nivel mundial est emergiendo una conciencia en las

organizaciones la cual centra sus estrategias en bsqueda de la

competitividad a travs de los proceso de gestin focalizados en el ser

humano, en tal sentido se a generado una sinergia entre tres elementos

que apuntan a tal fin, constituido por la triada conformada por el sectorempresarial, el sector educativo (universidades, educacin formal) y el

trabajador.


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En tal sentido, es la universidad a travs de la educacin superior la

responsable de asumir el proceso de formacin integral del hombre, en su

objetivo de formar profesionales y especialistas, es la llamada a buscar

nuevas y mejores alternativas acadmicas que le permita al futuro

trabajador de manera gradual asumir y enfrentar los hechos o fenmenos

reales de cada rea de conocimiento, dentro del contexto social desde

los ms simples hasta los ms complejos y los motive a aplicar los

conocimientos y competencias en cada rol convirtindolos en acciones

profesionales efectivas.

Esta situacin conciente de asumir responsabilidades en bsqueda dela competitividad ha permitido generar escenarios tanto mundiales como

locales. A nivel mundial a travs de la declaracin de la conferencia

mundial sobre educacin superior, se establece la urgente necesidad de

repensar la educacin superior, mencionando entre otros aspectos, el

cultivar en los futuros profesionales, las competencias y formular planes de

accin que permitan la insercin pronta en el paradigma para toda la

vida.

De igual manera el proyecto Tunning que recoge los puntos de vista

de las universidades europeas, plantea que el proceso de transformacin

de los sistemas educativos, especficamente las universidades, se orientan

hacia el desarrollo de las competencias genricas y especficas de cada

carrera.

En el escenario nacional el Ministerio del Poder Popular de Educacin

de Cultura y Deporte, a travs de las polticas y estrategias para el

desarrollo de la educacin superior en Venezuela acuerda la formacin en

competencias, de igual manera, segn los criterios de acreditacin del


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sistemas de evaluacin y acreditac in (SEA 2004), seala la formulacin

de competencias genricas y especificas.

Finalmente, las polticas de docencia de la UCLA, establece la

elaboracin de las competencias genricas y especficas a ser

desarrollado en cada rea.

La operacionalizacin del modelo por competencias en la UCLA,

enmarcado en las polticas locales, nacionales y mundiales, se ha realizado

en sus primeras fases a travs de las transformaciones curriculares,

enfocndose especficamente en las competencias que cada profesionalde las diversas carreras a travs de los perfiles profesionales, que fases

posteriores ser implementado a travs de los programas de cada

asignatura.

En las siguientes fases del procesos para la implantacin de esta

modalidad, es primordial contar con un liderazgo c laro, sobre los objetivos

estratgicos de los niveles organizacionales altos, por parte de la gerenc iamedia que es quien determina, la coordinacin de las actividades,

determina que productos y que servicio ofrecer y de decidir cmo

ubicarlos en el contexto laboral ms permitentes segn sus competenc ias.

Este nivel medio de gerencia recibe las estrategias y polticas generales de

la alta direccin para traducirlas en metas y planes especficos que deben

instrumentar el nivel operativo o ejecutor.

Evidenciando la importancia que este nivel gerencial tiene en la

consecucin del modelo de competencias orientado hasta el momento

en los perfiles profesionales de los futuros trabajadores, deben tambin

servir como exigencia a quienes tienen la responsabilidad de implantarlo,


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13

por se hace necesario fundamentar las caractersticas que estos niveles

deben poseer.

Es importante destacar que estos gerentes medios deben poseer una

cultura organizacional formalmente establecida basada en slidos valores

e internalizar de forma profunda a la institucin la cual pertenece.

Tomar conciencia de la importancia del cargo no nace solamente de

los actores principales, en este caso los directores de programa, sino

tambin del nivel estratgico. De esta forma el cargo, objeto de estudio no

se limitar a la solucin de problemas de funcionamiento operativonicamente, sino que se involucrar de forma eficiente a la resolucin de

situaciones docente administrativas que a la larga son el deber ser tanto

del cargo como de la institucin en general.

Basado en lo antes expuesto y pretendiendo generar un modelo de

competencias aplicado al nivel medio gerencial en la UCLA,

especficamente sobre los directores de programa de los diferentes

decanatos se plantean las siguientes interrogantes:

Qu aspectos se deben considerar en la gerencia media para

determinar competencias gerenciales que permitan ser un gerente de alto

desempeo?

Cmo se implementar el modelo de competencias gerenciales en

los niveles medios especficamente en los directores de programas de las

diferentes carreras de la UCLA?

A travs del desarrollo de las competencias gerenciales se puede

determinar el grado de competitividad de la institucin universitaria?


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1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo General

Disear una propuesta de modelo de competencias gerenciales

aplicado a los directores de programas (gerencia media) de las diferentes

carreras de la UCLA, como factor primordial para la competitividad de la

institucin.

1.2.2 Objetivos especficos

Determinar las dimensiones que agruparn las competencias

gerenciales para los directores de programa (gerencia media) para el

logro de un alto desempeo.

Desarrollar la implementacin operativa de los elementos que

conforman el modelo de competencias gerenciales.

Determinar la incidencia de la aplicacin del modelo de

competencias gerenciales en la competitividad de la institucin.

1.3Justificacin de la Investigacin

En el mundo han surgido cambios de carcter poltico, socio-

econmico y cultural, los cuales han afectado direc tamente las relaciones

de las organizaciones con su entorno. Frente a este gran reto, el gerente

debe estar en condiciones de responder a estos cambios, ejerciendo

como un gerente capacitado, bien informado ac erca del contexto donde


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se desenvuelve, consciente de su rol en la organizacin, administrando los

recursos con eficiencia y logrando la excelencia en los productos o

servicios de la organizacin donde labora.

Se torna cada vez ms evidente cmo diferentes tipos de

organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn adoptando un

modelo de competencia laboral con el fin de integrar ms efectivamente

sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y

sus requerimientos de capital humano.

Los modelos de competencias estn ayudando a las organizaciones atomar un enfoque ms integrado y coordinado c uando se disean mejoras

en los sistemas de gestin de recursos humanos.

No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente

relevante son las competencias de las personas que conforman la

organizacin, lo que son capaces de hacer en cada momento. De esta

forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestin quefacilitan el que los conocimientos que tienen los empleados se puedan

poner en comn, de forma que las distintas actividades que llevan a cabo,

se apoyen en la experiencia de sus colegas.

En otro orden de ideas, cabe destacar, que la sociedad depende de

instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y

servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y dirigidas porlas decisiones de uno o ms individuos; los gerentes. Son ellos quienes

asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos (Donnelly, Gibson y

Ivancevich, 1994). La organizacin en todo momento necesita gerentes

que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar


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en un ambiente que estimula el compromiso y la participacin en los

distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje,

oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento

individual y grupal de cada uno de ellos. El enriquecimiento del trabajo

suele estar asociado al desempeo de un gerente, quien debe tomar

constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca

de la mejora de la eficiencia en las tareas, como tambin de la

satisfaccin del personal como ser humano que es, fundamentalmente los

de la gerencia media los cuales son transformadores de las estrategias de

los niveles superiores en operaciones y lineamientos que sern traducidos a

los niveles operativos, por tal motivo los gerentes medios son determinantesen organizaciones de todos tamaos; pueden crear oportunidades para

los empleados, juzgar el desempeo con exactitud y fomentar al mximo

la mejora de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos

resultados, la gente que esta bajo su responsabilidad puede llegar a ser

muy productiva y competitiva en su entorno.

El manejo de las competencias por parte del gerente contribuira alcumplimiento de las funciones de la organizacin, dotando a sta del

personal ms competente, puesto que los recursos humanos son

particularmente importantes en entornos dinmicos; y es aqu donde los

miembros de la organizacin si son adecuadamente gestionados, facilitan

la adaptacin y renovacin continua de la institucin para adecuarla a las

demandas del mercado (Bonache y Cabrera, 2002).

