compendio fundamentos de la administracion completo

8/17/2019 Compendio Fundamentos de La Administracion Completo.

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EJÉRCITO MEXICANO

HEROICO COLEGIO MILITAR. SECCIÓN ACADÉMICA.SUBSECCIÓN MATS. CULT. GRAL.

COMPENDIO DE FUNDAMENTOSDE LA ADMINISTRACIÓN.

PRIMER AÑO.(2/o. SEMESTRE).


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ESTE COMPENDIO SEELABORO CON EL FIN DEOPTIMIZAR EL PROCESOENSEÑANZA-APRENDIZAJE

DEL PERSONAL DISCENTEDE ESTE HEROICO PLANTEL,POR LO QUE NO SEPERSIGUEN FINES DELUCRO, SINO UN FINNETAMENTE ACADÉMICO.


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MATERIA FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

NDICE

PGS.

I. OR GENES DE LA ADMINISTRACI N.

A. GENERALIDADES Y ANTECEDENTES HISTÓRICOS. (1.1). B. OR GENES Y EVOLUCI N DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.(1.2).

II. CARACTER STICAS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACI N. A. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN(2.1) B. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN (2.2).

III. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACI N.

A. ESCUELA CIENTÍFICA, DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL Y DE SISTEMAS (3.1).

B.ESCUELA DE CONTINGENCIA, DECISIÓNAL, MEDICIÓN CUANTITATIVA Y DELPROCESO ADMINISTRATIVO (3.2).

IV. LOS OBJETIVOS BASE DE LA PLANEACI N.

A.DEFINICI N DE PLANEACI N, VENTAJAS, LIMITACIONES Y TIPOS DE PLANES

ADMINISTRATIVOS (4.1). B. ADMINISTRACI N POR OBJETIVOS (4.2). C. TIPOS Y CLASIFICACI N DE LOS OBJETIVOS (4.3).

V. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA.

A. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LARGO PLAZO (5.1).

B.PLANEACI N T CTICA Y PRINCIPALES TIPOS DE PLANES ADMINISTRATIVOS(5.2).

VI. PASOS Y TIPOS DE PLANES ADMINISTRATIVOS.

A. PRINCIPALES PASOS DE LA PLANEACIÓN (6.1). B. PRINCIPALES TIPOS DE PLANES ADMINISTRATIVOS (6.2).

VII. LA ESTRUCTURA Y DISE O DE ORGANIZACIONES.

A. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZAR(7.1).B. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACI N FORMAL (7.2).

VIII. LA DEPARTAMENTALIZACI N.

A. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DEPARTA-MENTALIZACIÓN (8.1). B. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACI N ADMINISTRATIVA (8.2).

IX. LA AUTORIDAD Y LAS RELACIONES ORGANIZACIONALES.

A. RELACIONES DE AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA (9.1). B. TIPOS DE AUTORIDAD EN LAS RELACIONES ORGANIZACIONALES (9.2).

X. LA DIN MICA EN LAS ORGANIZACIONES.

A. LAS ORGANIZACIONES INFORMALES (10.1). B. EL CONFLICTO Y EL CAMBIO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES (10.2).

XI. DIRECCI N Y LIDERAZGO COMO BASE DE LA EJECUCI N ADMINISTRATIVA. A. CONCEPTO Y TEORÍAS DE LIDERAZGO (11.1). B. FUNCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO (11.2) C. TEOR AS “X”,”Y” Y “Z”. (11.3).

XII. MOTIVACI N ADMINISTRATIVA. A. IMPORTANCIA Y DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN ADMINISTRATIVA (12.1). B. LAS TEOR AS DE LA MOTIVACI N ADMINISTRATIVA (12.2).

XIII. LA COMUNICACI N DENTRO DE LA FUNCI N ADMINISTRATIVA.

A. PROPÓSITOS Y CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA (13.1). B. BARRERAS PARA UNA BUENA COMUNICACI N (13.2).

C. MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACI N (13.3). XIV. CONTROL ADMINISTRATIVO.

A.DEFINICIÓN Y ENCUADRAMIENTO DEL CONTROL EN ELPROCESO ADMINISTRATIVO (14.1).

B. NIVELES DE CONTROL ADMINISTRATIVO (14.2). XV. CONTROLES Y AUDITORIAS.

A. PROPÓSITOS Y TIPOS DE AUDITORIAS ADMINISTRATIVAS (15.1). B. IDENTIFICACI N DE REAS PARA AUDITORIA(15.2).

XVI. CONTROL DE RECURSOS Y DE LOS RESULTADOS.

A. NATURALEZA Y SISTEMAS DE CONTROL DE OPERACIONES(16.1). B. CONTROL DE CALIDAD Y CONTROL DE CANTIDAD (16.2).


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I. ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓNDescribirá detalladamente el concepto de administración, sus orígenes y evolución histórica, mediante unaexplicación ante el grupo.

A. Generalidades y antecedentes históricos (1.1). 1 Citara las generalidades y aspectos históricos que dieron paso a la administración como ciencia, deconformidad con los principios de la administración.

a. Concepto de administración.

La administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de ungrupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y competitividad en laconsecución de sus objetivos

b. Antecedentes históricos.

Los grandes avances que disfrutamos en esta época, en cualquier ámbito, ya sea económico,tecnológico o científico, se relaciona con la administración. El avance de la humanidad seríaimposible de entender sin la existencia de esta actividad. A continuación se presentan algunosejemplos de la administración a lo largo de la historia; cabe señalar que es un resumen muy generaly simplificado.

b.1. Época primitiva.El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus actividades con lamayor efectividad posible; en otras palabras ha aplicado la ley del oro de la administración,que consiste en obtener los máximos resultados con el mínimo de los esfuerzos.

Cuando el hombre comenzó a trabajar en grupo, surgió de manera incipiente laadministración como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado querequeriría de la participación de varias personas.

El descubrimiento de la agricultura origina la vida sedentaria y la necesidad de coordinarmejor los esfuerzos para la siembra y el almacenamiento de las cosechas; en consecuenciase aplicaron formas de administración en la agricultura.

b.2. Grandes civilizaciones (2150 A.C. – 500 A.C)

Con la aparición del estado, y el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura, lareligión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto lasociedad se dividió en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos enespecie, base en las que se apoyaban estas civilizaciones, obviamente exigían unaadministración más compleja.

b.3. Antigüedad grecolatina (500 a.C. – 400 d.C.)

Sin duda Grecia, cuna de las civilizaciones occidental, es un ejemplo claro del empleo de laadministración. Es en Grecia donde surge la democracia.

La administración se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo físico.Con la aparición del cristianismo surgieron nuevas formas de administración. Esprecisamente la organización de la iglesia católica la que genera estructuras deadministración que aún se aplican, y los principios de autoridad, jerarquía, disciplina yorganización que prevalecen en la administración; de hecho, gran parte de los modelos de laadministración se fundamentan en las formas de organización de la iglesia y del ejército.

1 Lourdes Münch. Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo, Primera edición 2010,

Ediciones Pearson,pp3-31 y pp139-152,México 2010.


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b.4. Edad media (400-1400)

En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen deservidumbre. La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quiencontrolaba la producción del siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y formas deorganización y administración más complejas. Una forma de organización fue la de losgremios, que prácticamente eran monopolios integrados por artesanos especializados endeterminada actividad (tejedores, joyeros, escultores, etc.) que se organizaban en unadeterminada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adherían

a las normas administrativas, y estas regían la administración de los materiales, la naturalezadel proceso y el control del producto terminado.

b.5. Edad moderna: renacimiento y reforma (1400-1700)

Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se fortalecen losgremios y los talleres continúan funcionando como incipientes empresas. Los sistemas deadministración y los estilos de liderazgo continúan con las características de la Edad Media.

b.6. Revolución industrial (1700-1900)

Durante la revolución industrial con la producción en serie y la especialización del trabajo, losproblemas de fabricación y administración se tornaron más complejos, el alto valor del trabajo

artesanal disminuyo, y aparecieron los intermediarios de producción entre el dueño y eloperario; en otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de laadministración. En esta etapa, para resolver la problemática de la administración secontrataban especialistas en el estudio de factores técnicos de materiales, procesos einstrumentos de medición.

