cómo superar los límites tácticas para transformar los ... · fronteras, barreras, ......

LIBRO BLANCO

Cómo superar los límitesTácticas para transformar los límites de hoyen las fronteras del futuro

Por: Lance Lee, David Magellan Horth y Chris Ernst

©2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. CVD01052018

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Índice«El mundo no se detiene» 2

Superar los límites: Crear un lenguaje común 4

Cómo superar los límites 6

Amortiguar 8

Reflexionar 10

Conectar 12

Movilizar 14

Entrelazar 16

Transformar 18

La siguiente gran pregunta 20

Recursos 21

Acerca de los autores 22

El liderazgo en un mundo interdependiente 23©2017 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados. CVD01052018

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El mundo no se detieneLos titulares cercanos y remotos anuncian la agitación de nuestra época: la crisis de la deuda europea; la primavera árabe, juegos de poder y transiciones o la incansable política partidista que caracteriza el debate nacional en los Estados Unidos, por nombrar algunos de ellos. Otros desafíos, como los alarmantes niveles de desempleo, la seguridad energética y el cambio climático, amenazan con dividirnos, incluso mientras buscamos desesperadamente las soluciones.

Destacados líderes de todo el mundo se esfuerzan por comprender la escala y naturaleza de estos desafíos. Mientras tanto, las empresas y organizaciones intentan encontrar su nicho, pero terminan por sentirse encajonadas o atrapadas. Hay líderes en todos los ámbitos que están buscando con ahínco, no sin problemas, algo nuevo y mejor que nos permita prosperar, sobrevivir y superar la división. Escuchamos a empresarios sensatos preguntar: «¿Por qué ya

nadie quiere ponerse de acuerdo?»

En todo el mundo, nos enfrentamos a desafíos que son complejos y solo pueden resolverse tendiendo puentes entre un amplio espectro de fronteras.


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Los límites: el lugar donde todo comienza

Fronteras, barreras, límites, obstáculos y restricciones; no escasean las trabas en el entorno empresarial y político de hoy. Cuando los tiempos son difíciles, nuestra tendencia natural es buscar refugio y acomodarnos. Se dibujan los frentes de la batalla. Los silos de las organizaciones se hacen más altos. Las cosmovisiones se encogen, las posiciones se endurecen y el margen de maniobra se estrecha.

Con demasiada frecuencia, los límites crean fronteras que dividen los grupos en Nosotros y Ellos. Esta dinámica puede dar lugar a relaciones fracturadas, menos recursos, resultados insuficientes y conflictos que generan división.

Y sin embargo, los límites también son fronteras.

Allí donde los límites de grupo chocan y se entrecruzan, existe potencial para nuevas formas de trabajo y colaboración. Los límites pueden revelar nuevas fronteras para resolver problemas, impulsar la innovación y liderar avances importantes.

El momento es ahora: la pregunta es, ¿cómo?

Por medio de la exploración de enfoques de liderazgo interdependientes para superar límites, las organizaciones y los grupos colaboran en todas sus funciones, lo cual faculta a empleados de todo nivel y desarrolla capacidades de aprendizaje interdisciplinares. Sus esfuerzos por superar los límites están derribando los silos, fomentando la creatividad y la innovación y construyendo alianzas y asociaciones extraordinarias.

Hemos tenido el privilegio de trabajar con líderes y organizaciones que están llevando a cabo esta transformación tan importante. Hay empresas en todo el mundo que están cambiando sus prácticas y creencias de siempre para trabajar de nuevos modos. Las organizaciones sin ánimo de lucro se están replanteando su funcionamiento interno y sus alianzas externas. La comunidad y las agencias gubernamentales están superando sus diferencias para colaborar de formas nuevas, sin precedentes hasta el momento.

En este libro blanco exponemos lo que está funcionando, aquí y ahora, en estos tiempos complejos e inciertos. Compartimos historias de organizaciones que están poniendo en práctica, y con éxito, modelos de superación de límites, e identificamos las tácticas concretas que se pueden utilizar para lograrlo.


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Superar los límitesCrear un lenguaje comúnSu negocio, su mercado, su comunidad y el mundo en general se sustentan sobre una estructura de límites. El rango y la autoridad, los conocimientos y la función, los socios, los proveedores, los clientes y los grupos de interés chocan contra numerosas diferencias demográficas y geográficas.

Liderar un proceso de superación de límites implica la creación de dirección, alineamiento y compromiso en cada uno de los cinco tipos de límites (Yip, Ernst y Campbell, 2009):

Verticales: rango, clase, antigüedad, autoridad, poder.

Horizontales: conocimientos, función, compañeros.

Grupos de interés: socios, electores, cadena de valor, comunidades.

Demográficos: sexo, generación, nacionalidad, cultura, personalidad, ideología.

Geográficos: ubicación, región, mercados, distancia.


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Gestionando los límitesEl primer paso para superar los límites es, paradójicamente, crearlos o reforzarlos. Se aprovecha así el poder de la diferenciación (por ejemplo, clarificando las funciones, los objetivos, las áreas de especialización) para generar seguridad y respeto más allá de los límites.

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Creando una base comúnLa base común representa lo que es universal y compartido. Crear una base común es unir a un grupo en torno a la consecución de un objetivo más grande. Se trata de integrar (p. ej., crear una visión compartida y una fuerza unida) para generar confianza, compromiso y un sentido de propiedad compartido más allá de los límites.