No obstante para que el gerente logre con xito las funciones antes

mencionadas, es necesario que las Universidades como parte de la triada

(empresa-trabajador-educacin) particularmente la UCLA, a travs del

Modelo de Competencias Gerenciales, le ofrezca una slida base al


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gerente medio, para gestionar eficientemente, donde los procesos de

comunicacin de conocimientos y la adquisicin de los mismos se

constituya en uno solo, pues mejorando o fortaleciendo las reas

estratgicas y tc ticas de la organizacin, puede revitalizarse y permitirse

que en otras de sus reas, se emule el proceso de competencia laboral, la

experiencia muestra que un cambio o innovacin de este tipo nunca

funcionar en la estructura organizacional de abajo hac ia arriba, sino que,

convencidas las personas que tienen autoridad y responsabilidad, se

facilita a manera de un efecto cascada hacia el resto de sus

colaboradores, no a la inversa.

En la bsqueda de eficiencia y eficacia apunta la aplicacin del

presente modelo; ya que una vez establecidas claramente cuales son sus

competencias de acuerdo a un perfil determinado se podr aumentar los

resultados positivos en aspectos tan concretos como la docencia, recursos

humanos, servicios bibliotecarios, planta fsica, recursos financieros,

extensin e investigacin.

Por todo lo anteriormente expuesto se justifica la propuesta de unmodelo de competencias aplicado a la gerencia media, representada por

los direc tores de programas de las carreras ofertadas en la UCLA.

1.4 Alcance y Limitaciones

Este modelo est fundamentado en la realidad de la gestin de los

gerentes medios de las diferentes carreras de la UCLA, por lo tanto sus

resultados no pueden ser extrapolados a otras universidades, ya que se

consideraron directores de programas adscritos en la institucin.

En consecuencia, el presente trabajo se concreta a la realidad

administrativa de esta Institucin, asimismo la generalizacin de las


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conclusiones es restringida, por estar basada en juicios humanos, los cuales

frecuentemente se encuentran sujetos a la influencia subjetiva y

supeditados a la veracidad de las respuestas dadas por los individuos

estudiados.

Asimismo, debidamente instrumentado y experimentalmente

controlado el modelo, sera un aporte valioso para otras instituciones

similares, en bsqueda de la competitividad.


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CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 Antecedentes del Modelo de Competencias

La gestin por competencias ha cobrado fuerza a nivel mundial tanto

para organizaciones privadas como organizaciones pblicas instaurndose

en las universidades como condicionante en la formacin de educacin

superior y para dar respuestas a las demandas de un mundo globalizado,

es as como, diferentes autores tratan el tema de la competencia a nivelde organizaciones pblicas y universitarias.

Francisco Longo (2002), en el marco del VII Congreso Internacional

sobre la reforma del Estado y la Administracin en Lisboa Portugal,

presenta un trabajo titulado El d esarrol lo de la s c om pete nc ias d irec t iva s

en los sistem a s pb l ic os: una p riorida d d el for ta lec imiento inst ituc iona l, en

donde el tema de la administracin por competencia es abordado desdela ptica de la gestin del recurso humano y argumenta a favor de su

aplicabilidad en el mbito publico, indicando que una direccin por

competencia abre a las organizaciones pblicas la posibilidad de mejorar

los sistemas de gestin y de producir resultados positivos en la organizacin,

por lo que propone dos lneas de anlisis bsicas por una parte un marco

genrico de funcin directiva pblica que sirva como referente y por otro

lado, plantea la elaboracin de modelos de competencias directivas queresulten vlidos en diferentes contextos socioeconmicos, culturales e

institucionales.


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En este sentido el referido autor, resalta la importancia de la gestin

por competencia como factor coadyuvante en la consecucin de metas

y objetivos planteados por las organizaciones lo que exigir procesos de

introspeccin y diagnstico por parte de las mismas susceptibles de ser

contextualizados debidamente, lo que requiere de un impulso innovador y

una voluntad c ierta del sec tor pblico de invertir en el recurso humano

con la finalidad de que dichas organizaciones se hagan mas productivas y

competitivas en el mercado donde se desenvuelvan.

En este mismo orden de ideas, Warner Cascante Salas (2003), en su

trabajo denominado Apuntes sobre la ut i l i dad de un mode lo dec om pe tenc ia s ap lic ad o a los p uestos d e d irec c in en las universida de s

pub l i cascostarricense afirma que el modelo de competenc ias laboral es,

en el mbito mundial una respuesta eficiente a las exigencias y ataques

que reciben las instituciones pblicas regionales por parte de la

globalizacin;.

Es as como en Costa Rica la universidad estadal forma parte delservicio pblico y por tal razn la constitucin poltica impone como regla

bsica de la funcin de los directores de estas unidades acadmicas, la

idoneidad de competencias comprobadas; en este ensayo se concluye

en cuanto a la aplicac in del modelo de competencias laborales en las

universidades pblicas costarricense necesariamente deber estar ligado

a la situacin particular en que se encuentren inmersas cada una de ellas

con sus implicaciones jurdico-institucional y ligado a los puestos directivosclaves sin estas dos vinculaciones (jurdico-conceptual y organizativo), seria

muy difcil lograr legitimar las universidades pblicas de Costa Rica como

una institucin que cumpla con el mandato constitucional del pas.


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En este estudio Cascante, pone de manifiesto la necesidad de definir

las competencias de los directivos universitarios y de que estas se

encuentren ligadas al marco jurdico y realidad que impera en el pas y en

la regin donde se desenvuelva la misma, por esta razn es de suma

importancia que los gerentes medios como lderes que poseen una

ubicacin estratgica dentro de la estructura universitaria posean

competencias bien definidas que le permitan bajar las tareas al nivel

operativo, con la finalidad de lograr un desempeo eficiente de la

universidad.

Domingo J Delgado (2005), en un artculo publicado por la FundacinIberoamericana de conocimiento denominado Mod elo d e ge st in por

compe t enc i a que versa sobre la importancia del recurso humano en las

empresas en la actualidad, sostiene que se hace necesaria la

implantacin de una gestin por competencia para traducir nuevos

enfoques que rompan con los viejos paradigmas de prcticas de manejo

de recurso humano a travs de la instauracin de mtodos

suficientemente operativos e integradores, por lo que concluyepresentando un modelo por competencia holstico que combina la

tecnologa (estrategia del negocio), los recursos (aprendizaje

organizacional) y los procesos (gestin del conocimiento) en pro de lograr

que las competencias sean el elemento operativo que permitan vincular la

capacidad personal y de equipo con los procesos de trabajo y as lograr

los objetivos deseados por la organizacin.

Boyatzis (1982), en una de sus investigaciones analiz las

competencias que incidieron en el desempeo de los directivos, utilizando

para esto la adaptacin de la tcnica de Anlisis de Incidentes Crticos. En

este estudio se concluy que existen una serie de caractersticas


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personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que

existan tambin otras que solo posean otros que desarrollaban de una

manera excelente sus responsabilidades.

Sonia Agut Nieto (1997) en su tesis doctoral denominada Anlisis d e

ne c esid a d es de c om pete nc ias en d irec t ivo s d e orga niza c iones turst ic a s. El

pa pe l de la form ac in, cuya realizacin se debi a la inquietud del

colectivo del sec tor turstico valenc iano de Espaa, por mejorar las

competencias de sus directivos ya que son ellos la pieza clave del

funcionamiento empresarial. Para las mejoras de estas competencias

sigui a Peir (1997) y pens en la formacin como una estrategia bsicaque debe adaptarse a las necesidades reales de las personas y debe tener

en cuenta la naturaleza cambiante de las competencias. En este sentido,

el objetivo general de esta tesis es elaborar y aplicar un modelo de anlisis

de necesidades de competencias que supere algunas limitaciones de los

modelos previos.