De esta manera muchos autores, consideran a la administración como un conjunto detécnicas que surgen con la Revolución Industrial, y como una disciplina de caráctereminentemente social, ya que se requiere trabajar de una manera más eficiente debido a lacentralización de la producción en grandes fábricas.

b.7. Siglo XX

Este siglo se distinguió por el avance tecnológico e industrial y, en consecuencia, por laconsolidación y desarrollo de la administración como ciencia indispensable para el desarrolloindustrial y económico. A principio de este siglo surge la Administración Científica, cuyocreador Frederick Winslow Taylor postula cinco principios de administración; de ahí enadelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina, y surgieron múltiplesenfoques y teorías conocidas como escuelas de administración, ya que esta disciplinaadquiere un carácter indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.

b.8. Siglo XXI

Inicia con grandes avances tecnológicos y científicos, se caracteriza por la globalización de laeconomía, la existencia y la proliferación de todo tipo de empresas, y múltiples estilos degestión y avances administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo anterior provoca quela administración resulte imprescindible para lograr la competitividad.

B. Orígenes y evolución del pensamiento administrativo (1.2).Mencionara los orígenes y evolución del pensamiento administrativo, en el salón de clases.

Las escuelas de administración son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se aplicala administración.

Se hace notar que todas las escuelas que se mencionaran a continuación implican grandescontribuciones en el pensamiento administrativo. Cada una sirve para satisfacer las necesidades de lasorganizaciones de acuerdo con un contexto, por lo que todas son igualmente valiosas.


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1. Administración Científica (1900): Es la aplicación de los métodos de ingeniería y experimentacióna la administración orientados hacia el incremento de la productividad. REPRESENTANTES: Frederick W.Taylor, Charles Babbage, Henry Metcalf y Lawrence Gantt. PRINCIPALES APORTACIONES: Incentivos, Estándares, Tiempos y Movimientos, Ingeniería

de Métodos y Selección científica de personal.2. Proceso Administrativo (1920): Postula que la administración se realiza a través de varias etapas.

REPRESENTANTES: Henry Fayol PRINCIPALES APORTACIONES: Proceso Administrativo, Áreas Funcionales y Principios de

administración.

3. Comportamiento Humano (Humano – Relacionismo) (1930): Postula la necesidad de mejorarlas relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración,especialmente la psicología. REPRESENTANTES: Elton Mayo y Robert Owen. PRINCIPALES APORTACIONES: Motivación y moral, Estudio de necesidades del personal,

Liderazgo y Comunicación formal e informal.4. Escuela Cuantitativa Matemática (1940): Parte del principio de que la administración es una

entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos,relaciones y datos que se pueden medir, su aplicación es básica en la toma de decisiones. REPRESENTANTES: Dantzing y Von Newman PRINCIPALES APORTACIONES: Pronósticos, Investigación de operaciones, Métodos

Cuantitativos y Modelos matemáticos.5. Neohumanismo - Relacionismo (1950): Parte del supuesto de que la administración debe

adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones ya que esdeterminante para el éxito de las empresas. REPRESENTANTES: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Frederik Herzberg y Rensis Likert PRINCIPALES APORTACIONES: Teoría x, Teoría y, Jerarquía de necesidades de Maslow y

Motivación.6. Estructuralismo (1960): pretende equilibrar las funciones de la organización prestando atención

tanto en su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad ycomunicación. REPRESENTANTES: Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. PRINCIPALES APORTACIONES: Descentralización, Tipos de Autoridad, Tipo de estructuras y

organizaciones y Análisis del conflicto.7. Enfoque de Sistemas (1960): Define a la organización como un sistema de múltiples actividades y

relaciones y desarrolla un esquema para la descripción del ámbito de la administración. REPRESENTANTES: Ludwing Von Bertalanffy, Robert Wiener, Churchman y Ross. PRINCIPALES APORTACIONES: Cibernética, Sistemas Abiertos y Empresa como Sistema.

8. Neoclásica (1970): Es la más utilizada y postula que las tareas administrativas deben serejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición yutilizando el proceso administrativo. REPRESENTANTES: Peter Drucker, Ernest Dale, Lawrence Appley y Koontz y O´Donnell. PRINCIPALES APORTACIONES: Descentralización, Tipos de Autoridad, Tipos de estructuras y

organizaciones y Análisis del conflicto.9. Calidad (1980):

REPRESENTANTES: Philip Crosby, Edwards Deming y William Ouchi. PRINCIPALES APORTACIONES: Cero defectos, Mejora continua y Teoría Z.

10. Contemporánea (1990-2000): REPRESENTANTES: Peters y Waterman y Morris y Chapman. PRINCIPALES APORTACIONES: Reingeniería.

11. Administración del Conocimiento (2000): REPRESENTANTES: Thomas H.Davenport, y Peter Senge. PRINCIPALES APORTACIONES: Liderazgo centrado en principios. Los siete hábitos de la

gente eficaz y la Administración del conocimiento.


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II. CARACTERÍSTICAS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.Dibujara los principios y características de la administración en un cuadro sinóptico.

A. Características de la AdministraciónDescribirá las características de la administración como ciencia, integrado en equipos de trabajo, segúnel libro de administración.

La administración posee ciertas características que la diferencian de otras disciplinas:

UNIVERSALIDAD: Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una empresa pública oprivada o en cualquier tipo de institución.

VALOR INSTRUMENTAL: Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la administración unmedio para lograr los objetivos de un grupo.

MULTIDISCIPLINA: Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y técnicas. ESPECIFICIDAD: Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su campo de acción es

especifico, por lo que no puede confundirse con otras disciplinas.

B. Principios de la administraciónEnumerara los principios de la administración, en forma secuencial, según el libro de administración.

Concepto de Principios de Administración:Son verdades de carácter universal que surgen a partir de la experiencia y que han sido debidamente

comprobadas. Sirven para aplicar la administración con un mínimo margen de error.

a. Principios generales de la administración según Fayol.La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios, Fayolintentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunquesin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época. Fayol adopta eltérmino principio para apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay rígido oabsoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderacióny sentido común. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquiercircunstancia, tiempo y lugar.Según Fayol. Los principios generales de la administración son:1. División de trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la

eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder deesperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica eldeber de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normasestablecidas.3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y elrespeto de las normas establecidas.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es elprincipio de la autoridad única.5. Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo deactividades que tengan el mismo objetivo.6. Subordinación de los interés individuales a los intereses generales: los interesesgenerales deben estar por encima de los intereses particulares.7. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para losempleados y para la organización, en términos de retribución.8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de laorganización.9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al másbajo. Es el principio de mando.10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es elorden material y humano.11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.


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12. Estabilidad del personal: la rotación tien un impacto negativo en la eficiencia de laorganización. Canto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre personas constituyen grandesfortalezas para la organización.

b. Principios de la administración científica de taylor.Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatroprincipios a saber:

1. Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, laimprovisación y la actuación empírico práctica por los métodos basados en procedimientoscientíficos, Sustituir la improvisación por la ciencia de la planeación del método.2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo consus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con elmétodo planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribuciónfísica y la disposición racional de las herramientas y materiales.3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose deacuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar conlos empleados para que la ejecución sea la mejor posible.4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y lasresponsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

c. Principios de administración, según urwick.Urwick, quien procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época, propusocuatro principios de administración:1. Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo cualdetermina una división especialidad del trabajo. Este principio origina la organización lineal, lade staff y la funcional. La coordinación de las especializaciones, según Urwick, debe serefectuada por los especialistas de staff.2. Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente definida,conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de labase.

3. Principio de amplitud administrativa: este principio determina que cada supervisor sólodebe tener cierto número de subordinados. El superior supervisa a las personas y,principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad óptima de subordinados varíaenormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y loavariabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados.4. Principio de definición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo ysus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.Principios básicos de ford.Henry Ford 1863 – 1947), el más conocido de todos los pioneros de la administración moderna,inicio su vida como simple mecánico y posteriormente llego a ser ingeniero jefe de una fábrica.Ford adoptó tres principios básicos a saber:1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante elempleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en elmercado.2. Principio de economicidad: consiste en reducir al máximo el volumen de existencia demateria prima en transformación. Por medio de este principio, Ford consiguió que el tractor y elautomóvil fuesen pagados a su empresa antes de su vencido el plazo de pago de la materiaprima adquirida, así como el pago de salarios. El ritmo de producción debe ser rápido.


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III. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN.Ilustrara la influencia y aportaciones de cada escuela de la administración por escrito.

A. Escuela científica, del comportamiento social y de sistemas (3.1)Identificara las escuelas de la administración científica, del comportamiento, social y de sistemasmediante un cuadro sinóptico, según el libro principios de la administración.

a. Concepto de escuelas de administración. 2 Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se aplica la administración.

a.1. Escuela Científica.