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Descubriendo nuevas fronterasLa estrategia final de superación de límites es el descubrimiento de nuevas fronteras allí donde los grupos chocan, se cruzan y establecen lazos. Combina la diferenciación y la integración (se crea un «equipo de equipos» con distintos conocimientos, experiencia y recursos, pero con una visión y estrategia comunes) para impulsar la innovación, la transformación y la reinvención.

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En uno de los libros más vendidos de CCL, Boundary Spanning Leadership: Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation, and Transforming Organizations (Ernst y Chrobot-Mason, 2011), se describe en detalle el modelo de liderazgo relacionado con la superación de límites. En concreto, y como fruto de nuestra investigación y experiencia en la promoción de modelos de liderazgo más interdependientes, hallamos que los líderes, grupos y organizaciones que logran superar eficazmente sus límites, lo hacen de tres maneras, a saber:


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Dentro de las tres estrategias generales se integran seis prácticas (amortiguar, reflexionar, conectar, movilizar, entrelazar y transformar), y cada una ofrece numerosas tácticas de implementación. El proceso (representado en nuestro modelo como una espiral energética ascendente) crea un nexo de colaboración entre grupos previamente divididos.

Descubrir Nuevas Fronteras

Transformar: Permitir la ReinvenciónEntrelazar: Mejorar la Interdependencia

Movilizar: Fomentar el Sentido de ComunidadConectar: Dar Con�anza

Re�exionar: Fomentar el RespetoAmortiguar: Generar Seguridad

Crear Una Base Común

Gestionar Los Límites

Gran División

EfectoNexo


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Una táctica es algo que «hace el trabajo». Es una conducta, una actividad o un evento que nos lleva un poco más lejos en el camino de completar una tarea o alcanzar un objetivo. Con esto en mente, se describen más de 30 formas específicas de llevar a cabo las seis prácticas para la superación de límites.

Cómo superar los límites

El objetivo de estas tácticas prácticas es ayudarle a incorporar el concepto de superación de límites en su liderazgo diario. Aunque la necesidad de superar límites a menudo se hace patente durante las crisis o los acontecimientos excepcionales, su mayor fuerza reside en la transformación de la forma de pensar y la cultura de la organización. En nuestro trabajo con los clientes, utilizamos muchas de estas tácticas para poner en marcha un proceso o para hacer visible un desafío específico en el que resulte indispensable superar eficazmente los límites. Cuando vemos a la gente dar un paso adelante y hacer suyo el proceso, sabemos que se está produciendo el cambio.

A menudo se necesitan una o dos personas veteranas o de alto nivel para conseguir algo de tracción inicial, pero luego las «grandes ideas» y las prácticas comienzan a aceptarse más ampliamente. Desde ese punto, las tácticas (y las variaciones de las mismas que usted descubrirá por sí mismo) resultan cada vez más útiles. Empiezan a alejar a la gente de sus silos y a favorecer una actitud de colaboración. La superación de límites se incorpora a la cultura de liderazgo y a la forma de trabajar.


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Considerar el desafío

Comience con el final en mente. ¿Cuál es la naturaleza de su desafío? ¿Por qué es importante superar los límites? ¿Qué límites (verticales, horizontales, grupos de interés, demográficos, geográficos) son más frecuentes o difíciles de superar?

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Clarificar la estrategia

¿Necesita inspirar seguridad y fomentar el respeto? Entonces su estrategia es gestionar los límites mediante la protección (creación de un espacio de seguridad) y la reflexión. ¿Su objetivo es generar confianza y sentido de propiedad? Preste atención a las tácticas de movilización y conexión para crear una base común. Si esa base ya existe, entonces será posible crear una mayor interdependencia y reinvención, y descubrir nuevas fronteras. Explore las tácticas de entrelazado y transformación.

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Empezar con tácticas sencillas

Comience con una táctica o dos que le parezcan sencillas de presentar y aplicar. No «lance» una campaña de superación de límites. Inicie su camino dentro de sus posibilidades, busque aliados, aproveche el poder de las redes y utilice sus éxitos como base.

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Experimentar y modificar

Recuerde que una táctica determinada puede no funcionar siempre con su grupo o situación. No tema experimentar. Adapte nuestras sugerencias o cree sus propias tácticas.

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Consejos útiles para ayudarle a seleccionar las tácticas:

Amortiguar


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La amortiguación es la práctica para la superación de límites destinada a crear un espacio de seguridad.

Los grupos e individuos «construyen una barrera de amortiguación» para definir quiénes son y defenderse de influencias o exigencias externas. Cuando se definen y mantienen unos límites, «vemos» quiénes somos y reforzamos los lazos con otras personas que, de algún modo, se parecen a nosotros. Una vez definidos los límites, entramos en un estado de seguridad psicológica que nos permite filtrar adecuadamente la información, las personas y los recursos de los distintos grupos.

La junta directiva de una entidad sin ánimo de lucro sabía que era necesario reorientar el rumbo de la organización para garantizar su presencia y éxito en el futuro. Sin embargo, sus miembros discutían sobre cuál sería el nuevo camino: ¿qué se mantendría y cuáles serían las novedades? Entendieron que cualquier cambio iba a implicar un giro en la cultura de la organización, comenzando por sus propias creencias y comportamientos.

La junta directiva se reunió una mañana, y creó un entorno de espacio y tiempo seguro para hablar de sus valores. Los miembros del grupo (incluido el director general) utilizaron un recurso de CCL llamado Values Explorer™ para iniciar el proceso, y discutieron los motivos y razones subyacentes de su compromiso con la organización. Sobre la base de sus valores personales, el grupo articuló un conjunto específico de valores compartidos que intentaron poner en práctica como organización. La lista se publicó electrónicamente para que los miembros pudieran reflexionar y revisar las definiciones de los valores durante las semanas siguientes.

