como la sal en la sopa 3-2

7/21/2019 Como La Sal en La Sopa 3-2

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COMO LA SAL EN LA SOPA

I. Justif icacin y contextodel tema

II. Elementos bsicos Definicin Tipos de conflictos Desarrollo dinmico Caractersticas de las fases Opciones para actuar

III. Mtodos y tcnicas Diagnstico Pasos bsicos de la

negociacin

IV. Reflexiones finales

V. Bibliografarecomendada

CAPTULO 3.2MANEJO DE CONFLICTOS YNEGOCIACIN

Gesa Grundmann Joachim Stahl

http://www.manual-didactico.com
http://www.manual-didactico.com/http://www.manual-didactico.com/


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CAPTULO3 2 Manejo de conflictos y negociacin http://www.manual-didactico.com

Los conflictos son fenmenos muy normales en la vida profesio-nal. Cuando varias personas forman parte de una actividad, escasi inevitable que surjan diferentes opiniones, necesidades, inte-reses o valoraciones. Los conflictos pueden presentarse tanto ennuestras propias organizaciones como en el trabajo con nuestrosgrupos meta. Generalmente resolvemos los conflictos cotidiana-mente al buscar consenso, conciliar las diferencias o ceder ennuestras posiciones. Si los involucrados no logran manejar unconflicto durante su fase inicial, el mismo puede convertirse en unproblema que afectar a cada uno de los integrantes, absorberenerga y hasta bloquear el trabajo por completo.

Las estrategias frente a un conflicto que ya inici su fase de esca-lada, suelen ser limitadas: percibimos el conflicto como algo ne-gativo, ingresamos en un rol pasivo, lo tomamos como un pro-blema personal y no sabemos qu hacer y cmo actuar. Solemosinterpretarlo como un ataque a nuestra personalidad, y entonces

reaccionamos con actitudes de autodefensa y todo se reduce aperder o ganar el conflicto.

En el siguiente captulo pretendemos ampliar la comprensin deun conflicto mediante el anlisis de sus posibles causas y de susfases y la deteccin de las primeras seales. Adems, ofrecemosun conjunto de pasos enfocados a la bsqueda y la negociacinde soluciones que beneficien a los involucrados en el mismo.

Justificacin y

contexto del tema


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http://www.manual-didactico.com Manejo de conflictos y negociacin CAPTULO3 2

Elementos

bsicos

TIPOS DE CONFLICTOS

Generalmente un conflicto, en su fase avanzada, se presenta demanera difusa y poco racional y se concentra ms bien en los im-pactos negativos, tales como las lesiones emocionales e interper-sonales, la impotencia o la polarizacin. De modo paulatino sediluyen las causas concretas que lo originaron. Un primer pasopara entenderlo y manejarlo es la diferenciacin entre los tipos deconflictos ms comunes. A continuacin presentamos siete dife-rentes tipos de conflictos y algunas preguntas para detectarlos.

Conflicto de poder. Lucha por asegurar poder, influencia y ven-tajas sobre los recursos.

Hay lucha por poder o influencia?Existe tendencia a formar alianzas?Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?Se pelea para pronunciar la ltima palabra?

Hay desacuerdo sobre quin toma las decisiones y cmo est elflujo de informacin?Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?

Conflicto de roles. Incongruencias y contradicciones entre lasexpectativas e interpretaciones que ambas partes tienen de suspropios roles.

Existe un organigrama que defina las tareas, las responsabilida-

des y la facultad de tomar decisiones de cada uno?Conocen los involucrados sus tareas y responsabilidades?

Intercambian los involucrados su percepcin acerca de sus res-pectivos roles?

Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?

DEFINICIN

El conflicto es una tensin que surge cuando aspiraciones,metas, valores, opiniones, intereses, etc., de dos o ms perso-nas o grupos, se contraponen o se excluyen entre s.


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Existen crticas porque algunos trabajos no se hacen y otros sonobjeto de interferencias?

Existen quejas de las partes involucradas acerca de interferen-

cias mutuas en sus respectivas funciones?

Conflicto de objetivos, vas para alcanzarlos y procedi-

miento. Cuando se persiguen objetivos opuestos o incluso per-judicales para la otra parte, y cuando hay desacuerdo sobre losmtodos y procedimientos para lograr los objetivos.