La administración científica es la aplicación de los métodos de ingeniería y experimentacióna la administración orientados hacia el incremento de la productividad.Esta escuela utiliza el método científico para obtener los resultados deseados en el lugar detrabajo. En pocas palabras sigue los pasos siguientes para alcanzar un objetivo:

Identificar la proposición (objetivo). Adquirir información respecto a la proposición por observación. Formular una hipótesis respecto a la proposición. Investigar con cuidado la proposición mediante experimentos controlados. Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos. Exponer la respuesta tentativa a la proposición. Ajustar e implementar la respuesta a la proposición.

Frederick W. Taylor (1856 – 1915) ha sido llamado el padre de la administración científica.Taylor concluyo que los trabajadores usaban siempre tácticas dilatorias porque creían que sitrabajaban más rápido se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por día,destruían el incentivo individual. Pidió una “revolución mental” para fusionar los intereses delos trabajadores y de la administración en un todo beneficioso. Esta revolución mental estábasada en cuatro principios vitales:

La creación del mejor método de trabajo. La selección y desarrollo científico de los trabajadores La relación y unión del mejor método de trabajo y el trabajador desarrollado y entrenado. La cooperación estrecha de los gerentes y no gerentes, lo que incluía la división del

trabajo y la responsabilidad del gerente de planear el trabajo.

Taylor también señalaba que los gerentes y no gerentes debían de entender por completo lacantidad y calidad del trabajo que debía realizarse en un periodo dado.

Por lo tanto, el método científico se aplica no solo en la escuela de administración científica.Los partidarios de la administración científica creen firmemente que es posible una mejoradministración y buscan encontrarla utilizando el método científico.

Los principales representantes de la administración científica son: Frederick W.Taylor,Charles Babbage, Henry Mental y Lawrence Gantt.

Las principales aportaciones de la administración científica son:

Incentivos Estándares. Tiempos y Movimientos Ingeniería de métodos Selección científica de personal.

2 George R. Terry, Stephen Franklin, Principios de Administración, Vigésima séptima reimpresión, pp578-593, Ediciones

Patria, México 2010.


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a.2. Escuela del Comportamiento.

Los partidarios de la escuela del comportamiento consideran que el punto importante y focalde la acción administrativa es el comportamiento del ser humano. Que es lo que se logra,como se logra y por qué se logra se considera en relación con su impacto e influencia sobrelas personas, que son el componente de verdadera importancia de la administración. Lospartidarios de esta escuela dicen. “La administración no lo hace, hace que otros lo hagan “enesta escuela muestra la necesidad por parte del gerente de usar las mejores prácticas derelaciones humanas. Entre los temas que más se hacen resaltar están las relaciones

humanas, la motivación, el liderazgo, el entrenamiento y la comunicación.Esta escuela se originó de la aplicación de las ciencias del comportamiento, en especial lapsicología y la psicología social, a la administración. Se considera al individuo como un sersociopsicológico, y las tareas a las que se enfrenta el gerente van desde comprender yconseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidadespsicológicas, hasta entender toda la gama del comportamiento psicológico de los grupos querepresentan la totalidad de la administración.

La figura a.1.1 representa los conceptos pragmáticos de la psicología ampliamenteutilizados en la escuela del comportamiento. Se emplean enfoques tanto clínicos comoexperimentales para descubrir nuevas avenidas para el aprendizaje, la motivación, el ajuste yel logro.

Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela, por ejemplo, el énfasisen el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos que se originan demarcadas diferencias de opinión dentro de una organización. Así mismo, esta escuelareconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto haconducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de losindividuos en el trabajo, el uso de la autoridad la importancia de lo irracional en elcomportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente detrabajo.

a.3. Escuela Social.

Esta escuela de pensamiento considera la práctica de la administración como un sistema deinterrelaciones culturales. Está orientada sociológicamente y trata con la identificación de losdiversos grupos sociales en una organización, como al igual que sus relaciones culturales y,además, la integración de estos grupos en un sistema social completo. Tanto la escuelasocial como la escuela del comportamiento se derivan de la aplicación de las ciencias del

comportamiento a la administración.

Fundamental para gran parte de las convicciones de la escuela social es la necesidad desolucionar mediante la cooperación las varias limitaciones de los humanos y sus entornos.Por lo general se utiliza una unidad social en el cual desde el punto de vista ideal laspersonas se comunican con efectividad y contribuyen de buena voluntad hacia el logro de unobjetivo común. En muchos casos las restricciones, son las de una empresa individual; por lotanto, el nombre de comportamiento organizacional para la entidad considerada es toda laentidad social.

Fig. a.1.1


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En esencia, la escuela social hace destacar la interacción y cooperación de las personas queforman una entidad social. Utiliza el comportamiento organizacional, tanto racional como noracional y el desarrollo de entendimiento basado en investigaciones empíricas.

Algunos de los principales escritores e investigadores que establecieron los cimientos paraesta escuela de pensamiento fueron MÁX Weber, el erudito alemán que ha sido designadocomo padre de la burocracia, Emile Durkheim y Vilfred Pareto. No cabe duda que estosescritores influyeron en Mayo y en otros partidarios de la ciencia del comportamiento antesmencionados. Las últimas contribuciones a esta escuela vienen de Rensis Likert, Kurt Lewin,

Abraham Maslow, Fred Herzberg y muchos otros.

a.4. Escuela de Enfoque de Sistemas.Un sistema es algún todo organizado (por ejemplo, una compañía compuesto de partesconectadas en cierta forma (por ejemplo, los departamentos de finanzas, contabilidad,mercadotecnia y producción), y dirigido a determinado propósito (por ejemplo elaborarproductos y utilidades). Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es unaunidad autónoma. También está relacionado a otro sistema de un orden más amplio ysuperior, así como con sus propios subsistemas que representan la integración de lossistemas de orden inferior. El pensar en términos de sistemas simplifica, hasta cierto grado, elentendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe de trabajar un gerente, yademás capacita al gerente a considerar mejor la naturaleza de los complejos problemas quedeben de resolverse.

Una empresa está considerada como un sistema artificial, las partes internas las cualestrabajan juntas para alcanzar los objetivos establecidos y las partes externas para lograr laacción reciproca con el entorno, que incluye a clientes, publico general, proveedores ygobierno. El gerente integra los recursos disponibles para alcanzar el objetivo mediante lossistemas que relacionan las actividades requeridas para el resultado final. Los sistemassirven como los medios por los cuales opera el gerente.

La computadora es una gran ayuda en la puesta en práctica de la administración de sistemas.Se puede administrar masa de datos para ayudar a determinar las relaciones entre variaspartes y el cambio producido en una parte debido a un cambio en otra.

La administración de sistemas capacita al gerente a utilizar conceptos amplios, a visualizaráreas extensas y a vencer las restricciones. Se destaca el gran cuadro. A su vez, lasrelaciones mas significativas e incluyentes revelan precisamente como actúan y reaccionanlas varias partes para producir la acción deseada. Esta interrelación característica hace de lossistemas un vehiculo de pensamientos muy efectivo.

Los escritores que han influido en la escuela de sistemas de la administración incluyen aChester Barnard, Ludwig Von Bertalanffy, Russell Ackoff, Kenneth Boulding y William Scott.

B. Escuela de la contingencia, decisional, medición cuantitativa y del proceso administrativo. (3.2)Diferenciar las escuelas contigencial, decisional, de la medición cuantitativa y del procesoadministrativo, haciendo las inferencias resultantes, de acuerdo con el libro principios de laadministración.

a. Escuela de la administración de contingenciaLa teoría de la administración de contingencia se originó del enfoque de sistemas para lasorganizaciones administrativas.

Es un intento para trasladar u operacionalizar la teoría de sistemas evaluando los muchos factoresoperantes en cualquier situación y estableciendo patrones y relaciones definidos entre los factoresque podrían servir como guías en otras situaciones similares.

Un ejemplo excelente es una bien conocida teoría de liderazgo depende en su mayor parte de tresfactores:


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Relaciones líder – miembro: El líder disfruta de la confianza de los miembros. Estructura de la tarea: el objetivo esta claro y la decisión del líder puede verificarse “desde

arriba”. El poder del puesto: el líder tiene la influencia para dirigir, decidir y lograr la cooperación.