En el transcurso de la siguiente reunión, la junta ratificó los valores que compartían y regirían su trabajo. El director general y el presidente de la junta trabajaron luego para articular mejor los valores y obtener la opinión del personal y de la comunidad en general. Empezaron a hablar del modo en que esos valores quedaban reflejados en la cultura de la organización y en el trabajo que hacían en ese momento o que podrían hacer en el futuro. Estas discusiones tan reveladoras y útiles en torno a «quiénes somos» fueron el primer paso para la creación de una misión contemporánea y una estrategia pertinente para la organización.

«El liderazgo para la superación de límites llega como un gol en el momento preciso. Es lo que los ejecutivos y líderes del gobierno federal más necesitan ahora».

– Fred Lang, director pedagógico y director de formación y gestión de la información del Departamento de comercio de EE. UU.


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Crear una declaración de valores del equipo. Hable de los valores compartidos y defínalos. Decida qué representan como grupo, qué hacen y cómo trabajan.

Aclarar las funciones y responsabilidades dentro del grupo. Esto incluye determinar quién toma las decisiones, en qué condiciones y de qué manera.

Definir las reglas de participación. Especifique cómo van a interactuar su grupo y otros grupos. Establezca expectativas realistas con otros grupos sobre lo que puede y no puede hacer su grupo.

Promover las comunidades de práctica. Facilite un espacio para las personas que compartan experiencia o habilidades técnicas. Proporcione también espacio, tiempo y apoyo para que se formen grupos de afinidad basados en intereses o atributos demográficos comunes.

Celebrar. Anuncie los logros de su grupo, declare sus victorias, celebre sus progresos y trace sus líneas de futuro como un frente unido.

La tácticas de amortiguación se basan en la definición de límites, la aclaración de la identidad y la fijación del propósito. Ponen de manifiesto todo aquello que el grupo comparte: trabajo, experiencia, objetivos o identidad.

Cuando piense sobre la importancia de crear una barrera de amortiguación para su grupo, equipo o departamento, tenga en cuenta estas cuestiones:

• ¿Nos hemos preguntado y hemos respondido sobre cómo nos definimos como grupo?

• ¿Hemos definido nuestro propósito o vocación? ¿Hemos diferenciado nuestro trabajo del que realizan otras personas en la organización?

• ¿Hemos aclarado nuestros límites para que otros grupos sepan dónde empiezan y terminan nuestras responsabilidades y obligaciones?

• ¿Hemos creado un espacio seguro para el grupo y todos sus miembros?

Tácticas de prueba


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La reflexión es la práctica para la superación de límites destinada a promover el respeto.

Cuando se crea un espacio de reflexión, los grupos «observan» los límites que hay entre ellos sin alterarlos. Son entonces capaces de intercambiar conocimientos y mirar desde otra perspectiva. El proceso de reflexión ayuda a descubrir las diferencias entre los grupos, pero también sus similitudes. A medida que el intercambio de conocimientos y la adopción de nuevas perspectivas se extiende entre los grupos, aumenta la consideración positiva de cada grupo, es decir, el respeto.

La división más grande de una empresa tecnológica de Fortune 100 obtenía resultados heterogéneos de su estructura matriz. Había un sentimiento creciente de que se estaba liberando potencial y capacidad en toda la organización, especialmente en su expansión a nuevos mercados globales. Sin embargo, la complejidad inherente al funcionamiento de la matriz ralentizaba los procesos internos y planteaba nuevos desafíos de integración. Las quejas de los clientes principales fueron en aumento.

El director general decidió reunir a los principales líderes de la empresa para hablar de los problemas que comportaba el funcionamiento de la matriz. Más de 70 líderes de alto potencial con experiencia directa en la matriz se organizaron en grupos para abordar la cuestión más urgente: ¿cómo podemos colaborar más eficazmente en los límites horizontales y geográficos para satisfacer las expectativas del cliente? Después, el director general y 30 miembros de su equipo de más alto nivel revisaron los temas y puntos de vista e invirtieron varias horas en un diálogo amplio e interdepartamental.

Un solo día de reflexión permitió a los grupos analizar detenidamente sus límites. Los directivos adquirieron una valiosa perspectiva sobre la realidad cotidiana de las distintas unidades de negocio. El día terminó con energía renovada para afrontar el funcionamiento de la matriz, y buscar la forma de ganar en velocidad y agilidad, aspectos típicamente asociados a las pequeñas empresas. La matriz volvería a respirar y prosperar porque las personas aprendieron a gestionar los límites que, a la vez, los unen y dividen.

Las tácticas de reflexión nos permiten ver el otro lado, al ponernos en el lugar del otro. Nos animan a abrir nuestras mentes y tratar de entender a los demás, sin renunciar a nuestra propia identidad o posición.

Reflexionar


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Practicar la habilidad de «ponerse en el lugar del otro». En las reuniones, dedique un tiempo a conocer otras perspectivas y a reflexionar sobre ellas. Pregunte a su grupo :«¿qué pensarían otros departamentos o divisiones de esto?».

Organizar reuniones que se salten el orden jerárquico. Reúnase con los subalternos de sus subalternos. Ellos reciben información estratégica de primera mano y podrá conocer sus ideas y puntos de vista.

Inspirarse en otros grupos. Invite a otros grupos o líderes a asistir a sus reuniones de equipo, a participar y a compartir sus conocimientos. Extienda esta práctica a clientes o proveedores.

