competencia gerencial revista año 2 número 3
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Órgano de difusión del pensamiento gerencial elaborado por
Competencia Gerencial – Capítulo Venezuela
con la finalidad de divulgar las últimas tendencias puestas en
práctica para el eficaz y eficiente desenvolvimiento de las
organizaciones en el contexto latinoamericano, en escenarios
de constantes cambios
Año 2 – Numero 3
Abril, mayo, junio 2015
Distribución gratuita
Carlos Cruz Diez / Fisocromía de Módulos Policromados
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
Presentación de Competencia Gerencial Internacional
Competencia Gerencial nace en Chile por iniciativa de Ramiro Arteaga
Requena, quien es egresado de la Universidad Nacional de La Plata, Buenos
Aires, Argentina, con estudios de post grado en Educación Superior
Universitaria y Maestría en la Universidad Mayor de San Simón
Cochabamba, Bolivia.
MISIÓN
Contribuir al desarrollo de Líderes de América Latina capacitando a
empresarios, ejecutivos de empresas, consultores, académicos y estudiantes
universitarios de diversos países de Latinoamérica, diseminando las
distintas tendencias de análisis relacionadas con el emprendimiento y el
desarrollo empresarial, por medio de la capacitación, el intercambio de
ideas y experiencias entre los participantes.
VISIÓN
Constituirnos en el máximo organismo referente dentro de la comunidad
académica, profesional y empresaria latinoamericana, para todos aquellos
temas relacionados con el liderazgo, la creatividad y el emprendimiento
Competencia Gerencial es una entidad formadora de líderes
latinoamericanos, emprendedores, creativos e innovadores, siendo su
campo de acción la consultoría y el desarrollo del talento humano en Pymes,
MyPes y todas aquellas empresas y personas que se quieran iniciar o
incursionar en emprendimientos, con apoyo en plan de negocios, marketing,
ventas, motivación personal y al personal, couching, entre otras tantas áreas
del diario quehacer de las organizaciones.
En cuanto a la investigación, se hace especial énfasis en temas
relacionados con las Neurociencias y la Física Cuántica aplicadas al
mundo empresarial: Neuromarketing, Energía, y Comportamiento
OrgaQizacional, incluyendo otros campos como Psicología Comercial y
Psicoendocrinología, además de la evaluación y diagnóstico empresarial, el
diseño organizacional y la dirección estratégica de empresas.
Competencia Gerencial tiene capítulos en Argentina, Bolivia, Chile,
Colombia Cuba, México y recientemente en Venezuela, además de
relaciones con China.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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Índice
Portada
El arte en Latinoamérica. La historia del cinetismo señala
cómo, hacia finales de los años
cincuenta, un grupo de jóvenes
artistas latinoamericanos de
filiación abstracta marcharon a
París para desarrollar su arte. El
afán por transgredir la limitante
de cómo atrapar el tiempo y el
movimiento (real o ilusorio),
propio de la pintura y la
escultura, los incitó a explorar el
espacio, los adelantos de la
tecnología y la industria, pero
sobre todo la forma en que el
hombre se relacionaba y
consumía el arte. El Op Art y el
Arte Cinético emergieron
entonces como una propuesta
fresca y arriesgada, que no tuvo
una recepción entusiasta en los
países de origen de muchos de
estos artistas, y sí en la capital
francesa. (Nahela Hechavarria
Pouymiró (Cuba, 1980)
1 Presentación de
Competencia Gerencial
Venezuela
4 a 14 El Outsourcing,
una mirada a la sub
contratación en México y
Latinoamérica / Emigdio
Archundia Fernández y
José E. Luna Correa. Dentro del desarrollo
empresarial en México y en
América Latina, uno de los
elementos de mayor
importancia en el apoyo en la
figura que cobija a los sueldos y
salarios se encuentra el
Outsourcing, contrato que ha
sido reconocido por la
normatividad laborar el cual
permite lograr un apoyo a las
organizaciones públicas y
privadas en tan importante
actividad enfocada al empleo.
El presente artículo permite
incursionar en el interés del
contexto de los sueldos y
salarios que dados los cambios
estructurales de las reformas
posibles entre ellas la laboral,
vislumbra un futuro promisorio
en la optimización del recurso
financiero aplicado a los sueldos
y salarios, todo ello como una
oportunidad dentro de un marco
de legalidad y optimización de
recursos en la partida de mayor
relevancia después del costo de
ventas en las organizaciones
como son los salarios.
La forma de abordar el
Outsourcing como experiencia
en el contexto de la sub
contratación, es actualmente
atractivo dada la versatilidad de
que reviste el contrato el cual
permite incursionar en las
especializaciones y sobre todo
con el aseguramiento de la
calidad de empleo y sobre todo,
la eficiencia que requieren las
empresas del factor humano
dentro de la mundialización.
15 a 21 La crisis de
valores, reingeniería
mental / Ramiro Arteaga
Requena. Nos encontramos
en la era de la interdependencia
global, dentro de éste contexto
la educación asume una función
primordial para encarar los
problemas presentes y adecuar
las sociedades latinoamericanas
a las demandas del futuro.
América latina soporta grandes
carencias económicas, políticas,
sociales y morales. La
educación es una de ellas, por lo
que debe involucrar juicios
sobre los tipos de cambios que
se desean lograr… es imperioso
cambiar la forma de pensar de
todos, gobernantes y
gobernados, pensar en función
de valores, hacer una
reingeniería mental de acuerdo
con la realidad actual que nos
toca vivir en este siglo XXI.
22 a 29 ¿Cómo superar
las barreras para
emprender? / Manuel
Avilés. Durante los últimos
años, numerosos estudios de
prestigiosas Universidades han
confirmado que se puede
aprender a ser emprendedor.
Que determinadas actitudes,
conocimientos y formas de
actuar pueden aprenderse, que
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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algunas de ellas son más
deseables que otras para los
emprendedores.
30 a 34 Herramientas de
Inteligencia Emocional
para el manejo de las
crisis en el contexto
latinoamericano -
“Desarrollo de la
Paciencia” / Alberto
Camposano. Creo que
algunos de nosotros estamos
conscientes que en algunas
situaciones de la vida cotidiana
nos ha pasado que hemos
explotado ante un hecho y nos
hemos dejado llevar por la
emoción del momento, llámese
esta rabia, miedo, ansiedad o
hasta exceso de euforia. Luego
nos damos cuenta que no
queríamos reaccionar de esa
manera, muchas veces muy
tarde. Esta clase de reacciones
han roto muchas relaciones de
pareja, personales o de negocios
con nefastas consecuencias para
nosotros y los demás.
35 a 38 Un futuro de
Organizaciones Efímeras
/ Fernando Cerutti. Según
un informe de Standard &
Poor’s, en los últimos años se
han observado una disminución
de la longevidad de las
empresas, pasando de los 60
años hace cinco décadas hasta
llegar un magro proyectado de 8
años para el 2025, Es para ir
pensando...
39 a 52 Ética y
responsabilidad social /
Mario Krieger y Héctor
A. Larocca. El artículo
explora la relación sustantiva
entre ética y responsabilidad
social; en el primer concepto la
ética aplicada como principio
para exaltar el valor de la
responsabilidad como base
actitudinal para impulsar
decisiones organizacionales. El
atributo social representa una
mega dimensión contenedora,
amplia y holística para
redimensionar el rol de las
organizaciones en el siglo XXI.
De esta forma queda
conformada la responsabilidad
social de las organizaciones,
siendo este último el sujeto
diferenciado que, de acuerdo
con su identidad debe
contemplar una agenda de
comportamientos que responda
a su rol específico. De allí surge
la responsabilidad social
empresaria, la responsabilidad
social pública, la
responsabilidad social
universitaria y de otras
organizaciones específicas tal
que partiendo de una base
conceptual homogénea cada
entidad contribuya desde su
lugar hacia una sociedad
sustentable.
53 a 60 ¿Alianzas
estratégicas, Fusiones o
Consolidaciones…? /
Oswaldo Ortega. Cuando la
reunión o asociación de dos
organizaciones se produce de
manera temporal, circunstancial
o coyuntural, se le denomina
alianza estratégica. Cuando la
asociación entre dos o más
empresas es permanente,
duradera, es conocido que se
pueden proponer dos tipos
fundamentales de negocios: la
Fusión y la Consolidación.
61 a 63 Competencia
Gerencial Informa
64 y 65 Misceláneos. Del
Cinetismo y sus contornos. Una
visión del arte latinoamericano
en la Colección Arte de Nuestra
América
66 Directorio de
Competencia Gerencial
Internacional
67 Barra de
Colaboradores
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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EL OUTSOURCING,
UNA MIRADA A LA SUB
CONTRATACIÓN EN MÉXICO Y
LATINOAMÉRICA
Emigdio Archundia Fernández
y
José Enrique Luna Correa
México
1. El Outsourcing, una mirada a la sub
contratación en México.
Los servicios de outsourcing son conocidos como
servicios externos que una empresa requiere para
completar funciones administrativas o de
determinadas tareas técnicas que esta ya no puede
realizar de manera interna por múltiples razones, y
la mayoría de las veces estas son por razones
económicas. Werther y Davis, (2000),
representando una oportunidad de subcontratación
con beneficios importantes. Actualmente los
servicios de outsourcing más contratados de
acuerdo a las actividades que se desarrollan en
México son los siguientes:
Outsourcing de sistemas financieros.
Outsourcing de sistemas contables.
Outsourcing de sistemas Informáticos.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Lo anterior permite visualizar la gama de
actividades que incursiona este contrato buscando
optimizar de manera competitiva aspectos
financieros posicionando a la organización en una
ventaja competitiva importante.
2. Rentabilidad del Outsourcing como factor
único diferenciador en las empresas.
Las variables más relevantes del desempeño de una
empresa son las relacionadas con las características
propias de las unidades de negocios. Así, a pesar
de que la industria en la que se encuentra la
empresa ayuda a explicar parte de la rentabilidad
de un negocio, una mejor ilustración de ella son sus
factores únicos o diferenciadores.
Los factores diferenciadores de una unidad de
negocios dan origen al concepto de ventaja
competitiva. Diremos que una empresa tiene una
ventaja competitiva cuando es capaz de crear valor
para sus dueños, es decir, cuando genera un retorno
mayor al costo de oportunidad de los recursos
invertidos en ella. Para que esto suceda, el costo
Ernesto Mallard - México
Natura Dinámica - 1969
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del producto tiene que ser mayor al costo de los
recursos utilizados en su producción, incluyendo
dentro de ellos el costo de oportunidad del capital
invertido en el negocio. Los factores
diferenciadores que generan una ventaja
competitiva provienen de ciertas asimetrías o
diferencias que sea capaz de formar la empresa
respecto de sus competidores. Estas asimetrías se
pueden originar en las distintas actividades e
inversiones, y en el grado de complementariedad y
consistencia entre ellas. (Tarziján, 2008).
Es por lo anterior que el Outsourcing representa un
factor diferenciador dentro de las empresas que
genera para sus contratantes varias ventajas
competitivas como la reducción de los costos con
los que se producen bienes o servicios además de
permitir que estos tengan una mayor calidad
debido a la especialización con la que cuenta el
personal subcontratado que interviene en la
producción, de tal manera que el outsourcing como
factor diferenciador origina una ventaja
competitiva en el mercado que se traduce en
rentabilidad para el empresario, por ende,
generador de utilidades que benefician a la re
inversión, al crecimiento de las organizaciones y
sobre todo a la generación de recursos a la sociedad
vía contribuciones y empleo, factores necesarios
hoy en día con impacto en indicadores económicos
en un país.
Por otra parte es importante analizar la
conveniencia de que un insumo o servicio deba ser
producido dentro de las organizaciones o
comprado a terceros a través del mercado ya que
uno de los determinantes de los costos de
transacción que se obtienen a utilizar a terceros es
el costo de negociar, monitorear y obligar el
cumplimiento de acuerdos (contratos) entre las
partes. Mientras mayores sean los costos de
negociar, monitorear y obligar el cumplimiento de
los acuerdos entre las partes, mayores son los
costos de transacción de pasar por el mercado y,
por tanto, más caro realizar transacciones a través
del mismo. (Tarziján, 2008).
3. El Outsourcing en México
México es uno de los principales usuarios de
outsourcing en América Latina, solamente detrás
de Brasil en el número de contratos y empresas
prestadoras de estos servicios, el outsourcing en
México es una herramienta que ha venido a
transformar principalmente el área de recursos
humanos en las empresas del país al ser una de las
opciones más recurridas para minimizar costos,
reducir tiempos y mejorar la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen permitiendo a
las empresas ser más competitivas y obtener
mejores beneficios económicos.
Dean (2010), investigador del Centro de
Investigación Laboral y Asesoría Sindical
(CILAS), señala que en el caso mexicano, aunque
no se trata de un fenómeno nuevo, en años
recientes ha aumentado el número de empresas que
subcontratan trabajadores o servicios, como
respuesta a una lógica empresarial productiva que
se ha desarrollado en los últimos 20 años. El
outsourcing es una práctica productiva en
expansión, la subcontratación y sus formas
jurídicas involucran cada vez más trabajadores,
aproximadamente al 40% de los trabajadores
mexicanos y el fenómeno está lejos de ser
redimensionado, y por el contrario, sería objeto de
cada vez más especialización y diversificación; se
trata también de la ausencia de información
estadística capaz de abarcar la complejidad del
fenómeno en sí, mismo que ha recibido y sigue
recibiendo particular atención por parte del
gobierno mexicano, refiriéndome al Sistema para
la Subcontratación Industrial (SSI), de la secretaria
de economía, que opera como un programa que
fomenta la práctica de outsourcing a nivel
nacional.
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Es importante mencionar que el outsourcing en
México pasó de 13.6% en 2009 a 16.0% en 2014, y
que impactó en 49.5% a los servicios financieros,
24.0% al comercio, 18.3% a la manufactura, y
8.2% a los demás sectores, de acuerdo con el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(Inegi). Lo anterior permite ver que la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social –STPS-, está
enfocada en cumplir con tres objetivos: Dar
claridad del marco normativo; legitimar el capital
humano y; promover la legalización de los
informales.
En México la figura del outsourcing ha sido
observada controversialmente además de ser
objeto de diversas regulaciones fiscales y laborales
con la finalidad de evitar el uso incorrecto y
desmedido de este, principalmente por su creciente
utilización en el área de recursos humanos, pues en
esta se encuentran realizados la mayor cantidad de
contratos en el país debido a los ahorros fiscales
que conlleva para los contratantes, pero son
precisamente estas reformas las que han
fortalecido al esquema permitiendo que los
usuarios de este, puedan identificar a los
proveedores cuyos servicios puedan representar un
riesgo para la empresa por encima de los beneficios
que se pueden obtener con su contratación, ya que
tener una rentabilidad mayor a la de la industria no
es necesariamente bueno si esa rentabilidad se
obtiene con un mayor riesgo, o si se obtiene por un
número muy limitado de años a costa de la
rentabilidad a largo plazo de la empresa.
Si bien el tema de la tercerización estaba
terriblemente lleno de mitos y de etiquetas, hoy
empieza a tomar una forma muy clara y a
entenderse su verdadera dimensión y naturaleza, es
ya una realidad reconocida en la nueva Ley Federal
del Trabajo dentro de la Reforma Laboral.
Notimex (2015).
4. El Outsourcing en América Latina
En los últimos años los países de Latinoamérica
han presentado un importante incremento no solo
en el uso local del outsourcing dentro de su
economía si no que se han convertido en una de
las opciones más importante como proveedores de
estos servicios para países desarrollados,
complementando a nivel globlal los servicios
ofrecidos por los líderes de la subcontratación
India y China, al presentar ventajas que estas
potencias de la tercerización no pueden ofrecer a
Estados Unidos y algunos países Europeos que
encabezan la lista de los mayores usuarios de
outsourcing en el planeta.
Los diversos países integrantes de América Latina
ofrecen diferentes beneficios y oportunidades para
las empresas que optan por tercerizar algunos de
sus servicios en esta región, de acuerdo a las
características laborales, culturales y económicas
de cada país, presentándose como líderes de este
mercado Argentina, Brasil, Chile, Colombia y
México de acuerdo al estudio Atracción Nearshore
Latinoamérica, Destino Atractivo de Tercerización
Global realizado por KPMG Internacional -firma
mundial líder en gestión y auditoría-, en 2009.
Para las empresas estadounidenses en particular,
América Latina puede ofrecer una amplia gama de
beneficios de tercerización, principalmente por su
proximidad geográfica. En lugar de buscar un
proveedor del otro lado del mundo, muchas
empresas buscan mantener un mayor control
mediante la creación de relaciones nearshore con
proveedores de tercerización en Centro y
Sudamérica. En muchos casos, estas asociaciones
nearshore están diseñadas para complementar, no
desplazar, las relaciones de tercerización con India
y Asia.
A continuación se muestran cuáles son las
principales características buscadas en la
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tercerización que Gary Matuszak (Presidente
Global, ICE) y Egidio Zarrella (Líder Global,
Asesoría IT) exponen en el estudio realizado por
KPMG Internacional por las que la región está
ganando importancia:
Ahorros en los costos: la reciente crisis
económica mundial ha motivado a las empresas a
explorar nuevas formas de reducir sus costos
operativos y mejorar la eficiencia, y las empresas
cada vez se sienten más cómodas formando
asociaciones con proveedores de servicios en un
mayor número de ubicaciones geográficas,
incluyendo América Latina.
Mercados mundiales más amplios: con más
empresas haciendo offshoring y tercerización de
servicios, hay más países que desean participar en
este mercado. Sin duda alguna la India y la China
son los principales destinos de tercerización, pero
otras regiones están buscando su nicho en este
mercado. La proximidad geográfica de América
Latina a Estados Unidos posiciona bien a esta
región; es una oportunidad de crecer nuestra región
competitivamente.
Fuerza de trabajo joven y educada: así como la
tercerización en la India se ha visto impulsada en
parte por la educación de su fuerza de trabajo,
América Latina puede beneficiarse de su creciente
población de jóvenes profesionales.
Creciente influencia de BRIC: el crecimiento de
las economías BRIC (Brasil, Rusia, India, China)
es uno de los acontecimientos más importantes de
los mercados emergentes. El papel de América
Latina dentro del grupo de países que forman
BRIC y su apoyo a dichas naciones es fundamental
para su crecimiento como un centro importante de
tercerización.
Mientras que la India y la China pueden ofrecer
costos bajos por la fuerza de trabajo, también
tienen sus desventajas. Ambos se encuentran a un
largo viaje en avión desde los Estados Unidos y sus
trabajadores no siempre tienen el mismo acento,
valores culturales o incluso la misma zona horaria.
Allí es donde América Latina ha sido capaz de
aprovechar su proximidad a los Estados Unidos y
sus zonas horarias similares para acrecentar su
industria de tercerización de procesos de negocio y
de TI. Dado que el español, después de inglés, es
la lengua más hablada en Estados Unidos, con una
población hispana de más de 45 millones de
habitantes, muchos clientes de Estados Unidos
prefieren subcontratar servicios a empresas que
ofrecen representantes de servicios al cliente que
hablan español e inglés con un acento hispano;
recordemos que ya el norte americano tiene la
intención de dominar el idioma español por la
tendencia creciente hispanoparlante.
Las ventajas de América Latina pueden resumirse
en:
• Proximidad física a los Estados Unidos
• Zonas horarias similares
• Afinidad cultural con Estados Unidos
• Una moderna infraestructura de
telecomunicaciones
• Incentivos de impuestos en muchos países
• Entorno de negocios favorable
• Idiomas: español y portugués con inglés como
segunda lengua
Cada país de América Latina a la par que ofrece
beneficios también presenta grandes desafíos para
evitar truncar su crecimiento en el mercado de la
tercerización tales como la lenta burocracia y
obstáculos reglamentarios que pueden frustrar el
desarrollo de negocios en algunas regiones, tales
como lidiar con una fuerza de trabajo de tamaño
limitado, inseguridad y lenguaje; a continuación se
detallan los principales beneficios y obstáculos que
los esenciales países de la región se están
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enfrentando en el terreno en materia de
outsourcing donde se resume algunos puntos
interesantes en materia de practica outsourcing:
5. Argentina
Tiene una gran cantidad de graduados en sus
principales ciudades: Buenos Aires, Rosario y
Córdoba, y ha mantenido bajos costos de la fuerza
de trabajo tras la devaluación del peso en 2002 y
su difícil situación inflacionaria.
En los últimos años, el gobierno de Argentina ha
dado prioridad a la industria del software y ofrece
beneficios especiales a empresas de TI y software
incluyendo tasas impositivas más bajas. Los
incentivos incluyen:
• Exención de 60 por ciento del total del
impuesto sobre la renta.
• Estabilidad fiscal durante 10 años.
• Reducción de las contribuciones del
empleador hasta un 70 por ciento.
• No restricciones a la moneda extranjera por
transferencia de dinero para las importaciones
de bienes y servicios.
• Otros beneficios derivados del reconocimiento
de software como actividad industrial.
6. Brasil
Con su estabilidad política de años, capital humano
e infraestructura de telecomunicaciones confiable,
Brasil ha ido emergiendo como un destino clave de
TI-TPN con exportaciones de $2.2 mil millones de
dólares en 2012 empleando a más de 1.7 millones
de personas, como ejemplo, Brasscom,
organización nacional brasileña de software, está
promoviendo la fuerte base nacional de clientes de
TI con empresas internacionales como Accenture,
Atos Origin, CPM, Braxis, EDS, HSBC, IBM,
Intel, Microsoft, Siemens, Softtek, Sun, Tata y
Unisys, por lo que se vislumbra un futuro brillante.
Con nuevos incentivos para las empresas de TI a
nivel federal, estatal y local, Brasscom pretende
producir miles más de profesionales de TI.
Los incentivos incluyen:
• Reducción en contribuciones a la seguridad
social de hasta el 50 por ciento.
• Exención de impuestos PIS/Cofins para los
productos adquiridos para la exportación.
• El gasto en capacitación y desarrollo de
personal y la investigación y desarrollo se
pueden deducir del impuesto sobre la renta.
• Exención de impuestos a la importación de
materiales para el desarrollo de software.
• Deducción de impuestos sobre transferencia
de tecnología, licencias y regalías
• Con una población de alrededor de 202
millones y una fuerza de trabajo estimada en
106,169 millones (Banco Mundial, 2014).
Brasil lidera América Latina en términos de
habilidades y disponibilidad de capital humano,
Brasil tiene gran posibilidad de crecimiento en la
industria de tercerización, especialmente en las
áreas de TI y de procesamiento de negocios, pero
sus altos impuestos a la exportación y regulación
del trabajo pueden ser una molestia.
7. Chile
Chile (CORFO) estableció un programa llamado
InvestChile que ofrece varios incentivos para
inversiones en campos de tecnología de punta. Los
incentivos están igualmente disponibles para los
inversionistas locales como extranjeros para
proyectos con un valor mínimo de $1 millón de
dólares.