Existen 8 combinaciones posibles de estos tres factores. Cuando las relaciones líder – miembro sonbuenas, la tarea está estructurada y el poder del puesto es fuerte, el liderazgo mas efectivo estacaracterizado por ser controlador, activo y estructurador. En contraste cuando los tres factores sonrespectivamente buenos, no estructurados y débiles , el liderazgo es tolerante , pasivo y

considerado. En otras palabras, la efectividad y el estilo de liderazgo dependen o son contigentesde la calidad de los tres factores del liderato, y el estilo de liderazgo varía con las combinaciones delos factores presentes en el entorno en lo particular que se está considerando. Ningún estilo deliderazgo es apropiado para todas las condiciones. Depende: de los factores que en cada casogobiernen. Esta es la esencia del enfoque de contingencia.

En realidad, la mayoría de los gerentes en ejercicio consideran la situación individual aldesempeñar sus obligaciones administrativas, pero talvez descuidan ciertos factores situacionales.En la medida que se obtengan más conocimientos respecto a cuáles factores deben tomarse enconsideración y en qué situaciones, mejorará el calibre de la administración y el gerente podráadministrar con más certeza que en el presente. Con más conocimientos respecto a las variascircunstancias psicológicas, sociológicas y técnicas de las varias situaciones, la escuela decontingencia ofrecerá mucho a nuestra teoría y práctica de la administración.

Los eruditos de la administración que han contribuido al movimiento de contingencia incluyen aFremont Katz, James Rosenzweig, Daniels Katz y Robert Kahn, Tom Burns y G.M.Stalker,RobertLawrence y Richard Lawrence.

b. Escuela de la Administración Decisional

El foco aquí está en las decisiones administrativas. Esto afirman los partidarios de esta escuela, esel verdadero trabajo del gerente. Decidir que lograr y como lograrlo es el reto vital del gerente. Elmétodo está en ocasiones limitado por la razón económica de la utilidad marginal y elcomportamiento económico bajo incertidumbres. En otro caso se amplían las consideraciones paraincluir todo evento que ocurra en la empresa o cualquier impacto del exterior que en alguna forma,directa o indirecta, pudiera influir en la decisión tomada. Por costumbre se consideran el problema,los riesgos y el resultado pronosticado de cada alternativa.

Casi cualquier actividad humana se considera ahora legítima para un estudio de toma dedecisiones. Por ejemplo, los partidarios de las decisiones han tratado de asirse a decisionesrelativas al diagnóstico y prescripciones para mejorar la comunicación, los incentivos y lasreacciones de un individuo ante un grupo. La tendencia de está de escuela es más hacia unexamen de toda la empresa por medio del método de decisiones que hacia una concentración en latoma de decisiones en sí.

Herbert Simon, Luter Gulick y Lyndall Urwick han sido los principales contribuyentes a esta escuelade pensamiento administrativo.

c. Escuela de la Medición Cuantitativa

Esta escuela incluye a las que considera que la administración es una entidad lógica, cuyasacciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relacione y datos capaces deser medidos. Esta escuela está relacionada principalmente con la toma de decisiones .las técnicasque se siguen tales como las teorías de juegos dela probabilidad, del muestreo, de la simulación yla programación lineal, son en última instancia para este propósito.Existen dos características principales de la escuela cuantitativa:

Optimizar o minimizar el insumo-producto: Se elige lo más conveniente para un factorseleccionado de entre una totalidad tal como toda una organización, departamento o grupo detrabajo y cualquier alternativa seria menos conveniente. Optimizar por lo general está asociadocon ventas, utilidad bruta, utilización de máquinas, servicio o productividad. En contraste,


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minimizar (buscar la cantidad mínima) típicamente se usa para los costos o el tiempotranscurrido.

La utilización de modelos matemáticos: hace factible el proceder a la optimización ominimización. El modelo matemático es una representación simbólica que muestra todos losfactores pertinentes en forma cuantitativa y que refleja la influencia relativa de cada factor sobretoda la situación, y el impacto de un cambio en cualquier factor o grupo de factores sobre losfactores restantes y sobre el total.

No cabe duda de que la escuela de la medición cuantitativa proporciona una poderosaherramienta para la solución de problemas complejos y que ha influido en la redistribución delas fuentes de información para proporcionar datos cuantitativos más significativos. El métodoes esencialmente efectivo si se aplica a problemas físicos medibles de la administración, talescomo inventarios, materiales y control de la producción.

Kaufman, Norbert Winer e Irwin D.J. Ross han hecho grandes aportaciones en este campo, asícomo Dantzig, Von Newman y Bowman.

d. Escuela del proceso administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como unaactividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo único.

Este proceso se considera a manera de núcleo esencial de la administración.Las fases del proceso administrativo son.

Planeación: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estaridentificado con, los objetivos que se van alcanzar. el siguiente paso es alcanzarlos. Estoorigina las preguntas de que trabajo necesita hacerse, cuando y como se hará, cuáles serán losnecesarios componentes del trabajo, las contribuciones de cada uno de tales componentes y laforma de lograrlos. En esencia se formula un plan o patrón integrado predeterminado de lasfuturas actividades.

Organización: Es distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembrosdel grupo e indican la participación de cada uno de ellos. Esta distribución del trabajo estáguiada por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes,las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentesestán agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacciónde los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar.

Ejecución: Para llevar a cabo físicamente las actividades que resultan de los pasos deplaneación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúenlas acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidascomunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a losgerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante supropia creatividad, y la compensación.

Control: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se estáhaciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia elobjetivo predeterminado.


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IV. OBJETIVOS BASE DE LA PLANEACIÓN

A. Definición de planeación:

Definición: La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y losresultados que se pretenden obtener mediante el análisis del entorno y la definición de estrategias paraminimizar los riesgos tendientes a lograr la misión, visión organizacional con una mayor probabilidad de

éxito.

Mediante La planeación se responde a las siguientes preguntas: que queremos, quienes somos, haciadonde nos dirigimos, de esta forma con la planeación se promueve la eficacia, se optimizan losrecursos, se reducen los costos, se incrementa la productividad al establecerse con claridad losresultados por alcanzar.

Elementos del la planeación:

Filosofía: son el conjunto de valores, prácticas, creencias, que son la razón de la organización yrepresentan su compromiso ante la sociedad. La filosofía organizacional es imprescindible para darlesentido y finalidad a todas las acciones de la empresa.

Misión: La misión de la empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por lo cual existe. Lamisión es permanente.

Visión: La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización. Proveedirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones concretas en el presente.

Objetivos estratégicos: son los resultados específicos que se desea alcanzar, medibles ycuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

Políticas: se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones. Songuías para orientar la acción.

Estrategias: Son los cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursospara lograr los objetivos.

Programas: En ellos se detalla el conjunto de actividades, responsables y tiempos necesarios parallevar a cabo las estrategias.

Presupuestos: Son indispensables al planear, ya que a través de éstos se proyectan, en formacuantificada, los recursos que requiere la organización para cumplir con sus objetivos. Su principalfinalidad consiste en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez quepermite controlar las actividades de la organización en términos financieros.

Ventajas, limitaciones y tipos de planes administrativos :

Algunas de las ventajas son:

Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se dirigen hacia suconsecución.

Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el futuro.Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las debilidades seconvierten en fortalezas.

Establece la base para efectuar el control.


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Algunas limitaciones son:

La Planeación puede generar rigidez

No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico

Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad

La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a

futuro.

Solo planear no es suficiente.

Tipos de planeación:

De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que abarque ycon el periodo que comprenda, la planeación puede ser:

Estratégica: Se realiza en los altos niveles de la organización, se refiere a la planeación general; estaplaneación es a mediano y largo plazo, y a partir de esta se elaboran todos los planes de los distintosniveles de la empresa.

Táctica o funcional: Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas de la empresa,con la finalidad de lograr el plan estratégico.Operativo: Se diseña de acuerdo con los planes tácticos; y como su nombre lo indica , se realiza en losniveles operativos.