Rotar los puestos de trabajo. Intercambie funciones, departamentos o ubicaciones durante un período prolongado de tiempo. Organice parejas de empleados para que actúen como aprendices del otro durante medio día. Reúnase con ellos para poner en común impresiones y experiencias aprendidas.

Crear un «decodificador de cultura». Ayude a los grupos a descubrir su lenguaje de trabajo: jerga exclusiva, acrónimos, procesos. Traduzca ese idioma a otros grupos.

Invitar y aceptar invitaciones. Vaya a comer con los colegas que visite; sea su anfitrión cuando ellos vengan.

Pisar la calle. Cuando salga de viaje, aventúrese más allá de los aeropuertos, lugares de trabajo u hoteles para poder experimentar la cultura local. Comparta lo aprendido con los miembros de su equipo «local».

Cuando planifique las tácticas para crear un espacio de reflexión, considere su papel y pregúntese:

• ¿Fomento que las personas se conozcan entre sí? ¿Invito a aportar diferentes perspectivas en las conversaciones y en el trabajo?

• ¿Cómo podría mejorar o facilitar el intercambio de información y puntos de vista entre las distintas líneas de la empresa?

• ¿Soy un buen ejemplo en cuanto al trato respetuoso de los demás?

• ¿Qué persona, equipo, región o cultura necesita comprender mejor su grupo?

Tácticas de prueba


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Cuando planifique las tácticas para crear un espacio de reflexión, considere su papel y pregúntese:

• ¿Fomento que las personas se conozcan entre sí? ¿Invito a aportar diferentes perspectivas en las conversaciones y en el trabajo?

• ¿Cómo podría mejorar o facilitar el intercambio de información y puntos de vista entre las distintas líneas de la empresa?

• ¿Soy un buen ejemplo en cuanto al trato respetuoso de los demás?

• ¿Qué persona, equipo, región o cultura necesita comprender mejor su grupo?

La conexión genera confianza mediante la creación de un tercer espacio, una zona neutral para que los miembros del grupo interactúen como individuos.

La conexión nos obliga a «salir» de nuestros límites y «entrar» en un espacio (mental y, con frecuencia, también físico) que no es ni «mío» ni «suyo». En este tercer espacio, las personas suspenden o aparcan temporalmente sus diferencias de grupo, y empiezan a conectarse en función de sus similitudes individuales. Se forman nuevas redes y relaciones más profundas. Los puentes establecidos entre los límites de los grupos crean un estado de tranquilidad e integridad mutuas que genera confianza.

En FIDELITY Investments, las unidades de ventas globales, representadas en diversas líneas de productos, están separadas por miles de kilómetros de distancia, por cientos de detalles que diferencian lo que venden, y por los clientes que persiguen. Una unidad de ventas de «financiación reducida» en los Estados Unidos parece tener poco en común con un grupo europeo de ventas especializado en bonos del tesoro, o con un grupo de ventas de fondos de inversión en Asia. Sin embargo, todos son parte del mismo conglomerado financiero de FIDELITY.

Varios de los grupos de ventas globales decidieron desafiar la norma de los encuentros virtuales, que se habían convertido en una forma de vida. Decidieron conocerse en persona durante tres días. Además de las sesiones de trabajo habituales, los organizadores facilitaron oportunidades para que los miembros de los distintos equipos pudieran conocerse mejor. Grupos de dos o tres personas dieron paseos de 30 minutos para compartir sus historias: ¿Cómo te metiste en las ventas? ¿Cómo llegaste a formar parte de tu equipo actual? ¿Qué es lo que te gusta de tu grupo de ventas? ¿Qué avances en tu área de producto te apasionan? Más tarde, los distintos grupos salieron a pasear para hablar de aprendizaje y estrategias en el proceso de ventas.

Los directivos de ventas de varios equipos globales consideraron que la fórmula de «pasear y charlar» resultó sorprendentemente valiosa. El tiempo invertido fuera de la oficina les permitió ver su función y trabajo en un contexto nuevo y crear conexiones personales de muchísimo más valor que las obtenidas en las numerosas reuniones virtuales. ¿El resultado? Mayor confianza y seguridad en el trabajo conjunto, y superación de los límites de tiempo, lugar y cultura.

Conectar


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Buscar y generar «terceros espacios». Facilite espacios, tertulias, cafés y lugares de encuentro para que los grupos puedan reunirse en un entorno neutral.

Poner en marcha «sistemas de amigos». Impulse las relaciones personales en todas las líneas de la empresa mediante sistemas de amigos, mentores y socios de proyecto.

Incluir tiempo de conexión en el orden del día. Reserve espacio en las reuniones, llamadas telefónicas o videoconferencias para el desarrollo de las relaciones y la comunicación personal.

Aprovechar las redes sociales. Cree una página de Facebook del grupo o un blog del equipo para compartir perfiles y fotos. Use Foursquare o Twitter.

Mezclar a los grupos en los eventos. Aproveche las reuniones anuales u otros eventos para que los distintos grupos se mezclen y conversen.

Divertirse. Convierta las reuniones generales en una ocasión para crear conexiones personales mientras comen, toman algo o disfrutan de otras actividades locales. Inicie una actividad deportiva o cultural para la hora del almuerzo, en la que pueda participar cualquier empleado de la empresa.

La regla principal para conectar es suspender, dejar temporalmente de lado, la identidad personal o del grupo para conocer la de los otros. La conexión requiere una actitud mental neutra, no asertiva de la identidad, las ideas o las posiciones propias. Con el tiempo, la conexión se convierte en una práctica rutinaria, en un estado mental.