El modelo de anlisis de necesidades de competencias desarrolladopor Agut, se bas en competencias tcnicas que defini como las

capacidades que permiten el desempeo eficiente de las tareas

especficas del puesto y en competencias genricas que permiten la

autorregulacin y el afrontamiento de situaciones no programadas en el

trabajo , es decir desenvolverse en un entorno complejo e inestable.

Este modelo se aplic a una muestra de 80 gerentes del turismovalenciano (40 restaurantes y 40 hoteles). Los resultados obtenidos

muestran que los gerentes presentan un nivel medio-bajo de necesidades

de competencias tcnicas (gestin econmica financiera, informtica) y

genricas (control de reacciones precipitadas en situaciones que


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producen emociones fuertes), as mismo demandan poca formacin en las

competencias donde aparecen dficit y estn pocos interesados en

formarse para el futuro.

Los aportes de este modelo constituyen un avance en el estudio de

las capacidades directivas, en base a las competencias que se requieren

para su desempeo superando los enfoques centralizados en el estudio de

las tareas del puesto. De igual forma se concede un papel relevante a las

necesidades que pueden surgir en el entorno (sector econmico), de este

modo el modelo permite el estudio conjunto de dos tipos de necesidades,

las necesidades futuras del sector anticipadas y necesidades decompetencias correctivas que surgen por las discrepancias en las

competencias en el momento presente.

A diferencia de otros modelos de anlisis de necesidades de

competencias, en este no se concede un papel exclusivo a la formacin

para resolver las necesidades, es por ello que utiliza la etiqueta de

necesidad de competencia en lugar de necesidad formativa.

Finalmente el modelo proporciona una forma operativa de analizar las

necesidades en base a una medida de discrepancia, que permite

distinguir los sujetos que presentan necesidades de competencias de

aquellos que se encuentran dentro del margen de ajuste y de aquellos

que se encuentran sobre a justados.

Otro antecedente a la investigacin, surgi en la VI reunin sobre

administracin de recursos humanos de banca central, realizada en

Buenos Aires mayo 2004 se expuso la Ge st in po r c om p etenc ia s- La

exper ienc ia de l Banco Cent ra l de Venezue la , y se especific la


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aplicacin del modelo de competencias en esta organizacin, el cual se

enmarc en las bases legales establec idas en la Constitucin de la

Repblica Bolivariana de Venezuela aprobada en 1999, que modific el

carcter jurdico del Banco Central de Venezuela (BCV), estableciendo

pautas bajo las cuales debe orientar su gestin, tales como, el

reconocimiento constitucional a la condicin de autonoma en el mbito

de su competencia, la rendicin de cuentas ante la Asamblea Nacional;

as como del comportamiento de las variables macroeconmicas del pas,

preeminencia de la gestin coordinada con el ministerio responsable de

las finanzas para el logro de los objetivos macroeconmicos.

En este contexto, se produce la nueva Ley del Banco Central de

Venezuela, que entra en vigencia en Octubre del 2001. Estos

acontecimientos del mbito jurdico, exigen al BCV una manera diferente

de afrontar el quehac er institucional por lo que se llevan a cabo un

conjunto de acciones orientadas a fortalecer la capacidad del Instituto

para adecuarse a las nuevas exigencias, formulando un Plan Estratgico

Institucional, que orienta a la direccin a mejorar la efectividad interna dela gestin administrativa, la gerencia de recursos humanos, realiza la

definicin del perfil deseado del recurso humano del BCV, lo que se

constituye en el punto inicial sobre el cual articular e integrar los diferentes

subsistemas por medio de los cuales se instrumente la gestin del rea.

Como respuesta a esta exigencia, se produce por la Gerencia de

Recursos Humanos, el diseo de un Modelo de Competencias Genricas,

con el que se persigue ofrecer un nuevo enfoque orientado a detectar,

potenciar y desarrollar en el personal, las caractersticas tcnicas,

personales y gerenciales que ofrezcan valor agregado al quehacer

institucional, para permitir as el desplazamiento al estndar de gestin

deseado.


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Para el diseo del Modelo de Competencias Genricas se sigui un

proceso de anlisis desde dos dimensiones, una estructural, que posibilit la

identificacin de los asuntos claves para el Instituto, las nuevas reglas de

juego, la red de relac iones de poder y las implcitas en stas, se incorpor

el enfoque Proceso-Papel-Cargo, con la finalidad de comprender el

proceso, y el papel que corresponde a cada cargo en el mismo, de

relevancia para la identificacin de las conductas y comportamientos que

esos elementos demandan, as como su complejidad.

Y una segunda dimensin la de recursos humanos, donde se defini un

grupo de competencias genricas consideradas claves, de orden personal

y gerencial, las cuales dan soporte a la estrategia institucional, apoyan la

direccionalidad del cambio y contribuyen a la consolidacin del modelo

de gestin deseado.

Las competencias se agruparon, en cuatro campos de accin: un

primer campo denominado gestin del conocimiento, requeridas para el

funcionamiento institucional, un segundo campo de gestin estratgica,

que es relevante para la consolidacin y profundizacin de la actuacin

estratgica del BCV, un tercer campo de gestin de recursos, donde las

competencias estn relacionadas con la administracin de recursos y

resultan fundamentales como sustento del principio de responsabilidad

pblica y del proceso de rendicin de cuentas y por ltimo la gestin de

relaciones: de gran importancia, dado el complejo sistema de interaccin

inter e intrainstitucional.

Las competencias asociadas a estos campos de accin se

mencionan a continuacin:


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Grfico Nro. 1

Competencias Claves asoc iadas para la consolidacin y profundizacin de la actu

Fuente: BCV- Gestin por competenc ias (2004)

Competencias claves

Campos de accin

Gestin del conocimiento:Requerido para el

funcionamiento institucional

Gestin estratgica:Relevantes para la

consolidacin yprofundizacin de laactuacin estratgica

del BCV

Gestin de recursos:Sustento del principio

de responsabilidadpblica y del proceso

de rendicin decuentas

G

c

C O M P E T E N C I A S

Conocimientoespecializado

Conocimiento de laorganizacin

Conocimiento legalConocimientotecnolgico

Pensamiento sistmico Manejo de la

ambigedad Razonamiento

estratgico Liderazgo del cambio

Responsabilidad porresultadosPreocupac in por elorden y la calidad

Motivac in al logro Direccin de otros Desarrollo de otros Trabajo en equipo


29/154

Como producto de la aplicacin del esquema de anlisis proceso-carg

competencias genricas, siendo resultante el modelo de competencias genr

Venezuela:

Cuadro Nro. 1

Competencias Genricas del Banco Central de Venezuel

PROCESO CARGO PAPEL

Estrategia institucionalPolticas institucionalesObjetivos estratgicosGestionar relaciones

entes externos einstancias internas

DirectoresAlta AdministracinAsesores Alto NivelVP. Institucionales

Gerentes rea de Apoyo

ESTRATEGICO AVANZADOnfasis: Orientar Campo de

Accin: Sistema Total

Traducir polticas yobjetivos en acciones

concretasLiderar iniciativas para

cambiar estructuraGestionar relaciones

con clientes internos yexternos

GerentesInstitucionesSubgerentes

J efe de oficina

ESTRATEGICO TCTICOnfasis: Dirigir

Campo de accin:Macroproceso


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PROCESO CARGO PAPEL

Innovar y mejorarprocesos

Redisear estructura

organizativaLiderar iniciativa para

modificar normas,procedimientos, reglasGestionar relaciones

con equipos internos yexternos

J efes Dpto.Especialistas Planificacin

Especialistas Estudios

Coordinadores Funcionales

INTEGRADOR AVANZADOnfasis: Coordinar

Campo de accin:

Procesos

Garantizar logros deobjetivos hac ia lo

planificado

Establecer sistemas deinformacin paradetectar situacionescrticas que permitenredefinir estrategias