B. Administración por objetivos.

Es un modelo que utilizan las gerencias de una organización para establecer metas de susadministradores, al inicio de cada periodo en consonancia de las metas organizacionales generales,establecidas por los accionistas por medio de la dirección.Un objetivo es un enunciado escrito que expone los resultados que se deberán alcanzar dentro de unperiodo determinado. El objetivo debe estar cuantificado; los posibles números de la cuantificaciónsirven para orientar el desempeño de los gerentes hacia un resultado.La importancia de los objetivos se evalúan en razón de los aspectos siguientes:1. Los objetivos proporcionan una directriz o un fin común.2. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de los grupos que existen

dentro de la organización.3. Sirven de base para evaluar los planes y evitar errores provocados por la omisión.4. Mejoran la posibilidad de prever el futuro. La organización debe dirigir su destino, en lugar de

someterse al azar.5. Cuando los recursos son escasos , los objetivos ayudan a orientar y prevenir su distribución con

buen criterio

C. Tipos y clasificación por objetivos:

Los objetivos son los resultados o propósitos deseados, estos guían las decisiones de la administracióny forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les

conoce como las bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo deseado antes de poderestablecer los planes para lograrlo. Los planes son documentos que describen cómo se lograrán losobjetivos, por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesariaspara cumplir con los objetivos,

Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo, en el caso de las empresas generarutilidades y en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, cumplir con las necesidades de algúngrupo integrante. Sin embargo, el éxito de una organización no puede determinarse por un solo objetivo.En realidad todas las organizaciones tienen varios objetivos. La mayoría de los objetivos de lasorganizaciones pueden clasificarse como estratégicos o financieros, los objetivos financieros se


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relacionan con el desempeño financiero de la organización, mientras que los objetivos estratégicosestán relacionados con las demás áreas de desempeño de la organización.

Los objetivos establecidos son de declaraciones oficiales de lo que dice una organización que sonsus objetivos, así como los que quiere que las partes interesadas crean, sin embargo los objetivosestablecidos con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por las diversas partesinteresadas piensan que una organización debe hacer, por ejemplo: el objetivo de Nike es “ brindarinspiración e innovación en cada atleta”.

Los objetivos reales de una organización son los que la organización persigue, debe observase lo quesus miembros hacen. Las acciones definen las prioridades, Por ejemplo: varias universidades dicen quesu objetivo es limitar el tamaño de los grupos, para facilitar la cercanía de los estudiantes con elprofesorado e involucrar a los estudiantes.

Es importante saber que los objetivos reales y los establecidos pueden diferir para reconocer lo que deotro modo podría pensar que son inconsistencias.

Existen tres niveles de objetivos:

Objetivos estratégicos: Son los llamados objetivos organizacionales, es decir son objetivosamplios que abarcan la totalidad de las organizaciones. Sus características básicas son: globalidady largo plazo.

Objetivos tácticos: también se les conoce como departamentales, es decir, corresponden a cadadepartamento de la organización. Sus características básicas: relación con el departamento y elmediano plazo.

Objetivos operacionales: Son referentes a cada actividad o tarea. Sus características son:especialidad y cortoo plazo.

Origen de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o por resultados, es el modelo administrativo que se identificócon el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Surgió en 1954 cuando Peter Drucker,considerado el padre de la administración por objetivos, publicó un libro sobre la administración porobjetivos.

Funcionamiento de la administración por objetivos

El gerente y subordinado se reúnen, discuten, negocian y, en conjunto, formulan los objetivos, lasmetas y los resultados, los objetivos son formulados de forma consensual y participativa.

A partir de ese punto, el gerente se compromete a proporcionar el apoyo, la dirección y los recursosnecesarios para que el subordinado trabaje con eficacia y eficiencia para alcanzar los objetivos. Elgerente exige resultados y garantiza los medios y los recursos (capacitación, habilidades, equipos,etc.) para que el subordinado pueda alcanzarlos.

El subordinado se pone a trabajar para alcanzar las metas y exige los medios y los recursos

necesarios para alcanzar los objetivos

Periódicamente el gerente y el subordinado se reúnen para evaluar juntos los resultados ycomprobar si se han alcanzado los objetivos.

A partir de la evaluación conjunta, reinician el proceso y redimensionan o revalúan los objetivos, losmedios y los recursos necesarios.


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La administración por objetivos presenta las siguientes características:

1. Determinación conjunta de objetivos por parte del gerente y sus subordinados.

2. Objetivos establecidos para cada departamento o puesto.

3. Interconexión de los objetivos departamentales.

4. Enfoque en la medición y el control de los resultados.

5. Evaluación, revisión y reelaboración permanente de los planes.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados.

7. Enorme apoyo del staff.

Ciclo de la administración por objetivos:

Establecer los objetivos globales de la empresa

Elaborar el plan estratégico

Establecer los objetivos departamentales de manera anualElaborar el plan táctico de cada departamento

Dividir el plan táctico en planes operacionales

Evaluar los resultados alcanzados comparándolos con los objetivos departamentales.

Revisar los planes o las alteraciones de los objetivos departamentales

Evaluar los resultados alcanzados comparándolos con los objetivos departamentales.


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V. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA.

A. Planeación estratégica a largo plazoLa Planeación estratégica es proceso de seis pasos:

1. Identificar la misión actual de la organización sus objetivos y estrategias.

Toda organización requiere una misión; una declaración de sus propósitos. La definición de la

misión obliga a los gerentes a identificar que es lo que tiene que hacer una organización en elnegocio. Un ejemplo de ello es la fundación de Australia que dice su misión: “Reducir el sufrimientoy muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos sanguíneos en Australia”

Para los gerentes también es importante identificar los objetivos globales y estrategias, para quetengan una base para establecer si estos se deben modificar.

2. Realizar un análisis externo.

El entorno externo es una restricción importante para las acciones del gerente, el análisis es unaetapa crítica del proceso de administración estratégica, de manera que deben saber sobre lacompetencia, la legislación, la oferta y demanda entre otros.

Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo, las amenazas son tendenciasnegativas.

3. Realizar un análisis interno.

Este tipo de análisis nos presenta información importante sobre los recursos y capacidadesespecíficas de una organización. Los recursos de una organización son los activos (financieros,físicos, humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar y entregar sus productos a sus clientes,en este contexto las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividadesnecesarias de un negocio.

Tanto los recursos como las capacidades determinan las armas competitivas de la empresa.

Después de completar un análisis interno los gerentes deben de ser capaces de identificar lasfortalezas y debilidades de la empresa. Se les llama fortaleza a cualquier actividad que laorganización realiza bien o cualquier recurso único. Las debilidades son actividades que laorganización no realiza bien o recursos que necesita pero que no posee.

A la combinación de los análisis interno y externo se le llama FODA que quiere decir fortalezas,oportunidades, debilidades, y amenazas.

Después de realizar el foda, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas queexplotan las fortalezas y oportunidades de una organización y protegen y reducen las amenazas ydebilidades de la empresa.

4. Formulación de estrategias

Mientras los gerentes formulan estrategias deben considerar las realidades del entorno externo ylos recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a laorganización a lograr sus objetivos. Existen tres tipo principales de estrategias que formulan losgerentes: Corporativas, de Negocio y Funcionales.

5. Implementación de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, estas se deben implementar. No importa quetambién se haya planeado una organización sus estrategias, el empeño se verá dañado si lasestrategias no son implementadas de manera adecuada.


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6. Evaluación de resultados

El paso final del proceso de la planeación estratégica es la evaluación de los resultados. ¿Qué tanefectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus objetivos?.

¿Qué ajustes son necesarios? Después de establecer los resultados de estrategias previstas?.

B. Planeación táctica y principales tipos de planes administrativos

Planeación táctica o funcional: Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas dela empresa, con la finalidad de lograr el plan estratégico.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Ejemplo de la visión general de la planificación táctica

La planificación táctica es un proceso mediante el cual las empresas determinan y priorizan las iniciativasestratégicas. Estas iniciativas incluyen a qué mercados entrar, qué productos introducir y cómo competircon otras empresas más eficazmente. Como es el caso de las empresas más grandes y maduras, lasdecisiones tácticas de Coca-Cola giran en torno al crecimiento. Los planificadores tácticos de Coca-Colaestán constantemente tratando de determinar qué nuevos mercados son apropiados para la empresa, cómorobar cuota de mercado de sus competidores y cómo animar a más consumidores a consumir los productosde Coca-Cola.