Los incentivos de InvestChile incluyen
cofinanciamiento para:
• Estudios previos a la inversión.
• Lanzamiento del proyecto.
• Recursos Humanos.
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• Arrendamiento de inmuebles.
• Inversiones en activos fijos.
Chile también tiene numerosos acuerdos de libre
comercio con Estados Unidos, Canadá, Australia y
China, así como acuerdos de doble imposición
fiscal que hacen posible exportar servicios sin
pagar impuestos en ambos países.
Chile tiene un capital humano de cerca de 85,000
ingenieros y aproximadamente 10,000 más que se
agregan cada año. Algunas de las empresas más
grandes de TI presentes en Chile incluyen Atos
Origin, EDS, TCS, IBM y Accenture. InvestChile,
programa CORFO. Chile cuenta con una población
económicamente activa laboral de 8.593 millones
potencial para ser competitiva. (Banco Mundial
2015)
8. Colombia
Ha dado pasos gigantes en la última década y
ahora es una de las democracias más seguras y
políticamente más estables en la región, ofreciendo
a las empresas diversos incentivos para establecer
allí sus operaciones, de hecho, en el informe 2010
Doing Business del Banco Mundial, Colombia se
ubica entre los mejores en América Latina por la
facilidad de hacer negocios (36ª en el mundo),
incluso por delante de Chile; Colombia miembro
de la Alianza Pacífico, foro detonador económico
en América Latina Socio de México, Perú y Chile.
Gran prospectiva.
Los incentivos para inversionistas en Colombia
incluyen:
• Zonas de libre comercio que ofrecen hasta un
50 por ciento de descuento en impuestos en
ventas al mercado local.
• Contratos de estabilidad legal.
• Deducción de impuestos del 40 por ciento en
el costo de compra de maquinaria.
• Las empresas de servicios de exportación
pueden importar bienes de capital exentos de
impuestos (IVA) y de tarifas aduanales.
9. México
El gobierno mexicano está tratando de aplicar los
mismos incentivos en el área de servicios globales
que aplicó con el modelo de Maquiladora que ha
manejado exitosamente para atraer inversión
extranjera a su industria manufacturera.
La industria de tercerización de México se ha
desarrollado en los últimos 10 años aprovechando
la proximidad con los Estados Unidos, el acuerdo
de libre comercio TELECAN y una fuerza laboral
bilingüe. En el pasado, México se ha centrado en
ser una base para bancos como Santander, HSBC
y Bank of América para proporcionar servicios a
sus sucursales en el resto de América Latina. Pero
hoy, el Programa de Desarrollo de la Industria del
software, o PROSOFT, está promoviendo a
México con clientes de TI, como una alternativa
Nearshore de nivel internacional.
Nuevas ciudades en el sector de TI y de
tercerización de procesos de negocios incluyen a
Querétaro y Guadalajara, además de ciudades bien
establecidas como la Ciudad de México, Juárez y
Monterrey; recientemente el bajío mexicano el
cual se ha convertido en el clúster automotriz más
importante en América Latina. Estas ciudades han
atraído a empresas como Tata de la India, Honda,
Mazda, Toyota, Ford, GMC y telefónica de
España, ofreciendo subvenciones en efectivo de
hasta un 50 por ciento del total de la inversión y
créditos fiscales de hasta un 30 por ciento por
gastos en Investigación y Desarrollo. Pero a pesar
de su calificado capital humano y la proximidad a
Estados Unidos, México ocupa el lugar 55 de 144
países en el informe 2014 de Competitividad del
Foro Económico Mundial (Islas, 2015).
Parte del problema es que México sigue siendo un
país burocrático y los sindicatos tienen mucho
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poder lo que puede causar problemas a las
empresas aunado a una corrupción endémica.
Por último, aunque México es un destino turístico
de alto nivel, al igual que Colombia, tiene una
reputación internacional de violencia relacionada
con el narcotráfico, lo que ha dañado la imagen
respecto al nivel de seguridad y puede hacer que
algunas empresas no deseen establecer allí sus
operaciones aunque la realidad se comporta
inversamente por la llegada de las grandes
armadoras automotrices; algo contrastante.
10. El Outsourcing como fuente de empleo en
México y América Latina
Según el informe Panorama Laboral 2014, de la
Organización Internacional del Trabajo, para
América Latina y el Caribe, el año 2015 estará
marcado por la incertidumbre en el ámbito laboral,
además de que podrían sumarse 500,000 personas
a las filas de desocupados, Actualmente, en la
región hay 15 millones de personas desempleadas
en las zonas urbanas, y la tasa de desocupación
podría aumentar de 6.1% en 2014 a 6.3% en 2015.
En México, la tasa de desocupación en el tercer
trimestre de 2015 fue de 4.2%, mientras que en el
mismo periodo de 2014 es de 4.8%, (Inegi 2015) y
con una inflación del 2.932% anualizada la más
baja desde el año 1970. Todo ello con impacto
laboral en el poder adquisitivo de la población y el
empleo. Esto representa una enorme solidez en
materia económica propicia para el florecimiento
del empleo y la sub contratación.
Para 2015, según estimaciones de la OIT, se
necesitan 50 millones de puestos de trabajo para
cubrir el ritmo de crecimiento en demandas de
empleos que existe.
El crecimiento esperado para América Latina en
2015 es de 2.5%, pero América Latina tendría que
crecer por sobre el 3% para crear empleo formal,
según la OIT.
Es importante considerar que más allá de las
ventajas que el outsourcing puede traer de manera
individual para las empresas el ahorro generado a
través de la utilización del outsourcing mejora sus
ganancias se provoca una reinversión de recursos
en la empresa haciendo crecer a la misma
generando nuevas fuentes de empleo y
conservando las actuales.
Como dato importante, en el marco del
nombramiento de la nueva presidencia de la
Asociación Mexicana de Empresas de Capital
Humano (Amech) para el periodo 2015-2017, se
observó que las entidades empresariales han
demostrado su importancia en la generación de
empleos formales en el México.
Por otro lado, en relación con las reformas
estructurales, está dejando de crecer la
informalidad en el país y es deseable seguir
trabajando de la mano de las empresas de
outsourcing, para asegurar los objetivos de
consolidar una alianza estratégica del mercado
laboral y productividad, con las empresas serias de
tercerización. Con la Encuesta Nacional de
Empleo se redujo tres puntos porcentuales la
informalidad en el país. Las empresas de
outsourcing o tercerización de empleo participan
con cerca del 1.0% de la base que tiene el Seguro
Social en México.
Así también como en México el Outsourcing
incrementa la generación de empleos en el resto de
América Latina considerando que empresas con
cabecera en los Estados Unidos, España o Francia
contratan consultoras latinoamericanas que
instalan pequeñas Pymes para que le desarrollen
software, centros de contacto que atienden
telefónicamente a sus clientes o empresas que
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prestan desarrollos de software, entre otros
instrumentos además de otras consultoras.
Inicialmente el outsourcing tuvo gran crecimiento
en China e India, que brindaban servicios a países
angloparlantes, porque tenían costos bajísimos y
compartían el mismo lenguaje. Pero países como
Colombia, Brasil, México y Argentina se
vislumbran como las próximas capitales de la
externalización de servicios.
El bajo costo en mano de obra en comparación con
los países industrializados, los usos horarios
similares a Europa y EEUU, la cultura occidental,
la formación general de los recursos humanos, la
infraestructura tecnológica y en
telecomunicaciones, beneficios fiscales, son
algunos de los factores que contribuyen al aumento
de este fenómeno importante que es la
subcontratación generando empleos y logrando un
crecimiento en las economías en América Latina.
El cambio de países de Asia a países
latinoamericanos, hizo que se acuñase un nuevo
término, el nearshoring que significa la
externalización de servicios pero, ya no en países
lejanos, sino más cerca del cliente, a quien se va a
asistir.
Esta modalidad, según especialistas surgió por
problemas culturales con países lejanos que
afectaban la prestación del servicio o los clientes
no querían ser atendidos por operadores con
acentos extraños para ellos, todo un reto.
El estudio “Atracción Nearshore Latinoamérica,
Destino Atractivo de Tercerización Global” previó
el crecimiento de América Latina en el mercado
del outsourcing y la amenaza que esta región
representaba para India, China y Malasia,
potencias en provisión de servicios de
tercerización.
Panamá, Costa Rica, México, Perú, Argentina,
Chile y Colombia países de Latinoamérica que
lideran la subcontratación y son verdaderas
promesas de empleo para este nuevo siglo.
Conclusiones
No cabe duda que la subcontratación en México y
los países de América latina representa una
potencialidad de apoyo al empleo y al desarrollo,
el outsourcing ciertamente permite lograr,
mediante un uso adecuado y transparente, el apoyo
que las organizaciones públicas y privadas
requieren potencializando en gran medida, la
diversidad de opciones posibles que cada
organización considere detonar. Con ello,
posiblemente estemos generando, como se
comenta en el presente artículo, un impulso en la
competitividad en este mundo de contrastes donde
las naciones industrializadas tengan la necesidad
de contar con empleos calificados que
Latinoamérica está dispuesta a ofrecer en beneficio
de las empresas mismas y de los trabajadores
involucrados mejorando su calidad de vida con
miras a un desarrollo equilibrado, justo, libre,
competitivo y sustentable.
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Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
13
Emigdio Archundia
México
Contador Público, Escuela Superior de Contabilidad y Administración de Celaya, Guanajuato, México; Maestría Fiscal con especialidad en Planeación Fiscal, Universidad de Guanajuato; Doctor en Ciencias de lo Fiscal aprobado con Mención Honorífica en el Instituto de Especialización para Ejecutivos (IEE), Campus Ciudad de México.
Profesor de Carrera por más de 23 años en la Universidad Autónoma de Guanajuato, titular de materias de Contaduría Pública y Posgrados; promotor de los posgrados en fiscal y en gestión corporativa del Campus Celaya de la Universidad de Guanajuato; Director de la Facultad de Ciencias Administrativas y presidente de ANFECA en la región IV Centro Occidente de México; coordinador de posgrados, fundador de congresos internacionales e impulsor de las carreras en las Ciencia Administrativa; fundador de la Maestría en Fiscal de la FCA y del P.E. Administración Financiera; fundador de los programas de doble titulación de administración con la Universidad Politécnica de Valencia, España y la UG; Coordinador del Laboratorio Fiscal de la Universidad de Guanajuato; Director del Cuerpo Académico aprobado por la SEP CA/136 Entorno Tributario y Cultura Fiscal; promotor de los proyectos de desarrollo de la Universidad de Guanajuato.
Representante de la Red de Investigación de la Organización Latinoamericana de Administración, sección México; miembro del Consejo Editorial de OLA y de la Revista COFINHABANA de la Universidad de la Habana; Fundador de la Revista Vestígium y colaborador de la revista GIS; expositor de conferencia en diversos países de América Latina, el Caribe y Europa, ponente internacional invitado en diversos colegios, organizaciones y universidades extranjeras; impulsor de la Internacionalización de la Universidad de Guanajuato en la apertura e impulso de convenios de colaboración entre países como Uruguay, Perú, El Salvador, Cuba, República Dominicana, Chile, Brasil, España entre otros.
Enlace en las actividades de la Organización Latinoamericana de Administración en eventos internacionales como el CONAMERCO, ERLA, CONAMCECA, CONANDINO, FIA, COMAD, entre otros, además de la participación en la Red de Investigación de OLA representando a México.
Autor de diversos libros y capítulos de libros así como de Artículos en revistas indexadas y arbitradas en el área Fiscal y Corporativa además de la publicación de la tesis doctoral en la Universidad de Málaga España; Premio a la tercer mejor tesis asesorada del país en el Doctorado en Contabilidad de la Alumna Ma. Guadalupe Olvera Maldonado, 2015.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
14
José Enrique Luna Correa
México
Doctorado en Administración; Maestría en Desarrollo
Organizacional; Licenciado en Administración de
Empresas; Diplomado en: Innovación de Aprendizaje,
Gestión y Liderazgo Universitario. Red-EES,
Competencias y Habilidades Básicas para Desarrollar la
Tutoría.
Cursos, seminarios y talleres en Gestión Local de la Cultura
para el Desarrollo, Entre Pares, Mentorschip, Plan de
Negocios, Herramientas para Tutoría Académica, Difusión
de Metas 2014, Avance de diseño y Rediseño de Programas
Educativos Fase I y II, Diseño de Portafolio de Evidencias,
Capacitación para el Manejo de la Carpeta Electrónica del
Tutor de la Universidad de Guanajuato, Elaboración de
Material Didáctico Basado en Competencias Itroque,
Seminario de Investigación en Ciencias de la
Administración, Desarrollo de Habilidades Gerenciales,
Calidad en el Servicio, Desarrollo de Gerentes, Calidad
Personal y Hacia el Cliente.
Director del Departamento de Finanzas y Administración, Representante ante el Consejo Divisional,
Representante ante el Consejo del Campus Celaya- Salvatierra; Integrante de la Comisión Especial para
el proceso de selección de candidatos a Director; Propietario de la Comisión de Vigilancia; Coordinador
del curso de invierno; Comisión de titulación para la Licenciatura en Administración; Comisión Especial
para el proceso de elección de candidatos a los Órganos colegiados, Propietario del Comité Editorial del
Campus. Colaborador del Cuerpo Académico “Gestión de la Cultura Administrativa y Fiscal en las
Organizaciones. Director del Departamento de Finanzas y Administración, PTP, Universidad de
Guanajuato; Profesor tiempo completo (interinato PTC), PTP Universidad Politécnica de Guanajuato.
Gerente de Sucursal Almex Celaya, Gto. , Gerente de Plaza ACTSA, Celaya, Gto.
Ponente en materia de Clima Laboral, Influencia del Sindrome de Burnout en Servicios Públicos de Salud
en el Estado de Guanajuato, El administrador-líder como Agente Transmisor, Los Retos de la Gestión
Universitaria ante las Exigencias, Dos modelos de medición del C.H. para Elevar la Competitividad, La
Corrupción en México en el Siglo XXI, Influencia del Capital Humano para la Competitividad de
PYMES, Innovación del Capital Humano para la Competitividad de las PYMES, La Competitividad
de las PYMES ante un Mercado Global, Innovación Tecnológica para la Competitividad de las PYMES
del Estado de Guanajuato.
Articulista en diversas revistas, tanto en México como en el exterior. Autor y coautor de publicaciones,
tutor de tesis.
Ha sido merecedor de distinciones.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
15
LA CRISIS DE VALORES,
REINGENIERÍA MENTAL
Ramiro Arteaga Requena
Fundador y Past-President de
Competencia Gerencial
Bolivia
n las últimas décadas se han
experimentado cambios trascendentales
por los efectos de la modernización
acompañada de grandes cambios operados en la
revolución científica y tecnológica que han hecho
variar las necesidades sociales, la estructura del
empleo y la propia naturaleza humana, por lo que
en la sociedad actual, producto de la moderna
civilización industrial, las brechas existentes entre
naciones, razas, etnias, clases y géneros tienden a
acrecentar las diferencias entre países
desarrollados y en vías de desarrollo, no obstante
que éstos últimos hayan adoptado políticas de corte
neoliberal, por la necesidad de involucrarse en el
fenómeno de la globalización, que resulta ser un
fenómeno multidimensional que parte de la visión
holística, es decir, concebir al mundo como un todo
procurando su armonía. Pero en el marco de éste
fenómeno globalizador las interdependencias han
agudizado los desequilibrios y problemas como la
pobreza, desempleo, violencia, conflictos bélicos,
destrucción del ecosistema, explosión
demográfica, la solidificación de redes u
organizaciones delictivas, etc...; así como han
provocado mayor crisis de valores dominantes,
asentada en la ética del tener que legitima el
individualismo, la competencia y el consumismo.
La humanidad se encuentra sin dudas en una
encrucijada donde se juega el porvenir, por lo que
resulta imperiosos buscar alternativas para
enfrentar las nuevas crisis o el recrudecimiento de
las anteriores o las nuevas hegemonías que han
sido desencadenadas por la globalización, a fin de
construir un mundo mejor, fundado en “un
desarrollo humano sostenible, en el entendimiento
mutuo entre los pueblos y la renovación de la
democracia efectivamente vivida”. En éste
contexto para comprender los desafíos que ha
E
Rodolfo – Rudy – Ayoroa / Bolivia
Infinite mantra - 1974
In
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
16
asumido la educación, y por ende la instrucción en
los valores, en el conocimiento y en el aprendizaje,
se debe asumir que la globalización
necesariamente condiciona un cambio en el
contenido de la capacitación de los recursos
humanos en América Latina.
El aumento exhaustivo de la población, el hambre,
el desempleo son realidades de nuestro mundo,
también el crecimiento desigual, con una tasa
demográfica mayor en los países más pobres,
realidades que han visto en los sistemas educativos
un principal pilar de soluciones a estos problemas.
Sin embargo la educación no puede mantenerse al
día con el crecimiento demográfico y el desarrollo
tecnológico, ya que los esfuerzos educativos se ven
diluidos ante un aumento en la población que
restringe las posibilidades de mejorar escuelas,
universidades, maestros y planes de estudio, a más
de que tales esfuerzos se ven disminuidos por la
imposibilidad de insertar programas educativos al
nivel del avance tecnológico. Por lo que el
presente siglo requiere de una actitud crítica, en la
que se observe la condición humana desde una
perspectiva global.
Nos encontramos en la era de la interdependencia
global, dentro de éste contexto la educación asume
una función primordial para encarar los problemas
presentes y adecuar las sociedades
latinoamericanas a las demandas del futuro.
América latina soporta grandes carencias
económicas, políticas, sociales y morales. La
educación es una de ellas, por lo que debe
involucrar juicios sobre los tipos de cambios que
se desean lograr.
Los desafíos actuales implican reconocer la
importancia de la educación y capacitación
empresarial como la implementación del binomio
educación-trabajo en la recuperación de todo el
potencial humano (sea intelectual, afectivo,
artístico, físico, social, moral), reeducando y
readecuando su escala de valores para formar
individuos capaces de desarrollar destrezas y
conocimientos que puedan desenvolverse en un
mundo cambiante lleno de adversidades y sin duda
el mejor empleo de nuestros recursos será educar y
capacitar a futuras generaciones para hacerlas mas
productivas. Ahora bien, ¿a cargo de quién o
quiénes deben estar éstos desafíos?, y la respuesta
es: nó sólo a cargo del sistema educativo, sino que
se requiere de una nueva conciencia de apoyo, de
necesaria concertación, de coordinación y de
esfuerzo conjunto entre el sistema educativo
(escuelas, colegios, universidades, institutos
tecnológicos), el sector productivo privado, el
Estado y la sociedad civil en su conjunto para
implementar el binomio educación-trabajo, para
luchar contra la pobreza y la exclusión, para
incentivar el trabajo y el desempeño del sector
productivo – estrangulado por el nulo apoyo del
Estado y por actores sindicales radicales de la
sociedad civil en un uso desmedido de paros,
bloqueos, etc....-, ya que una continuidad en la
política de desintegración y rechazo entre tales
sectores sólo empieza y concluye siendo el freno
del desarrollo y de las ideologías que nos son
imperiosas y necesarias.
Asimismo, debemos preguntarnos, ¿en qué deben
consistir éstos desafíos?, ¿qué crisis enfrentamos
en lo respecta a los valores, el conocimiento y el
aprendizaje?, ¿cuáles deben ser las estrategias a
seguir?
Y precisamente dentro éste contexto emerge a mi
juicio el problema no sólo más grave, sino más
peligroso, que arrastran las sociedades
latinoamericanas en la firme convicción de que la
causa de sus problemas se encuentra en factores
externos, como el pasado esclavo, el imperialismo,
la globalización; factores que no han sido ni
siquiera cuestionados o buscados en el ala interna
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
17
de los individuos que las conforman, y es que los
latinoamericanos guiados por un consciente y
subconsciente esclavo interior, antes que buscar
soluciones, buscamos excusas y pretextos en las
crisis que nos afectan dentro una suerte de
costumbres mal adquiridas al creernos explotados
hoy por el imperialismo y antes por el
colonialismo, al creernos excluidos del desarrollo
no por nuestra propia causa sino por los designios
de las potencias económicas, al creernos relegados
de los procesos de innovación tecnológica y
científica porque a las grandes potencias les
interesaría mantenernos como consumidores y no
como innovadores, en suma al creernos un mundo
esclavo y sojuzgado cuyas crisis se deben a su total
indefensión frente a los países que por su
desarrollo liderizan el movimiento económico,
tecnológico y científico.
Dentro éste marco de creencias erradas hemos
minimizado los valores humanos de los
componentes de nuestra sociedad latinoamericana,
hemos restado nuestras cualidades intelectuales,
físicas o morales, haciendo de la búsqueda de la
excusa, del pretexto, de la ley del menor esfuerzo,
de la inconstancia un estandarte y norma de
conducta, dentro una falta de compromiso con
nosotros mismos y con nuestra sociedad en su
conjunto, razón para iniciar un proceso de
rehabilitación a nuestras costumbres adictas y
equivocadas que han provocado la crisis de
nuestros valores humanos., por lo que en primera
instancia debemos rehabilitar nuestras conductas a
través de la educación, del conocimiento y
aprendizaje de una infusión de valores o
cualidades, que nos ayuden asumir el compromiso
de alcanzar un desarrollo sostenible con equidad
social, desarrollo que además requiere el
compromiso no sólo de los sistemas educativos,
sino del Estado, del sector productivo y de la
sociedad civil, para inculcar en quienes acogen
responsabilidad, disciplina, puntualidad, civismo,
eficiencia, perseverancia, constancia, igualdad,
solidaridad, lealtad, arduo trabajo individual o de
grupo, confianza, compromiso, justicia, dando
amplio margen a la capacidad creativa y de
planificación, etc..., con la certeza de los beneficios
que éstos valores humanos involucran. Y es que
la concepción de una nueva realidad, implica un
cambio radical en la cosmovisión de nuestro
entorno, ya que si la tendencia es mejorar al
individuo, al estudiante, al trabajador, se tendrá un
mejor producto, una mejor empresa, un mejor
creativo, una mejor consumidor, una mejor
sociedad dentro un círculo de constante
retroalimentación. En suma debemos educarnos y
reeducarnos para el éxito de nuestra sociedad
dentro una tarea conjunta y coordinada.