Para fomentar las relaciones colaborativas, desarrollar redes informales y crear un entorno donde las personas se conozcan a nivel personal, considere las siguientes cuestiones:

• ¿Cómo se crean actualmente las conexiones personales en nuestra organización?

• ¿Qué estructuras y sistemas podrían alentar las conexiones?

• ¿Cómo podemos aprovechar el poder de las redes de empresa informales?

• ¿Qué eventos u oportunidades pueden crearse?

Tácticas de prueba

«Con el liderazgo para la superación de límites, somos pioneros no solo en la próxima generación de tecnología de red, sino también en la próxima generación de liderazgo empresarial».

– Greg Pryor, Juniper Networks Vicepresidente de liderazgo y eficacia organizativa


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La movilización desarrolla el sentido de comunidad, de un espacio compartido, de pertenencia y de propiedad. Se trata de crear un propósito común y un sentimiento de identidad compartida entre los grupos.

Los grupos «salen» de su límite de grupo y «entran» dentro de un límite nuevo y más amplio. La gente pasa de la perspectiva del «nosotros» y «ellos» al marco mental común del «todos nosotros». Los grupos dejan de lado las diferencias divisivas y trabajan sobre una base común.

Dos agencias gubernamentales con culturas muy diferentes tuvieron que trabajar juntas en una transición de responsabilidades muy compleja y urgente. «Nuestras dos organizaciones tienen diferente ADN y, dejadas a su libre albedrío, trabarían en direcciones contrapuestas», señaló un alto funcionario.

Pero los líderes principales de ambas organizaciones entendieron la complejidad de las tareas a las que se enfrentaban y los distintos actores (a menudo rivales) implicados. Se dieron cuenta de la necesidad absoluta de conseguir una estrecha integración entre las dos organizaciones. Los dos líderes organizaron una sesión conjunta de un día con sus equipos de más alto nivel para analizar las diferencias y establecer el compromiso de colaboración. Una actividad de movilización reunió a pequeños grupos de cada organización para crear una visión compartida. Cada grupo escribió un único «titular» que describía esa visión, junto con los tres indicadores con los que el grupo iba a medir su éxito. Después, cada grupo presentó sus ideas para debatirlas entre todos.

Ese día se creó un nuevo tono para la interacción entre las dos organizaciones. Crearon varias estructuras y expectativas para apoyar la superación de los límites durante el siguiente mes. Los altos funcionarios daban ejemplo de inclusión y colaboración en el contexto de tareas críticas reales (por ejemplo, se reunían dos veces por semana con los altos directivos de las dos agencias). Emitían comunicados comunes y adoptaban decisiones conjuntas cuando trabajaban con actores externos. Y lo más importante, insistían en mantener una mentalidad inclusiva; recordaban a todos los miembros de ambas organizaciones que solo alcanzarían el éxito si trabajaban «como una única entidad».

La movilización establece una base común de una forma tangible. Requiere hacer algo (actuar) juntos. El trabajo compartido es el vehículo para replantearse antiguos límites y crear una nueva comunidad. Este nuevo espacio permite que la identidad compartida anule las diferencias de grupo en el marco de un objetivo específico, un propósito, una actividad o un período de tiempo.

Movilizar


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Identificar un conjunto básico de valores. Pida a los diferentes grupos que identifiquen sus valores. A continuación, seleccione un conjunto único de valores inclusivos de entre las aportaciones de todos.

Eligir una imagen unificadora. Elija un símbolo, una imagen o un icono convincente que represente la marca común de su equipo.

Aprovechar el poder de la narrativa. Establezca una línea narrativa que cimente la identidad y la misión de la organización

Derrotar a un competidor común. Asóciese con otra organización para encontrar un objetivo o una estrategia para acaparar el mercado.

Formar un equipo multifuncional o proyecto virtual. Reúna a los miembros de dos grupos en una unidad de proyecto dedicada a la consecución de un resultado importante.

En este punto, el trabajo compartido no consiste en inventar algo transformador, sino en construir sobre la base de lo que ya existe. Construir una comunidad capaz de llevar a cabo un trabajo transformador es un gran paso adelante para aumentar el nivel de alineamiento y compromiso.

Las tácticas de movilización permiten a los grupos abordar el trabajo conjunto. Para construir una nueva comunidad, pregúntese:

• ¿Cómo desarrollamos una visión inclusiva y objetivos comunes?

• ¿Qué se necesitaría para que grupos diferentes tuvieran un fuerte sentido de pertenencia a la organización y su misión?

• ¿Cómo podemos trabajar juntos para garantizar que el punto de vista de todos se escuche y acepte?

• ¿Cómo creamos un ambiente donde las personas se sientan responsables para con los demás y sus metas compartidas?

Tácticas de prueba


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El entrelazado tiene que ver con la «intersección» de los límites de los grupos. Las identidades de grupo siguen siendo distintas, pero se entrelazan para formar un todo mayor.

El entrelazado aprovecha el poder de la diferenciación y la integración para alcanzar soluciones innovadoras y creativas. Establece un espacio creativo, donde se desarrolla la interdependencia y se produce un aprendizaje colectivo.

Los resultados del entrelazado (ideas innovadoras y nuevas soluciones) son a menudo lo que los directivos buscan cuando hablan de aprovechar la diversidad o formar un equipo interdisciplinar. No obstante, en la práctica, se muestran a menudo insatisfechos con el proceso y los resultados, ya sea porque no prepararon el terreno para gestionar las diferencias y encontrar una base común, o porque no están usando las tácticas necesarias para crear un espacio creativo.