Tamaño del mercado

El primer paso en la planificación táctica efectiva es determinar los tamaños de los diferentes mercados detodo el mundo. Realizar un análisis de dimensionamiento del mercado permite a las empresas dar prioridada nuevos mercados, a los que deben dirigirse en primer lugar. En la realización de este análisis, Coca-Colaprimero considera el tamaño total de la población de un mercado, el porcentaje de esa población queactualmente usa el producto de Coca-Cola y la cantidad de productos que Coca-Cola podría vender a losno usuarios. Por ejemplo, supongamos que Coca-Cola estaba considerando si debe o no tratar deexpandirse en la Argentina. Utilizando los datos de censos internacionales, los planificadores tácticos deCoca-Cola determinan que la población del país es de 41 millones. Coca-Cola entonces contrata a unaagencia de marketing local para llevar a cabo estudios detallados de los clientes y determinar quéporcentaje de la población consume bebidas gaseosas de la línea Coca-Cola sobre una base regular.Supongamos que estas encuestas revelan que el 40 por ciento de la población utiliza los productos deCoca-Cola, lo que implica que el 60 por ciento de 41 millones = 24,6 millones de personas en la Argentinano beben Coca-Cola regularmente. Supongamos que estas encuestas también revelaron que la personapromedio en la Argentina bebe alrededor de 20 botellas de refresco al año y que el precio de ventapromedio de una botella de gaseosa es de US$ 2. Con base en estas cifras, el tamaño total del mercadodireccionable para Coca-Cola en Argentina es 24,6 millones x 20 x $ 2 = US$ 984.000.000 por año. Alhacer este tipo de análisis en varios países Coca-Cola puede clasificar a cada país según el tamaño delmercado, lo que ayuda a priorizar el nuevo mercado al que la empresa debe orientar su campaña.


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VI. PASOS Y TIPOS DE PLANES ADMINISTRATIVOS

A. Principales pasos de la planeación:

Los pasos de la planeación se listan a continuación y son de aplicación general; sin embargo, en lapráctica se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de acción en cada etapa.

Atención a las oportunidades: Mercado Competencia Deseos de los clientes Fortalezas propias Debilidades propias

Establecimiento de objetivos y metas:

Donde querríamos estar, que deseamos hacer y cuandoConsideración de las premisas de la planeaciónEn qué consideraciones internas o externas operan los planesIdentificación de alternativas:

Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de los objetivosComparación de las alternativas con base en las metas propuestas:Que alternativa ofrece mayores probabilidades de cumplir las metas al menor costo con mayoresganancias.Elección de una alternativaSeleccionar el curso de acción a seguir.Formulación de los planes de apoyoComo los planes para:Comprar equipoComprar materialesContratar y capacitar a empleadosDesarrollar un nuevo productoConversión de los planes en cifras mediante la realización del presupuesto:

Desarrollo de presupuesto como:Volumen y precio de las ventasGastos de operación necesarios para los planesInversión en bienes de capital

B. Principales tipos de planes administrativos:

Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivosgenerales.

A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama planesoperacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras

que los operacionales son limitados.El número de años utilizados para definir los planes de corto y largo plazo han disminuidoconsiderablemente debido a la incertidumbre ambientalEl largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor de 7 años.Los planes que abarcan el corto plazo son generalmente de un año o menos, cualquier periodo entreambos sería un plan intermedio.

Los planes específicos son claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivosdefinidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de interpretación. Porejemplo, un gerente busca aumentar un 8 por ciento sus ingresos en un periodo de un semestre.


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Los planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales, proporcionan unenfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción. Ejemplo: SilviaRhone, presidenta de Motow Records, decía que tenía un objetivo sencillo “ firmar con grandes artistas “entonces en lugar de crear un plan específico para producir y comercializar 10 álbumes con nuevosartistas, podría formular un plan dirección única para utilizar una red de personas alrededor del mundo.Sin embargo, hay que recordar que la flexibilidad de los planes direccionales debe ponderarse contra laclaridad de planes específicos.

Algunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces, mientras que otros se utilizan solo

una vez. Un plan único es un plan para una sola vez, el cual se diseña para satisfacer las necesidadesde una situación. En contraste los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y queproporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente. Los planes permanentesincluyen políticas, reglas y procedimientos.

Tipos de planes

Alcance Marco de tiempo Especificidad Frecuencia de uso

Estratégico

Operacional

Largo plazo

Corto plazo

Direccional Uso único

Concreto Permanente


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VII. ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES.

Categorizará los principales aspectos de estructura, diseño y organización de las corporaciones de trabajo,mediante un cuadro sinóptico.

A. Definición e importancia de la función de organizar.

Expresará la definición e importancia de la función de organizar, mediante un ensayo, con argumentos

válidos, de acuerdo con el libro fundamentos de administración.

a. Organizar.

Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareasseleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta uobjetivo.

Como lo sugiere esta definición, la función organizadora de la administración reúne los recursosfísicos y humanos en una forma ordenada y los acomoda en un patrón coordinado para alcanzar losobjetivos planeados.

La palabra organizar se deriva de la palabra organismo, que es una entidad con las partes de talmanera integradas que su relación con una y con otra está gobernada por su relación con el todo.Cuando un grupo de dos o más personas trabaja en conjunto hacia un objetivo común, la relación einteracción entre ellas da origen a problemas tales como quién decide qué asuntos, quién hace quétrabajo y qué acción debe emprenderse cuando existen ciertas condiciones. En consecuencia laspersonas que trabajan juntas con efectividad, haciendo cada una de ellas lo que mejor puede, y laspersonas que alcanzan los mejores resultados posibles son básicas en el concepto deorganización.

b. La importancia de organizar.

Todos nosotros hemos sido miembros de organizaciones, equipos, clases o grupos que estuvieronmuy “organizados”. De igual manera, hemos sido miembros de grupos que se podrían caracterizarpor ser muy “desorganizados”. Es más probable que haya buenos sentimientos y resultadospositivos de nuestra asociación con los primeros. La organización promueve la colaboración ynegociación entre los individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de lascomunicaciones en la organización.

La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organizaciónmejorando así las funciones de activación y control del gerente. Por ejemplo, el contratar y colocara una persona en el puesto equivocado puede dar como resultado subsecuentes dificultadesmotivacionales.

Principios de Administración Terry y Franklin pág.250

B. Elementos de la organización formal

Describirá los elementos de la organización formal, mediante un cuadro sinóptico, de acuerdo con ellibro fundamentos de administración.

a. Elementos de la Organización Formal.

Por lo menos existen tres conceptos básicos asociados con la estructura de la organización formal.Éstos son:


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1. División del trabajo.

Adam Smith y MÁX Weber reconocieron que la división del trabajo es esencial para maximizarla producción de los trabajadores y las máquinas. La división del trabajo significa dividir grandestareas entre varias personas. Esta especialización del trabajo permite a un empleado dominaruna tarea en el tiempo más corto con un mínimo de habilidad. También permite que eltrabajador sea intercambiable, lo que contribuye mucho a la eficiencia organizacional.

Las ventajas de una división del trabajo han sobrepasado a sus desventajas durante los años

mejorando la eficiencia, contribuyendo a las técnicas de producción en masa, y proporcionandouna producción industrial y de servicio de alto nivel. La participación en la toma de decisiones,la extensión del puesto y los consejos junior de administración son algunas técnicas usadas porlas firmas para compensar los efectos potenciales negativos de la especialización del trabajo.

Principios de Administración Terry y Franklin pág.250, 251

2. Departamentalización.

La departamentalización se refiere a la estructura formal de la organización compuesta devarios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. A medida que creceuna organización los departamentos crecen y se crean más sub-unidades, lo que a su vezaumenta los niveles de la administración. Esto suele crear menos flexibilidad, adaptabilidad y

unidad de acción dentro de la firma. La departamentalización es un agrupamiento eficiente yefectivo de los puestos, todo para facilitar la rápida realización de los objetivos de laorganización.

Principios de Administración Terry y Franklin pág.254

3. Grado o alcance de control.

El grado o alcance de control se refiere al número de subordinados inmediatos que depende deun gerente. Un control amplio, o sea, un gerente que tiene un número relativamente grande sesubordinados inmediatos por lo general da pocos niveles organizacionales y un “aplanamiento”de la estructura. Un número pequeño de niveles organizacionales facilita la comunicación, perolos controles amplios constituyen un reto para un gerente, ya que el ámbito de las operacionesse amplía y se presenta la oportunidad para crecer y demostrar lo que puede hacerse. Encontraste los tramos estrechos expeditan las relaciones más personalizadas gerente – subordinado, quizá un manejo más efectivo de los subordinados y una “organización alta” estoes, con relativamente muchos niveles.

Se presenta la pregunta: ¿Cuál es el número adecuado de personas que deben que debenestar subordinadas a cualquier ejecutivo? El nivel o grado de control adecuado es básicamenteuna cuestión de comportamiento y varía con cosas tales como la habilidad del gerente, larelativa ubicación de los gerentes en la estructura, el temor a posibles rivales, la fe en que lossubordinados se desempeñen en forma satisfactoria y el grado de trabajo en equipo. Sinembargo también es importante el tipo de trabajo. Por ejemplo, en las empresas en las cualesel trabajo permanece esencialmente el mismo y se repite una y otra vez con cambios ligeros,por lo general tienen más éxito al emplear controles amplios de autoridad que las empresas quetratan con actividades altamente dinámicas y volátiles. Asimismo, la necesidad decomunicación frecuentemente e involucrada por los general requiere un tramo corto.

