como mejorar la gestion financiera de su empresa oscar a. guerrero franco bogota, octubre 12 de 2011

COMO MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE SU EMPRESA

OSCAR A. GUERRERO FRANCO

BOGOTA, OCTUBRE 12 DE 2011

Gestionar una empresa no es tarea fácil……………

… Es como una película de acción, siempre hay momentos críticos parecidos a este:

… El héroe entró sin querer en una trampa donde es atacado por pirañas, cocodrilos feroces, un tigre... y además hay un derrumbe. Contra todas las probabilidades, derrota al cocodrilo, le hace el quite al tigre, salta al río y se salva del derrumbe. Al fin llega a la otra orilla y respira, aliviado.

Sin embargo, cuando levanta los ojos se da cuenta de que aún tiene que cruzar un abismo para llegar a la primera meta. Y, además, no se ha dado cuenta de que se trajo una culebra enredada en un zapato !!!!

¿Cómo mejorar la gestión financiera de su empresa?

¿Para que es conveniente mejorar la situación

financiera?

Objetivos

1. Aportar herramientas de gestión financiera (aplicables a las MIPYMES), que contribuyan a la perdurabilidad con rentabilidad.

2. Revisar ejercicios que puedan ser luego llevados a la práctica en las empresas.

3. Espacio para resolver inquietudes que surja del grupo de empresarios. (claves del éxito)

Contenido

1. ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

2. ELEMENTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA

3. GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS

4. PLANEACIÓN TRIBUTARIA

1. ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Estados financieros básicos:

Balance General

EJERCICIO BALANCE

Oscar A. Guerrero – Octubre, 2011

Balance General

EJERCICIO BALANCE


Estado de resultados

+ Ventas 100- Costo de Ventas 68

= Utilidad Bruta 32- Gastos Operacionales 23

= Utilidad Operacional 9 + Otros Ingresos No operac. 3- Otros Gastos (intereses) 7

= Utilidad antes de renta 5- Impuesto de renta 1

= Utilidad Neta 4


(--) Costo de los Recursos de los Accionistas TIO

(=) Generación o destrucción de Valor

Flujo de Caja $$$

+ / - Flujo de caja operacionalEntradas y salidas de dinero generados en desarrollo de la actividad económica de la empresa 70

+ / - Flujo de caja de InversiónEntradas y salidas de dinero generados por la compra-venta de activos y/o inversiones (50)

+ / - Flujo de caja de FinanciaciónEntradas y salidas de dinero generados por Adquisición o cancelación de deuda con los

socios o entidades financieras. (30)

= FLUJO NETO DEL PERIODO (10)EJEMPLO FDC


1.1. QUE ES EL FLUJO DE CAJA?

El Flujo de caja es un estado financiero básico que mide la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones (de todo tipo) a partir de los ingresos que genera a partir de sus actividades de operación, inversión y financiación.

Es identificado como el “rey” de los estados financieros ya que permite: prever los faltantes o excedentes de liquidez y revisar los efectos de desarrollar los planes definidos como objetivos de la planeación financiera.

Entradas de dinero $

Salidas de Efectivo $

2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA

OBJETIVO

PLANEACIÓN FINANCIERA

PRESUPUESTACIÓN

FLUJO DE CAJA

ESTRATEGIA Apunta a la misión y visión. Diseña planes.

Análisis DOFA

Elabora la puesta en marcha de planes.

2.1. BENEFICIOS DE LA PLANEACION FINANCIERA

• Poder anticiparse a los problemas de liquidez

• Aportar información financiera sobre la cual soportar las decisiones

• Tener mayor seguridad en la toma de decisiones (claridad y foco)

• Alinear los resultados financieros y la Estrategia

2.2. CUATRO RECOMENDACIONES PARA LA PLANEACIÓN FINANCIERA

I. Defina objetivos alcanzables

II. Cuantifique en presupuestos

III. Mida impacto (flujo de caja proyectado)

IV. Tome decisiones reconociendo posibles cambios del entorno

Recomendaciones para la planeación:

I. DEFINA OBJETIVOS PARA LA EMPRESA

Tenga en cuenta:

• Los objetivos y las metas del año• Los cambios que se quieren implementar• La situación de los mercados (clientes y competencia)• Los indicadores clave de desempeño• Detalles de la inversión en el negocio

Estudio de Mercados

Análisis de Variables y

de la Empresa

Presupuesto de Ventas en Unidades

Diagnóstico - DOFA

Misión, Objetivos, Estrategias, Políticas

Presupuesto de Ventas

Valorizado $

Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. “Presupuestos”

II. CUANTIFIQUE EN PRESUPUESTOS

Presupuesto de Ventas en Unidades Presupuesto de

Inventario y de Productos Terminados

Presupuesto de Producción


Presupuesto de Ventas Valorizado

Entradas a Caja

Presupuesto de Caja $

Salidas de Caja


El Efectivo es el oxigeno que permite que una empresa sobreviva y prospere, y es el primer indicador de la salud de una empresa.

III. MIDA IMPACTO (FLUJO DE CAJA PROYECTADO)

Sensibilice en el flujo de caja la estrategia.

Mientras un negocio puede sobrevivir sin utilidades por dos o tres periodos; sin efectivo simplemente se quiebra.

• Revise en forma permanente el entorno del mercado, la competencia, sus productos, sus clientes.

• Controle los indicadores definidos en el objetivo • Identifique claramente las oportunidades y amenazas

actuales del negocio• Analice sus éxitos y fallas de estrategias anteriores. • Revise sus objetivos estratégicos con los resultados

obtenidos y cambie o reajuste su planeación.• Seguimiento !!!

IV TOMA DE DECISIONES CON ANALISIS DE SENSIBILIDAD DEL ENTORNO

2.3. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE EFECTIVO

Para asegurar diariamente el flujo de caja, Ud. puede:

TALLER 1:

Proyección del Flujo de Caja Dealer S.A.

3. GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIÓN DE PRECIOS

Costo: Relacionado con la obtención un producto / servicio y/o su puesta en condiciones de ser vendido

Gasto: Erogaciones realizadas desde que el producto / servicio está en condiciones de ser vendido.

3.1. PARA QUÉ REALIZAR GESTION DE COSTOS?

PARA QUE ?

VALORACION EVALUARCONTROLAR

SEGUIR

TOMAR DECISIONES

DESEMPEÑO

VALORACION

COSTO DE PRODUCCIÓN(Manufacturera)

COSTOMERCANCIAS

VENDIDAS

Fuente: Garcia, Oscar L. Administración Financiera Pág. 160

Valoración del Costo de Producción y Costos de ventas

EVALUARCONTROLAR

SEGUIR

DESEMPEÑO

PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD

PRODUCTO/ RECURSOS.

(Eficiencia)

CAPACIDADINSTALADA

PUNTO EQUILIBRIO

ACTIVO PATRIMONIO

PUNTO EQUILIBRIO

OBJETIVO ESTRATEGICO

GERENCIA DE VALOR

TOMAR DECISIONES

OPERATIVAS ESTRATÉGICAS

PROCESOS

FUNCIONES

PERSONAL

PLANTA

LOGÍSTICA

CAMBIO- MEJORA

INVERSIONESINCREMENTALES

SELECCIÓN SEGMENTOS

MEZCLA PRODUCTOS PRECIOS

TACTICAS

3.2. QUÉ ES LO BÁSICO QUE DEBERÍA MEDIR LA GESTIÓN DE COSTOS?

Desde el punto de vista gerencial, los costos de:

» Distribución

» Comercialización

» Servicio Posventa

son costos de “llegar al cliente”

QUÉ MEDIR ?

RECURSOS

MATERIALES

PERSONAS

CONOCIMIENTOS

MÉTODOS DE TRABAJO

RELACIONES

MAQUINARIA

SERVICIOS

ESPACIO

TECNOLOGÍA

INFORMACIÓN

$

SU DINÁMICA

TRANSACCIÓN

MOVIMIENTO

USO

DESPERDICIO

MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA

CIF

GASTOS

Gerencia de costos y ventaja CompetitivaRico, Luis Fernando Pág 21

UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADOS EN UN PEDIDO.