El United States Geological Survey (USGS) se ha realineado recientemente y ha pasado de su estructura original de 1879 (basada en disciplinas) a una nueva estructura integrada (basada en las necesidades del cliente). El cambio de este paradigma de más de 130 años combinó diversas disciplinas científicas en una sola unidad para permitir la integración entre limites horizontales, y aumentar así la capacidad del USGS de abordar problemas complejos de las ciencias de la tierra. Con este cambio, se pretendía innovar en la prácticas científicas dentro de la organización y superar los límites de varias disciplinas. Los directivos de la unidad organizaron una sesión de tres días para ayudar a gestionar las diferencias de grupo y explorar una base común. Seis meses después, acordaron explorar cómo podían aprovechar sus amplios conocimientos de nuevas formas. El tema central del día giró en torno a una brecha previamente «incuestionable» en la organización: un área representaba la ciencia como un servicio de soporte a los clientes dedicados a temas de protección ambiental y la otra representaba la ciencia como un servicio de soporte a los clientes dedicados a la explotación de recursos naturales (energía y minerales).

Los antiguos límites entre los dos grupos se habían superado, pero diversas diferencias seguían vivas. Ahora, bajo un mismo paraguas, ¿cómo podrían trabajar para desarrollar métricas y soluciones válidas para ambas ciencias, las más difíciles de los recursos y las más esquivas en materia ambiental? Uno de los directivos preguntó: «¿Cómo se mide la pérdida de un bello paisaje?». El grupo inició un diálogo sincero y transformador que condujo a un compromiso para resolver los dilemas existentes mediante el entrelazado conjunto de la experiencia de los científicos y otros actores para crear nuevos productos y servicios.

Entrelazar


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Combinar sectores para obtener grandes resultados. Asocie su organización con otra de un sector completamente diferente (p. ej., una organización sin ánimo de lucro) para abordar un problema compartido.

Trabajar con equipos flexibles. Utilice soluciones de dotación de personal innovadoras, y nuevas configuraciones de equipo y combinaciones de tareas y equipos para lograr el objetivo.

Practicar la innovación de las «mesas abiertas». Siente a grupos dispares en mesas contiguas y permita que las personas cambien de mesa, aunque sea un momento, para mantener conversaciones multilaterales y dinámicas.

Establecer una revisión posterior a la acción. Solicite a los miembros de dos organizaciones que evalúen el éxito y el «margen de crecimiento» de una empresa conjunta.

Aprovechar las experiencias más accesibles. Implemente proyectos sencillos a pequeña escala para que los grupos divergentes adquieran experiencia sin emprender una colaboración de riesgo. Hágalo de forma habitual.

Poner en práctica la máxima «Diversidad en el consejo, unidad en el mando». La sabiduría de Ciro el Grande nos insta a cuestionar abiertamente y a debatir intensamente, para luego decidir y actuar como una sola unidad.

El entrelazado conlleva la integración de diversos aspectos que representan diferentes grupos, perspectivas, conocimientos, etc. Cuando considere aplicar un proceso de entrelazado, pregúntese:

• ¿Cómo ayudamos a personas de grupos distintos a integrar sus recursos para lograr así mayores éxitos?

• ¿Cómo podemos «trabajar como una única entidad» sin renunciar a nuestras fortalezas e identidades específicas?

• ¿Cómo podemos reconciliar los conflictos entre grupos para descubrir nuevas soluciones?

• ¿Qué sinergias existen entre los diferentes grupos para fomentar la innovación?

Tácticas de prueba

«Poner en práctica las teorías de liderazgo para la superación de límites supone un gran esfuerzo. La gestión y la dirección entre límites no es tarea agradable; pero es sin duda una tarea imperativa».

– Mike Johnson, Presidente, FutureWork Forum


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La transformación conlleva integrar varios grupos para reimaginar y reinventar.

Los miembros de un grupo «cruzan» los límites del otro y viceversa. Con el tiempo y con la interacción continua, emergen nuevas identidades y nuevas direcciones. Los valores, las creencias y las perspectivas entre los grupos cambian de maneras a menudo transformadoras y fundamentales. La transformación crea un estado de renovación, futuros alternativos y posibilidades emergentes.

En la práctica, la transformación requiere un espacio para reimaginar qué es y qué podría ser. En lugar de funcionar en el contexto de lo «conocido», los grupos que transforman encuentran formas de ir más allá de las normas, prácticas e identidades establecidas.

La reimaginación es un proceso interminable, incluso para la más acertada y venerable de las empresas. Recientemente, la compañía GE contrató a CCL para explorar el liderazgo de una sección transversal de altos directivos de diferentes ámbitos, incluidos el financiero, el de la aviación, el de la salud y el de la energía. El punto más destacado de la investigación fue una visita, realizada en profundidad y entre bastidores, a la sede olímpica de entrenamiento de Estados Unidos, en Colorado Springs, Colorado.

Los Juegos Olímpicos son quizás la empresa más avanzada en cuanto a superación de límites. Cada cuatro años, miles de atletas de más de 200 países se reúnen para competir en cientos de eventos deportivos. Aunque el espectador de a pie solo vea a los atletas (a menudo a través de vídeos muy editados) y las emotivas ceremonias de entrega de medallas, estos momentos son la culminación de los esfuerzos de una red muy compleja de organizaciones de diversos ámbitos, patrocinadores, entrenadores y familias.