Establecer estndaresde desempeo

ConsultoresIntegrales RRHH

J efes de Divisin

Analista de Presupuesto Senior

INTEGRADORnfasis: Controlar

(Seguimiento)

Campo de accin:Proceso

Fuente:Gestin por competencias del BCV (2004)


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29

En conclusin, del proceso de instrumentacin seguido por el BCV,

para materializar el enfoque de una gestin con base en competencias,

surgen varios elementos de aprendizaje, primeramente que para el diseo

del modelo de competencias institucional, se parti de un ejercicio de

anlisis, desarrollado fundamentalmente en instancias de la gerencia de

recursos humanos, cuyo producto final fue dado a conocer al Instituto

cuando estuvo finalizado. El manejar esa complejidad conceptual en una

organizacin altamente estructurada, con patrones culturales bien

afianzados, sugiere la conveniencia de disponer desde el principio, de un

flujo comunicacional altamente efectivo, que permita ir dando a conocer

avances en la materia, an cuando el producto final no est totalmenteacabado. Esta aproximacin favorecera una comprensin temprana, y

por ende un mayor grado de aceptacin de las acciones que se deriven

de la instrumentacin de este enfoque de gestin. El apoyo de la alta

administracin es crucial para incorporar nuevas prcticas alineadas al

modelo de gestin por competencias.

En definitiva, los cambios organizacionales que traen consigo laimplantacin de un enfoque de gerencia por competencias, en culturas

muy arraigadas, sugieren la conveniencia de ir incorporando

gradualmente prcticas perfectibles, a fin de ir creando las condiciones

que posibiliten el giro organizacional que los nuevos tiempos demandan.

Es as como a travs de este trabajo se busca la integracin de las

competencias de la gerencia media que permitan bajar las directrices dela alta gerencia al nivel operativo, con la finalidad de lograr que la

institucin universitaria logre objetivos de productividad y competitividad

no solo a nivel organizacional si no tambin a nivel del producto

(profesionales) que se insertarn al mercado laboral.


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2.2 Referentes Tericos

2.2.1 Competencias

La definicin del trmino competencias tiene dos enfoques, desde el

punto de vista acadmico y del empresarial. En tal sentido, Puig y Hatz

(2005) indican que el concepto de competencias es de origen

acadmico, contrario a la idea segn la cual ste deriva del sector

empresarial debido al paulatino auge que ha tomado desde la aparicin

de las tendencias gerenciales de la Calidad Total. Los autores indican en la

actualidad, que hay dos terrenos donde la nocin de competencias hairrumpido con fuerza. El primero, prctico, es el de la educacin y en

particular de la formacin para el trabajo. Y el segundo es el cientfico de

la psicologa y ciencias cognitivas post conductistas, y ms

especficamente post skinnerianas.

En ambos campos se empez a hacer uso habitual de la expresin en

la misma dcada de los aos 60, cuando en la educacin no se configureste concepto segn los sentidos tericos que se le venan construyendo

en la nueva psicologa, sino que qued expuesto a la influencia skinneriana

(conductivista), a la influencia dominante en la educacin vocacional,

coincidiendo no obstante los dos usos en uno de sus rasgos bsicos que ha

conservado hasta la fecha, el cual es el nfasis en lo que comnmente es

llamado desempeo.

Posteriormente y segn se extenda su aplicacin, adems de la

necesidad de diferenciar sus significados, hasta el concepto de

competencia en materia de formacin para el trabajo. Asimismo, se

extendi a los dems campos educativos, se busc la manera de


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31

aprovechar los desarrollos tericos que haba tenido en las ciencias

cognitivas, con el fin de clarificarse y fundamentarse slidamente. Sin

embargo, el proceso no ha producido aun todos los resultados esperados,

evidencindose en 1997 a travs de la Organizacin para la Cooperacin

y el Desarrollo Econmicos EOCD, la cual inici un programa de cuatro

aos de duracin, el cual se titul Definicin y Seleccin de

Competencias Claves: Fundamentacin Terica y Conceptual, el cual

tuvo entre los objetivo, darle fundamento terico a los conceptos de

competencia, a partir de los aportes de la psicologa cognitiva, aunque

tambin de las contribuciones de las ciencias sociales y la filosofa poltica

y moral.

Bajo el mismo enfoque acadmico, el concepto de competencia de

Chomsky (1965), dio un giro a la hegemona del conductismo radical de

Skinner, contribuyendo al auge de la psicologa y las ciencias cognitivas.

En este sentido aporta el autor, que el concepto de competencia no se

expresaba en un solo trmino sino en la dupla competencia-desempeo,

donde competencia es una ca pa c ida d d e lengua je gentic am entede te rm inada y desempeo e l uso efec t ivo d e esta c ap ac idad en situac ione s

concre tas. Adicionalmente, el autor agrega, que la competencia

lingstica es un conjunto de principios, reglas y conocimientos abstractos

(genticamente determinados) en nmero limitado que permiten

comprender y producir una infinidad de frases nuevas o formas particulares

del lenguaje. Adems, esta potencialidad gentica se vuelve en cada

sujeto una competencia real con slo haberse expuesto en su niez a unosreducidos datos o experiencias lingsticas, basado estas premisas en las

teoras piagettianas.


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32

En posteriores conceptos emitidos por otros autores, se enfocan ms

en lo c ientfico que en la utilidad prctica de los mismos. Se puede hacer

una primera distincin producida por los aportes de la teora de Chomsky

(dicotoma conceptual de competencias) y el paradigma racionalista y

una segunda las que se inscriben en otras tradiciones cientficas. En ambas

se pueden hacer otras distinciones referidos a los desarrollos

pragmticamente determinados, donde se separan los que apuntan a un

macronivel de los que conciben para el nivel de una organizacin.

Otro autor que conceptualiza a las competencias es Cano (2005),

quien afirma que competencia es asumido en la actualidad como valortil y bien de consumo y lo fundamenta de la siguiente con en los

siguientes trminos. Parte que para las culturas signadas por las artes y

oficios, existe el valor denominado destreza o hacer con diestra, como

debe ser, en bsqueda del acabado perfecto. Posteriormente, despus,

fue la hab i l idad lo que signific, poder hacer con facilidad bienes,

manejables, bien adaptados y aptos; este trmino tcnico de habilidades

describe hoy en da, comportamientos humanos que puedenperfeccionarse con entrenamiento, para lograr en forma ptima el

objetivo. Consecutivamente, la soc iedad no dio acceso por igual a

oportunidades educativas, la cultura cre el bien inteligencia para

proyectar la culpa en la herencia gentica. En consecuencia a travs de

las inteligencias mltiples y el de las competenc ias se puede hablar de una

avance sobre la teora de los dones y de la aptitud. Este ltimo establece

que el ms apto puede aprender con ms facilidad que otro, si hayigualdad de oportunidades en el aprendizaje. En este sentido, las

aptitudes acadmicas, como atributos medibles, se derivaron de pruebas

de inteligencia y mediante el anlisis factorial se constituyeron como los

fac tores predoctores del xito acadmico.


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33

De la misma forma, la lingstica, en el contexto de la gramtica

generativa, suele distinguir entre competenc ia y desempeo. Donde se

llama competencia lingstica al hec ho de do m inar los sab eres im p lc i tos de

ndo le innata que ent ran en juego a l e xpresarse en una leng ua c on c or rec c in

(Chomsky 1969).

Finalmente, en el mbito educacional, Sudelborg (1978) citado por

Torrado (1998) anuncia que el trm ino c om p etenc ias no se reduc e a aspe c tos

inte lec tuales y form a les. Inco rp ora la ide a d e c ono c imientos, d estrezas, a c t itude s,

c a rac terst ic as pe rsona les y prod uc e resultad os ad a pta t ivos en a m b ientes

signif icat ivos

Dentro del plano empresarial, existen igualmente otras definiciones

una vez el trmino competencias tuvo su aplicabilidad en este mbito.