SOPORTA EL MISMO COSTO QUE UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADO EN UN MILLON DE PEDIDOS.

LA CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL ASIGNA EL COSTO CON BASE AL VOLUMEN DE UNIDADES PRODUCIDAS,

MÁS BIEN QUE SEGÚN EL NÚMERO DE TRANSACCIONES

COSTOS CAUSADOS POR LA TRANSACCIÓN

• A través del análisis de procesos se define más claramente las fuentes-causas del costo.

Procesos

P1P1

SECUENCIAL

P2P2

P3P3

PRODPROD

P4P4

P1P1

PARALELO

P2P2

P3P3

PRODPROD

P4P4

D5D5

P6P6

SELECTIVO

P2P2 P3P3

PRODPROD PRODPROD

P1P1

3.3. COMO REALIZAR LA ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN DE COSTOS?

MPPROCESO ACUMULACIÓN

PROCESO ASIGNACIÓN

CUENTAS CONTABLES

GASTOS DEL PERÍODO

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

GANANCIAS Y PERDIDAS

COSTOS PRODUCTO

MOD

CIF

GASTOS


Sistemacontable

Costos del producto

Gastos del periodo

Valor acumulable en inventario

Recurso consumido

Materia prima

directa

Gastos de ventas

Mano de obra directa

Gastos de administración

Costo de fabrica indirecta

Gastos financieros

ACUMULACIÓN Y ASIGNACIÓN

EN QUÉ MOMENTO SE MIDE ?

INCURRENCIA

ANTES DURANTE DESPUÉS

ESTIMADO ESTANDAR

COMPORTAMIENTO HISTÓRICO

EXPERIENCIA

ANÁLISISTÉCNICO REAL

ON LINE HISTÓRICO

COSTO TOTALCOSTEO VARIABLE

-Valoración Inventarios-Determinar Utilidades

- Calculo Punto Equilibrio

T2

3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO

Taller 3

DETERMINACIÒN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO – Análisis de sensibilidad.


RELACIÓN COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD

*

*

MILL $

Precio equilibrio

ZONA DE PERDIDA

OPERACIONAL

PUNTO DE EQUILIBRIO

VENTAS ZONA DE UTILIDAD

OPERATIVA

COSTO VARIABLE

COSTO TOTAL

VOLUMEN DE PRODUCCION

Unidades / mes

Cantidad equilibrio

Capacidad practica

COSTO FIJO

3.5. FIJACIÓN DE PRECIOS

Establecer la necesidad de fijar un precio

Costoproducción

Costo distribucióncosto

promoción

ESTABLECER PRECIO MINIMO

Identificar precios de la competencia

ESTABLECER PRECIO MAXIMO

PRECIO DEFINITIVO“INICIAL”


ANÁLISIS DEL VALOR DEL CLIENTE

• PRECIO PAGADO

• COSTO CICLO TOTAL

• ESTABILIDAD

• VOLATILIDAD

VS. MERCADOS

• ESTE DESPACHO

• ESTA SEMANA

• ESTA PROMOCION

• ESTE TRIMESTRE

• ESTE AÑO

• A TRES AÑOS VISITA

• DESEMPEÑO

• APARIENCIA

• CONFIABILIDAD

• CONFORMIDAD

• DURABILIDAD

• SERVICIO

• ESTETICA

• CALIDAD PERCIBIDA

• TOLERANCIA A CAMBIOS EN LA

DEMANDA

• EMPATIA DEL SERVICIO

• INNOVACION

• DISEÑO

• DEVOLUCIONES

• COSTO / PRECIO

• PAGO / FACTURA

3

PRECIO TIEMPO ATRIBUTOS FLEXIBILIDAD

VALOR = (PRODUCTO / SERVICIO) + MARGEN + RELACIONES

Fijación de precios en función de los costos

PRODUCTO COSTO PRECIO VALOR CONSUMIDORES

CONSUMIDORES VALOR PRECIO COSTO PRODUCTO

Fijación de precios en función al valor

3.6. RECOMENDACIONES DE GESTIÓN DE COSTOS

Concentre y Simplifique


IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS CLIENTES / CANALES QUE GENERA EL 80% DE LOS INGRESOS….PRIORICE CLIENTES / CANALES

IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS QUE GENERA EL 80% DE LOS INGRESOS…. PRIORICE PRODUCTOS

IDENTIFIQUE EL 20% DE CONCEPTOS QUE GENERA EL 80% DE LOS COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES…. REDISEÑE PRODUCTOS, EMPAQUES, PROCESOS

IDENTIFIQUE EL 10% DE LOS ITEMS QUE REPRESENTA EL 75% DE LOS COSTOS DE MATERIALES COMPRADOS.

IDENTIFIQUE LOS “VALORES DEL CLIENTE” Y SUS INDICADORES.

IDENTIFIQUE LOS PROCESOS INTERNOS CRITICOS, Y LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES Y SUS INDICADORES.

IDENTIFIQUE LOS ACTIVOS MÁS Y MENOS PRODUCTIVOS… LIQUIDE / REDUZCA LOS MENOS PRODUCTIVOS: INVENTARIOS – PLANTA

Recorte estos costos y gastos


GASTOS DE VIAJES Y GASTOS DE REPRESENTACION

GASTOS DE RODAMIENTO DE VENDEDORES

TARJETAS CORPORATIVAS DE EJECUTIVOS

AUTOMOVILES DE EJECUTIVOS Y VENDEDORES

ARRENDAMIENTOS DE OFICINAS Y BODEGAS

TELEFONOS Y COMUNICACIONES

SUMINISTROS PARA SERVICIOS GENERALES

HONORARIOS DE ABOGADOS Y REVISORIA FISCAL

ASESORES Y CONSULTORES

GREMIOS Y AFILIACIONES

INCREMENTE DEDUCIBLES DE SEGUROS

CONSUMOS DE ELECTRICIDAD


VALIDE PERO NO RECORTE ESTOS COSTOS

GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN (EJ.: COMISIONES , DESCUENTOS)

GASTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD (EJ.: IMPULSADORAS, MATERIAL PUBLICITARIO, PROMOCIONES,

FERIAS, ETC.)

GASTOS DE PERSONAL QUE IMPACTEN LA PRODUCTIVIDAD ( EJ: NÓMINA CON REMUNERACIÓN VARIABLE,

CAPACITACIONES)

INVERSIÓN EN ACTIVOS PRODUCTIVOS


RENEGOCIE

COMPRAS MATERIAS PRIMAS FLETES

MATERIAL DE EMPAQUE ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO TELEFONOS Y TELECOMUNICACIONES

TRASPORTE DE PERSONAL LINEAS AEREAS Y AUTOS ALQUILADOS

APROVECHAMIENTO DEL IVA DESCONTABLE SERVICIOS PROFESIONALES EXTERNOS

SEGUROS ADMINISTRACION DE INMUEBLES

3. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN TRIBUTARIA

• La carga impositiva es inherente a la actividad económica que la empresa desarrolla. Su efecto debe verse como la contribución de la empresa a las rentas locales, departamentales y/o nacionales.

• Implican frecuentes DILEMAS ÉTICOS a los empresarios.

• Es importante identificar el REGIMEN dentro del cual la empresa opera y a partir del cual se hace responsable de pago, retención y pago de impuestos, tasas y/o contribuciones locales, departamentales o nacionales.

Recomendaciones para manejo Tributario

Hacer planeación financiera objetiva, alineada con las decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

CONCLUSIONES A LA GESTION FINANCIERA:

Revisar el impacto de la planeación sobre el Flujo de Caja, como herramienta clave para anticiparse a los hechos.

Construir crecimiento generando Valor.

Revisar el ciclo del efectivo, en toda su dimensión.

Realizar el costeo por producto. Punto de equilibrio

[email protected]

Muchas gracias !!!

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