Centralización y descentralización. Estrechamente relacionadas con el tramo de control. Losgrados de centralización de una firma afectará el tramo de control y, en consecuencia, a lastareas de administrar. La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbrede la organización, en tanto que la descentralización dispersa la toma de decisiones es enrealidad llevada a cabo por los gerentes en los niveles medio e inferior de la organización. Elpunto clave es saber qué nivel de toma de decisiones es en realidad llevado a cabo en losniveles medio e inferior de la organización.

Principios de Administración Terry y Franklin pág.265, 266


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VIII. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Analizará el significado de la departamentalización como elemento básico de la organización.

A. Concepto y la importancia de la departamentalización administrativa, ante el grupo, según ellibro fundamentos de administración.

Para la teoría clásica la base fundamental de la organización es la división del trabajo. A medida queuna organización crece, tiende a diferenciar y a especializar cada vez más las unidades que componenla estructura organizacional. Mientras que los ingenieros de la administración científica se interesaronpor la especialización del trabajo a nivel obrero y por los métodos y procesos del trabajo (con enfoquede las tareas), los autores clásicos se ocuparon de la estructuración de los órganos (con enfoque en laestructura organizacional). La teoría neoclásica complementa las dos aportaciones anteriores connuevas perspectivas de la departamentalización.

Según los autores clásicos, la especialización organizacional se puede dar en dos direcciones: lavertical y la horizontal. La especialización vertical se emplea cuando se reconoce que es necesariomejorar la calidad de la supervisión o la dirección mediante el aumento de niveles jerárquicos en laestructura. Es una división de autoridad, por lo cual se denomina proceso escalar, porque se refiere alcrecimiento de la cadena de mando, esto es, siempre se caracteriza por el aumento de la cantidad de

niveles jerárquicos.Por otro lado, se recurre a la especialización horizontal cuando se reconoce que es preciso aumentar lapericia y la eficiencia, así como mejorar la calidad del trabajo; corresponde a una especialización de lasactividades y conocimientos. La especialización horizontal se produce a costa de un mayor número deórganos especializados, dentro del mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea correspondiente.También se conoce como proceso funcional y siempre se caracteriza por el crecimiento horizontal delorganigrama.

Introducción a la Teoría General de la Administración, Adalberto Chiavenato, capítulo 9 pág.149, 150

B. Tipos de departamentalización.

La departamentalización es un medio para homogeneizar las tareas de cada órgano. Para Gulik esahomogeneidad es posible cuando en una misma unidad se reúnen todos los que ejecutan “el mismotrabajo, con el mismo proceso, para los mismos clientes, en el mismo lugar…” Los prin cipales tipos dedepartamentalización son:

a. Departamentalización por funciones.

También llamada departamentalización funcional, consiste en agrupar las actividades y tareas conbase en las principales funciones que se desarrollan en la empresa. Si partimos del supuesto quetoda empresa tiene una utilidad en la economía del intercambio y que sus funciones fundamentalesson producir (crear un producto o servicio o agregarles utilidad), vender (buscar feligreses,

pacientes, clientes, estudiantes que aceptan un producto o servicio determinado), y financiar(buscar, obtener y desembolsar los recursos financieros de la empresa), nada será más lógico queagrupar tales actividades básicas en departamentos de producción ventas y finanzas.

La división del trabajo provoca que la organización se departamentalice de acuerdo con el criteriode la semejanza de las funciones, o sea en razón de actividades señaladas y agrupadas con baseen la misma clasificación funcional, como la producción o las finanzas.

La estructura funcional es la indicada para situaciones estables y con pocos cambios que requierenla ejecución constante de tareas rutinarias. Se recomienda para empresas que tengan pocas líneasde productos o servicios que no sufrirán cambios en mucho tiempo.


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b. Departamentalización por productos o servicios.

Esta estructura encierra la diferenciación de las actividades y su agrupación de acuerdo con elresultado de la organización, es decir, según el bien o servicio que produce. Todas las actividadesque se requieren para suministrar un producto o servicio (aun cuando no sean iguales) se debenagrupar en el mismo departamento.

La organización se descentraliza en función de los bienes y servicios que produce. La agrupaciónde actividades por productos o líneas de productos facilita el uso de la tecnología, la maquinaria y elequipo, el conocimiento y la mano de obra, lo cual permite intensificar los esfuerzos y laconcentración, lo que aumenta enormemente la eficiencia de la organización.

c. Departamentalización geográfica.

Esta estructura se llama también ubicación geográfica. Requiere la diferenciación de las actividadesy su agrupación de acuerdo con el lugar donde se desempeña el trabajo o la zona de mercado quecubre la empresa. Esta estrategia se basa en la presunción de que cuando los mercados estándispersos, es posible mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con un producto seagrupan dentro de una zona geográfica específica. Por lo tanto, las funciones y los productos y

servicios (sean similares o no) se deben agrupar con base en los intereses geográficos. Este tipode departamentalización es utilizado por empresas que tienen actividades a gran escala y dispersasgeográficamente.

d. Departamentalización por clientes.

La organización con base en los clientes implica la diferenciación de las actividades y agrupaciónde acuerdo con el tipo de personas para las cuales se ejecuta el trabajo. Las características de losclientes (como edad, sexo, tipo de consumidor, nivel socioeconómico, etc.) consti tuyen la base parasu definición.

La departamentalización por clientes o consumidores refleja el interés por el interés por elconsumidor del producto o servicio que ofrece la empresa.

Este enfoque divide las unidades de la organización de modo que cada una de ellas pueda servir aun tipo diferente de cliente.

e. Departamentalización por proceso.

También llamada departamentalización por fases del proceso, por procesamiento o incluso porequipo. Con frecuencia, las empresas industriales la utilizan en los niveles más bajos de laestructura organizacional de las áreas de producción o de operaciones. La diferenciación oagrupación se basan en la secuencia del proceso productivo u operativo, o también por la

disposición y colocación racional del equipo que se utiliza. El proceso de producción de los bienes yservicios determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.

El proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a generar un productoespecífico para un cliente o mercado determinados. Es un orden específico de las actividades detrabajo, en el tiempo y en el espacio, con un principio y un fin, con entradas y salidas identificadascon claridad. El proceso se entiende como una serie de actividades que proporcionan valor alcliente. El cliente del proceso no es necesariamente uno que está en el exterior de la organización,sino que puede estar dentro de ella, caso en el que se le conoce como cliente interno.


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f. Departamentalización por proyectos.

La agrupación o la estructuración con base en proyectos implica diferenciar las actividades yagruparlas de acuerdo con las salidas y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos dela empresa. Es una estrategia que utilizan las organizaciones muy grandes que fabrican productosque involucran una gran masa de recursos y que requieren mucho tiempo para producirlos. Es elcaso de los astilleros que producen navíos, las obras de construcción civil (edificios) o industrial(fábricas, hidroeléctricas y aeropuertos) que exigen tecnología sofisticada, personal especializado,

reunión de diversos recursos a lo largo del proceso. Como los productos son muy grandes y exigenuna planeación individual detallada, además de un largo periodo en su ejecución, cada uno de ellosse trata como un proyecto especial y por encargo. Esta estrategia de organización adapta laestructura de la empresa a los proyectos que se propone construir.

Introducción a la Teoría General de la Administración, Adalberto Chiavenato, capítulo 9 págs.151-159


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IX. LA AUTORIDAD Y LAS RELACIONES ORGANIZACIONALES.

Demostrará la participación de la autoridad dentro de las relaciones organizacionales, de manera dirigidapor el profesor.

A. Relaciones de la autoridad con la responsabilidad administrativa.

Describirá las principales relaciones de la autoridad con la responsabilidad administrativa, de acuerdo allibro administración a una perspectiva global.

a. Relaciones de autoridad con la responsabilidad administrativa

Antes de tratar el asunto de la autoridad dentro de la organización, será útil distinguir entreautoridad y poder. El poder es un concepto mucho más amplio que la autoridad y consiste en lacapacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones deotras personas o grupos. En una organización autoridad es el derecho, inherente a un cargo (y,mediante él, el derecho de la persona que lo ocupa), de ejercer discrecionalidad en la toma dedecisiones que afectan a otros; por supuesto que es un tipo de poder, pero en el ámbitoorganizacional, es el poder legítimo que confiere un cargo en una organización.