Continuando con Cano (2005), da un enfoque pragmtico al considerar

la formacin por competencias, indicando el autor, que el trmino

competencia surgi en el mundo empresarial asociado al anlisis de

actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario lograr para

cumplir con la misin en el marco estratgico, cultural y particular de cada

organizacin empresarial. Asimismo sostiene, que el concepto de

competencia ha existido en la administracin desde principios de los aos

70 y en los ltimos aos ha tenido un importante resurgimiento, pues se han

desarrollado y aplicado numerosos modelos en reclutamiento y seleccin,

capacitacin y desarrollo, planificacin y desarrollo de carrera, gestin del

desempeo y compensaciones.

El concepto fue desarrollado originalmente, por McClelland (1973), en

la intencin de predecir el xito que tendra una persona en ciertos cargos

especficos. Esto motiv al resurgimiento del concepto de competenc ias,

as como la concientizacin de las empresas en ver que sus esfuerzos de


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mejoramiento aislados, basados en reingeniera, reorganizaciones y

reestructuraciones por una parte, no son suficientes para lograr el nivel de

mejoras que se requiere para competir, y por otra parte los costos muy

altos en la motivacin. Por estas razones las organizaciones se han dado

cuenta de que tienen que poner mayor nfasis en las personas y su

desarrollo di quieren ser realmente competitivas. Es en este momento que

se plantean los modelos de competencias.

En definitiva, la mayora de los expertos en este tema coinciden en

que las competencias no son realmente una categora especfica de

caractersticas personales, sino que pueden abarcar distintas categoras.En este sentido, pueden ser habilidades hard o soft (blandas o duras),

conocimientos, valores, tendencias conductuales, visiones del mundo,

niveles de desarrollo psicolgico o una combinacin de estas. En

conclusin, las competencias son caractersticas que una persona posee y

que le permiten realizar un trabajo en forma competente.

En el enfoque empresarial la Organizacin Internacional del Trabajo(OIT) igualmente presenta lo que concibe como competencias, en funcin

de estandarizar tal concepto dentro de la gestin de los recursos humanos

y definen competencias como:

la construccin social de aprendizajes signif icativos y ti lespa ra e l desem peo p roduc t ivo e n una si tuac in real de trab ajoq ue se ob tiene no solo a travs de la instruc c in, sino tam b in yen g ran m ed ida me dian te e l ap rend iza je p or exper ienc ia en

si tuac iones c onc retas de traba jo

Asimismo la OIT, destaca una variedad de definiciones en el mismo

mbito, las cuales se puntualizan a continuacin:

la a pt i tud de un indiv iduo pa ra de sem pear una m ism afuncin product iva en di ferentes contextos y con base en losreq uer im ien tos de c a l ida d espe rad os por e l sec tor prod uct i vo .


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Esta apt i tud se logra con la adquis ic in y desarro l lo dec onoc im ien tos, hab il ida de s y c ap ac ida de s que son expresad asen e l sab er , e l hac er y e l sab er hac er

la c ap ac idad rea l para lograr un ob je t ivo o un resu ltado en unc on tex to dado

Otras definiciones divulgadas por The International Center for Human

Development (IHCD, 1998) indican que la competencia laboral es la

hab i lidad pa ra d esemp earse c onforme a los estnda res req uer ido s en el em pleo , a

travs de un rang o a m pl io de c i rc unstanc ias y p ara respo nde r a d em and as ca m biantes

Autores como (LeBoterf, 1998), definen competencias como una

construccin a partir de una combinacin de recursos (conocimientos,saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones,

documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un

desempeo.

Gallart y J acinto (1997), indican al respecto que competencia es un

conjunto de propiedades en permanente modificacin que deben ser

sometidas a la prueba de la resolucin de problemas concretos en

situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y

complejidad tcnica, los cuales no provienen de la aplicacin de un

currculum, sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en

circunstancias crticas. Agregan adems que la definicin de las

competencias, y ms an de los niveles de competencias para

ocupaciones dadas se construye en la prctica social y son una tarea

conjunta entre empresas, trabajadores y educadores.

Por su parte, Spencer y Spencer (1993) consideran que es: una

c arac terst ic a subya c ente d e un indiv iduo, que est c ausalme nte relac ionad a c on un

rendimiento efec t ivo y super ior en una si tuac in d e trab ajo, d ef in ido en trm inos de un


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cri terio. Los autores afirman que estas caractersticas subyacentes de las

personas que indican formas de comportarse, de pensar, generalizables de

una situacin a otra, y que se mantienen durante un tiempo

razonablemente largo.

Finalmente, Boyatzis (1993), con ocasin de un trabajo realizado,

seala que son conjuntos de patrones de conducta, que Ia persona debe

Ilevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones;

indica que las competencias son caractersticas permanentes de Ia

persona, se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza

un trabajo, estn relacionadas con Ia ejecucin exitosa en una actividad,sea laboral o de otra ndole, tienen una relacin causal con el rendimiento

laboral.

Es decir, no estn solamente asociadas con el xito sino que se

asume que realmente Io causan, pueden ser generalizables a ms de una

actividad y en sntesis, la competencia laboral es el conjunto de

conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que desarrollan laspersonas para desempear una actividad laboral de calidad, y de

acuerdo con las normas que aseguran un desempeo eficiente y ptimo

en diferentes lugares de traba jo.

2.2.2 Tipos de Competencias

Segn Mertens (1997) citado por Spencer y Spencer, los tipos de

competencias se pueden dividir en:

Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos y

actitudes laborales propios de diferentes mbitos de produccin, como,


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por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la

negoc iacin, planificacin, entre otras.

Competencias bsicas: son las que se relacionan con la formacin y

que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura,

comunicacin oral, clculo, entre otras.

Competencias especficas: se relacionan con los aspectos tcnicos

directamente relacionados con la ocupacin y no son tan fcilmente

transferibles a otros contextos laborales como: la operacin de maquinaria

espec ializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, etc.).

Adicionalmente, se agrega en el Informe Scans (1992) otro tipo de

competencias que las denomina transversales, las cuales se pueden

puntualizar entre otras a:

Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.

Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicioa clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas

diversas.

Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y

mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar

computadoras.

Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas,

entender sistemas, monitorear y corregir desempeos, mejorar o disearsistemas.

Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicarlas en la tarea,

dar mantenimiento y reparar equipos.


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En el grfico Nro. 2 se ilustra la ubicacin de los tipos de competencia

en capas desde lo ms profundo referido a los valores hasta lo ms

especfico representado en las competencias especficas.

Grfico Nro. 2

Competencias Profesionales

Fuente: Modificado de Spencer y Spencer (1998)

El informe SCAN igualmente, hace un compendio de los tipos de

competenc ias segn diversos pases, y autores, el cual se presenta a

continuacin:

El sistema mexicano distingue tres tipos de competencias, Bsica s

(vinculadas a niveles generales de lectoescritura, aritmtica, etctera),

Genric a s o tra nsve rsa les (por ejemplo, trabajo en equipo,

comunicac in efectiva), Esp ec fic a s (las competencias propias de un

cargo o trabajo determinado).


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Bunk (1994) da cuenta de cuatro categoras: Competencia

especializada, Competencia metodolgica, Competencia social,

Competencia participativa o de participacin.

En la gestin por competencias a nivel de empresas, sobre todo en los

EEUU, es usual distinguir entre dos tipos de competencias:

Competencias centrales o de ncleo (co r e compe t enc i e s),

Competenc ias auxiliares.

El sistema francs reconoce dos tipos de competencias,Competencias profesionales, Competencias soc iales, relac ionadas con el

saber ser, que es, en ltimo trmino, aprender a ser. Las competencias

sociales se relacionan con el sa b e r se r (sa vo ir tre) sobre el cual tanto

insisten la educacin y el trabajo.

2.2.3 Bases Filosficas de las Competencias

En las definiciones anteriormente emitidas por diversos autores se

puede observar que se expresan bajo dos perspectivas: laboral y

educacional, pero ahora bien, cual es la diferencia, porque definirla bajo

dos enfoques.