Otra crisis que debemos enfrentar es que hemos
olvidado que la educación primaria y superior
obedece a un fin social “servir a la sociedad”, tal y
como postulan las propias Constituciones Políticas
de todos los países de Latinoamérica, ya que se ha
tenido como meta un desafió cuantitativo de la
educación, en lugar de cualitativo, ya que las
preocupaciones de los países en desarrollo han
estado centradas en demostrar cuántas escuelas se
construyeron, cuántos profesores existen, cuántos
nuevos alumnos, cuántos ya no son analfabetos,
cuántos nuevos profesionales, etc..., sin evaluar la
calidad de educación impartida, si ésta sirve para
afrontar los cambios, para guiarnos al desarrollo,
por lo que a partir de éste cuestionamiento es
necesario repensar el sistema educacional y
rediseñarlo de modo que éste pueda dar una
respuesta óptima a las expectativas de quienes
egresen de él, así como a las necesidades de la
sociedad en su conjunto, por ello es que la
educación debe ser objeto de grandes consensos
nacionales que garanticen el compromiso de toda
la sociedad para la formación de sus futuras
generaciones dentro un proceso continuo de
desarrollo humano sostenido con equidad social,
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
18
para su inserción en la globalización con justicia
social. En éste entendido tanto el sistema
educativo, como el sector productivo privado, con
el apoyo del Estado y las instituciones de la
sociedad civil deben convertirse en el núcleo
operativo para reflexionar acerca del desarrollo de
los nuevos conocimientos y tecnologías, su
aprendizaje, el acceso al mercado mundial y la
formulación de alternativas que posibiliten el
desarrollo humano con equidad social.
Los procesos de globalización y mundialización,
de cuádruples efectos socio-político-económico-
culturales requieren de cambios estructurales en el
sistema de los Estados, a fin de evitar la exclusión
de los mismos, y sólo una correcta apropiación,
producción y difusión del conocimiento podrá ser
la guía de una transformación y desarrollo
económico productivo con equidad social y la
comprensión de éste aspecto implica que los
sistemas educativos deben someterse a
mecanismos de autoevaluación, evaluación y
acreditación, para recuperar la fe de la sociedad, a
la que en primera y última instancia se debe,
porque es la que la sostiene., razón por lo que el
sistema educativo debe abrirse al escrutinio
público.
Los sistemas educacionales, primarios y
superiores, en la sociedad latinoamericana han
atravesado y atraviesan una de crisis y problemas,
cuya solución resulta imperioso desafío:
- Deserción escolar, especialmente en escuelas
rurales y sectores empobrecidos, donde el
trabajo de los niños resulta necesario para la
economía familiar. En la región de los Andes
de Sud-América por ejemplo los niños
asumen, a temprana edad, la responsabilidad
del trabajo y desempeño de actividades
agrícolas, de pastoreo, etc... .
- Alto grado de desnutrición y alimentación
inadecuada que afecta en gran medida el
rendimiento de los alumnos o educandos.
- Falta de infraestructura educativa no sólo para
niveles básicos y elementales, sino para
carreras profesionales y técnicas, así como
para estudios de post-grado e investigación.
- Falta de recursos para solventar los gastos de
educación.
- Poco o nada en los contenidos curriculares
respecto a la pequeña empresa.
- Egreso de alumnos que se insertan en el
mundo productivo sin haber sido preparados
para ello.
- No-existencia de vínculos entre el sector
productivo con los sistemas e instituciones
educativas y casi nula participación de la
sociedad civil en los procesos educativos.
- Imposibilidad de mantener un nivel aceptable
de adecuación de currículos ante los
constantes avances científicos y tecnológicos.
¿CÓMO PODER ALCANZAR LOS
DESAFÍOS, CÓMO VINCULAR EL
SISTEMA EDUCACIONAL A LA VIDA
PRODUCTIVA?
- Consensuando los intereses de la sociedad en
relación con la educación primaria y superior.
- Con el apoyo, concertación, coordinación y
esfuerzo conjunto entre las instituciones del
sistema educativo, el sector productivo, el
Estado y la sociedad civil en su conjunto.
- Vinculando el sistema educativo a la vida
productiva, integrando en el currículum
académico conceptos aplicados hacia un
desarrollo humano sostenible, que además
implante y facilite la capacitación técnica y
científica; desarrollando programas
educativos dirigidos a los grupos macro y
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
19
microempresariales en un marco de
acercamiento al sector productivo.
- Haciendo que las universidades y escuelas
técnicas sean una correa de transmisión entre
la oferta y la demanda de profesionales que
efectivamente podrán hacer frente a los
cambios actuales
- Enfrentando las nuevas demandas y
expectativas de un conjunto heterogéneo de
actores, mediante la investigación, creación,
aprehensión, apropiación, producción y
difusión de conocimientos científicos y
tecnológicos que hagan permisible el
desarrollo económico, dentro actividades
concertadas y coordinadas entre los sistemas
educativos (básicos, universitarios,
tecnológicos), el sector productivo privado o
público, el Estado y la sociedad civil, a fin de
alcanzar por la integración la equidad social,
desarrollo humano sostenido. Y esto porque
se ha demostrado que la innovación
tecnológica ha progresado, en primera
instancia mediante el aprendizaje por el uso, y
luego mediante la aprehensión de la tecnología
por la creación pero el problema radica en la
oportunidad diferencial y desigual en el acceso
al poder de la tecnología para las gentes, para
los países y las regiones, por ello es que se
requiere de nuevas solidaridades, de una
nueva conciencia y moral global que persiga
el bien de los ciudadanos del mundo. Por lo
que se requerirá de:
o El inexcusable apoyo y coordinación del
Estado hacia el sector empresarial o
industrial, en busca de incentivar y
fomentar su actividad productiva,
generando en consecuencia mayor
demanda de profesionales de áreas
vinculadas a carreras técnicas. Apoyo
que podría darse mediante negociaciones
con el Estado para liberaciones tributarias
hasta un monto razonable.
o Un inexcusable apoyo empresarial y del
Estado en la obtención y asignación de
recursos económicos destinados a la
promoción de la investigación científica y
tecnológica. Del Estado mediante la
asignación de una partida presupuestaria
destinada exclusivamente a ese fin, con el
propósito de que esos recursos no sean
sometidos al juego de prioridades de las
autoridades y órganos universitarios. De
las empresas mediante un intercambio de
recursos económicos por recursos
humanos, cuyo único fin no sea la
percepción de salarios sino la oportunidad
de plasmar y materializar sus
conocimientos.
o Un apoyo de la comunidad internacional
con la asignación de recursos a proyectos
científicos y tecnológicos que hayan sido
seleccionados y evaluados por tal
comunidad, sean éstos provenientes de
investigadores individuales o centros de
investigación
o Una aprehensión, apropiación,
producción y difusión inmediata de
nuevos conocimientos científicos y
tecnológicos que se vayan generando en
otros países mediante la capacitación
continua de docentes y alumnos por
intercambios o becas, o mediante el
servicio civil que profesionales,
investigadores o científicos de la
comunidad internacional puedan prestar,
como alternativa de apoyo económico; ya
que debido a los altos índices de
corrupción existe la susceptibilidad por la
comunidad internacional del destino de
los recursos económicos que bajo el
rótulo de colaboración se asignan a los
países pobres y subdesarrollados,
destinando así recursos humanos y
materiales a los becarios o recursos
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
20
económicos a sus propios conciudadanos
al cancelar los salarios de éstos.
- Por otra parte se hace necesario inculcar una
correcta educación alimentaria en todos los
sectores de la sociedad civil así como en las
fuentes de trabajo raciones alimentarías sanas,
ricas en azúcar (ya que el cerebro consume dos
tercios de la glucosa corporal y depende
mucho de la sangre para recibir un suministro
continuo de ese combustible), en proteínas, en
colina (que favorece el rendimiento mental, se
encuentra en los huevos hígado de vaca,
lecitina, pescado), en vitaminas y minerales,
con el único fin de mejorar el rendimiento de
las capacidades de estudio, aprendizaje y de
trabajo.
- Mentalizar a la sociedad el hecho que los
gobiernos consideren los gastos en educación
como una inversión a largo plazo.
- Que el sector productivo invierta a largo plazo,
creando nuevos polos de desarrollo en lugares
alejados o empobrecidos, dotando de escuelas
para educación primaria, secundaria y de
capacitación o nivel técnico, así como postas
sanitarias a sus trabajadores, considerando que
si mejoran la calidad de vida de sus
trabajadores y de zonas empobrecidas, a largo
plazo tendrán el fruto de haber asegurado su
mercado por haber potenciado un sector de
leales consumidores.
- Impulsar a las universidades a que en
coordinación con los gobiernos cuenten con
programas de apoyo a la pequeña empresa o
industria y a desarrollar programas educativos
en tecnología dirigidos al grupo macro y
micro-empresarial, a fin de formar
especialistas de alto nivel que satisfagan la
demanda de personal calificado en función de
su entorno.
En definitiva más que soluciones quiero dejar
inquietudes para que los empresarios, académicos
y quienes hablamos de estrategia pasemos a ser
verdaderos actores de la capacitación de los
recursos humanos, porque si esperamos que solo el
Estado haga algo, seguiremos como hasta ahora y
cuesta abajo y siempre estaremos rodeados de
mercados pobres, con gente migrando de un lugar
a otro como ser del campo a las ciudades o de los
países más pobres a los que al menos tienen algo
que ofrecer y como consecuencia agrandando los
problemas sociales, repartiendo pobreza.
Por lo tanto es imperioso cambiar la forma de
pensar de todos, gobernantes y gobernados, pensar
en función de valores, hacer una reingeniería
mental de acuerdo con la realidad actual que nos
toca vivir en este siglo XXI.
Hablamos de aprender a aprender y ¿qué debemos
aprender? Aprender que tenemos nuestros propios
problemas y que solo nosotros debemos buscar la
solución, y por otro lado aprender a desaprender
los modelos que no nos llevan a solucionar
nuestras propias necesidades.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
21
Ramiro Arteaga Requena
Fundador y Past-Presidente de
Competencia Gerencial
Bolivia
Licenciado en Administración, Universidad Nacional de La
Plata, Argentina y estudios de postgrado. Desenvolvimiento
profesional en distintas empresas en Argentina y Bolivia.
Pastspresident de la Sociedad Latinoamérica de Estrategia,
Director de Alta Gerencia Internacional y Pastpresident de
Competencia Gerencial. Docente, conferencista y autor de
diversos libros en materia de Marketing y Neuro Marketing.
Distinguido con diversas condecoraciones y
reconocimientos.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
22
Argumentos para superar las
barreras para emprender
¿COMO SUPERAR LAS BARRERAS
PARA EMPRENDER?
Manuel Avilés
Chile
(Temas recopilados de diferentes autores y
capacitaciones recibidas durante mi formación
como Emprendedor)
e puede aprender a ser emprendedor.
Muchos le contestarán que no, que si
no ha nacido con ello no tiene nada que
hacer. Están equivocados: las
habilidades del emprendedor se pueden
aprender. En algunos países se dieron cuenta de
esto hace mucho tiempo y llevan años
enseñándolas.
Igual que hay personas que nacen dotadas para la
pintura, que pintan magníficamente sin necesidad
de recibir clases, hay gente que nace
emprendedora. Eso es innegable.
Ahora bien, del mismo modo que una persona que
ha nacido poco dotada para la pintura puede llegar
a dominar las técnicas de pintar a base de
formación y práctica, también ocurre así con las
personas que aprenden y practican las habilidades
del emprendedor. Es decir, se puede aprender a ser
emprendedor.
Durante los últimos años, numerosos estudios de
prestigiosas Universidades han confirmado que se
puede aprender a ser emprendedor. Que
determinadas actitudes, conocimientos y formas de
actuar pueden aprenderse, y que algunas de ellas
son más deseables que otras para los
emprendedores.
La experiencia pone igualmente de relieve que el
éxito del emprendedor va unido -en una gran
mayoría de casos- a la preparación y a la
planificación.
Todos los emprendedores de éxito han pasado por
un proceso de aprendizaje, incluso aquellos que no
lo reconocen (pero que de hecho aprendieron de
otros emprendedores –con frecuencia sus padres u
otros familiares cercanos- o a partir de una
experiencia profesional previa). Hace algunos años
la National Federation of Independent Business
realizo un estudio que muestra que la mitad de los
S
Matilde Pérez - Chile
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
23
emprendedores son hijos de empresarios. Los
autores del estudio, señalan:
“Los emprendedores proceden principalmente de
familias en las que sus padres o alguno de sus
parientes crearon su propia empresa. Estos adultos
son ejemplos para los jóvenes. No importa que sus
empresas no fueran un enorme éxito, lo importante
es que los jóvenes se dan cuenta de que crear una
empresa puede hacerse, que es algo que ellos
mismos pueden hacer”.
¿Qué es un emprendedor?
Un emprendedor es una persona que crea y
desarrolla nuevos proyectos. Un emprendedor es
aquel que tiene la capacidad de materializar la idea
o el sueño.
La clave de éxito del emprendedor no es su
personalidad, sino su forma de actuar. Es decir, no
se trata de un tipo de personalidad determinada,
sino de una determinada forma de hacer las cosas:
una serie de actitudes, comportamientos y técnicas
que pueden ser aprendidas.
No sólo son “emprendedores” las personas que
crean empresas, también los empleados pueden
actuar como emprendedores dentro de su empresa
creando y desarrollando internamente nuevos
proyectos.
¿Cuáles son las habilidades del emprendedor?
Los emprendedores de éxito comparten una serie
de actitudes y comportamientos:
Trabajan duro.
Se guían por un fuerte compromiso y una
enorme perseverancia.
Ven el vaso medio lleno en lugar de medio
vacío.
Luchan por mantener su integridad.
Se exaltan con el deseo competitivo de mejorar
y de ganar.
No se conforman con el statu quo y buscan
continuamente oportunidades para mejorar.
Utilizan los fracasos para aprender.
Priman la eficacia ante la perfección.
Están convencidos de que pueden hacer algo
grande con sus vidas y sus empresas.
Poseen no sólo creatividad e innovación, sino
también habilidades directivas, conocimientos
empresariales y contactos.
No hay unas reglas fijas, pero sí algunas
habilidades que generalmente ayudan a que el
emprendedor desarrolle proyectos exitosos.
El emprendedor necesita adquirir dos tipos de
conocimientos:
1) Nociones básicas sobre el funcionamiento de la
economía y conocimientos técnicos sobre la
creación, el funcionamiento y la gestión de una
empresa.
2) Un conjunto de habilidades prácticas centradas
en tres campos:
Personalidad - Actitudes (habilidades
personales).
Relaciones interpersonales (habilidades
comerciales).
Habilidades dentro de la propia
organización (habilidades organizativas).
Diversos sistemas enseñan las habilidades
principales del emprendedor y las técnicas que
deben practicarse para dominarlas. Estas
habilidades le serán de gran ayuda antes, durante y
después de crear su empresa.
Es imposible dominar todas las habilidades a la
perfección, pero sí es posible mejorar su dominio a
base de aprendizaje y práctica. No todos los
emprendedores pueden conseguir el mismo grado
de dominio de cada una de las habilidades -hay
personas mejor dotadas por naturaleza para
determinadas habilidades que otras-, pero todos
ellos pueden mejorar su dominio de todas ellas a
base de aprendizaje y práctica.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
24
Conseguir éxito en mis emprendimientos.
Casi todas las personas tenemos ideas e ilusiones
para realizar en nuestras vidas. En definitiva,
soñamos, soñamos con tener una vida mejor, una
mejor casa y por supuesto éxito en todo aquello que
iniciamos en nuestras vidas.
Soñar es el inicio para que nuestras vidas se
transformen, para que podamos construir una
realidad partiendo de lo que queremos, pero en la
mayoría de las ocasiones nos introducimos tan
profundamente en nuestros mundos de trabajo, que
olvidamos la verdadera razón por la que en
principio decidimos iniciarlos.
Cuando iniciamos un nuevo emprendimiento, del
tipo que sea, normalmente es necesario dedicarle
un tiempo especial para conseguir llevarle al éxito.
Esta es una actitud positiva, pero en la mayoría de
las ocasiones, antes de alcanzar los objetivos
fijados inicialmente, ya hemos fijado otros que van
mucho más allá y así sucesivamente antes de llegar
a lograr cada una de las metas prefijadas.
En la mayoría de las ocasiones buscamos excusas
para justificar nuestra dedicación al trabajo, nos
repetimos una y otra vez, hasta llegar a
convencernos de ello, que todo lo hacemos por
nuestra esposa o esposo, por nuestros hijos, por
tener una vida mejor, por alcanzar una mayor
calidad de vida. Todo esto no son más que
justificaciones para evadir la verdadera razón por
la que hacemos tantas cosas, nuestro deseo de
vernos como triunfadores, de obtener la
aprobación de los demás, de un desengaño en
nuestras vidas, de una falta de ilusión o de la
ausencia de un verdadero Amor en el seno de
nuestras familias.
Piensen de nuevo. ¿Creen que realmente es
necesario luchar de esa forma por conseguir todas
estas cosas?
Piensen cuales de las siguientes cosas son
realmente necesarias en sus nuevos
emprendimientos.
Alcanzar sus objetivos más allá de lo
estrictamente necesario.
Compartir con su esposa o esposo los planes de
trabajo.
Atender a un cliente a cualquier hora, aun fuera
de una cita.
Acudir con su pareja a una cena bajo la luz de
la luna en un hermoso lugar.
Trabajar a cualquier hora del día o la noche por
conseguir un contrato extra.
Ayudar a sus hijos en las tareas escolares.
Ganar una cantidad enorme de dinero, más allá
de lo que las necesidades de su familia
reclaman.
Escuchar los problemas de sus hijos, compartir
con ellos sus inquietudes.
Es importante comparar las respuestas. Con ello
podrán ver cuáles son las verdaderas necesidades
que tienen y si su familia o su vida son realmente
importantes.
¿Ha valorado cuáles son sus verdaderas
necesidades?
¿Cómo afrontar los problemas?
Usted tiene problemas, yo tengo problemas, todo
el mundo los tiene. Pero sólo un mínimo porcentaje
de personas los supera satisfactoriamente.
Hay que tener en cuenta, siempre, algo sumamente
importante: una dificultad no es un obstáculo que
le impida conseguir tu objetivo, sino todo lo
contrario. Un problema es simplemente un
ejercicio que le endurece, le refuerza, le da
experiencia. Los problemas son los peldaños
necesarios para ascender en la escalera del éxito.
Superarlos o no dependerá de su forma de ser y de
cómo los afronte.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
25
1. Nada es imposible.
Ningún obstáculo, por duro y difícil que parezca,
carece de solución. Si se lo propone realmente,
podrá llegar a superarlo no sólo con un éxito
mediocre, sino llegando incluso a acercarse a la
perfección. Recuerde que nada es imposible.
No hay que abandonar jamás.
Es bastante posible que usted, inconscientemente,
intente desanimarse a sí mismo para optar por la
solución más fácil: abandonar su objetivo. Y es aún
mucho más frecuente que toda la gente que le rodea
le lance continuamente mensajes pesimistas.
Nunca debe hacer caso a tales mensajes, provengan
de donde provengan. No haga caso de lo negativo,
sólo considere lo positivo.
2. Trabajar duro.
Hay que tener en cuenta que una dificultad es lo
que su propio término indica: algo que no puede
resolverse con las herramientas "corrientes" o
"normales". Un problema siempre implica bastante
esfuerzo para resolverlo. Si invierte mucho tiempo,
o dinero, o cualquier otro recurso en superarlo, y a
pesar de todo no lo consigue, no desespere y
trabaje el doble, o el triple... o, si es necesario, cien
veces más.
3. Estar entusiasmado.
Nunca conseguirá nada si no está realmente
entusiasmado con lo que hace. ¿Pero cómo
resuelvo el que no me guste lo que hago? Muy
sencillo, busque conexiones (seguro que las hay)
con las cosas que le gusten. Por ejemplo, es muy
corriente que las Matemáticas no gusten a los
estudiantes. Es imposible estudiarlas con éxito si
no está entusiasmado con ellas. ¿Por qué no prueba
a relacionarlas con el funcionamiento de las cosas
cotidianas?
4. Ser optimista.
Una persona optimista es aquella para la cual el
futuro está lleno de esperanzas y de triunfos. Es
pensar que las cosas van a salir bien, impregnarse
de ese positivismo respecto a la solución de los
problemas. Si su mente piensa que todo terminará
satisfactoriamente, le será mucho más fácil
resolver sus dificultades.
5. Mirar hacia el futuro.
Nadie es perfecto, y su pasado estará lleno de
errores. Si constantemente vuelve la vista atrás, sus
propios errores le desconcentrarán de lo que
realmente importa: la solución de sus dificultades,
solución que obviamente se encuentra en el futuro.
6. Considerar todas las posibilidades.
A la hora de resolver dificultades, piense en todas
las posibles soluciones que se le ocurran. Después
debe analizar sus posibles consecuencias, y elegir
la que mejor le parezca. Seguramente podrá optar
por una solución intermedia entre las dos o tres
mejores.
7. Tender a la perfección.
Debe optar siempre por las soluciones óptimas, e
intentar superarse día a día, en cada uno de sus
problemas. No debe conformarse con resultados
parciales o mediocres, hay que conseguir la
perfección.
8. Volver a soñar.
Soñar con sus objetivos es lo que algún día le
permitirá alcanzarlos. Por muy descabellados que
le parezcan, por muy lejanos, por muy utópicos...
ahí están, y si sueña con ellos, serán suyos.
9. Correr riesgos.
Afrontar un problema con éxito exige decisión y
voluntad, lanzarse plenamente sin esperar a nada o
a nadie. Pero uno tiene que correr riesgos, porque
el mayor riesgo en la vida es no arriesgar nada. La
persona que no arriesga nada, no hace nada, no
tiene nada, no es nada. Puede evitar el sufrimiento
y la pena, pero no podrá aprender, sentir, cambiar,
crecer, amar, vivir. Encadenados a sus actitudes,
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
26
son esclavos, han perdido el derecho a su Libertad.
Sólo la persona que se arriesga es libre.
10. Lanzarse.
Su gran poder consiste en aceptar todas las
oportunidades, con todos sus problemas, y no
esperar a que los demás me ayuden. ¡Luche, corra,
actúe! El mundo no se va a parar a esperarle, toda
su vida únicamente depende de usted y de su
decisión para afrontarla.
¿SABE CÓMO ADMINISTRAR ELTIEMPO?
El tiempo es uno de los recursos más importantes
para las personas. Para que lo podamos aprovechar
y sacar así el máximo partido se requiere de una
buena organización. Por el contrario la no
organización significará una pérdida de tiempo, y
lo que es peor, es probable que perdamos dinero o
dejemos de ganarlo.
Pero no basta con la organización también se
requiere una adecuada coordinación. Esto significa
aprovechar las habilidades, evitar la repetición de
tareas, buscar permanentemente los mejores flujos
de comunicación.
Antes de actuar hay que planear y programar como
vamos a distribuir el tiempo.
Veamos primeramente los elementos
desperdiciadores del tiempo. Entre ellos se
cuentan:
Una mala organización (necesidad de
planificar)
Exceso de compromisos.
Las intrusiones: llamadas telefónicas, reuniones
muy extensas, a destiempo, mal planificadas,
etc.