En la sede olímpica de entrenamiento, los directivos de GE vieron a los aspirantes a campeones en acción. Hablaron con el director deportivo y escucharon a un panel de atletas olímpicos y paralímpicos, entrenadores y personal clave de apoyo. Se les animó continuamente a escuchar, hacer preguntas y ampliar sus perspectivas. Al día siguiente, aplicaron lo que habían visto en sus negocios y preguntaron: ¿Cómo podemos crear una mayor conectividad en toda la matriz global? ¿Cómo podemos aprovechar las redes y superar los límites? ¿Cómo podemos reimaginar las formas en que trabajamos para percibir nuevas fuentes de valor colectivo en GE?

La transformación implica preguntarse ¿por qué no?, ¿qué ocurre si...? y ¿qué otra cosa hay? No se trata simplemente de añadir, mover o cambiar. Las tácticas de transformación empujan a reimaginar el trabajo, y a reorganizar el contexto y las personas implicadas.

Transformar


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Tener el objetivo continuo de derribar silos. Cree continuamente equipos multidisciplinares para gestionar los cambios estratégicos y superar los límites.

Cuestionar los límites heredados. Piense en los antiguos límites que siempre impiden la colaboración; merecen ser «reprobados» o «superados».

Tropezar con el enemigo. Entable una relación a pequeña escala con el competidor principal y exploren conjuntamente nuevos espacios de colaboración.

Asistir a eventos ajenos a su área de trabajo. Asista a talleres, congresos y otros eventos alejados de su sector o su actividad profesional cotidiana. Anime a otros a hacer lo mismo.

Crear exploraciones de liderazgo. Encargue a un grupo de líderes de varios ámbitos que investiguen a fondo un nuevo sector económico, país o región, o campo totalmente ajeno a su actividad principal. Pídales que amplíen su perspectiva y reimaginen nuevas ofertas y formas de trabajar.

Organizar un encuentro sobre «futuros alternativos». Invite a todo el mundo. No proponga ningún tipo de orden del día, excepto imaginar una organización ideal y transformada de cara a los próximos cinco años.

Necesita usar tácticas de transformación si contesta «sí» a una o más de estas preguntas:

• ¿Queremos reinventar quiénes y qué somos, y cómo trabajamos juntos?

• ¿Estamos dispuestos a ser un grupo totalmente diferente o a crear algo completamente nuevo?

• ¿Buscamos la colaboración y reinvención entre los límites internos y externos?

• ¿Queremos reunir una amplia variedad de conocimientos y experiencias para descubrir nuevas oportunidades y generar nuevas ideas?

Tácticas de prueba


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En este libro blanco, hemos esbozado una serie de ideas para abordar esta pregunta: ¿Cómo se pone en práctica la superación de límites? Hemos resumido las seis prácticas. Hemos dado ejemplos de organizaciones que están tomando medidas para transformar sus límites. Por último, hemos descrito tácticas específicas que puede utilizar para gestionar sus límites, crear una base común y descubrir fronteras nuevas e innovadoras.

Ahora es su turno.

Sabemos que para que se produzcan cambios positivos de forma duradera, es necesario que las prácticas de superación de límites se integren en el día a día. Las conductas, habilidades y mentalidades relacionadas con la superación de los límites se aprenden y aplican mejor en el transcurso del trabajo y las actividades de cada día. Necesita aplicar tácticas de protección, reflexión, conexión, movilización, entrelazado y transformación en reuniones, eventos externos, teleconferencias y sesiones planificadas; en definitiva, siempre que haya límites que choquen, se crucen o se unan.

Con este recurso, esperemos poder incrementar sus habilidades para tender puentes. Tome la iniciativa para encontrar nuevas fronteras para sus equipos, grupos y organizaciones. Trabaje para que la superación de los límites sea algo más que un concepto atractivo. Úsela como vehículo para generar cambios, crear soluciones y contribuir a la vitalidad y el dinamismo de organizaciones, comunidades y personas de todo el mundo.

¿Cómo va a incidir en las cuestiones que más importan en un mundo cada vez más complejo e interdependiente?

Participe en la conversación

Comparta sus experiencias de superación de límites con nosotros y otros compañeros de viaje en www.facebook.com/Span-Boundaries?ref=ts. Cuéntenos sus tácticas favoritas. ¿Qué es lo que le ha funcionado a usted? Comente sus retos y sus éxitos, plantee preguntas y únase a la creciente comunidad mundial de exploradores de límites.

La siguiente gran pregunta


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RecursosLo que comenzó para CCL como un ambicioso proyecto de investigación global se ha convertido en una práctica de liderazgo organizativo igualmente ambiciosa. CCL ha creado programas de varios días, intervenciones sistémicas, recursos, simulaciones y talleres de superación de límites personalizados para ayudarle a abordar los retos del liderazgo colaborativo. Estas soluciones de liderazgo ayudan a crear una conciencia de liderazgo crítica y a aprender nuevos conceptos y conocimientos. Además, ofrecen oportunidades para practicar nuevos comportamientos y habilidades de manera guiada. Estos son algunos de los recursos de CCL más populares en materia de superación de límites:

Boundary Spanning Leadership: Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation, and Transforming Organizations. El libro de Chris Ernst y Donna Chrobot-Mason que describe el modelo de liderazgo para la superación de límites, junto con prácticas concretas, ejemplos e historias de organizaciones de todo el mundo.