La diferencia principal est, evidentemente, en la concepcin desde

el mundo del trabajo que establece la competencia como una

capacidad que solo se puede desplegar en una situacin de trabajo,

despliegue que tiene sus reglas, procedimientos, instrumentos y

consecuencias. En las escuelas y universidades en cambio, el concepto

parece responder a la misma idea bsica, pero la demostracin se acepta


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en situaciones de evaluacin educacional, en tal sentido, algunos autores

como los australianos Hager y Beckett (1996), indican que las

competencias deben concebirse con una visin integradora, enfocando

la concepcin de la relacin entre educacin y trabajo que

epistemolgicamente se considera un enfoque integrado u holstico,

donde se unen diversas reas intrnsecas del ser humano. Es holstica la

manera en que se est enfocando la educacin sin hacer separaciones

tajantes entre sus distintas formas, como, educacin formal, no formal o

capacitacin, educacin, el reflejo de su ambiente y la aplicabilidad

durante y posterior al aprendizaje.

En tal sentido la definicin adoptada por las profesiones y en cierta

forma por todas las reas ocupacionales expresa que la competencia se

concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el

desempeo en situaciones especficas, incorpora la idea de atributos,

actitudes, valores y habilidades los cuales se ponen incorporan para que

los estudiantes (en el caso educacional) interpreten la situacin especfica

en la que se encuentran y acten en consecuencia; es decir, la nocin decompetencia es relacional. Rene factores dismiles entre las habilidades

de los individuos (derivadas de combinaciones de atributos) y las tareas

que tienen que desempear en determinadas situaciones.

Por tal razn, el componente filosfico del modelo rene los diferentes

componentes entre la praxis, axiologa, ontologa, en la medida en que

integra y relaciona atributos y tareas, permitiendo que ocurran variasacciones intencionales simultneamente tomando en cuenta el contexto y

la cultura del lugar de trabajo. Permite, adems, incorporar la tica y los

valores como elementos del desempeo.


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En el anlisis sobre las bases filosficas del concepto integrado de

competencia en cuanto al enfoque epistemolgico considera incluir los

atributos del individuo, que son lgicamente necesarios para la

competencia, pero que por s solos no bastan, debido a que cualquier

explicacin satisfactoria de la competencia debe cubrir tanto los atributos

como la tarea, considerando esta ltima en forma amplia como aquella

que implica el desempeo en funcin de una concepcin global de Los

modelos de competencias.

En consecuencia al considerar el resultado de esa relacin el modelo

de competencias se basa en su esencia en el saber combinar en formaequilibrada los tres tipos de saberes, el saber conocer (y aprender), el

saber hacer y saber ser, los cuales forman una trada.

En el grfico Nro. 3 que se muestra a continuacin, se ilustra la trada

de los saberes:Grfico Nro 3

Triada del Individuo Base fundamental del Modelo de Competencias

Fuente:Propia, inspirado de Hager y Beckett (1996)

Sabe

SaberHacer

IndividuoCompetente

SaberSer


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El saber ser incluye, evidentemente, las relaciones consigo mismo, con

los dems y con el entorno, incluyendo la dimensin soc ial tal como la

plantea Delors (1995). El autor propone cuatro dimensiones bsicas que

toda persona debe poseer, donde agrega que aprender a ser, a conocer,

a aprender a hacer, y vivir en paz con los dems es un fac tor de xito

clave para un modelo de competencias.

En este sentido, la UNESCO, en un marco mayor menciona lo que es

la cultura de paz y la convivencia democrtica, temas que se espera

penetren en la vida familiar, los ambientes educacionales y laborales ytodos los espacios en los cuales se desarrolla la vida humana.

Asimismo, Boyatzis (1993), realizan el anlisis basado en el modelo

Iceberg para ilustrar las capas que incluyen las competencias del

individuo, enfocadas desde su bases ontolgicas ms profundas hasta la

praxis o evidencias conductuales del individuo que est inmerso en un

ambiente, ya sea laboral o educacional.

En el grfico Nro. 4 se ilustra el iceberg en dos perspec tivas, una

frontal y una concntrica.

El modelo del iceberg ilustra que el conocimiento y la habilidad

tienden a ser visibles. Las competencias de auto-concepto, rasgos y

motivacin son ms ocultas, profundas y centrales en la personalidad, yque competencias siempre incluyen una intencin, la cual es el motivo o

fuerza del carcter que causa la accin hac ia un resultado, es decir, una

caracterstica no es una competencia a menos que prediga algo

significativo en el mundo real.


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Grfico Nro. 4

Modelo Iceberg para la constitucin de Competencias

Fuente: Boyatzis. Competence at work (1993)

En el mbito educacional se analizan algunas premisas acercas de los

tres mbitos del saber, entre las que se pueden puntualizar las siguientes,

por una parte se afirma que esta triada del saber en cuanto a sus formas

ocasionalmente, establecen colaboraciones mutuas o generan campos

de interseccin significativos, que se ponen de manifiesto en determinados

momentos y bajo determinadas condiciones. En tal sentido los procesos

educativos institucionales privilegian uno de los mbitos sobre los dems,

ignora alguno de ellos o favorece el pleno desarrollo de los tres, segn el

modelo o enfoque aplicado en sus estrategias. En el grfico Nro. 5 se

muestra la representacin que realiza este enfoque sobre los saberes, los

cuales estn interrelac ionados.

Habilidad

Conocimiento

Auto-concepto

Rasgos

Motivos

Habilidad

Auto-concepto

Rasgos

Motivos

Actitudes

Valores

Conocimiento

Visible

Oculto

El Modelo

Iceberg


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Grfico Nro. 5

Los Saberes bajo el enfoque educacional

Fuente: Propia (2006)

En general, si se analiza en su mayora la educacin formal ha

privilegiado los aprendizajes de tipo discursivo, con un nfasis insuficiente

en lo representativo y muy poco o ningn nfasis en lo procedimental.

Igualmente la educacin no formal ha privilegiado los aprendizajes de tipo

proc edimental, con algn nfasis en lo representativo y muy poco o ningnnfasis en lo discursivo. Es imperativo el desarrollo de estructuras de

pensamiento que favorezcan una fuerte articulacin entre los tres mbitos,

donde las articulaciones entre el saber, el saber hacer y el saber

representar encuentran un fundamento comn en el saber ser.

Se hace evidente que el concepto y las bases tericas del modelo de

competencias subyacen en las aplicaciones que se encuentran delconcepto en la formacin y capacitacin laboral, as como en la gestin

del talento humano.


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2.2.4 Gerencia Media

La gerencia, se refiere al proceso de seleccionar polticas de

estrategias de accin administrativa, que permitan maximizar los resultados

mediante el uso ms adecuado de los recursos organizacionales, incluyetodas las actividades orientadas a la definicin de los objetivos

organizacionales, la identificacin de los recursos gerenciales y la

formulacin y desarrollo de planes para todas las reas funcionales.

Al respecto, Mintzberg (1990) explica que las actividades gerenciales,

implican una actuacin hacia lo interno y externo de la organizacin y que

los roles pueden variar segn el nivel organizacional que el gerente ocupeen un determinado momento.

Peir, Ramos y Martnez, citados por Agut (1997) la funcin de

gerenc ia es sinnimo de direccin que consiste en dispo ner de los m ed ios

pa ra c onseg u ir los ob je t ivos de la organ izac in, c om proba r los proc esos de

rea li zac in, detec tar las de sv iac iones y p oner en m archa ac c iones c or rec toras,

esta definicin engloba tres aspectos que debe tener un director ogerente, el primero que son las capacidades tcnicas o gestin de

recursos, el segundo se refiere a los aspectos organizativos o de

operaciones generales de planificacin relacionadas con valores, polticas

y estrategias y la tercera tiene que ver con las capacidades humanas o de

direccin de personas.