Ausencia de delegación (queremos hacerlo todo
nosotros y olvidamos que es mejor distribuir la
carga de trabajo)
Si hemos identificado adecuadamente el problema
es tiempo entonces que identifiquemos que hacer
para sacar el máximo provecho del tiempo.
Veamos:
Respecto de las tareas, téngase en cuenta que hay
siempre tareas programadas, como producto de la
planificación, y por tanto son lo más importante y
normalmente van dirigidas hacia áreas claves.
También enfrentaremos tareas reactivas, es decir
imprevistas o no programadas.
Teniendo en cuenta que las tareas más importantes
son las programadas tendremos que darle un
carácter de urgencia, intentando resolverlas cuanto
antes mejor dejando tiempo para las imprevistas.
Respecto de la información, debemos informarnos
sobre los distintos aspectos del negocio y su
funcionamiento. Este es un aspecto vital. Si no
conocemos cabalmente cual es nuestra área
concreta de acción y el funcionamiento del resto de
otras áreas va a ser muy difícil administrar el
tiempo. De hecho apagaremos más incendios en
vez de trabajar por prevenirlos.
He aquí algunas sugerencias para hacer que
nuestro trabajo sea más eficaz:
1. Tenga organizado y limpio el lugar de
trabajo.
Se trata de tener cada cosa en su sitio, y un sitio
para cada cosa. Es muy fácil. Desde primera hora
de la mañana todo debe estar preparado para
funcionar correctamente. Puede haber un cliente
que llame temprano y hay que estar preparados
para informarle adecuadamente. En el puesto de
trabajo el orden y la organización son la antesala
de una mayor eficacia.
Siempre imagine que se trabaja de cara al público;
a nadie le gusta entrar en una tienda y verlo todo
desordenado, da una mala imagen del lugar y de la
persona que nos atiende. Debemos tener todo lo
mejor presentado posible. Esto provocará el deseo
de compra por parte de nuestro cliente.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
27
2. Cuide su presentación personal.
Aspecto vital si acaso usted trabaja de cara al
público. De hecho para el cliente usted es el
representante de su empresa y como tal su imagen
es la que espera de usted su interlocutor. Tampoco
se debe descuidar una buena presentación de
nosotros mismos de cara a los compañeros de
trabajo.
3. Haga cada cosa en orden.
Se trata de hacer lo que viene primero. Muchas
veces empezamos a trabajar con lo que nos gusta
más, ya que nos resulta más placentero y dejamos
lo más complicado para el final.
Tenemos que tener en cuenta que a primera hora
estamos más "frescos" para resolver las
dificultades y por la tarde no rendimos con la
misma eficacia.
4. Lleve una planificación adecuada en su
agenda diaria.
Anote todos los temas que tenga que resolver, las
anotaciones que surjan durante el día. Una buena
técnica es crearse una lista de tareas a realizar y una
vez que se van haciendo ir eliminándolas de su
agenda. También puede establecer un orden según
la importancia de las tareas a desarrollar.
5. Cumpla la palabra dada a su cliente.
Siempre tenemos que dar al cliente lo que
verdaderamente estamos ofreciendo. Si surge
algún problema y esto no es posible es mejor que
les demos una explicación aunque no nos la hayan
pedido.
6. Organice alrededor del escritorio lo que más
le haga falta a la hora de consultar con los
clientes.
Estar interrumpiendo la conversación para ir a
buscar determinada información es muy molesto
para el cliente y da impresión de desorganización.
Es recomendable tener a mano, la lista de precios,
los folletos y toda otra información necesaria para
dar la mejor información. Hoy en día lo mejor es
disponer de la tecnología necesaria y consultarlo
todo con nuestro terminal. Siempre tenga papel a
mano para las anotaciones.
7. Hay que escuchar al cliente para poder
venderle nuestros productos o servicios.
He aquí otra importante habilidad que deberá
desarrollar: el saber escuchar. Escuchando lo que
nos dice el cliente vamos a poder descubrir
necesidades de compra y podemos asesorar sobre
que producto o servicio es el más adecuado para él.
Si el cliente queda satisfecho con nuestra ayuda la
próxima vez que tenga una necesidad recurrirá a
nosotros.
8. Debe estar bien informado sobre los
productos o servicios que proporciona.
Cuanto mejor conozca sus productos o servicios,
mejor podrá informar a sus clientes y le resultará
más fácil el brindar la atención o hacer la venta.
Recuerde siempre que un conocimiento adecuado
del producto transmite confianza y credibilidad al
cliente.
9. Realice anotaciones cuando hable con un
cliente, proveedor o cuando hagas alguna
consulta.
La memoria es muy frágil y esta es una manera de
evitar olvidos y confusiones. Cuando llame para
hacer una consulta, cuando haya anotado todos los
datos pregunte el nombre de la persona que está
dándole la información. Será bueno adoptar el
hábito de tomar notas para tenerlas adjuntadas con
los temas que estamos tratando.
10. Lleve fichas de control de sus clientes o
personas que le han solicitado información.
Será un buen sistema de consulta. Lo podrá utilizar
como base de datos, podrá segmentar según edad,
sexo, lugar de residencia. Siempre las podrá
consultar cuando lo necesite. Una sugerencia final:
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
28
anote la última fecha en que se tuvo contacto con
el cliente y el motivo de la consulta.
SONREIR CUESTA POCO Y VENDE
MUCHO.
He aquí algunas ideas prácticas para entregar un
valor agregado.
¿Está el marketing incluido en su empresa?
Un antiguo proverbio dice "No inicie un negocio si
no sabe cómo sonreír".
Las recepcionistas, el personal de las oficinas, y el
personal de contacto a menudo pasan más tiempo
con sus clientes que los propios vendedores. Piense
en ellos como herramientas de marketing y
entrénelos para fomentar el buen trato con los
clientes.
¿Está tratando de ganar clientes en cada punto
de contacto?
Los avisos en la guía telefónica, los folletos, los
telefonistas, el personal que da soporte técnico, y
hasta las tarjetas personales, son puntos de
contactos con su cliente.
Asegúrese de conseguir la mejor comunicación,
incluso con el más mundano e insospechado de los
contactos con sus clientes.
¿Que están realmente comprando sus clientes?
La respuesta es: más que solo su producto.
Puede ser confiabilidad, conveniencia, seguridad,
lo que sea, pero usted tiene que saberlo.
Entonces aprenda todo lo que pueda sobre su
cliente, como usan sus productos y porque. Una
vez que sepa eso, incorpórelo en los consejos que
vimos más arriba y asegúrese de que se note cada
vez que se produzca un contacto.
ACTITUDES Y CONDUCTAS BASICAS DE
UNA ÓPTIMA ATENCION DE CLIENTES.
Si usted atiende público, clientes (tanto internos
como externos) o bien entrega información, provee
de respuestas o tiene cualquier tipo de actividad en
que interviene o se relaciona con personas, es
entonces conveniente que tome muy en cuanta
cuales son las conductas y actitudes que le
ayudarán a lograr una óptima atención. Ellas son:
EMPATIA.
Actitud de situarse en el lugar del cliente. Se trata
de comprender lo que está sintiendo, sus
emociones y sentimientos.
RESPUESTA REFLEJO.
Consiste en responder al cliente reflejándole sus
propias emociones y actitudes. Se trata de hacerle
ver, como un espejo, las emociones y actitudes
que está asumiendo.
ESCUCHAR ACTIVO.
Escuchar con especial atención lo que está
diciendo el cliente, tanto lo que expresa
verbalmente, como lo que está expresando a
través de sus gestos y movimientos corporales.
CALIDEZ.
Capacidad de darle calor humano y cordialidad a
la relación.
RESPETO.
Actitud de valorización incondicional y de
delicadeza hacia el cliente.
AUTOCONTROL.
Capacidad de ejercer control sobre sí mismo.
Implica dominar los impulsos destructivos para la
relación.
AUTENTICIDAD.
Capacidad para ser uno mismo; para ser
consecuente con los propios sentimientos y
valores.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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ASERTIVIDAD.
Corresponde a la sana autoafirmación. Es hacerse
respetar sin pasar llevar a los demás. Se trata de
hacer valer los propios deseos y aspiraciones.
INICIATIVA.
Es la capacidad para iniciar una acción.
Creatividad e ingenio en la atención de público.
COMUNICACION NO VERBAL.
Corresponde a lo expresado a través de las
inflexiones de la voz, a través de los gestos y del
movimiento corporal.
TIEMPO ADECUADO.
Es el tiempo, lo suficientemente rápido para dejar
satisfechos a todos los clientes, e
insuficientemente lento para atender de la mejor
manera posible a todos los clientes.
Manuel Avilés
Chile
Ingeniero Industrial graduado en la Universidad de Chile. Analista de Sistemas, Universidad Ciencias de la Informática, Chile. Diplomado en Coaching con PNL E-learning, The Internacional School of Coaching, España. Diplomado en Inteligencia Emocional, Inteligência Emocional.org E.learning. Diplomado en Administración de Empresas Universidad Alberto Hurtado, Chile.
Director Internacional de Competencia Gerencial, capitulo Chile. Gerente de Planificación y Desarrollo, Mujeres Emprendedoras, Chile. Director académico Corporación social y Cultural Sopeña, Chile.
Ha dictado conferencias y seminarios en distintas regiones de Chile y el exterior, en temas de PNL, Re Programación Mental, Gerencia de salud y Creatividad, Motivación y liderazgo, Capacidad emprendedora, Manejo del estrés laboral, Sistemas de gestión de calidad.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
30
Herramientas de Inteligencia Emocional
para el manejo de las crisis en el
contexto latinoamericano
“DESARROLLO DE LA
PACIENCIA”
Alberto Camposano
Venezuela
al como comentamos en la primera
edición, lo que pretendemos en estos
artículos es brindar algunas herramientas
para manejar con efectividad los aspectos
emocionales que se ven afectados estados de
ánimo positivos, la iniciativa, la creatividad e
innovación la búsqueda de oportunidades, la
paciencia, la tolerancia y la felicidad y lograr que
estos aspectos que definitivamente por las crisis de
un país y en consecuencia lograr mantener los
niveles de motivación, los nos brindan esa energía
para vivir, continúen estando presentes a pesar de
todas las dificultades, circunstancias y obstáculos
que se presenten en nuestra vida.
En este sentido, creo que algunos de nosotros
estamos conscientes que en algunas situaciones de
la vida cotidiana nos ha pasado que hemos
explotado ante un hecho y nos hemos dejado llevar
por la emoción del momento, llámese esta rabia,
miedo, ansiedad o hasta exceso de euforia. Luego
nos damos cuenta que no queríamos reaccionar de
esa manera, muchas veces muy tarde. Esta clase de
reacciones han roto muchas relaciones de pareja,
personales o de negocios con nefastas
consecuencias para nosotros y los demás.
Pudiéramos decir que nos faltó paciencia o
tolerancia para manejar la situación y lograr los
resultados que esperábamos
La paciencia siempre la hemos visto como una
característica de personas de avanzada edad que
debido a su experiencia, madurez han logrado
desarrollar esta actitud, sin embargo vemos
también personas de avanzada edad que también
pierden la paciencia, lo que quiere decir que lo
anterior tampoco es garantía, creo que no es
necesario esperar tanto tiempo para crearla en
nosotros y más en la actualidad donde se hace
urgente utilizarla como recurso para evitar
hacernos daño a través el estrés, sentirnos mal y
tener una mejor calidad de vida disfrutando más de
las cosas .
Las herramientas están basadas en dos tipos de
investigaciones:
T
Jesús Soto - Venezuela
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
31
La física actual: toda materia es energía –
Fórmula de Einstein MC2
Las áreas que conforman el cerebro. Neo-
córtex, Sistema límbico y cerebro básico o
reptil.
Esto es importante que lo tomemos en cuenta
porque:
El manejo de la herramienta me permitirá el
manejo de esa energía (básicamente expandirla)
Su práctica Involucrará a todas las áreas del
cerebro.
Las herramientas son el resultado de adaptaciones
que he hecho de las enseñanzas recibidas por una
de las principales maestras que he tenido en mi
vida, la Dra. Elaine de Beauport del Mead Institute
en sus cursos dictados en Venezuela.
Son muchas las razones por las cuales perdemos la
paciencia: estar frente a situaciones imprevistas,
comportamientos/características de otros,
desacuerdos, no poder controlar una situación,
tener un plan y no poder llevarlo a cabo etc., etc.
Aspectos imprescindibles a tomar en cuenta
para aumentar la efectividad de la
herramienta
Las herramientas / tips que voy a compartir tienen
el objetivo de
Crear un estado anímico o ver, percibir o crear
una visión de las cosas que me permitan
responder ante ellas con más calma, sin
irritarme y sin estrés.
La paciencia debe ir acompañada de otra
herramienta que es la flexibilidad.
Deben practicarse permanentemente hasta que
vayamos creando el hábito.
Mientras más las practiques… verás que tienes
mejores resultados.
Analiza cual estás practicando ya y en cual te
sientes más débil.
Es necesario también tomar en cuenta para no
sentirnos frustrados, a menos que seamos unos
monjes tibetanos, que es normal perder la
paciencia…. pero el asunto está en que no la
perdamos a cada rato.
Es importante aclarar que esta práctica no nos va a
llevar a ser indiferentes, apáticos, y negligentes,
sino más bien nos va a ayudar significativamente a
ser más inteligentes (desde sus diferentes
definiciones, específicamente la emocional) en el
manejo de situaciones, toma de decisiones, logro
de metas, mejorar la salud, relaciones
interpersonales, calidad de vida, ser más eficaces
y en general felices.
Podemos comenzar entonces comenzar a describir
los elementos a tomar en cuenta en el desarrollo de
la paciencia.
1. Aceptación de la situación que me ha
tocado vivir o de la persona con la que
comparto el trabajo, la familia, el aspecto
social etc.
Es importante aclarar que esto no quiere
decir ser conformista, apático, creer que no
podemos hacer nada, tornarnos
indiferentes, impotentes…
La aceptación ha estado presente en filosofías
de vida, religiones etc.
La aceptación de la situación o persona, es
sólo el primer paso para luego poder decidir
que vamos a hacer con la situación.
¿Qué pasa cuando no aceptamos la
situación? Nos irritamos, nos ponemos
tensos y segunda pregunta. ¿La situación
cambia con esto?... no verdad… Al contrario
empeora porque tengo que continuar
resolviendo el problema con un estado de
ánimo que no me ayuda mucho… verdad?
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
32
Ejemplos, colas en el tráfico, no hay
productos, hay una manifestación, un
accidente en la autopista, el sitio es inseguro,
trámites engorrosos, imprevistos, sorpresas,
cambios en los planes.
En estos días para referirme a cosas concretas
fui a retirar dinero de un cajero (sin tener
medio en el bolsillo y teniendo una cita en
media hora) y la tarjeta se quedó trancada en
la ranura. Obviamente no me podía mover del
sitio. Ante esto tenía dos posibilidades
a) Irritarme
b) Aceptar la situación, pensar en alternativas
para resolver la situación y cambiar mis
planes. Como ya aclaramos La paciencia
debe ir acompañada de otra herramienta
que es la flexibilidad.
Lo otro que debemos aprender y que ya sabemos
pero también sabemos lo difícil que es, es aceptar
a las personas de nuestro entorno, el que es más
lento, el que tiene características o personalidad
que no comparto. Si lo puedes cambiar expresa
asertivamente lo que esperas, pide, da tiempo para
el cambio pero si no…….. no queda otra
alternativa que la aceptación.
2. Manejo de las emociones (específicamente la
rabia y la frustración) sabemos que cuando
hemos acumulado la rabia y la frustración
estamos hipersensibles y ante cualquier evento
por pequeño que sea reaccionamos de manera
violenta, nos irritamos, nos sentimos mal.
¿Qué debemos hacer entonces?: actualizar
nuestra rabia y expresarla adecuadamente ante
aquellas personas con las que hemos tenido
algún inconveniente y de esta manera darle a
cada quien lo que le corresponde y no ser
injustos pagando nuestra rabia con quien no
tiene nada que ver.
3. Utilizar diferentes formas de lograr la paz.
Cuando hemos estado todo un día resolviendo
cosas, estresado, con diferentes compromisos,
debemos buscar la manera de desconectarnos
y darle a nuestro cuerpo un momento para la
relajación y de esta manera tranquilizarnos,
descansar para continuar con otras cosas pero
con mayor disposición. ¿Cómo podemos
lograr la paz? hobbies, lectura, música,
deporte, sexo, respiración abdominal.
4. Crecimiento personal (desarrollar más partes
en nosotros) si yo creo que la vida es ese
pequeño cuadrito que hasta ahora he
desarrollado o me creo que soy el centro del
mundo probablemente me va a dar un ataque
de nervios o el otro me va a sacar de quicio
cuando se comporte diferente a mí: el serio, el
que se ríe mucho, el formal, el extraño a mí en
pocas palabras.
En la medida que yo crezca sabré comprender
más al otro.
5. Seleccionar cuándo y qué voy a dejar que
me afecte. Hay personas que se dejan afectar
por todo, el tráfico, la lluvia, el calor, etc. si yo
me dejo afectar por todo lo más probable es
que con facilidad este irritable.
Qué debo hacer: Filtrar lo que voy a dejar que
me afecte, es decir abrirme y cerrarme… los
seres humanos tenemos esa capacidad. Ante lo
positivo abro mi corazón y disfruto de la
experiencia, ante lo negativo…. me cierro.
Aquí quiero agregar un elemento adicional: o
experimento lo mínimo positivo que me
suceda en la vida o voy a ser víctima de lo
máximo negativo de la vida… que por cierto
hay bastante…. yo soy el que selecciona a quë
le voy a prestar atención y con qué me voy a
dejar afectar.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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6. Automotivarme: la motivación nos expande,
nos hace sentir bien. ¿Qué significa
automotivarme? Darme a mí mismo aquellas
cosas que me gustan y me hacen sentir bien,
no tienen que ser grandes cosas, a veces
decimos es que necesito unas vacaciones,
okey eso está muy bien, a todos nos hacen muy
bien, pero a lo mejor no te tocan, no tienes
dinero para viajar, etc. etc. pero si puedes,
escuchar una música que te anime, comerte
algo que te guste, ir a la peluquería, trotar,
darte lo que sea a ti mismo. Cuando estamos
motivados esto también nos expande, nos hace
sentir bien y no estoy entonces sensible.
7. Estar en contexto: Significa estar ubicado en
el contexto, ambiente, lugar etc. Esto requiere,
ver, explorar, conocer, recurrir a experiencias
previas etc. Y en consecuencia ya sabremos en
buena medida qué podemos esperar que ocurra
y no tendremos falsas expectativas, y entonces
no nos frustraremos y no habrá estrés y
podremos tener entonces paciencia.
8. Tener suficiente Amor. El amor también nos
expande, nos hace sentir bien, relajados,
tranquilos, motivados, llenos de energía. A
veces nos sentimos irritables, insatisfechos,
vacíos, con la energía baja y nos preguntamos
¿por qué? Si tengo trabajo…dinero… o esto y
aquello y a veces no es nada de eso…. Sino
que no tenemos suficiente AMOR.
9. Considerar que estamos rodeados por
múltiples realidades: Con mucha frecuencia,
por nuestro egocentrismo y nuestros
paradigmas, mapas etc., creemos que la
realidad es solamente la mía, la que yo percibo
etc. Muchos hemos visto programas en
Animal Planet sobre las profundidades del mar
y ¿qué vemos? Una gran biodiversidad que
nos maravilla, medusas inmensas, hasta
algunos pequeños seres que parecen
extraterrestres pero entonces cuando veo, me
relaciono, interactúo con otras realidades, me
da un “ataque de nervios” y digo ”cómo es
esto posible” y pierdo la paciencia. Debemos
entonces aceptar que en el universo hay
infinitas realidades y esto entonces también te
va a permitir vivir con más calma, paciencia y
en armonía con el entorno.
10. Tener la capacidad para
disminuir/cambiar tu ritmo: Por lo general
las personas impacientes son personas
aceleradas, rápidas y casi todo lo hacen a este
ritmo. Ejemplo: a veces hasta en situaciones
en las que vamos a disfrutar lo hacemos
rápido… ir a la playa acompañado por el típico
“apúrate”… que nos va a agarrar la cola……
si llevamos la vida de esta manera también nos
vamos a estresar, cansar, vamos a estar tensos
e irritables y también muy sensibles a todo.
¿Qué debemos hacer? Permitirnos practicar
cambiar nuestro ritmo e ir aprendiendo a ir
rápido cuando sea necesario y también un
poco más lento cuando me lo pueda permitir.
11. Utilizar la tarjeta dorada. Esto es una
metáfora-analogía para facilitar la
comprensión de lo siguiente: Así como en
nuestra tarjeta de crédito tenemos
eso…crédito…un saldo a nuestro favor y lo
usamos cuando lo necesitamos, también en
nuestra memoria tenemos esos créditos…
¿Cuáles son? ….Los buenos recuerdos,
experiencias vividas. Ejemplo: Como nos
sentimos cuando vemos en nuestro álbum de
fotos nuestras mejores
fotos….vacaciones…cuando estábamos
jóvenes, delgados, con la familia, en la
graduación etc. ¿Qué debemos hacer? Recurrir
a esos recuerdos para nuevamente sentirnos
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
34
bien, relajarnos, expandirnos y esto también
nos ayudará a tener más paciencia.
12. Estar con DIOS…. Esto no necesita
ninguna explicación.
En próximas entregas continuaremos
compartiendo en detalle otras Herramientas de
Inteligencia Emocional para lograr una mejor
“Calidad de Vida”.
Alberto Camposano
Venezuela
Licenciado en Psicología Clínica UCV, Post-grado en
Administración de Recursos Humanos UCV, Especializado en
Inteligencia Emocional e Inteligencias Múltiples, Coach
organizacional. Conferencista de Alto Impacto en temas como:
Inteligencia Emocional, Inteligencias Múltiples, Gerencia del
Cambio, Motivación al Logro, Liderazgo y Nuevo Mundo-
Nuevas Competencias.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
35
UN FUTURO DE
ORGANIZACIONES EFÍMERAS
Fernando Cerutti
Argentina
n el último Congreso de Administración y
Marketing, que realizó Alta Gerencia
Internacional en Pinamar, mientras tomaba
los primeros rayos de sol en esa hermosa playa con
mar de aguas frías, me preguntaba el porqué de la
caída de la longevidad de las empresas de todo el
mundo. Esa duda me llevó a esbozar un sinfín de
conjeturas; resolví, entonces, llevar esta duda a los
asistentes a mi conferencia y contarles qué opino
sobre el tema. Para lograrlo me basé en un
principio en la explicación de Nassim Taleb, y
salpicado, como ese mar helado donde me
encontraba, por las apreciaciones de Si Alhir
(Sinan Si Alhir). Tiene que ver con la
adaptabilidad (tema que trataré en una próxima
entrada) y se trata de reflexionar sobre lo siguiente:
¿por qué hay tantas empresas que fracasan después
de un gran éxito (BlackBerry, Nokia,
Musimundo)?, ¿por qué otras que no duran mucho
tiempo (Sega que no vio el avance de Nintendo y
Sony)?, ¿por qué hay otras que ven pasar infinidad
de oportunidades y, por no cambiar, sucumben y
no las aprovechan? (Como Kodak y las maquinas
digitales o Pan Am y la posibilidad de vuelos más
cortos y estandarizados). ¿No será que las
empresas, sin darse cuenta, en lugar de prepararse
para vivir se están preparando para morir?