Liderazgo que supera fronteras: Perspectivas clave extraídas del análisis de la alta dirección. Un libro blanco elaborado en 2009 por Jeffrey Yip, Chris Ernst y Michael Campbell que define el liderazgo para la superación de límites, revela una brecha comunicativa en las habilidades necesarias para superar los límites y conforma una clara llamada a la acción.

www.SpanBoundaries.com. El sitio web oficial dedicado a la superación de límites. Conozca el libro, acceda a recursos gratuitos, concierte un evento o la intervención de un ponente, y conecte con las prácticas de liderazgo organizativo de CCL.

www.facebook.com/Span-Boundaries?ref=ts. Conéctese con nuestras ideas y trabajos actuales y comparta sus reacciones, ideas, tácticas y experiencias. Le mantendremos informado de lo que aprendemos, enseñamos e investigamos.

Serie «Explorer» de CCL. Visual Explorer Leadership Metaphor Explorer. Values Explorer. Boundary Explorer.


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Lance Lee es un antiguo socio del Center for Creative Leadership, donde trabajó en las áreas de desarrollo empresarial, e innovación y diseño de soluciones de liderazgo avanzadas para las prácticas de liderazgo organizativo de CCL. La experiencia de Lance como estratega en materia de desarrollo empresarial y de liderazgo abarca una clientela internacional en cuatro continentes, que incluye directivos y equipos de primer nivel de los campos de la alta tecnología, la salud y las finanzas. Como asesor ejecutivo y consultor de organizaciones de alto rendimiento, Lance ha ayudado a los principales líderes de empresas como Fidelity, Google y Blue Shield a superar sus limites y proyectarse hacia nuevos horizontes. Lance posee dos doctorados en Psicología del asesoramiento y Consultoría por la Universidad de Harvard, en la que ha trabajado como académico de Harvard-Larson y Woodrow Wilson.

David Magellan Horth fue investigador principal del Center for Creative Leadership. En la actualidad, diseña e imparte formaciones, y ejerce de asesor de directivos. Es coautor de la obra The Leader’s Edge: Six Creative Competencies for Navigating Complex Challenges (2002) y de productos de CCL utilizados para facilitar la cohesión de grupos, como Visual Explorer: Picturing Approaches to Complex Challenges y Leadership Metaphor Explorer.

Chris Ernst es uno de los socios principales del Center for Creative Leadership. Su trabajo se centra en mejorar las habilidades de liderazgo interdependiente para la superación de límites en individuos, organizaciones y comunidades en general. Chris escribe y da conferencias sobre temas globales, y es autor de los libros Success for the New Global Manager ( Jossey-Bass/Wiley) y Boundary Spanning Leadership: Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation, and Transforming Organizations (McGraw-Hill Professional). Chris posee un doctorado en Psicología industrial y organizativa por la Universidad Estatal de Carolina del Norte.

Acerca de los autores


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El liderazgo en un mundo interdependienteTodo en este mundo está, o estará, conectado. En esta nueva realidad interdependiente, ¿cómo debe ser el liderazgo para lograr sus objetivos y prosperar?

El Center for Creative Leadership (CCL) ha formulado esta pregunta y buscado las respuestas a través de la investigación-acción y las prácticas de desarrollo. Pensamos que se necesitan nuevas formas de aprender y trabajar para fomentar el liderazgo en un mundo interdependiente, de acuerdo con estos tres principios fundamentales:

1 Principio 1

El liderazgo interdependiente requiere una evolución en el pensamiento sobre liderazgo. No hablamos de personalidades heroicas cuando hablamos de liderazgo. El liderazgo es un proceso social que genera dirección, alineamiento y compromiso entre personas que comparten una labor.

2 Principio 2

Las culturas de liderazgo deben progresar. Toda organización y comunidad tiene una cultura de liderazgo dominante que puede ser dependiente, independiente o interdependiente. Las culturas interdependientes son más capaces de gestionar la complejidad, la ambigüedad y el cambio. «Frenar para tomar impulso» es la disciplina de aprendizaje que promueve la cultura de liderazgo.

Principio 3

El liderazgo interdependiente es necesario en cuatro niveles y en la relación entre ellos: sociedad, organización, grupo e individuo. Cuatro «artes aplicadas» nos permiten trabajar eficazmente en estos niveles: el diálogo, la creación de espacios libres, la superación de límites y el desarrollo de adentro hacia afuera.

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El presente libro blanco está basado en los resultados del siguiente estudio:

Gentry, W. A.; Eckert, R.; Munusamy, V. P.; Stawiski, S. A. y Martin, J. (en imprenta). The needs of participants in leadership development programs: A qualitative and quantitative, crosscountry investigation. Journal of Leadership & Organizational Studies.


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El Center for Creative Leadership (CCL®) es uno de los principales proveedores mundiales de desarrollo de liderazgo. CCL aprovecha el poder del liderazgo para proporcionar los resultados que más importan a sus clientes, lo que le permite transformar a los líderes individuales, equipos, organizaciones y la sociedad en general. Nuestro abanico de soluciones innovadoras se basa en una exhaustiva investigación y en la experiencia adquirida en el trabajo con cientos de miles de líderes de todos los niveles. CCL, uno de los 10 principales proveedores de formación para ejecutivos del mundo según Bloomberg Businessweek y el Financial Times, tiene oficinas en Greensboro (Carolina del Norte), Colorado Springs (Colorado), San Diego (California), Bruselas (Bélgica), Moscú (Rusia), Adís Abeba (Etiopía), Johannesburgo (Sudáfrica), Singapur, Gurgaon (India) y Shanghái (China).

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