Administración una perspectiva Global y Empresarial, Harold Koontz.

Muchos pensadores argumentan que los conceptos de poder y autoridad son sinónimos, en tantoque otros afirman que son diferentes. Ambos son considerados por la gente como distintos. Elestudio de French y Raven en 1959 identificó cinco bases o fuentes de poder que un individuo tienesobre otros.

Poder legítimo, que está derivado del puesto oficial de una persona en una organización. (Porejemplo un capitán segundo en el ejército tiene poder sobre tenientes, subtenientes, sargentos,cabos y soldados rasos.)

Poder coercitivo, derivado de la habilidad de una persona para infundir temor en otro individuo,y está basado en las expectativas del subordinado de que recibirá un castigo por no estar deacuerdo o por no acatar las órdenes o creencias del superior (esto es, no será objeto de

aumentos o promociones o incluso puede ser cesado por no obedecer).

Poder de recompensa, es lo opuesto al poder coercitivo porque se deriva de la facultad deconceder recompensas por obedecer a los deseos del superior (esto es, buen trato, elegir eltiempo de vacaciones, grandes aumentos o promoción por obediencia).

Poder experto, que se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el superiorposee una habilidad notable o conocimientos y experiencia en ciertas áreas. En consecuencia,el subordinado desea satisfacer los deseos e instrucciones del superior.

Poder de referencia, que está basado en la identificación del individuo con un líder a quien setiene en gran estima, que es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado. (confrecuencia este líder es una persona de más edad y se considera prudente, honrado y

congruente.)

La autoridad en el contexto administrativo por lo general está identificada con la base legítimadel poder descrita por French y Raven. Puede definirse como el derecho legal de ordenar aotros una acción y de exigir su cumplimiento. Sin embargo la obediencia se gana de variasmaneras –con persuasión, sanciones, solicitudes, coerción, restricción o fuerza-. Una personacon autoridad influye en la actividad y comportamiento de otro individuo o de un grupo.


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b. Responsabilidad organizacional.

Los gerentes poseen autoridad que las organizaciones y, en consecuencia, son responsables paraotras personas, dinero y recursos. En la teoría formal de la organización, la responsabilidad es laobligación de un individuo de cumplir con las actividades asignadas con lo mejor de su habilidad.

Sin embargo este concepto de la responsabilidad formal está siendo modificado. Por ejemplo,cuando se usa la administración por resultados, el significado de responsabilidad se convierte en:

Responsabilidad es la obligación de uno de alcanzar los resultados mutuamente determinados pormedio de la participación del superior y de uno mismo.

- Fuentes de responsabilidad.

La responsabilidad cobra existencia cuando una persona con autoridad o un gerente, acepta laobligación de desempeñar un trabajo y comienza a usar la autoridad. El punto de vista que aquíse considera es que la autoridad es la entidad administrativa esencial al organizar. Paraalcanzar las metas, e uso de la autoridad da origen a la aceptación de las obligaciones para ellogro de esas metas, y son estas obligaciones las que dan origen a la responsabilidad.

- Importancia de la responsabilidad fija.

Responsabilidad fija significa que la obligación para el desempeño de una función coloca laresponsabilidad directamente sobre la persona que la acepta. Corresponde a esta personaejecutar la función con prontitud y eficiencia. La fijación de la responsabilidad definida es deimportancia porque ayuda a desarrollar a quien acepta, lo ayuda a hacer que el trabajo seaejecutado, señala las áreas que necesitan una acción remediadora, y minimiza los retrasos.Requiere que el individuo asignado ejecute la tarea.

- La paridad de autoridad y responsabilidad.Es común en las organizaciones de hoy violar el principio de la paridad, que sugiere que laautoridad y la responsabilidad de todo gerente deben ser iguales. A los gerentes demercadotecnia se les da la responsabilidad de incrementar las ventas, pero no tienen autoridadpara gastar dinero en publicidad, promoción o entrenamiento cuando sea necesario.

- Delegación de autoridad y responsabilidad.

La autoridad y la responsabilidad deben ser delegadas en toda la empresa para promover laeficiencia de una estructura organizacional. Sin la delegación el ejecutivo o el presidente seríael único miembro administrativo de una empresa. Habría solo un departamento y no existiría laestructura organizacional. La delegación de autoridad es necesaria siempre que un gerentetenga que confiar en otro como ayuda para realizar un objetivo.

Introducción a la Teoría General de la Administración, Adalberto Chiavenato, capítulo 10 págs.278-300

B. Tipos de autoridad en las relaciones organizacionales

Categorizará los principales tipos de autoridad administrativa y de relaciones organizacionales,mediante un cuadro sinóptico, según el libro administración a una perspectiva global

a. Tipos de autoridad

- Aut oridad l ineal

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que tienen laresponsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de línea estárepresentada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administración yextendiéndose hacia abajo por los diferentes niveles de la jerarquía.


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X. LA DINÁMICA EN LAS ORGANIZACIONES.

Analizará la dinámica en las organizaciones como función indispensable del grupo, participando en uncomité.

A. Las organizaciones informales.

Identificará las características de la organización informal, conducido por el docente.

Las organizaciones no tienen éxito o fracasos las personas sí. En el papel, los organigramas se venbien y proporcionan una gran cantidad de información respecto d a títulos y puestos del personal, lasrelaciones en línea y staff, tipos de departamentalización, grado de centralización o descentralización, yotros factores. Sin embargo, los organigramas no dicen lo que realmente está sucediendo en laorganización formal, por ejemplo, la capacidad de las personas, la organización informal o lascamarillas dentro de la firma, o de los choques de personalidad o de las amistades íntimas entre ciertopersonal. Las organizaciones están estrechamente asociadas con persona que viven y cambian; enconsecuencia, los comportamientos humanos deben ser considerados y entendidos dentro de ladinámica de la organización formal. En este capítulo examinaremos brevemente varios factoreshumanos que intervienen en las operaciones dinámicas de cada día en las organizaciones formales.

ORGANIZACIONES INFORMALES.

Dondequiera que las personas trabajen juntas, los grupos informales están unidos por varios intereses.Tales grupos constituyen la organización informal dentro de la estructura formal, condicionan muchasacciones ordenadas por la organización y deben ser reconocidos por el gerente.

Funciones de las organizaciones informales

Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos cuatro funciones principales dentrode la estructura de la organización informal.

1. Perpetuán los valores culturales y sociales que aprecia el grupo. Ciertos valores por lo general yase conservan en común entre los miembros del grupo informal. La interacción diaria refuerza estosvalores y perpetuán un estilo de vida en particular y conservan la unidad e integridad del grupo. Porejemplo, un grupo de estudiantes de administración en la universidad integrada por 50 estudiantespuede contener varios grupos informales que constituyen la organización informal dentro de laestructura formal del grupo. Estos pequeños grupos pueden originarse por las relaciones defraternidad o clubes, residencia en dormitorios, equipos de trabajo de proyecto, o arreglos en losasientos.

Los códigos para vestir, los estilos de peinado, y la afiliación a partidos políticos están reforzadosentre los miembros del pequeño grupo.

2. Proporcionan condición social y satisfacción que no puede obtenerse en la organización formal. Enuna gran organización (o aula) un trabajador (o estudiante) puede sentirse como un miembroanónimo en vez de cómo un individuo único. Sin embargo, los miembros de los grupos informalescomparten bromas y agravios, comen juntos, juegan y trabajan juntos y son amigos, lo queconstituye a la estima personal, a la satisfacción y a una sensación de valer.

3. Promueven la comunicación entre los miembros. El grupo informal crea canales o sistemas decomunicación (esto es, el rumor) para mantener informados a sus miembros respecto a lasacciones administrativas que los afectaran en varias formas. Muchos gerentes astutos utilizan elrumor para trasmitir “informalmente” acerca de las acciones de la compañía.

4. Proporciona control social influyendo y regulando los comportamientos dentro y fuera del grupo. Elcontrol interno persuade a los miembros del grupo a conformarse a su estilo de vida. Por ejemplo, siun estudiante comienza a usar saco y corbata en la clase, los miembros del grupo informal puedenburlarse de él y convencerlo de que tal atuendo no es aceptable y que, por tanto, regrese a lassandalias, “jeans” y playeras, el control externo se dirige a grupos tales como la adm

compendio fundamentos de la administracion completo

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