Sin ir más lejos según un informe de Standard &
Poor’s, en los últimos años se han observado una
disminución de la longevidad de las empresas,
pasando de los 60 años hace cinco décadas hasta
llegar un magro proyectado de 8 años para el 2025,
Es para ir pensando...
E
Julio Le Parc – Argentina
Modulación 213 - 1977
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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Si observamos, veremos que mientras las empresas
construyen estructuras “seguras” y “controladas”
paradójicamente se transforman en más
“inseguras” y “desordenadas”. ¿Y por qué sucede
esto? El empresario construye realidad siguiendo
su sentido común, que si bien es necesario tenerlo,
no siempre es el mejor de los sentidos. Los
directivos planifican sobre el concepto que todo
tiempo pasado será permanente o repetible, toman
decisiones sintiéndose seguros con su
“experiencia” en relación al manejo de la empresa,
lo conocido los hace sentir más resguardados, y
cuando proyectan lo hacen para lo “esperado”,
situación, por cierto, con una baja probabilidad de
ocurrencia. En definitiva, las empresas se
presentan más endebles frente a la incertidumbre,
lo aleatorio y a lo caótico.
La volatilidad de los negocios como nuevo
paradigma, la falta de trascendencia, el ánimo
mezquino por “sobrevivir” y el aspirar más al
crecimiento que a la propia innovación, hacen que
se acelere vertiginosamente la caída de la
longevidad de algunas organizaciones. Frente a
estos problemas los empresarios no encuentran
mejor solución que luchar y domar la volatilidad
como si creyeran que realmente lo pudieran hacer.
Siguen peleando contra el pasado y cancelan
cualquier otra oportunidad de solución.
Esta problemática contiene un texto y un contexto
que de alguna manera deben comulgar para poder
crear esa relación univoca que genera cualquier
negocio. Esto me lleva a los planteos de “El Cisne
Negro y “Anti-fragilidad" de Taleb que pretendo
que actúen como ayuda para ver la relación entre
estos dos mundo en principio desconectados, pero
tan relacionados cuando hablamos del futuro. El
contexto es volátil, es decir mudable e inconstante,
como son los negocios últimamente. El texto en el
cual se encuentran las organizaciones está
manejado por personas que tienen ciertas actitudes
sedentarias que se transforman en característica de
su pensamiento, formando por lo menos cinco
tipos de empresarios, cinco comportamientos que
trasforman a sus organizaciones en: Frágiles, Anti-
Frágiles, Robustas, Ágiles y Anti-Ágiles.
Frágiles: Son empresas en las cuales sus directivos
se resisten a entender que el mundo es desordenado
y volátil y buscan mantenerse iguales por mucho
tiempo. Sufren o desconocen el comportamiento
caótico, sus organizaciones se dañan y deterioran
con el paso del tiempo cuando toman contacto con
la volatilidad del mercado. El empresario fragilista
confunde lo desconocido con lo inexistente. Lo
conocido para cualquier emprendedor con esta
mentalidad es muy pequeño, su realidad está
compuesta solo por lo construido por él y no puede
entender que el verdadero universo está construido
también por lo imperceptible, aquellas cosas que
no alcanza a ver porque no están integradas en su
modelo de realidad subjetiva; por lo inaccesible,
que es lo imposible integrar porque no hay
posibilidad técnica de interpretarlo, tiene que ver
con las creencias y las especializaciones; también
por lo negado, que es imposible que exista ya que
es inadmisible para el observador por su rigidez de
percepción, y por último por lo inexistente, aquello
que aún no se materializado o no sucedió todavía y
es el futuro..
En la película animada “The Croods”, el jefe de
familia tiene muy bien instruida a todo su grupo
inculcándoles que lo único seguro es la cueva
donde viven, y alimenta esa “seguridad” con
relatos e historias sobre el peligro que existe afuera
y como resguardarse de ellos cobijándose en la
cueva. Pero su hija mayor, que tiene un carácter
expedicionario, inquieto y curioso, una noche
decide saber porque su padre cuida tanto este
refugio y traspasa los límites de la caverna. Así
descubre un mundo maravilloso, con peligros pero
también con novedades, dinámica, donde se
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mezcla la sorpresa, el miedo y el asombro. A partir
de ahí comienza un mundo de aventuras, comienza
otra vida, más rica. La tozudez nos lleva a creer que
cuando más nos protegemos de aquello que,
históricamente hemos aprendido a esperar,
paradójicamente nos hacemos más vulnerables al
porvenir, sobre todo si lo que viene es
imprevisible.
Anti-Frágil: Es la cualidad que emerge detrás de
todo lo que ha cambiado con el tiempo: la especie
humana, la cultura, las ideas. Es el aprendizaje
resultante de haber pasado experiencias de
desorden, depende del sujeto o del sistema y es
absolutamente necesaria para poner a prueba la
capacidad de acción. Ser anti-frágil da cintura,
permite aprovechar las crisis y los errores de
predicción al tomar decisiones, mejorar y crecer
aún con el desorden, porque al entenderlo se
adentra en él y se disfruta. Posibilita beneficiarse
frente a los “Cisnes Negros” gestionando y sobre
todo, planificando para esos hechos de poca
probabilidad de ocurrencia, esto posibilita
acomodarse, disfrutar de lo aleatorio, lo incierto, el
riesgo y la ambigüedad, se va el miedo, porque ya
se aprehendió.
Existen dos categorías intermedias entre aquellas
empresas que son frágiles y las que son anti-
frágiles, se aproximan a esos extremos pero no lo
son, este es el caso de las empresas Agiles y las
Anti-Ágiles.
Ágiles: Son las que entienden el cambio, lo
abrazan y lo siguen, pero son remisos a entender el
desorden, se adaptan siguiendo las modas (como
Calidad Total, Reingeniería, Just At Time, Balance
Scorecard, Big Data, etc.). Estas empresas parecen
no tener rumbo propio, sin identidad, miran el
contexto, y se acoplan. Se les augura un futuro con
pequeñas ventajas sostenibles mientras puedan
seguir el cambio, pero si llegaran a enancarse tarde,
y quedan enganchadas de la cola de ese futuro,
pueden llegar a perder la totalidad del liderazgo
ganado como el caso de Kodak o Black Berry.
Anti-Ágiles: Son las que se resisten al cambio, no
se adaptan y están en una permanente desventaja,
transitoria mientras no cambien, su condición es
temporal. No entienden el desorden, saben que
deben resolver el statu quo, pero se niegan al
cambio, Tienen aires de robustas, pero no lo son,
viven del pasado, normalmente estas empresas son
organizaciones que fueron exitosas en el pretérito
y viven de sus recuerdos de cuando el contexto era
totalmente diferente a lo que es hoy. Los ejemplos
los podemos encontrar en las empresas de familias
que a lo largo de la vida se fueron incorporando las
descendencias y no pudieron hacer el cambio
necesario para mejorar y abarcarlos.
Robustas: Son las que se sostienen, sin importarles
demasiado el contexto. Quizás cambien por la
volatilidad pero volverán a su condición original.
Manejan el cambio, ni lo abrazan ni lo resisten,
creen estar más allá de sus entornos. Podemos
ejemplificarlas en las empresas del establishment,
que han sido responsables del desorden y la
inestabilidad, y pese a sus pergaminos en la última
crisis el mercado salió a salvarlas: bancos,
financieras y hasta alguna simbólica de la era
industrial como General Motors, y los grandes
grupos de comunicación. Son las que marcan las
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grandes tendencias del mundo, pero a algunas
veces el propio entorno le suelta la mano y
terminan cerrando, produciendo como en un
circulo virtuoso que alimenta la espiral del caos.
Frente a este análisis nos compete preguntarnos sí
aquellas organizaciones temerosas del desorden
seguirán ignorando la volatilidad del contexto y se
convertirán en frágiles copas de cristal destrozadas
por el viento. O sí habrá otras que seguirán, como
toros de exposición, siendo guiadas por las
mochetas del contexto y de las narinas galoparán
sobre la ola de las modas. Y también cuestionarnos
sí aquellas que aun identificando el contexto de
cambio, asumirán una actitud de "robustas" y se
seguirán aferrando a los éxitos del pasado
muriendo pobres y abandonadas. O como última
reflexión, el interrogante de inquirir sí la anti-
fragilidad, esa cualidad surfera, triunfará por sobre
el emergente de nuevos emprendedores, nuevas
empresas y nuevos negocios, o sí sucumbirá ante
el contexto. Quién dice que no estemos en el
umbral desde donde nos proyectaremos, tal vez,
como una sociedad empresarial futura de
Organizaciones efímeras como génesis de la nueva
riqueza de las naciones.
Les paso la pelota.
Fernando Cerutti
Argentina
Director de Lighten (Management and Marketing Consulting), de la Fundación Denuo - Para la
Innovación y la Excelencia en Ciencia y Tecnología-. Licenciado en Administración (UBA). Posgrado en
Identidad e Imagen Corporativa (UB). Director del Posgrado Management Estratégico (CPME), de la
Diplomatura en Business Administration (DBA) y del Posgrado Internacional en Dirección Estratégica
(PIDE), Coordinador Ejecutivo del Posgrado Ejecutivo en
Identidad Corporativa (PIC) en la Universidad de Belgrano.
Director Internacional de la Sociedad Latinoamericana de
Estrategia (S.L.A.D.E). Consejero de S.L.A.D.E. Córdoba.
Ex-Director Ejecutivo y Miembro Fundador de S.L.A.D.E
Argentina. Ex-Coordinador y consultor en la etapa de
focalización de Ideas de Negocios del programa de micro-
emprendimientos de LEATID – BID (Banco Interamericano
de Desarrollo) Director del Diplomado Internacional en
Management Estratégico (DIME) y del Posgrado en
Estrategia de Negocios, Profesor MBA de Estrategias
Empresarias, y Profesor de Administración General, en la
Universidad de Belgrano. Director de los Posgrados en
Management Estratégico, Inteligencia Comercial y Marketing Estratégico Aplicado, en la Fundación
Magíster. Profesor invitado del MBA de la Universidad Americana (Asunción, Paraguay)
Consultor y capacitador en: Estrategias de Negocios, Management Estratégico, Marketing Estratégico,
Identidad e Imagen Corporativa, Gestión del Conocimiento, Cambio Organizacional. Técnicas de Ventas
y Atención al Cliente, Business Plan y Desarrollo de Canales de Distribución.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
39
ETICA
Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Mario Krieger
y
Héctor A. Larocca
Argentina
oncibiendo la ética como un término
sintético, como el valor esencial que
encierra otras dimensiones de las actitudes
y comportamientos humanos como la
solidaridad, cooperación, transparencia, equidad,
inclusión, etc. agrupadas dentro de la ética.
Bregar por la ética es presentarle un frente de
batalla a la corrupción, uno de las degradaciones
mayúsculas de la sociedad contemporánea.
Humberto Maturana (biólogo chileno) asevera que
después de haber estudiado mucho la biología del
ser humano, había concluido que las evidencias
indican que el ser humano es por naturaleza un ser
amoroso, hecho para el amor, la igualdad, la
justicia, la solidaridad y el desarrollo de la cultura,
en términos de las condiciones naturales que hacen
a la especie.
El tema de la ética, pese a sus 2500 años de haberse
enunciado, al menos como lo conocemos hoy, no
ha sido capaz de instalar conceptual y
pragmáticamente sus contenidos en forma madura,
como practica cotidiana en la sociedad, ya después
de tanto tiempo el término debería estar incluido en
el inventario de obviedades, de lo indiscutible, casi
formando parte de la naturaleza de la especie
humana, como respirar, alimentarse, descansar,
amar, meditar, etc.
Sin embargo ha ocurrido todo lo contrario, a través
de los siglos el término fue reformulado desde la
óptica de distintas disciplinas del conocimiento,
pero se han mantenido sus aspectos básicos; los
que hacen al fondo conceptual y le dan identidad al
término.
Nada ha alcanzado, la rebeldía de los
comportamientos humanos impugnan y golpean
frecuentemente la idea de la ética, el concepto de
la ética, la trascendencia de la ética, la relevancia
multiplicadora de la ética como un valor esencial
para la convivencia, la credibilidad, la cohesión y
armonía social; como así también un capital
esencial para el “bien vivir”.
C
Miguel Angel Vidal - Argentina
Composición
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
40
En la construcción social, tres espacios tienen
centralidad y prevalecen evolutivamente en la vida
de las personas en términos de influencia
importante sobre sus comportamientos y
decisiones y en cada uno de manera transversal la
ética juega un rol central por el valor que
representa.
Los espacios aludidos refieren a la familia, la
escuela y el trabajo.
Cuando la ética se instala como un valor central en
el seno familiar, se está firmando una póliza de
seguro, en este sentido lo mejor es no hablar de la
ética, el ejemplo, la conversación, los temas
abordados en la vida cotidiana, hablar del trabajo,
las experiencias, lo que le pasa a los demás, los
parientes, amigos, etc. constituyen una loza de
formación ética prácticamente insustituible. En
este caso estamos hablando de la ética como un
valor esencial e irrenunciable pues está aprendida
a través de la vida cotidiana en la micro –
organización familiar, al mismo tiempo que se
aprende sobre la higiene, la alimentación, los
juegos, la indumentaria y los afectos.
El segundo espacio importante de socialización es
el tiempo de escolaridad, cuanto más tiempo pasa
una persona en la escuela (primaria, secundaria,
universitaria) más sólida es su estructura de
personalidad; pues los conocimientos constituyen
un capital importante para la posterior calidad de
vida laboral y la formación de capital social en
términos de las relaciones que se construyen en los
espacios educativos. Es de destacar que, en la
instancia terciaria –universidad- más que una
carrera se elige una forma de vida, que
seguramente salvo cambio de vocación u otras
circunstancias, acompañará a la persona por
décadas, en actividades de la incumbencia
profesional y buena parte de la vida cotidiana
girará en torno a esos saberes.
El tercer espacio es el laboral, donde se tejen las
relaciones maduras y es el más sustentable en el
tiempo.
Estos espacios toman forma organizativa en el
Estado, las Empresas, los Sindicatos, las
Universidades, las Entidades Religiosas y otras
Organizaciones de la Sociedad Civil.
La referencia al Estado es quizá la más compleja
pues por el orden republicano abarca los poderes
Legislativo, Ejecutivo y Judicial y por el orden
federal abarca la nación, las provincias y los
municipios.
Una reflexión de “perogrullo” indica que si la
misma preocupación que hay por el tipo de
cambio, los salarios, y en general todo lo
cuantificable, la habría acerca de la ética, otro
mundo estaríamos viviendo y no sería utopía,
estaríamos midiendo los indicadores de felicidad
social, es decir del bien-estar, ligado al bien-vivir,
ligado al bien-tener, ligado al bien-ser, etc. otros
serían los cimientos por los que correría la vida
cotidiana de la gente.
De hecho, una relación muy estrecha existe entre
la ética y las decisiones; es decir bajo que marco se
toma una decisión, cual es la plataforma básica; la
importancia de una decisión es la consecuencia que
produce tomarla, en términos dialógicos de
beneficio o perjuicios, a quien y cuanto, etc.
Ser responsable es hacerse cargo de las acciones
que lleva a cabo una persona, el “hacerse cargo”.
Ahora bien ¿de qué se hace cargo una persona?,
¿cuáles son las condiciones para hacerse cargo de
algo? ¿porqué hacerse cargo de algo para lo cual
no se es competente? La responsabilidad es un
tema complejo, pues no se trata de decir que si a
cualquier función o tarea; pues habrá que rendir
cuenta acerca de cómo se la ha cumplido. Por lo
tanto el tema de la responsabilidad está
estrechamente ligado al tema de las competencias,
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
41
y este a las aptitudes y calificaciones que una
persona posee en términos individuales o
formando parte de un grupo o equipo.
Existe entonces una asociación terminológica entre
responsabilidad, competencias, aptitudes,
individuo, grupo y equipo, que convergen hacia el
sintético de “ser responsable”, en términos de una
capacidad para la tarea o función que se asume por
una elección, designación o acceso a un cargo.
Reciprocidad asimétrica, pues siempre cuando se
produce una acción desviada, un vicio oculto, algo
que tiene alguna falla, el que siempre más sabe
acerca de ello es el que la comete, por más
controles que existan.
En esta clasificación la responsabilidad social es
inherente al rol que juegan las organizaciones de la
sociedad civil, entre otras instituciones. Se puede
reflexionar el enunciado de Responsabilidad
Social, a la responsabilidad como un “valor”,
creencia duradera (sustentable, permanente) sobre
lo que es apropiado y lo que no lo es. Guía las
acciones y comportamientos de las personas para
cumplir objetivos y metas. Los valores forman una
loza para construir los comportamientos y medir
las consecuencias de las decisiones.
En cuanto a lo “social” lo entendemos como una
meta dimensión, es decir por encima de las demás,
pues lo abarca todo, al ser inherente al conjunto de
la sociedad y ello lo asociamos a pensamiento
social e inteligencia social como el “primus” inter
pares de las dimensiones (política, económica,
tecnológica, etc.).
En este sentido, lo social es inherente al conjunto,
a lo holístico y sistémico y ello requiere de una
visión particular que refiere a la complejidad del
conjunto, donde la alteración de un elemento es
capaz de modificar el todo.
Por ultimo está el sujeto: estado, empresas,
sindicatos, universidades, organizaciones de la
sociedad civil, etc. hoy llamado el ecosistema de la
responsabilidad social. Es en el sujeto donde más
se extiende la diversidad; pues con independencia
de ciertas homogeneidades (pertenencia sectorial,
territorialidad, tamaño, propiedad, etc.), la
identidad hace a la diferenciación organizacional y
ello le asigna un perfil excluyente.
En las últimas tres décadas la empresa ha
alcanzado un enorme poder, dando lugar al
concepto de “a más poder, más responsabilidad”.
Fenómenos de concentración económica,
ideologías que minimizaron la función del estado,
debilitándolo; exaltación del mercado como árbitro
para la asignación de recursos, han provocado
indicadores sociales alarmantes y vergonzosos
(pobreza, desigualdad, marginación,
precarización, inaccesibilidad, etc.). En estos
resultados la empresa ha tenido un rol protagónico
y por ello se le ha exigido un incremento de la
responsabilidad, es decir, no solo la económica
(rentabilidad) sino también y al mismo tiempo la
responsabilidad social y ambiental o ecológica.
Esta tríada se identifica con el concepto de
sustentabilidad. Replanteando el enunciado en este
marco, una empresa sustentable es aquella que
asume las tres responsabilidades de forma
convergente y continua.
El sector privado desempeña un papel fundamental
en el bienestar de las sociedades y de los
individuos, siendo uno de los actores centrales la
empresa como unidad económica sustantiva y
fundamental para la creación de riqueza, la
creación de bienes y servicios, la empleabilidad y
como fenómeno de redistribución de la riqueza a
través de los salarios y compensaciones por el
trabajo humano. La “empleabilidad” que se genera
en una sociedad constituye una inversión en
dignidad de las personas, por lo tanto el trabajo, en
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
42
este sentido, es un antibiótico contra la corrupción
y las malas prácticas, pues para las grandes
mayorías de la sociedad el trabajo es la llave de
acceso a los bienes públicos y privados, tangibles
e intangibles.
Pero también el sector privado puede fracasar en
todos estos ámbitos cuando algunos se enriquecen
a costa de la mayoría y fomentan la corrupción en
las comunidades, los mercados y los gobiernos
haciendo peligrar, con ello, hasta las condiciones
de su propia existencia. Muchos actores del sector
empresarial disponen de un poder del que pueden
abusar fácilmente en beneficio propio y en
perjuicio de los demás sectores de la sociedad.
Destacamos diez puntos que consideramos
centrales en la temática del artículo.
1.- UNA NUEVA COSMOVISION PARA LA
EMPRESA DEL SIGLO XXI
El punto refiere a marcar las diferencias entre las
empresas del SXX y las del SXXI.
El capitalismo temprano y bien avanzado el SXX
el modelo de empresa era integrado,
autosuficiente, la empresa “soberana”, el modelo
sólido, el trabajo era un empleo por largos años,
había localización geográfica, con los proveedores
se compraba y vendía, igual que con los clientes, la
relación con los gobiernos era la “fiscal”.
Piramidal, con departamentos bien diferenciados,
estancos, varios niveles jerárquicos. La empresa se
concentraba en obtener ganancias. Milton
Fridman, Premio Nobel de Economía dijo: “la
empresa solo está para producir ganancias, del
resto se deben ocupar otros”.
La empresa del SXXI (en realidad el SXXI,
comenzó con la revolución de las TICs
(Tecnologías de la información y las
comunicaciones, una revolución científica, que
cambia los paradigmas del comportamiento
universal) se destaca e identifica con otras
dimensiones, es muy flexible para adaptarse a los
cambios, y las mas avanzadas producen los
cambios, son creativas e innovadoras, es una
empresa más plana, no hacen falta tantos niveles
jerárquicos, se desconcentra, terceriza actividades,
se virtualiza, privilegia la estrategia, se identifica
como la empresa “líquida”, al decir de Sigmund
Bauman (filósofo contemporáneo que instala el
concepto de sociedad “líquida”).
El futuro es nuevo, no es una proyección del
pasado, el futuro es incierto y complejo, se
incorpora el análisis de escenarios probables como
reflexión para la planificación estratégica y
operativa
2.- ¿QUÉ ESPERA LA SOCIEDAD QUE
SEAN LAS EMPRESAS. DESAFIOS DEL
ENTORNO?
La empresa se ha transformado en la creadora de
riqueza por excelencia (ante la, prácticamente,
desaparición del estado empresario), como así
también de otras responsabilidades que fueron
pasando al sector privado.
Toda la vida ciudadana depende del accionar
empresario, tanto la cotidiana, como la vida
estratégica (como formarse y para qué, construir
una familia, tener visión de futuro, etc.).
La empresa con su enorme poder e influencia
condiciona la vida de los ciudadanos y ha creado la
obsolescencia continua de sus productos y
servicios, se instala el fenómeno del
“consumismo”. No está mal, pero en general
cambia las prioridades presupuestarias de los
individuos y las familias, influyendo en la canasta
presupuestaria
La empresa además de ser un fenómeno
económico, pasa a ser un fenómeno social.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
43
Ello refiere identificarla como un “ciudadano
corporativo” con derechos y obligaciones, para con
su gente y para con la comunidad en la cual opera,
contribuyendo a la mejora social, interviniendo
con sensibilidad en los actores postergados,
generando mecanismos de inclusión, de
colaboración, de cooperación, de solidaridad.