En este sentido, las funciones directivas definidas por Fayol (1949) aunsiguen vigentes y representan las fases en las que se articula el proceso de

direccin, las cuales son la planificacin, la organizacin, la direccin, la

coordinacin, el mandato y el control.


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Fayol explica que la planificacin implica la fijacin de objetivos

futuros para la empresa, el establecimiento de planes para conseguir los

objetivos, la necesidad de un planteamiento sistemtico, la transformacin

de las estrategias en ac tividades y la direccin por objetivos. La

organizacin del trabajo para ser entendida segn Bittel (1992) tiene unos

puntos claves, primero los directivos fragmentan el trabajo de la

organizacin con el objetivo de definir tareas para que sean realizadas de

forma ms eficaz, segundo se crean agrupaciones homogneas de tareas

que indican relaciones y funciones, tercero la autoridad se distribuye desde

el vrtice de la pirmide hasta la base y cuarto, esta autoridad puede

estar centralizada o no.

La coordinacin, engloba actividades como el trabajo en contacto

con otros departamentos, el intercambio de informacin, la gestin de

conflictos y la bsqueda de asesoramiento para la toma de decisiones

(Pallares,1993).

Segn Fayol, la funcin de mandato, son los procesos de influencia delos directivos sobre los otros miembros de la organizacin, para lograr que

stos perciban los objetivos de la organizacin como deseables. Dentro

de esta funcin se diferencian tres componentes que son la comunicacin,

la motivacin y el liderazgo. Finalmente el proceso de direccin se

relaciona con la evaluacin y el control de los resultados obtenidos, para

emprender acciones correc toras de las posibles desviaciones.

Sin embargo ante lo expuesto anteriormente, otros autores como

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que no es fcil establecer un

concepto de gerencia:


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... El trmino (g ere nc ia) es d ifc il d e d e finir: sign ific a c o sa s difere nte spara personas di ferentes. Algunos lo ident i f ican con funcionesrea l iza d a s p or em p resa rios, g eren tes o supe rvisores, otros lo ref ieren aun g rup o p art ic ular d e p ersona s. Pa ra los trab aja do res; g erenc ia essinnimo d el ejerc ic io de au torida d sobre sus vida s de tra ba jo.

Se puede resumir que la gerencia, es la forma de establecer

lineamientos de largo alcance relacionados con los recursos

organizacionales, para aprovechar reas de oportunidades que se ubican

dentro del contexto total de la organizacin.

La gerencia debe considerar tanto el nivel macroeconmico como el

microeconmico de la organizacin. El nivel macro de la gerencia se

refiere a la relacin de la organizacin con su ambiente externo y con el

sistema social general. El nivel micro se refiere principalmente al aspecto

funcional interno, se relaciona con el cumplimiento de los planes

operativos y con otras actividades a nivel de detalle. Su finalidad principal

tiene que ver con la implementac in de los planes estratgicos. Tambin

son denominados medios generales y especficos de los sistemas

organizacionales en los que los niveles de gerencia cumplen diferentes

funciones.

2.2.4.1 Niveles de la Gerencia

Kast (1988), explica que los niveles de la gerencia constituyen los

lmites en la organizacin, que sirven para homogeneizar los insumos de tal

manera que la organizacin pueda transformarlos ms eficientemente, de

igual forma, desempean una funcin de filtro al seleccionar los insumos y

los productos resultantes, es decir son barreras para el flujo de energa,

materiales e informacin. En este sentido detalla los diferentes niveles

organizacionales:


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Nivel Estratgico: Es un componente bsico de cruce de lmites en la

organizacin, es decir la relaciona con su medio ambiente, disea planes y

sistemas integrales, utiliza tcnicas para tomar decisiones y selecciona los

insumos que llegan a los niveles de coordinacin. Se relaciona con la

identificacin de la misin de la empresa, y con la seleccin de planes

para lograr los objetivos en cada una de las reas de inters de la misma.

Nivel Coordinador O gerencia Media: que tiene como funcin integrar

las actividades internas y traducir los amplios objetivos desarrollados a nivel

estratgico en objetivos operacionales ms especficos, se relaciona con

los procesos de toma de decisiones que influencian las comunicacionesentre las unidades funcionales y otras reas de la organizacin, tales como

clientes y proveedores. Este nivel tiene ms que ver sobre la aplicacin de

estrategias de corto y mediano alcance, y sirve de enlace entre las

concepciones estratgicas y las operaciones o tcticas.

Los propsitos primordiales del nivel coordinador, se relacionan con la

coordinacin de actividades entre los niveles y funciones en el sistema quecubre las actividades estratgicas hasta las operativas, la preocupacin

bsica es la integracin de las actividades internas que han sido

espec ializadas por funciones o niveles.

Nivel Operativo: se relaciona con los procesos de produccin,

mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo funcional para el

movimiento diario de las actividades organizacionales, es el nivel que

participa con el desarrollo real de la tarea.


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A continuacin se muestran las relaciones entre el medio general, el

medio especfico y el sistema organizacional y los niveles estratgicos, de

coordinacin y operativos.

Grfico Nro. 6

Suprasistema Ambiental y Niveles Administrativos

Fuente:Kast Fremont (1988)

Otros autores como Chiavenato (1995), explican los niveles

organizacionales de acuerdo a la teora contingencial, los cuales se

dividen en el nivel institucional o nivel estratgico, el nivel intermedio o

gerencial y el nivel operacional. En el nivel institucional se establecen los


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objetivos institucionales y se proyectan las estrategias para alcanzarlos; en

el nivel intermedio tambin denominado mediador, se ubica entre los

niveles institucional y operacional para mantener la articulacin interna

entre estos dos niveles. Al respec to Chiavenato afirma que el nivel

intermedio:

Tra ta de a de c ua r las de c isiones tom a da s en e l nivel

inst ituc iona l (en la c ima ) a las op erac iones rea l iza da s en e l

n ive l operac iona l (en la base de la organ izac in) . Por lo

g ene ra l el nivel interme dio e st c onforma d o p or la

a dm inist ra c in m ed ia de la em presa, es d ec i r, las pe rsona s u

rg a no s q ue tra nsfo rm a n en p ro g ra m a s d e a c c in la s

estrategias proyectadas para alcanzar los objet ivos

empresariales.. .

Este autor destaca, que este nivel recibe el nombre de mediador ya

que se relac iona por un lado, con el nivel institucional que es un

componente sujeto a la incertidumbre y al riesgo que se enfrenta a un

ambiente externo complejo y por el otro lado se vincula con el nivel

operacional que es un componente orientado a la certeza y la lgica y

que ejecuta las tareas que fueron previamente definidas.

Por lo antes expuesto, puede definirse la Gerencia media, como

aquella es espec ializada en la traduccin de los planes integrales en

planes operacionales y procedimientos, participa en la interpretacin de

los resultados del sistema operativo y en la canalizacin de los recursos

existentes en las direcciones apropiadas. Facilita la coordinacin de varias

funciones, proyectos o programas dentro de toda la organizacin. Por lo

tanto el nivel gerencial debe ser flexible y capaz de atenuar los impactos y

presiones externas para no perjudicar las operaciones internas realizadas


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en el nivel operacional el cual tiene menos flexibilidad, por lo que debe

ajustar los ritmos de las fuerzas ambientales con las posibilidades de

ejecucin rutinarias del nivel operac ional.

En este orden de ideas, la gerencia media es muy importante, ya que

cumple con un proceso que se inicia con la determinacin del propsito

bsico de la organizacin, y se extiende a travs de un complejo proceso

de planes, procedimientos y programas, concebidos en forma integrada, y

orientados al logro de los objetivos de la organizacin, sin dejar de lado la

proyeccin futura de la organizacin, aprovechando sus recursos para

explotar reas de oportunidades, para hacer frente al cambio conperspectiva de xito, dadas las demandas determinantes impuestas por el

dinmico mundo moderno de los negocios.