La pregunta es: ¿puede la empresa desentenderse
de lo que la rodea, diciendo a lo Milton Fridman,
“ese es un problema de otros, no me atañe, no me
corresponde?
Es la sociedad la que legitima la existencia y
sustentabilidad de la empresa a través del hacer
fluir los recursos individuales hacia la empresa por
los bienes y servicios que se consumen.
3.- DEL OBJETIVO UNICO AL OBJETIVO
MULTIPLE: ECONOMICO, SOCIAL,
AMBIENTAL
El término “objetivos” es emblemático del
Management y se identifica, sintéticamente a la
capacidad gerencial como el proceso de
“transformar un objetivo en un resultado”.
De eso hablamos cuando hablamos de Gestión, la
capacidad decisoria, la toma de riesgo (si no, no
hay empresa), ser eficaces y eficientes, pensar en
el largo plazo, ser sustentable y obtener
reconocimiento por su accionar, ser respetada,
transparente, ética.
En este escenario e identidad los objetivos se
multiplican al menos en tres, y corren en forma
paralela:
1. Los objetivos económicos, indiscutibles, con
precios y costos transparentes y éticos, con
remuneraciones competitivas y dignas, con el
cumplimiento de la legislación vigente, etc.
2. Los objetivos sociales, lo que hoy se ha
instalado como RSE y tiene múltiples miradas,
porque está en plena construcción, v dejando
de ser un tema de moda (como otros:
reingeniería, calidad total, trabajo en equipo,
etc.) para instalarse como una práctica
cotidiana, transversal, hacia adentro y hacia
fuera, desde el anonimato o exponiéndola –es
bueno que se sepa lo que hace la empresa en
términos de RSE (ampliaremos en otros
puntos). De la moda al modo o modelo de
gestión.
3. Ambiental, somos inquilinos del Planeta
Tierra, y responsables de asegurarlos para las
futuras generaciones. Cuidado ambiental
hacia adentro: libre de humo, ruidos,
tratamiento de la basura, desecho de
materiales, instalaciones sanitarias, refiere a
los elementos de contaminación interna:
reciclajes de agua, basura, etc.
Cuidado ambiental hacia fuera, el que puede
producir la empresa, o con el que puede
cooperar la empresa, producido por otros.
4.- LOS ACTORES A LOS CUALES LAS
EMPRESAS DEBEN RESPONDER:
STAKEHOLDERS
Originalmente, la idea de a quien debía responder
la empresa era exclusiva: a los propietarios,
accionistas, dueños: "la empresa responde a un
solo interés". Todo su accionar es para satisfacer
ese interés, del resto deben ocuparse otros.
Nuevamente Milton Fridman es la nave insignia.
Los empresarios contentos.
Bajo la idea de Ciudadano Corporativo, el peso
específico que tiene la empresa en la sociedad, la
dependencia que tienen las personas, ciudadanos,
del comportamiento de la empresa, de la forma que
produce riqueza, de cómo emplea, atiende a los
clientes, satisface los compromisos legales y se
preocupa de las situaciones de la comunidad; surge
el concepto de "stakeholders".
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
44
Ello refiere a todos los que tiene interés en el
funcionamiento de la empresa: accionistas,
proveedores, empleados, clientes, el estado y la
comunidad.
Bajo esta mirada, las estrategias empresarias se
hacen más complejas y las técnicas de
Management, Conducción y Dirección, requieren
otro tipo de capacidades, diferentes a las
tradicionales.
Al concepto de ganancia, beneficio económico,
tradicional, medido en los estados económicos
financieros, se agrega la idea de "impacto".
¿Cuál es el impacto del accionar empresario en la
multiplicidad de interesados (stakeholders)?.
¿Cómo satisface a cada uno, habida cuenta de
intereses diferentes.
¿Cómo introduce en su planificación estratégica y
operativa la pluralidad de demandas?
¿Cómo produce equilibrio y sustentabilidad entre
ganancia e impacto?
Surge el concepto de "valor" diferenciado, las
demandas son de "valor".
Los consumidores o clientes no compran productos
o servicios. Compran satisfacción de necesidades,
y muchas veces no tan necesarias.
Pero es la lógica del sistema capitalista, y en el
debemos funcionar. La pregunta es: ¿capitalismo
salvaje? No importan los medios sino los fines.
O capitalismo con rostro humano, capitalismo
ético?
La empresa del Siglo XXI, debe dar respuestas a
sus múltiples actores. Se eleva el nivel de
complejidad, y requiere de capacidades diferentes,
es una nueva cosmovisión, como dijimos al
principio. La empresa reconocida por los actores
internos y externos, es una empresa competitiva,
con más posibilidades de ser exitosa, sustentable,
orgullosa de su accionar, transparente.
Es elegida por ahorristas para invertir, por
empleados para trabajar en ella, por proveedores
para servirla, por clientes para trasladar su dinero a
esa y no a otra, por el estado para beneficiarla con
ventajas (fiscales, crediticias, etc.).
Cada uno desde su demanda particular, y
diferenciada, la premia.
La empresa elige en que lugar estar, adquiere una
identidad destacada, busca el crecimiento, pero
también el desarrollo.
Crecimiento: tener más. Desarrollo: ser mejor
5.- ¿CÓMO SE LLEGA A LA RSE?
Hay una evolución, que arranca desde la
revolución industrial y llega a nuestros días.
Unos 200 años, nada más.
El acto caritativo, viene de la prehistoria, el
"montepío", la donación, lo voluntario, siempre
existió, el contribuir, el dar, la dádiva.
El acto filantrópico es una evolución más
sustentable que la caridad, más estable, se asigna
presupuestariamente la "partida", y se elige el
destino, muchas veces puntual: ayudamos a la
educación, a la salud, hacemos una obra,
mantenemos un comedor vecinal, donamos a tal
entidad, etc.
La filantropía opera como oferta o demanda.
Damos, o nos piden.
El término clave es la donación, la ayuda, la
contribución, comprar todas las rifas, arreglar un
colegio, o las estatuas de una iglesia, etc. tiene
múltiples manifestaciones, a veces a través de
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
45
fundaciones, organizaciones no gubernamentales,
gubernamentales u otras entidades.
En RSE, y en el Siglo XXI, estamos en otra cosa.
Lo otro es el compromiso, el involucramiento, la
vocacionalidad, sentir la responsabilidad social e
identificarse con ella, no hacerlo porque conviene,
aunque conviene.
Es incluirse en otra cultura, otra forma de pensar la
empresa, es un juego donde todos ganan, los
accionistas, los clientes, los proveedores y el
personal, porque reciben "valor".
Los cambios culturales llevan tiempo, poco a poco,
RSE, es, entre cosas eso, poco a poco.
De allí que los procesos de implementación de la
RSE, requieren de una "ingeniería organizacional",
a medida, de los pasos que puede dar la empresa,
conforme a su identidad y su particular
localización geográfica, su entorno, el escenario
principal de sus negocios
No hay clonación, para hacerlo en serio, es
magistral (como las recetas médicas), a medida.
Debe incluir a toda la compañía, y requiere de un
impulso vigoroso y creíble de la dirección.
6.- CLAVES EN RSE:
Moda o convicción
Estrategia de marketing o identidad
Especialización vertical u horizontal
Imagen empresaria o inserción
Horizonte de corto o largo plazo
Lo líquido y lo sólido
RSE sin dinero
7.- ¿COMO HACER HOY RSE?
Comenzando por el personal
Siguiendo con la familia del personal
Equilibrio entre vida laboral y vida familiar
Saliendo a la comunidad (la comunidad devuelve
Reconocimiento / fidelización)
Participando en causas sustantivas
8.- ¿RSE: ACCION AISLADA O FORMA
PARTE DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA?
La planificación estratégica es una herramienta
poderosa como guía para la orientación de los
negocios. En el ápex la Visión, Misión y Objetivos
generales, en los niveles intermedios el diseño de
la táctica empresaria y luego la operación.
El documento toma el nombre habitual de Plan de
Negocios, la RSE debe estar incluida en el Plan de
Negocios, para no transformarse en un gesto
aislado, como una de las acciones participativas de
todo el personal de la empresa, con diferentes
competencias, habilidades actitud y
predisposición. Una de las expresiones posibles es
la organización del voluntariado, el trabajo
solidario mejora notablemente la calidad de vida.
Es más complejo organizar trabajo voluntario, que
el clásico trabajo dividido en relación de
dependencia.
Se trata de una construcción de valores,
participativa, es capital social, confianza, hacer
cosas con otros y para otros, obtener resultados
sustentables, los que saben ayudan a los que no
saben, los que tienen a los que no tienen, genera
compromiso, equidad, igualdad, e inclusión.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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Enorme desafío para los departamentos de
Recursos Humanos, elaborar un plan de trabajo
voluntario, tiempo y capacidades, a disposición de
la comunidad.
9.- RSE Y DESARROLLO LOCAL
En general el sector automotor enfoca sus acciones
a un segmento social, que fue en la Argentina el
gran articulador del tejido social: la clase media.
Por ella se entiende la capacidad de acceder a
través del poder adquisitivo.
Ese tejido que Argentina había acumulado a lo
largo de los años, destacado en América Latina
como un privilegio, es decir una extensa clase
media con acceso, comenzó a destruirse a
mediados de la década del '70, colapsando a fines
del 2001.
En los últimos años, con un crecimiento del 9%
anual, Argentina se recompone, y varios sectores
de la economía están en crecimiento sostenido.
Sin embargo en cada localidad, bolsones de "deuda
social" perturban la calidad de vida, dejan de ser
coyunturales y pasan a formar parte del paisaje, es
el ejército de los excluidos que conviven con los
incluidos.
Las manifestaciones son múltiples: droga,
inseguridad, violencia, desesperanza, desempleo,
marginación, etc.
Son las grandes causas por la cual la RSE tiene
sentido, tiene un sentido.
Cada localidad, cada espacio geográfico
espec1fico, tiene un perfil de problemas, los
concesionarios son empresas importantes dentro
de la media, por derecho propio y por lo que
representan (como los bancos, por ejemplo), acerca
de las situaciones locales, saben mucho, mucho
más que la ciudad capital de la provincia, ni hablar
de la capital de la República.
Los actores locales: escuelas, clubes, municipio o
delegación municipal, hospitales, policía, etc. y por
supuesto las empresas, son los que mejor conocen
los problemas y por lo tanto los que en mejores
condiciones están para resolverlos.
Conviven con ellos diariamente, y son los más
interesados (o deberían serlo) en resolverlos,
aprovechando las capacidades instaladas.
10.- SOLOS O ACOMPAÑADOS
Las capacidades de la empresa se potencian, para
las acciones de RSE, cuando las fortalezas de
distintos entes se vinculan, articulándose y
produciendo resultados en conjunto. .En general, la
complejidad de los problemas sociales a abordar
requieren de diversas capacidades que están
dispersas, no hay porqué de que lo haga solo una
empresa, la capacidad de hacer cosas con otros está
en la misma naturaleza de la RSE: organizaciones
no gubernamentales, entidades de interés público,
asociaciones vecinales, municipios, centros de
primeros auxilios, etc. requieren de estrategias
organizativas, donde cada nodo, hablando en
redes, aporta una
capacidad específica, y con el conjunto se obtienen
los resultados. Es el concepto de red.
Pero en todos los casos, la estrategia de excelencia
consiste en el involucramiento de los beneficiados,
la participación, para sentirlos pertenecer, formar
parte. De esta forma se aleja la idea de la dádiva, el
asistencialismo y la caridad. Hay una clave: "la
mejor ayuda es la que deja de necesitarse". La
complejidad de los problemas sociales nos enseña
que nadie, por si solo, puede resolverlos, de allí la
necesidad de articular, consensuar. Asimismo, un
mismo problema que se aborda, cambia a medida
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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que marcha la acción, apareciendo nuevas
dimensiones.
Acumuladas algunas ideas sobre la ética, la
responsabilidad, lo social, muy brevemente sobre
la sustentabilidad y la empresa privada, se abre el
espacio de lo público para luego articular el
conjunto y sus interacciones.
El siglo XXI influido notablemente por las
tecnologías de la información y la comunicaciones
(Tics) se diluye el concepto de lo público al menos
en su diferencia tradicional con lo “privado”. ¿Qué
es lo público y lo privado en este marco de ideas?
¿Qué son los servicios públicos y los servicios
privados? ¿Lo público es lo inherente al Estado y
lo privado es lo inherente al “mercado”?
Una categoría subjetiva refiere como funcionario
público o “agente” al trabajador cuyo empleador es
el Estado y como empleado en cualquier categoría
al que lo hace en una empresa privada.
¿Son necesarias estas categorías en pleno siglo
XXI, inmerso en actividades de servicio público de
gestión privada, actividades de organismos
públicos cuya mayor parte de los servicios se
tercerizan en empresas privadas, articulando la
actividad entre lo público y lo privado, muchas
veces “escapando” a las responsabilidades
sociales, inherentes a la sociedad y/o la
comunidad?
Más que ello corresponde reinstalar el rol del
Estado, revalorizando y fortaleciendo sus
capacidades para formular las políticas públicas
que es lo inherente a su naturaleza, arbitrando
formatos innovadores para el binomio “política y
administración” en búsqueda de eficiencia,
eficacia, economía, transparencia y el mejor
servicio al ciudadano.
La definición de políticas públicas en términos de
orientaciones del Estado hacia la sociedad es
indiscutible, en cambio las estrategias de
administración (estatal, privada o mixta)
corresponde al espacio de las articulaciones
estratégicas de implementación, donde juega un
lugar significativo los procesos de planificación
estratégica participativa y la capacidad de gestión
pública.
Ello porque en los modelos más contemporáneos
de la planificación estratégica se la concibe como
un proceso integrado y participativo donde los
agentes van definiendo cada fase de construcción
del plan involucrándose y participando según
corresponda a las características y naturaleza de
cada una.
Un Plan Estratégico es un contenedor integral y por
lo tanto también contempla el conjunto de Valores
Comunes que se comparten en una organización
(pública o privada) constituyendo estas
definiciones iniciales de los valores los puntos de
partida para la elaboración de los manuales o
códigos de ética, conductas o buenas prácticas a los
cuales se sujetan las personas.
Todos los insumos en este sentido agregan valor,
sin embargo creemos como relevante la “gimnasia
ética”, el establecimiento de rutinas éticas, de
comportamientos continuos capaces de
internalizar los valores en la actividad cotidiana.
La planificación estratégica es mucho más que un
instrumento técnico envolvente y contenedor de las
decisiones políticas y mandatos legales, en
términos de procesos se concibe como un
fenómeno cultural, un dispositivo de cohesión
organizativa y si bien la ética forma parte de los
valores comunes consensuados, lo inherente a la
responsabilidad social (y ambiental) debe
constituir uno de los ejes estratégicos con
objetivos, programas, metas y asignaciones
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presupuestarias capaces de transformar los
objetivos en resultados.
Acerca del Capital Social
El capital se considera en su expresión más
sintética como un insumo capaz de producir
resultados. A partir de allí existen enunciados de
distinto tipo de acuerdo a orientaciones
ideológicas, económicas, financieras, técnicas, etc.
Para un breve ordenamiento conceptual y dirigir el
concepto hacia el objetivo de este capítulo
utilizaremos el ordenamiento que para el tema
efectuara el organismo del sistema de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Distingue cuatro formas de capital, todas
relevantes para el funcionamiento de la sociedad
contemporánea.
1.- El Capital Natural
Este primer tipo de capital refiere a la dotación que
la creación o bien la naturaleza ha asignado a cada
espacio geográfico del planeta. Si bien han ido
mutando las composiciones geográficas desde el
punto de vista político a través, particularmente, de
las guerras, las condiciones naturales desde el
punto de vista del régimen de lluvias, la fertilidad
de la tierra, en general el clima y su distribución en
el tiempo (temporadas o estaciones), bellezas
naturales o “maravillas del mundo”, curso de los
ríos, riquezas subterráneas, existencia de metales
preciosos (cordones montañosos), etc. y todo
aquello que se pueda imaginar cómo dotado por la
naturaleza, forma parte de este formato. No hay
dudas acerca de que el mundo es asimétrico en este
sentido (aunque no es la única asimetría) y la
distribución del capital natural está instalada, tal
como lo conocemos y no estará exento de luchas
por la apropiación, exploración, explotación,
producción y distribución del mismo en el futuro
(agua, litio, metales, etc.)
2.- El Capital Construido
Por capital construido se entiende todo aquello que
a través de la evolución de las especies,
particularmente la humana, a través del desarrollo
de los conocimientos científicos tecnológicos se ha
ido construyendo de forma tangible e intangible.
En este sentido se considera tanto capital a un
puente, camino o catedral (bienes tangibles) como
a la calidad de las instituciones (bienes
intangibles), las formas de gobierno, el sistema
financiero, la calidad de la sociedad civil, etc. es
decir lo “construido” en sentido amplio como la
influencia que la actividad humana a través de la
historia, ha ido ejerciendo sobre el capital natural,
dando la configuración tal como conocemos el
mundo en el siglo XXI.
Si bien no hay estudios al respeto es posible que el
capital construido sea más asimétrico que el capital
natural; pues aun con desventajas comparativas de
este ultimo la intervención humana es capaz de
revertir las asimetrías.
A este capital se lo identifica también como
“cultura”, en el sentido más amplio del término
pues refiere a todo lo construido por la especie
humana.
3.- El Capital Humano
El término capital humano no es el más feliz, sin
embargo se lo utiliza frecuentemente para
identificar el componente referido al perfil de las
personas dentro de un espacio geográfico, país,
región, continente.
A partir de las investigaciones sobre Desarrollo
Humano, 1989 en adelante, comenzaron a medirse
aspectos y dimensiones nuevas para determinar el
nivel y calidad de los recursos humanos en la
sociedad. Para ello se definieron los siguientes
componentes medibles:
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a) La longevidad, en términos de alcanzar una vida
digna y prolongada.
b) La escolaridad, es decir la cantidad de tiempo
que una persona pasa en la escuela, o el sistema
educativo, y
c) La capacidad que tienen los ingresos (salarios u
otros) en términos de poder adquisitivo para
satisfacer las necesidades básicas de la vida
cotidiana y permitir el desarrollo de las personas y
familias.
4.- El Capital Social
Esta forma del capital ha sido incorporada como
sustantiva en las últimas décadas y refiere a un
conjunto de componentes que apuntan hacia la
calidad y las posibilidades de mejorar el desarrollo
de las personas y las instituciones públicas como
así también las empresas. Tiene alto impacto en
las formas de funcionamiento referidas a la
eficiencia, competitividad y clima laboral,
transaccional y de relaciones.
Los componentes sustantivos de este formato de
capital son:
a) La confianza entre los integrantes de una
organización, como así también entre
organizaciones. La confianza es una trama que se
desarrolla y crece con el tiempo, más crece cuanto
más se la utiliza, exactamente a la inversa de los
bienes físicos que cuanto más se los usa más rápido
se deterioran, o bien concluyen su vida útil al ser
reemplazado por otros con mejoras tecnológicas,
que hacen obsoletos los anteriores. La confianza es
un bien muy preciado, tiene la posibilidad de
agilizar transacciones, capacidad para resolver más
velozmente los conflictos e instala mucha
credibilidad en los compromisos, la palabra y las
acciones.
La previsibilidad de los comportamientos de
terceros constituye una enorme ventaja relacional
en el sentido que evita negociaciones conflictivas;
“tener confianza” en las personas, en las
instituciones, en los gobiernos, en los países, etc.
tiene efectos multiplicadores en la “paz interior”,
en términos de calidad de vida. Cuando los
comportamientos de terceros son los esperados hay
un flujo relacional fortalecido. Del mismo modo
que la perdurabilidad de la confianza la fortalece y
la mejora con el tiempo, siempre está sujeta la
vulnerabilidad y ocurrido el “me fallaste” es muy
difícil recuperarla en el mismo sentido en el que
estaba instalada. Existe una estrecha relación entre
confianza y expectativa.
La expectativa esta ligada a una esperanza de
comportamientos de terceros con los que estamos
relacionados, sean personas o no (organizaciones,
instituciones, etc.) Cuando los lazos de confianza
se desarrollan, producen cohesión social y
fortalecimiento a través de los vínculos.
La confianza es bilateral o multilateral. Padres e
hijos; la confianza endógena entre familiares,
alumnos y maestros o profesores, empleador y
empleados, ciudadanos y gobiernos, miembros de
un grupo y/o equipo; también existen diferencias
entre “grados” de confianza, conforme a los
intervalos o brechas de relación.
“alguna vez lo vi y me dio buena impresión”,
“preparamos un examen juntos y nos hicimos
amigos”, “lo conozco desde la infancia”, “pongo
las manos al fuego por él”, “es una persona
íntegra”, “si te lo dijo, está hecho”, “jamás me
falló”, “me sorprende lo que me decís de fulano”
etc. son enunciados de expresiones que rodean al
término “confianza”, “expectativas”,
“credibilidad”.
b) La asociatividad, en términos de las
posibilidades de hacer cosas con otros, juntando
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capacidades y fortalezas para enfrentar situaciones
o resolver problemas que requieren el concurso de
diversos actores. Formar equipos, formalizar
alianzas estratégicas, etc. Constituye un
complemento de la confianza y la sucede, pues en
toda asociatividad existe la confianza, basada en la
teoría de los contratos incompletos en el sentido
que por más exhaustivo que sea un contrato nunca
puede contemplar todas las situaciones que pueden
darse en el futuro.
c) Los valores cívicos, el civismo instalado en la
sociedad como comportamientos que tienen en
cuenta al prójimo y particularmente en este sentido
al respeto por los bienes públicos en cuanto a su
uso, cuidado, conservación y preservación, los
bienes públicos son bienes sociales, están a
disposición de todos y en general gratuitamente,
por lo cual corresponde a los demás los mismos
derechos con que los usa cada uno.
Diez puntos operativos para hacer sustentable
la responsabilidad social pública
1. Fortalecer las instituciones republicanas, el
respeto a las instituciones, las libertades de las
personas, de expresión, que garanticen el
respeto del pluralismo, la diversidad, cultural,
religiosa, de género y demás derechos y
garantías
2. Transformar el Estado asumiendo un rol
activo en la calidad institucional, el desarrollo,
la justicia e inclusión social.
3. Dar una mejor canalización y respuesta a las
necesidades de la población;
4. Dotar de calidad y consenso al proceso de
formulación de políticas públicas,
garantizando la gobernabilidad. Implementar
adecuadamente las políticas públicas
diseñadas con efectivos mecanismos de
medición de impacto y de control de gestión
5. Desarrollar un mejor vínculo con la
ciudadanía a través de mecanismos
participativos, desarrollo de las comunidades
6. Dotar de transparencia a los actos públicos a
través del de gobierno electrónico, así como
agilidad y desburocratización en los trámites.
7. Gestionar por objetivos, vinculando la
programación presupuestaria con políticas y
planes estratégicos y programas técnicos
operativos.
8. Superar el modelo burocrático. Lograr
desarrollar procesos y sistemas
administrativos acordes a los objetivos de las
políticas públicas. Motivar y entrenar al
personal, acreditando sus competencias.
9. Desarrollar un ambiente de auditoria,
transparencia y calidad en la información y
control que permita evaluar tanto el impacto
de las políticas como la calidad de la gestión.
10. Desarrollar la gestión pública, mejorando el
vínculo y la cooperación entre Política y
administración y sociedad, entre sector
público, privado y el tercer sector o No
Gubernamental de interés público.
CONCLUSIONES
Un nuevo rol para la empresa del siglo XXI,
involucrada en la sociedad y la comunidad de la
cual forma parte.
RSE es pensamiento a largo plazo, cambio de
cultura, mirar las necesidades del otro y ayudar a
resolverlas con su participación.
RSE es ir de la exclusión a la inclusión, de las
malas prácticas a la ética, del egoísmo a la
solidaridad, de la competencia salvaje a la
cooperación.
Un desafío que abarca a toda la compañía.
RSE es plantear objetivos sustentables: hacer el
bien, hace bien.
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RSE es construir capital social: confianza,
asociatividad y desarrollo del civismo.
Una empresa con RSE como convicción tiene
reconocimiento de la sociedad.
Muy poco hacemos con los clientes, solo le
vendemos y ellos nos compran.
Es cierto que estamos para eso, pero también
estamos para hacer mucho más con ellos,
incorporándolos a la estrategia en RSE.
La Responsabilidad Social Pública es el marco que
ha de facilitar el desarrollo de la RSE en la
sociedad, generando empresas sustentables.
Bibliografía: Franklin, Enrique, Mario Krieger,
Mario; Comportamiento organizacional, un
enfoque para América Latina, – Pearson, México,
2010. Krieger, Mario, Sociología de las
organizaciones públicas; Bs, As ERREPAR,
2015.(existe versión electrónica en
Bajalibros.com). Bernardo Kliksberg, Etica para
Empresarios, Ediciones Etica y Economía, 2013.
Larocca Héctor A. Selección artículos y
grabaciones, 2005-2015, inédito. D’Angelo Julián,
Responsabilidad Social Empresaria y
Sustentabilidad, Premio Consejo Profesional de
Ciencias Económicas, de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, Argentina, 2014.
Mario J. Krieger
Argentina
Doctor en Ciencias en Administración de la Universidad de Buenos Aires. Diciembre de 2012; Licenciado en
Ciencias Políticas; Facultad de Ciencias Sociales, Universidad del Salvador (1969); Licenciatura en Administración
Pública, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad del Salvador, (1971); Certificate on Leading change, Strategic
management and management of teams, The University of Illinois 1997; Certificate on Strategic planning, financial
management, and total quality management; The University of Columbia N.Y - Institute of Government and Public
Affairs 1997.
Director de la Maestría en Gestión pública y Desarrollo
Gubernamental, Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires desde octubre 2010 y
continúa; Director de la Carrera de Especialización en
Gestión Pública, Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires, 2008 – y continúa;
Codirector de la especialización en Dirección de
Proyectos; Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires, 2012 – y continúa;
Consultor, Ministerio de Trabajo, Empleo Y Seguridad
Social, tema planeamiento estratégico, Agosto 2012 y
continúa; Consultor Planeamiento estratégico Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Entre Ríos
FCE –UNER 2013-14-15.
Entre sus publicaciones más recientes están: Sociología de las Organizaciones públicas ERREPAR Buenos Aires,
2015; Planeamiento Estratégico, ERREPAR Buenos Aires, 2013; Estado y Administración pública ERREPAR
Buenos Aires, 2013; La importancia de la coordinación interinstitucional en el marco de la gestión migratoria.
Organización Internacional para las Migraciones OIM, Buenos Aires, 2013; Gestión Pública y Responsabilidad
Social Pública; en DIMENSIÓN SOCIAL DE LA RSE -Acciones de las organizaciones privadas y públicas –
Argentina 2001- 2010 ; Proyecto UBACyT 2010 -2012 GEF N°200 20090200510; Nora Gorrochategui (Directora);
Mario Krieger (Codirector); 2012 Buenos Aires, Ediciones Cooperativas; Comportamiento organizacional–
Enfoque para América en colaboración con Enrique Franklin, Latina Pearson – México 2010.
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Héctor A. Larocca
Argentina
Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires, 1967. Consultor Planeamiento
estratégico Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Entre Ríos FCE –UNER 2013.
Profesor Asociado Consulto de la Universidad de Buenos
Aires, por la Facultad de Ciencias Económicas; Director
del Centro Nacional de Responsabilidad Social
empresarial y Capital Social de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Buenos Aires; Profesor
de la Escuela de Estudios de Posgrado de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires;
Consultor, Conferencista, Jurado de Tesis y Concursos
para la provisión de cargos académicos.
Sus publicaciones más recientes son: Fundamentos y
Principios para la Administración de Organizaciones,
Pearson, Argentina, 2006; Planeamiento Estratégico,
ERREPAR Buenos Aires, 2013-14-15.
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Semántica administrativa y gerencial
¿Alianzas estratégicas, Fusiones o
Consolidaciones…?
Un caso de distorsión conceptual
Oswaldo Ortega
Venezuela
●Antecedentes del tema
estas alturas del siglo XXI, es evidente
que se equivocaron quienes creyeron que
la Crisis bancaria que ocurrió en
Venezuela en 1994 había quedado totalmente
atrás. Luego de transcurrir 20 años de su
ocurrencia, los cambios y alternativas que se han
observado en el sector bancario, financiero y
mercantil venezolano son la consecuencia de
aquellas vicisitudes. También se pensó que los
bancos y otras entidades financieras del entonces
eran las únicas que resultarían afectadas.
Revisando aquellos acontecimientos desde una
visión consecuencial, podría considerarse que lo
correcto sería decir que “ocurrió una crisis
financiera” en lugar de que “hubo una crisis
bancaria”.
Teniendo como factor detonante la caída del Banco
Latino el 13 de enero de 1994, se dispara todo un
proceso secuencial de fallas, debacles, colapsos,
intervenciones y cierres en el sistema financiero
nacional y sus diversos subsistemas: el bancario
comercial, el bancario hipotecario, el bancario
especial, el asegurador, las entidades de ahorro y
préstamo, las empresas cambiarias, las de
financiamiento sectorial genéricas o
especializadas, las arrendadoras financieras, las
organizaciones de inversión y riesgo y las de
capitalización y fondos fiduciarios. Todas ellas
resultaron afectadas. No solo en sus operaciones y
transacciones rutinarias, sino en sus patrimonios y
estructuras organizacionales y de mercado.
Se evidenció entonces que la banca comercial se
había convertido en una especie de hiedra
financiera que abarcaba y controlaba todo el tejido
organizacional del ámbito financiero venezolano,
extendiéndose hasta poseer y operar instituciones
del tipo off shore sin el conocimiento del ente
regulador sectorial. Lo que realmente había
sucedido era que, para esa fecha y bajo la
legislación vigente, los bancos comerciales eran
las instituciones más notorias y preponderantes del
sistema, ya que a su alrededor gravitaba una
A
Mateo Manaure - Venezuela
Estructura en el Espacio # 3 - 1970
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
54
constelación de organizaciones filiales o asociadas
que actuaban dentro de sectores financieros
especializados, incursionando, además, en sectores
no financieros tales como el hotelero, el turístico,
el comunicacional, el asegurador y la
transportación aérea y terrestre.
Todo eso es lo que explica el por qué, al colapsar
aquellos dieciocho bancos comerciales, un número
mucho mayor de organizaciones (casi 50 veces
más) también se tambalearon y cayeron. Además,
los bancos comerciales, al cerrar sus operaciones
transaccionales diarias, fueron los que más
afectaron los intereses particulares y colectivos que
ocupaban el espacio mayor del entorno crítico de
la Venezuela financiera.
●Las crisis bancarias como modelo referencial
•Las cuatro primeras fases de las crisis
bancarias
Al menos durante los dos siguientes años se
sucedieron, sin solución de continuidad, las cuatro
primeras fases del ciclo de las crisis bancarias o
financieras nacionales, concepto que estableció
MINSKY antes de 1988. La primera se denomina
“del origen” y se refiere a la materialización de los
factores endógenos (microeconómicos o del propio
negocio) o exógenos (macroeconómicos o del
mercado donde se actúa) que sirven de factor
etiológico en lo que luego sucederá. A la segunda
se le conoce como “del desarrollo” y comprende la
adopción de actividades que intentan paliar los
efectos de la aparición de desajustes operativos y
de flujos de caja insuficientes, pero que terminan
en el progreso de las deficiencias operativas
aupadas por una posible negligencia regulatoria.
La tercera fase corresponde a la “de desenlace”, el
cual, partiendo de los desaciertos anteriores,
también se reflejan en las decisiones y prácticas
microeconómicas o internas y las políticas
macroeconómicas o de mercado, que se trasladan a
los depositantes, clientes y deudores, las que en
lugar de reducir con racionalidad los desajustes,
empeoran cabalmente la situación declinante del
negocio. La cuarta fase, nombrada como “de
colapso”, se corresponde con una perturbación
financiera que se manifiesta con eventos suaves
como cobros por servicios antes no realizados,
seguidas de las masivas “corridas de fondos” y con
graves como la suspensión e intervención del ente.
•Las dos últimas fases de las crisis bancarias
La quinta fase, como es de esperarse, será la de
implantación “de regulaciones”, que se realiza
mediante la actuación del órgano regulatorio que
interviene al instituto, lo dirige y administra hasta
tanto se decida su destino (reestructuración,
reapertura condicionada o liquidación, según
convenga), y la promulgación de normas,
resoluciones o leyes. La sexta y última fase se
refiere a “de reestructuraciones”, sí se presentara
esta alternativa de solución. En el caso venezolano
de 1994, privó la decisión mayoritaria de
intervención-cierre-liquidación para la mayoría de
los bancos comerciales involucrados, y la venta de
otros pocos. Además se promulgaron leyes
bancarias y penales relacionadas con la materia:
penalización de las ilicitudes bancarias y
financieras, protección de los ahorristas y
depositantes y regulación de las emergencias
financieras. Además se redefinió la legislación
bancaria, la reclasificación de la banca, la
imposibilidad de poseer y operar empresas de otros
sectores y ramos, lo cual facilitó la creación de los
bancos universales como mecanismo para la
aglutinación de diversas operaciones financieras y
monetarias bajo una sola institución, impidiendo
así la atomización de empresas alrededor de un
banco comercial.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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●Consecuencias de la sexta fase
•Los reacomodos en el sector bancario
Para iniciar el abordaje de la materia central de esta
monografía, debe destacarse que desde hace cerca
de 20 años, la sexta fase antes mencionada se ha
venido prolongando a lo largo del tiempo, con
mayor énfasis y notoriedad en el sector bancario.
De allí que en el tema lexicográfico que se
desarrollará, se tomarán diversos ejemplos de los
hechos mercantiles, financieros y organizacionales
que se sucedieron luego de algunos pocos meses de
haberse “controlado y superado” la crisis a la cual
se ha hecho referencia. La revisión cronológica de
la materialización de tales actividades, a todas
luces muestra que la sexta fase ha tenido una
duración indeterminada, no solo por los acomodos,
reacomodos, reestructuraciones y liquidaciones
corporativas y organizacionales que se plantearon
e hicieron realidad, sino por la equivocada
denominación administrativa y legal que se les
otorgó. Realmente, ésta última afirmación es la que
se constituye en el quid de este artículo de
contenido semántico.
•La llegada del capital bancario extranjero
La salida del mercado bancario y financiero de los
“bancos enfermos” (denominación periodística
con que se identificaba a los institutos que
paulatinamente iban colapsando y cerrando) que
incluía tanto a los intervenidos como aquellos que
estaban en la fase inicial de su liquidación,
propició la llegada de capitales bancarios
extranjeros que venían al país, bien para instalarse
(como lo hicieron los bancos holandeses ING y
ABN AMRO) o para adquirir los bienes que
poseyeron los que dejaban de operar (como es el
caso del Grupo Santander de España con el Banco
de Venezuela, y el Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria, también de origen español, y el Banco
Provincial). Y por último, se sucedieron los
reacomodos, o más técnicamente, las
reestructuraciones, como signos evidentes del
tránsito del sistema bancario venezolano por esta
sexta etapa de su recordada crisis.
•Las reestructuraciones operativas
También los factores de orden interno propiciaron
que los propietarios de los principales bancos que
no colapsaron ni fueron intervenidos o liquidados
luego de la crisis, comenzaran a delinear
estrategias que les llevaran a enfrentar y resolver
los problemas de operatividad para captar y
atender a aquella innumerable y masiva riada de
clientes que, salidos de los 18 bancos colapsados y
sus respectivas empresas filiales o asociadas,
llegaban a sus puertas. Sus negocios de
intermediación financiera se caracterizaban por
una baja rentabilidad, altos costos de los servicios,
una desorbitada expansión y cobertura territorial,
reducidas innovaciones tecnológicas y una
creciente competencia con bancos de menor
tamaño que distorsionaba el mercado y que los
obligaba a mantener un significativo spread o
diferencial numérico entre las tasas activas del
mercado (créditos, pagarés, financiamientos) y las
pasivas (remuneración de los ahorros,
colocaciones) y una regular elevación de las tasas
por servicios a la clientela, fuesen o no usuarios del
banco, como vías para permanecer
honorablemente en el mercado.
•Las reestructuraciones mercantiles
La anterior madeja de circunstancia y problemas
pudo comenzar a desenredarse con el inicio y
desarrollo de varias negociaciones mercantiles que
se realizaron entre diversas instituciones bancarias
venezolanas, algunas poseídas por personas de
experiencia en el sector, o con la llegada de
inversionistas que se hacían acompañar por
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
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ejecutivos que estuvieron vinculados a los entes
intervenidos o liquidados. Todo ello muestra,
desde una visión retrospectiva de los hechos, la
posibilidad que se aprovechó de “resucitar” la
banca venezolana al estilo del ave Fénix luego de
una severa crisis.
●Aparición de erradas expresiones
lexicográficas y semánticas
•Producto y servicio
Es en ese momento (desde 1995 en adelante)
cuando aparecen en el argot bancario y financiero
venezolano, algunos vocablos y diversas
expresiones que resultaban novedosas e
interesantes para el oído del público, y a las cuales
se les consideraba como innovadoras y de
“avanzada lingüística”. Quizás por haber formado
parte de un liquidado grupo bancario, por la
cercanía conceptual operativa, o por su pertenencia
al ramo financiero, también el sector asegurador se
asoció a esta moda en el uso inadecuado de
vocablos. Hoy en día, los sectores legales y
comunicacionales se han “adherido” a estas
incorrecciones lexicográficas y semánticas y las
han incorporado a su vocabulario particular o
general.
La primera expresión errada que aparece en las
pautas informativas y promocionales de los bancos
y aseguradoras es la de denominar “Productos
bancarios” o “Productos de seguros” a sus ofertas
a la clientela y el mercado. Seguramente, tal
expresión fue acuñada por alguien que desconocía
las radicales diferencias que existen entre lo que es
un “producto” y lo que es un “servicio”. Para
asegurar la impertinencia del uso del vocablo
“producto” en las organizaciones bancarias y
aseguradoras, basta con observar que ambas, desde
el punto de vista de la clasificación económica
sectorial están, y siempre han estado, inscritas en
el Sector Terciario o de Servicios.
Para remachar esta observación semántica,
obsérvese que algunas otras diferencias
importantes entre “producto” y “servicio”, son que
el producto es tangible, almacenable, divisible y
transmisible. Los servicios son intangibles,
inmateriales, personales, efímeros. De allí que lo
correcto es decir Servicios bancarios, de seguros,
financieros, bursátiles, cambiarios, fiduciarios, de
inversión, de colocación, de capitalización, o
cualquiera otra expresión que denote o identifique
la actividad, modalidad o finalidad que la
distingue.
•Negociaciones mercantiles
Pártase del hecho compartido entre las Ciencias
Administrativas y el Derecho Mercantil de que dos
o más organizaciones, fondos de comercio o
personas jurídicas (para cubrir ambas distinciones
científico-disciplinares) pueden asociarse o unirse,
temporal o permanentemente, para cumplir con sus
objetivos propios, mejorar sus ejecutorias, cubrir y
atender mayores territorios o mercados,
complementar sus productos o servicios, o por
cualquier otra lícita razón. Se ha observado que los
redactores de los respectivos acuerdos mercantiles,
suponemos que por desconocimiento de los
significados de algunos vocablos, o ante la
ausencia de una adecuada asesoría gerencial o
administrativa, han casi instituido el uso y
aplicación errada de algunas expresiones que no
orresponden a la esencia semántica del vocablo o
expresión que es de naturaleza administrativa, que
no legal o prescriptiva.
•Alianza estratégica
Cuando la reunión o asociación de dos
organizaciones se produce de manera temporal,
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
57
circunstancial o coyuntural, en la Teoría
administrativa y gerencial a esta modalidad se le
denomina Alianza estratégica. Se ha aceptado que
a esta denominación se le considere en nuestra
lengua, como una acertada traducción de la
expresión inglesa Joint venture.
Ella identifica a una integración comercial u
operativa entre dos organizaciones (aunque en
ciertas circunstancias, pudieran integrarse con
otras más) para la realización de un proyecto
específico de interés común; es un juego de
negocios comunes durante un período
determinado de tiempo, del cual se obtendrán
beneficios complementarios. En esta modalidad,
cada empresa integrada no pierde ni cede su
identidad; sólo se interactúa conjuntamente en
aquel campo o asunto convenido. Un conocido
ejemplo lo constituye la alianza estratégica
establecida entre una empresa fabricante de
hojuelas de maíz con otra que elabora derivados
lácticos, que simultáneamente presentan sus
productos bajo una misma unidad de
comercialización final.
Por lo que se conoce, a algunas operaciones
mercantiles de compra-venta entre bancos
incorrectamente se les llamó de esta manera. En el
mundo bancario o asegurador, esta modalidad no
es usual ni ha sido empleada o aplicada; puede
afirmarse que en la realidad, cada negocio
bancario, financiero o de seguros anda por su
propia vía sin asociarse temporalmente con otra, ni
siquiera para complementarse. Guardando el
respeto por ellos, son negocios mono
organizacionales, individualistas, solitarios.
Sí hubiese que representar algebraicamente este
modelo de asociación entre empresas, se generaría
la siguiente:
(A) + (B) [(A) + (B)]t
De donde:
(A) y (B) = empresas aliadas […] = convenio
establecido t = tiempo de alianza
●Negociaciones fundamentales
•Fusión y Consolidación
Cuando la asociación entre dos o más empresas es
permanente, duradera, es conocido que se pueden
proponer dos tipos fundamentales de negocios: la
Fusión y la Consolidación. Recurriendo de nuevo
a la Teoría administrativa y gerencial, se entiende
que Fusión es el proceso de adquirir una, dos o más
empresas por parte de otra, perdiendo ellas su
existencia, identidad y patrimonio, los cuales pasan
a integrarse con la adquiriente. Por otra parte, la
Consolidación es una asociación mercantil
mediante la cual dos o más empresas al hacerlo,
forman una nueva unidad.
De nuevo, sí se tuviese que representar
algebraicamente ambos conceptos, se puede lograr
lo siguiente:
Fusión: (A) + (B) + (C) [ABC]
Consolidación: (A) + (B) + (C) [D]
De donde:
(A), (B), (C) = empresas involucradas en la
negociación
[ABC] = empresas fusionadas bajo una de ellas
[D] = nueva empresa consolidada
Resulta entonces evidente que tales transacciones
mercantiles se realizan basándose en el deseo de
los propietarios, accionistas o inversionistas de
maximizar el valor de sus respectivas empresas, lo
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
58
cual es previsible sobre todo para la empresa
adquiriente, aunque es obvio que se necesitará de
más tiempo para juzgar la repercusión, beneficios
y bondades y dificultades a largo plazo del negocio
que se realizó.
•Adquisición
Un término que también se usa, aunque con una
indirecta relación con los dos anteriores, es
Adquisición, que no es más que una operación de
simple Compra-Venta. En el mundo de los
negocios, la Adquisición puede significar que es
una asociación amistosa entre los propietarios de
dos o más empresas, o una apropiación no amistosa
u hostil mediante una Oferta Pública a Accionistas
(abreviada como OPA) que, como acaba de
anotarse, no es más que una intención premeditada
de adquisición de acciones por iniciativa de una
organización contra otra. El ejemplo más
nombrado de una OPA en Venezuela fue el de la
adquisición de La Electricidad de Caracas por la
empresa estadounidense APS.
Representando la operación, se obtiene lo
siguiente:
(A)ap (A)np
De donde: (A) = empresa bajo compra-venta ap
y np = anterior y nuevo propietario
●Uso errado de las denominaciones
Se ha observado una tendencia lingüística (en sus
versiones legales, bancarias, de seguros,
administrativas y periodísticas) a emplear
erradamente la expresión y los dos vocablos
mencionados en el anterior párrafo, lo cual se ha
evidenciado en la literatura revisada sobre la crisis
bancaria venezolana de 1994, algo que resultó
apropiado para concebir y estructurar este escrito.
•Casos referidos a fusiones
·Luego de la crispación colectiva que sucedió a la
abrupta caída parcial del sector financiero
venezolano, la organización financiera CAJA
FAMILIA se asoció con el BANCO UNIÓN,
formando una nueva institución a la cual llamaron
UNIBANCA. Revisando los registros mercantiles
que oficializaron esta transacción ante la
Superintendencia de Bancos –SUDEBAN de la
época, se observará en ellos que los redactores de
los documentos (que se presume fueron los
abogados de las partes) la definieron como una
“fusión por absorción”, incurriendo así en una
doble imprecisión conceptual.
De la explicación ofrecida en un anterior párrafo,
puede colegirse que la negociación que realmente
se pactó entre CAJA FAMILIA y el BANCO
UNIÓN fue una consolidación y no una fusión. De
la transacción nació una nueva entidad:
UNIBANCA, que se formó a partir de la elemental
reunión contable de las respectivas cuentas de
Activos y Pasivos, generando un nuevo
Patrimonio, distinto de los que le dieron origen y
el consecuente intercambio homologado de los
certificados de acciones por las de la nueva
empresa.