En este sentido, las organizaciones universitarias cumplen un rol

fundamental en la formacin y en la generacin de profesionales

competentes para actuar en un ambiente dinmico, en el que adems de

diagnosticar situaciones con acierto, sean capaces de gerenciarestratgicamente, implementando procesos de toma de decisiones cada

vez ms exigentes. Sin embargo, no se debe obviar que las instituciones de

educacin superior, son complejas y para el cumplimiento de su rol o

trabajo tienen un alto grado de incertidumbre y no involucran altos niveles

de interdependencia entre los trabajadores (el personal acadmico)

(C lark 1983).

En las organizaciones universitarias complejas, los gerentes o directores

tienen el reto de lograr los objetivos, integrando a sus miembros con la

colectividad en general, tomando en cuenta las necesidades de ambos.


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En este aspecto, Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado,

para el cumplimiento de su misin, est conformada por Decanatos, que

son los rganos administrativos y acadmicos a travs de los cuales esta

realiza sus funciones de docenc ia, investigacin y extensin. Los Decanatos

funcionan con una estructura matricial, la cual atiende las carreras a

travs de programas, que son los centros de desarrollo principales Las

labores docentes de pre y postgrado de cada Decanato se realizan a

travs de los programas que las integran. Cada programa est a cargo de

un Director y los Departamentos Acadmicos: son el nivel en el cual se

desarrollan las actividades de docencia de los programas y estn

agrupados en materias afines a un campo del conocimiento y estn acargo de un Jefe de Departamento.

Segn ilustra en el organigrama base de los decanatos se encuentra

la figura del direc tor de programa, Ver grafico Nro 7

2.2.4.2 Directores de Programa

Se considera en el presente trabajo como gerencia media aquella

representada por los directores de programas, que para definir lo que este

cargo representa se har mencin del Reglamento General de la

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado en la Seccin Sexta la

cual est dedica a los programas o carreras como unidad funcional de la

institucin dentro de la estructura matricial en el nivel tctico.

Para ubicar porque se denomina director de programa se define lo

que es un programa, segn el artculo 38 del reglamento antes citado

indica que las labores docentes de cada Decanato sern realizadas a

travs de los Programas que la integran. Por su especial naturaleza a cada


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Programa corresponde ensear e investigar un grupo de disciplinas

fundamentales y afines, dentro de una rama de la ciencia y la cultura. Los

Programas estarn a cargo de un Director. Aclarando a travs de un

prrafo nico, que Los Directores de Programas sern elegidos por el

Consejo de Decanato a proposicin del Decano respectivo.

Asimismo, el artculo 39, del mismo reglamento define un perfil mnimo

de los Direc tores de Programas, los cuales debern ser venezolanos,

poseer ttulo universitario expedido por una universidad venezolana,

poseer cualidades intelectuales y morales reconocidas, con categora

acadmica no inferior a la de agregado, ttulo de IV nivel y haber estadoadscrito al Programa respectivo, por lo menos en los ltimos cinco (5) aos.

Por otra parte con respecto a las atribuciones que le corresponde a los

Directores de Programas, estn indicadas en el artculo 40, y se listan

textualmente a continuacin:

1.- Vigi lar la e nseanza, la inve st ig a c in y las dems a c tivida d esa c a dm ic a s.2 .- Ejec utar las de c isiones de l Conse jo d e Dec ana to en m ater ia d ec oord inac in de la lab or y func ionam iento de los Depa rtam entos.3.- Ejerce r la inspe c c in y d irec c in d e los serv ic ios y d el pe rsona lad m inist rat ivos a su c argo .4.- Fi ja r, de a c uerdo c on el Dec a no, los horar ios de c lases y dee xm ene s.5.- Elab orar el Proy ec to de Presupue sto de l respec t ivo Prog ram a,pa ra ser e levad o a la c onsiderac in de l Conse jo de Deca nato .6 .- Presentar c uenta a l Dec ano sob re e l func ionam iento de lProg ram a y de los Dep artam entos respec t ivos.7.- Presentar un inform e a nua l a l Dec a no sob re las ac t iv ida d esrea l iza da s y sobre p lane s y p rog ram a s futuros.8.- La s d em s q ue le sea le e l Reg lam en to G en era l de laUniversidad.

Cabe destacar que los programas son manejados, para darle a cada

carrera una connotacin de proyecto. Los proyectos o programas, suelen


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involucrar a personas de diferentes departamentos, quienes pueden

formar parte del desarrollo de uno o ms programas, con la agilidad y

permanencia que le exija la dinmica propia de dicho desarrollo.

En esta estructura matricial, tanto los programas como los

departamentos, dependen directamente del Decano, colocando los

programas en lnea vertical para que se intercepten con todas las

Unidades de las cuales utilizan recursos (Departamentos, Coordinaciones

de Postgrado, Investigacin, Extensin, Estaciones Experimentales).

Existen dos lneas de mando para los docentes; o sea que estn bajodoble autoridad, ya que para lo relacionado con el programa, tendr a los

jefes de programa, y los otros aspectos, sern con el jefe de su

departamento de adscripcin.


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Grfico Nro. 7

Estructura Matricial a nivel de Decanatos

Fuente: Gaceta 50. Consejo Universitario. UCLA.


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Para considerar otras perspectivas sobre lo que se define como

director de programa y la funcin que cumplen, la Universidad Catlica

del Norte de Chile (2006), expresa que un comit de programa debe

cumplir con una serie de atribuciones entre las que se pueden sealar:

velar por el adecuado desarrollo del Programa; cautelar su excelencia

acadmica; supervisar el desarrollo de las actividades curriculares, calidad

acadmica, recursos acadmicos, infraestructura y servicios, adems de

las proyecciones acadmicas del Programa.

En este sentido tambin hace referenc ia a las principales funciones

que debe cumplir el Director del Programa, que son velar por la excelenciaacadmica y el buen desarrollo del Programa, administrar la ejecucin y

desarrollo del Programa de acuerdo a la normativa de la Universidad,

elaborar la programacin acadmica y presupuestaria anual del

Programa y proponerla a las autoridades correspondientes para su

aprobacin

2.2.5 Competencias Gerenciales

En punto anteriores se realiz una definicin detallada de los que son

competenc ias, inclusive en diferentes mbitos, asimismo, se establec i con

detalle que se entiende por gerente, en forma especfica gerente medio.

En funcin a todas estas definiciones y puntualizaciones se extraen lo que

se pueden denominar competencias gerenciales, o lo que el mercado

laboral determina como el perfil de competencias que un gerente debe

contemplar, en el cual se encuentra un conjunto de competencia que de

manera reiterativa estn presentes en los que toman decisiones, Moody

(1990), entre ellas se encuentran:


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Habilidades de direccin, liderazgo, toma de decisiones, gestin detalento humano, planeacin estratgica.

Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades delcliente, establecer prioridades basadas en las necesidades del cliente,

solicitar retroalimentacin del cliente y buscar continuamente

incrementar la satisfaccin de ste.

Efectividad Personal: Capacidad para desarrollar relaciones efectivasde intercambio con otros, entender los puntos de vista de otros y crear

sinergia para lograr resultados.

Toma de decisiones: Tomar decisiones sensatas, oportunas y efec tivas. Trabajo en equipo: Obtener satisfaccin personal del xito del equipo,

adaptarse fcilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones

fuertes con los miembros del equipo.

Desarrollo de personas: evaluar necesidades de desarrollo, identificartrayectorias adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo,

manejar trabajo en equipo efectivo.

Liderazgo: Capacidad par influir y cambiar la conducta de otros,destreza en el manejo de grupos, autoridad, distribucin de

responsabilidades.

De igual manera, el informe SCAN (1992), considera como

competencias de gestin (Ma nag eria l c om pe tenc ies), las siguientes:

Liderazgo (Leadership) Visin (Vision)

Capacidad de dar poder16o fortalece

competencias gerenciales

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