En este caso, algo valedero para otras tantas
transacciones que posteriormente se han realizado
y se realizan, debe destacarse que la expresión
“Fusión por absorción” es, además de una
imprecisión conceptual, un pleonasmo o
redundancia gramatical. Toda fusión mercantil
entre empresas implica que una de ellas (la
adquiriente) integra, anexa o incorpora a la otra
empresa (o adquirida) a su propia estructura y
naturaleza: “la absorbe”.
Buenos ejemplos de una correcta documentación
sobre fusiones bancarias, fueron las realizadas
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
59
entre el BANCO MERCANTIL y el banco
INTERBANK, y entre el BANCO FONDO
COMÚN y el BANCO REPÚBLICA, en cuyas
transacciones los dos primeros actuaron como
adquirientes y los segundos como fusionados o
adquiridos, desapareciendo consecuencialmente
estos del mercado bancario.
Hoy se observa que esta incorrecta expresión
(“Fusión por absorción”) ha pasado a
considerarse como legítima y formal en la
documentación legal bancaria y aseguradora en
Venezuela. A ello contribuye el hecho de que en
estos dos sectores, las negociaciones por fusión son
las más frecuentes en el ámbito mercantil: a las
empresas de mayor tamaño, capacidad operativa,
mercados y tecnología actualizada, les resulta más
asequible el absorber a las menos competitivas que
invertir en expansiones, ampliaciones o
diversificaciones.
•Casos referidos a consolidaciones
Las consolidaciones, como se expresó
anteriormente, da origen a una nueva organización.
Se considera que los propietarios o directores de
las empresas que pactan en el sentido de
constituirse o agruparse en una diferente,
realmente negocian en términos de compra por
parte de una de ellas (aunque no necesariamente
sea la más grande o importante) en función de
agrupar sus intereses y de invertir en lugar de
especular. De allí que las negociaciones sean más
suaves y coincidentes: los Balances Generales se
combinan y simplemente se suman los Activos y
los Pasivos y se define el nuevo Patrimonio y su
composición accionaria.
En 1965 se produjo en el mundo bancario
venezolano un proceso de agrupación bancaria que
ha resultado ser histórica y formalmente
emblemático. Para ese entonces, la familia
propietaria del BANCO CARABOBO (fundado en
1950 en la ciudad de Valencia) decidió adquirir el
BANCO ARAGUA (establecido en Maracay en
1962 como resultado de la privatización del
BANCO DE FOMENTO REGIONAL ARAGUA
de la antigua Corporación Venezolana de
Fomento) y el BANCO MIRANDA (fundado en
Petare, estado Miranda en 1954). Conformaron así
el BANCO DEL CENTRO CONSOLIDADO,
presidido por una Junta Directiva integrada por los
principales anteriores propietarios en función de
sus respectivos aportes de capital. En 1981, cambió
de denominación a BANCO CONSOLIDADO, en
tanto que en 1996 fue adquirido por inversionistas
chilenos pasando a llamarse CORP BANCA.
●Consideraciones
Posiblemente el tema planteado, es decir, el uso
inadecuado de términos comunes en lo
administrativo, financiero y mercantil, no traiga
inconvenientes en lo legal, ya que es observable
que los interesados que se citaron bien pudieron
formalizar sus intenciones e intereses a través de la
documentación tramitada ante los organismos
reguladores, de registro público y justicia. Antes
fueron revisados y aprobados por las respectivas
asambleas de socios y juntas directivas.
Lo que sí deberá valorarse y corregirse, y no
desconocerse, es que los conceptos
administrativos, financieros y mercantiles que se
emplearon, debieron ser expresados de manera
precisa y correcta, aunque pueda presumirse que
no se tuvo la iniciativa de validar los textos por
profesionales de la Administración o los
especialistas financieros que pueden versar sobre
la materia. En asuntos como estos, lo legal es
importante. Pero ello desluce ante terceros cuando
la terminología administrativa y gerencial
empleada es imprecisa, inapropiada o incorrecta.
La búsqueda de la perfección no debe descuidarse.-
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
60
Oswaldo Ortega
Venezuela
Profesor Titular de la Universidad de Carabobo – Campus La Morita, Programa de Doctorado
en Ciencias Administrativas y Gerenciales (Epistemología de la Administración y la Gerencia)
y Coordinación Académica del Proyecto de Escuela de Administración Pública. Profesor en la
Maestría en Desarrollo Rural, Universidad Central de
Venezuela; Maestrías en Gerencia y Doctorado en Ciencias
de la Educación, Universidad Bicentenaria de Aragua.
Ingeniero agrónomo, Universidad Central de Venezuela;
Licenciado en Administración, Universidad de Carabobo;
Master of Business Administration – MBA, The University
of Texas at Austin, USA; Magister en Educación Superior,
Universidad Pedagógica Experimental Libertador –
Maracay; Doctor of Business Administration – DBA,
Hebrew University of Jerusalem, Israel; Doctor en
Educación - DEd, Universidad Pedagógica Experimental
Libertador – Maracay. Autor de seis textos sobre asuntos
agrosectoriales, agronegocios, agrofinanzas, bancarios y enseñanza de la Administración.
Consultor asociado especializado en Auditoría administrativa, Anomalías laborales y Estudios
prospectivos. Charlista en eventos gremiales y cursos administrativos.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
61
Competencia Gerencial Informa
n Medellín, Colombia, los días 7, 8 y 9 de
mayo de 2015, se congregaron académicos,
empresarios y estudiantes latinoamericanos
para intercambiar conocimientos y experiencias en el
diseño e implementación de estrategias en diferentes
áreas del conocimiento y de la gerencia de las
organizaciones, como lo son el pensamiento
estratégico, la prospectiva, el emprendimiento, la
tecnología, la responsabilidad y el capital humano,
abordando tópicos relativos a las implicaciones que
sobre la Estrategia representan las transformaciones
del mundo actual, siendo el tema central del congreso
“La Estrategia en el Mundo Post-Competitivo”.
La convocatoria estuvo a cargo de SLADE Colombia,
habiendo compartido la organización y desarrollo con
la Universidad Pontificia Bolivariana. El Congreso
fue presidido por el doctor Guillermo Baena López.
SLADE es presidida por el doctor Cecilio García
Cerchiari, distinguido académico de la República
Oriental del Uruguay.
SLADE tiene presencia en la mayoría de los países
latinoamericanos, siendo su actividad principal la
organización anual del Congreso Latinoamericano de
Estrategia, el que se lleva a cabo en diferentes países
latinoamericanos desde el origen de la Sociedad.
Cada Congreso, organizado alrededor de un tema
central, se convierte en un ámbito de intercambio
entre académicos y gente de empresa, entre teoría y
práctica, entre estudiantes y profesionales.
En los distintos congresos han participado numerosos
y prestigiosos conferencistas provenientes de
prácticamente todos los países de América Latina,
además de algunos provenientes de otras zonas
como Estados Unidos y la Unión Europea.
En las fotos: De pie: Ricardo Quellet (Argentina), Roberto Solano Méndez (México), Juan Cros (Uruguay), Eduardo Kastika
(Argentina), María Cristina Ferrari (Argentina), Guillermo Baena (Colombia), Ramiro Arteaga Requena (Bolivia), Roberto
Domínguez (México), Ramiro Zapata Barrientos (Bolivia), Roberto Serra (Argentina), Claudia Ayala Tejada (Bolivia), Luis Gaj
(Brasil). Sentados: Enrique Mu (USA), Roberto Rico (Argentina), Griselda Lassaga (Argentina), Cecilio García Cerchiari (Uruguay),
Zoraida Tomás (Uruguay), Maria Eugenia Balut (Argentina), Enrique Mora (Costa Rica). Al frente: Fernando Cerutti (Argentina).
Panorámica de SLADE 2015.
Como consecuencia de circunstancias propias de Venezuela, no pudieron participar el Dr. Freddy R. Hernández y el Licenciado
Jesús Barrios, ambos representantes y candidatos al Directorio de SLADE por Venezuela . Por otra parte, se sintió la ausencia
de Rosa Encinas, Directora de SLADE Paraguay.
E
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
62
Incorporación del doctor Carlos Miguel Barber
Kuri al equipo de Competencia Gerencial
México
l Capítulo Venezuela se une al júbilo del
equipo latinoamericano de Competencia
Gerencial por la incorporación del doctor
Carlos Miguel Barber Kuri al Capítulo México.
El doctor Barber Kuri es Vicerrector Institucional
de la Universidad del Valle de México Es doctor y
maestro en administración e ingeniero mecánico-
electricista en el área industrial. Además, es un
reconocido conferenciante internacional y ha
ganado diversos Best Papers Awards en
investigación aplicada en Europa. Es autor de más
de 500 artículos, 250 casos empresariales y siete
libros, entre los que figuran Microfianzas en
América Latina, Gobierno Corporativo Eficaz y
La Institucionalización de la Empresa, entre otros.
Además, colabora como columnista en Global
Energy, CNNExpansión.com y El Economista.
Actualmente es consultor de Naciones Unidas, de
la OIT-Italia y socio, cofundador y director
administrativo del Queen Hellen's School, A.C.
Bienvenido al “Manicomio del Conocimiento”.
2° Congreso Nacional en Gerencia, Tributario y
Finanzas, Ciudad Bolívar, estado Bolívar,
Venezuela
on el apoyo de Competencia Gerencial
Venezuela y de la Federación de Colegios
de Licenciados en Administración de
Venezuela FECLAVE, bajo el patrocinio y
programación de la Universidad Nororiental
Privada “Gran Mariscal de Ayacucho” y el Centro
de Desarrollo Profesional en Administración
CENPROAD, los días 27 y 28 de noviembre de
2015, en Ciudad Bolívar, estado Bolívar,
Venezuela, se llevará a cabo el 2° Congreso
Nacional en Gerencia, Tributario y Finanzas,
bajo el lema “Construyendo la Gerencia del
Mañana”. El temario ha sido diseñado con base en
los tres grandes temas que dan forma al Congreso:
Gerencia, Tributos y Finanzas.
E
C
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
63
II Simposio en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado,
Barquisimeto, estado Lara, Venezuela
n la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado” - UCLA, Barquisimeto, estado Lara,
bajo la coordinación del profesor Viviano Salas
y alumnos de Orientación Laboral del Licenciado en
Administración y el patrocinio del Colegio de
Licenciados en Administración del Estado Lara y de
Competencia Gerencial Venezuela, el día 7 de mayo de
2015 se desarrolló el II Simposio “Enalteciendo la
Licenciatura en Administración”. Con ponencias del
Msc. Rafael Carta, la doctora Solferina Unda, el Msc.
Samuel Scarpato y el doctor Freddy R. Hernández,
Director de Competencia Gerencial Venezuela, se
expusieron temas relativos a “7 claves para potenciar tu
éxito profesional”, “AGAD o Auditoría Administrativa
como instrumento clave“, “Administración de políticas
públicas en Venezuela, apuntes para la innovación” y
“El Licenciado en Administración ante la modernidad”.
En el simposio se hizo presente un número considerable
de estudiantes próximos a concluir con sus estudios.
Fue propicia la ocasión para la entrega de las
credenciales que acreditan al profesor Viviano Salas
como representante de Competencia Gerencial
Venezuela ante el Decanato de Administración y
Contaduría de la UCLA y a Milor Rumenoff y José
Antonio Rivas como representantes ante los estudiantes.
E
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
64
Miscelaneos
Del Cinetismo y sus contornos. Una visión del arte
latinoamericano en la Colección Arte de Nuestra
América
La historia del cinetismo señala cómo, hacia finales de
los años cincuenta, un grupo de jóvenes artistas
latinoaméricanos de filiación abstracta marcharon a
París para desarrollar su arte. El afán por transgredir la
limitante de cómo atrapar el tiempo y el movimiento
(real o ilusorio), propio de la pintura y la escultura, los
incitó a explorar el espacio, los adelantos de la
tecnología y la industria, pero sobre todo la forma en
que el hombre se relacionaba y consumía el arte. El Op
Art y el Arte Cinético emergieron entonces como una
propuesta fresca y arriesgada, que no tuvo una
recepción entusiasta en los países de origen de muchos
de estos artistas, y sí en la capital francesa,
concretamente en la Galería Denise René, donde en
1960 se funda el grav (Groupe de Recherche d`Art
Visuel).3
En Cuba, fue la Casa de las Américas la primera en
presentar los trabajos de algunos de los jóvenes artistas
cinéticos. Desde que en diciembre de 1970 se
inaugurara la muestra personal de Julio Le Parc, se
iniciaría un conjunto de exposiciones que llegan hasta
1999, 4 en que se erige la Inducción Cromática para La
Habana de Carlos Cruz Diez. En 1999 la Casa cumplía
cuatro décadas de fundada, y el conjunto escultórico del
maestro venezolano encontró su espacio perfecto cerca
de la Facultad de Artes y Letras, en una intersección
privilegiada del circuito vial capitalino, para
convertirse en un reclamo visual de rápida
identificación. De la abstracción… al arte cinético
partía, como indica su nombre, de los presupuestos
abstractos como base de la que emerge el arte óptico-
cinético, aun cuando una y otro convivieron por largo
tiempo. En el vestíbulo de la institución se concentraron
pues obras abstractas de Tomie Ohtake (Japón-Brasil),
Sérgio Camargo y Sérvulo Esmeraldo, también de
Brasil, así como se rescató una figura olvidada por la
historiografía de la región, Araceli Gilbert (Ecuador),
con un interesante trabajo. Ya en el segundo piso y el
acceso al tercero se concentraron algunas obras
escultóricas de Luís Arnal y Alejandro Salas
(Venezuela), Enrique Salamanca (España) y Sandú
Darié (Rumanía-Cuba). Las tres primeras, de directa
implicación con el público, ya sea por estar en
movimiento, o por incitar al espectador a recomponerla
como en el caso de Zuura (Luís Arnal, 1973).
Igualmente pueden apreciarse los trabajos de los
argentinos Juan Michelangeli, León Ferrari, Hugo
Demarco y Luís Tomasello, al lado de Julio Le Parc y
su Cloison Grillé (1970), Jesús Soto o Carlos Cruz Diez
y su Physicromie 105.
De la abstracción… al arte cinético constituye un
excelente marco de referencia para las muestras
personales que a lo largo del año 2009 sirvieron y
servirán de homenaje a varios de los más destacados
cultivadores del cinetismo. De hecho, ya la
inauguración de tres exposiciones a cargo de la chilena
Matilde Pérez (Cinética, Premio Literario Casa de las
Amé- ricas, febrero-marzo), el argentino León Ferrari
(Agitador de formas, x Bienal de La Habana, marzo-
abril), del venezolano Juvenal Ravelo y el argentino
Rogelio Polesello (Muestra de los Jurados, Premio La
Joven Estampa 2009), confirmó la pujanza de estos
creadores, quienes a sus respectivos 92, 88, 75 y 70
años, consintieron en mostrar obras de diferentes etapas
de su carrera hasta la actualidad.
En el caso de Matilde, la Casa no poseía obra y, gracias
al trabajo de seis estudiantes de la Academia San
Alejandro, logró incorporar a su colección una pieza
realizada a partir de un diseño en serigrafía de la artista,
en 1973. Su exposición Cinética presentó por primera
vez en la Isla a la más fiel exponente del arte cinético
de Chile, recientemente fruto de una revalorización en
su país tras una muestra antoló- gica realizada en el
Museo Nacional de Bellas Artes de Santiago de Chile
(El Ojo Móvil, 1999). Sus cajas de luces, serigrafías y
collages dejaron entrever un espíritu dinámico y
metódico al mismo tiempo, con gran imaginación y
originalidad. El carácter lúdico de la obra conminaba al
visitante a interactuar y conducirse con la mayor
libertad. Por su parte, en la muestra de Ferrari, quien no
pudo estar presente en la inauguración, confluyen obras
de la Colección Arte de Nuestra América donadas por
el artista en anteriores visitas a la Isla, y de su colección
personal. Se combinan así su serie de heliografías que
tratan la problemática de las grandes ciudades y el
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
65
mundo contemporáneo en su impersonalidad y
enajenación, dos esculturas en acero inoxidable,
maquetas para proyectos a gran escala que el artista
realizó en 1981, al igual que sus Laberintos (1980),
serie concebida cual apretada caligrafía laberíntica que
crea efectos ópticos singulares, conjuntamente con
obras que comulgan en su sentido ético con un tipo de
arte más contestatario y provocador –alejado por
completo del espíritu cinético–, como es el caso de
Mimetismo (1994) o Evangelización (2003), y
definitivamente su serie L´Observatore Romano (2001-
2008). En esta ocasión, la Bienal de La Habana y la
Casa de las Américas se unieron en el homenaje a este
gran artista5 mostrando su quehacer a lo largo de más
de cuadro décadas. La presencia en La Habana de
Rogelio Polesello y Juvenal Ravelo, invitados como
jurados del Premio La Joven Estampa 2009, supuso un
nuevo momento en el proyecto del Año Cinético de la
Casa, máxime cuando fueron aprovechadas sus
experiencias por estudiantes y profesores de arte
durante el panel que, bajo el título Miradas al cinetismo
hoy, convocó una reflexión sobre la impronta de esta
corriente en el arte latinoamericano, los aportes de
ambos artistas y su relación con otros exponentes, así
como el análisis de la existencia o no de un arte óptico-
cinético en Cuba6 y su influencia en el diseño gráfico
de los años setenta, a cargo del investigador cubano
José Veigas. Adicionalmente, fue una gran alegría para
los organizadores del evento recibir la donación de
algunas de las piezas traídas por Polesello y Ravelo para
la muestra conjunta. De esta forma, la Colección Arte
de Nuestra América vio incrementados sus fondos, una
vez más, gracias a la complicidad del artista amigo y la
confianza de saber a buen resguardo sus creaciones.
Considero que uno de los aciertos palpables de la
propuesta del Año Cinético fue su singular eficacia
comunicativa, ya que no fue solo un proyecto
exhibitivo de una colección que existe como algo
inamovible; se trató además de hacerla dialogar con lo
contemporáneo a través de la producción más reciente
de algunos de los artistas incluidos en la muestra De la
abstracción… al arte cinético. Por otro lado, nos hizo
aquilatar mejor, sin las presiones usuales de una
exposición temporal, la valía y dimensión cultural de
los fondos atesorados, únicos en el país por su
especificidad geográfica y arco temporal abarcado. De
esta forma, al poder visitarla más de una vez, permitió
descubrir los eventuales cambios y reordenamientos
que sufre, respondiendo a una propuesta que, desde el
punto de vista curatorial, valida la idea de mostrar otras
obras de igual relevancia que aún se encuentran en
almacén, para así mantener la novedad y una
retroalimentación con el público. Por otro lado, el Año
Cinético, como anteriormente el Año Matta, previó la
edición de un volumen recopilatorio de las obras
presentes en la exposición permanente y la referencia a
las muestras personales, así como fotografías,
documentación y textos relativos a esta corriente
artística. Idea que responde a la voluntad de concebir
un proyecto que tenga, además, un carácter académico,
e incite a estudiosos a discursar e investigar estos
fondos.. La memoria y salvaguarda de las expresiones
de una cultura tan diversa y propositiva como la que
ostentan Latinoamérica y el Caribe es una
responsabilidad, pero siempre queda la satisfacción de
que los hoy herederos de hombres y mujeres visionarios
a todo lo largo del continente y de sus islas, puedan
disfrutar de los frutos de su quehacer más auténtico.
Autora: Nahela Hechavarría Pouymiró (Santiago de
Cuba, Cuba, 1980). Máster en Historia del Arte y
Museología, es Especialista en Artes Visuales de Casa
de las Américas y editora de la revista digital
Arteamérica (Cuba) de esa institución. Investiga temas
relacionados con la fotografía y el arte contemporáneo
latinoamericanos. Ha publicado en revistas como
ArteCubano (Cuba), La Gaceta de Cuba (Cuba),
Revista de Museología, Contexto Latinoamericano y
Arte por Excelencias (España), entre otras.
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
Competencia Gerencial
Directorio
Directorio Internacional:
Presidente Internacional (México):
Enrique Benjamín Franklin Finkowsky
Director Internacional Argentina:
Andrea Carolina Pérez
Presidente Fundador (Bolivia):
Ramiro Arteaga Requena
Director Internacional Chile:
Manuel Avilés
Director Internacional Colombia:
Milton Campo Jiménez
Directores Nacionales:
Directores Nacionales Argentina – Córdoba:
Miriam Brandolin
Marcos De la Vega
Director Nacional Bolivia - La Paz:
Armando Díaz Romero
Directores Nacionales Bolivia - Cochabamba:
Claudia Ayala Tejada
Ramiro Zapata Barrientos
Directores Nacionales Chile – Santiago:
Liliana Anglés
María Julia Arteaga Roselli
Johanna Reyes Gálvez
Director Nacional México - México D. F.:
Carlos Miguel Barber Kuri - Negocios
Rafael Bravo Puga - Tecnología
Directores Nacionales Venezuela – Caracas: Freddy R. Hernández
Jesús Barrios
Director Nacional Venezuela - Ciudad Bolívar:
Nuvis Maurera
Delegados
Director Delegado Cuba:
Juan Mari Lois
Director Delegado China: Bu Xian Young
Miembros
Argentina – Córdoba Juan Pérez
Fredy Córdoba
Marissa Gonella
Bolivia – Cochabamba:
Daniela Cartagena Ledezma
Danny Medrano Claure
Ivone Melgar
Daniel López Montecinos
Bolivia - Santa Cruz de la Sierra Vicente Delle Piane Skarik
Chile - Santiago Carmen Dorn Cofré
Venezuela – Ciudad Bolivar: José Antonio Páez
Representante de los Estudiantes de la Escuela de
Administración y Contaduría Pública de la
Universidad Central de Venezuela - UCV:
Álvaro Sánchez
Representante ante el Decanato de Administración
y Contaduría de la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado – UCLA:
Viviano Salas
Representantes de los Estudiantes del Decanato de
Administración y Contaduría de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado – UCLA:
Milor Ruminoff
José Antonio Rivas
Página web:
Competenciagerencial.com
Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 3
Competencia Gerencial
Barra de Colaboradores
Argentina
Fernando Cerutti
Eduardo Dalmasso
Mario Krieger
Héctor A. Rocca
Ma. Griselda Lassaga
Fernando Cerutti
Bolivia
Ramiro Artega Requena / Fundador y
Pastpresidente de Competencia Gerencial
Chile
Manuel Avilés
Alejandro Snarch
Colombia
José Manuel Vecino
España
José María Gasalla
México
Emigdio Archundia Fernández
Enrique Benjamin Franklin Fincowsky /
Presidente de Competencia Gerencial
José E. Luna Correa
Venezuela
Oscar Bastidas-Delgado
Jesús E. Barrios A.
Moisés Bittán
Alberto Camposano
Rubén Carvajal Santana
Silvia Griffin
Freddy R. Hernández
Florelba Mendoza
Oswaldo Ortega
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