Existe una planificacin compartida sobre los objetivos, resulta-dos y procedimientos de la organizacin?

Existe monitoreo para tal planificacin?Existen diferentes interpretaciones sobre los objetivos, resultadosy procedimientos?Existen distintos conceptos sobre cmo lograr los objetivos?Existe un acuerdo transparente sobre cmo se organiza el traba-jo cotidiano (fechas, secuencias de pasos, ubicaciones, etc.)?Se realizan reuniones del equipo de trabajo regulares para ana-lizar los avances y problemas?

Conflicto cultural o de valoracin. Este tipo de conflicto seproduce cuando hay diferentes interpretaciones de acontecimien-tos, tanto debido a los respectivos sistemas de valores de los in-volucrados como a las diversas pertenencias culturales.

Existe conciencia de la posibilidad de variadas interpretacionesa partir de los valores y las races culturales?Hay sensibilidad intercultural?

Existen posiciones generales incompatibles entre los involucra-

dos?Hay apertura y aceptacin en cuanto a diferentes valores o inter-pretaciones culturales?

Hay intercambio de percepciones?

Hay discriminacin en el trato entre los involucrados?

Conflicto de informacin. Los involucrados se obstaculizan mu-tuamente el acceso y el flujo de informacin, descalifican las

fuentes de informacin y niegan la fiabilidad de la informacinrecibida.

Es transparente y satisfactorio el flujo de informacin?

Existe la sensacin de que algunos retienen o manipulan infor-maciones importantes?


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Alguien se siente excluido de informacin importante?

Falta informacin para la toma de decisiones?

Aprovecha alguien la posesin de ms informacin que los de-

ms?

Conflicto de distribucin. Sucede cuando personas o grupossociales aprovechan bienes o servicios escasos de manera noequitativa y causan envidia.

Hay competencia por recursos escasos (vehculos, materiales,dinero, etc.)?

Existen preferencias por simpata en la distribucin de los recur-sos escasos?

Existe transparencia sobre quin tiene o quin ha recibido algo?

Existe transparencia y unanimidad de criterios acerca de la distri-bucin de los recursos escasos?

Alguien se siente engaado por la distribucin de los recursos?

Hay alianzas estratgicas que controlan la distribucin de losrecursos?

Conflicto interpersonal. Hay personas con las cuales no nosllevamos bien sin haber tenido problemas concretos y racionales.Son personas que causan en nosotros cierto distanciamiento, an-tipata o desconfianza. Estos aspectos irracionales dificultan cual-quier relacin normal y alimentan fcilmente conflictos expuestosen alguna de las categoras antes mencionadas.

Predomina la desconfianza entre las partes?

Son evidentes fuertes antipatas entre los involucrados?

Hay cuentas pendientes de tiempos anteriores?

Muchos de nuestros conflictos cotidianos se deben a ms de unacausa. Y stos se complican todava ms cuando, adems de lasmencionadas, existen interferencias interpersonales tales comofrustraciones o heridas diversas. Esas interferencias por lo gene-ral son impactos secundarios de los conflictos y su raz no nece-sariamente radica en un conflicto interpersonal.


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DESARROLLO DINMICO

Todo conflicto tiene su propia dinmica, en la cual es posiblediferenciar tres fases. Para analizar un conflicto es importante

identificar las caractersticas de sus fases. Y cada una, a su vez,presenta varias opciones para manejar el conflicto.

Fase 1: Incomodidad / tensin

En su inicio, un conflicto se desarrolla con lentitud y poca inten-sidad. Sus seales en la primera fase son difusas y su carcter esms bien personal. Aunque esta fase presenta todava numerosasopciones para manejar el conflicto de manera constructiva, mu-

chas veces no se acta a tiempo porque son difciles y difusas ladeteccin y la interpretacin de los primeros indicios o porque noqueremos enfrentar los sentimientos negativos en nosotros mis-mos.

Fase 2: Escalada

La segunda fase se presenta con ms celeridad y la intensidad delconflicto aumenta drsticamente. Aqu, todos los involucradossaben que hay un conflicto y no pueden ignorarlo. Es una fasecrucial, donde se decide la solucin del conflicto o el avancedirecto hacia su crisis total (fase 3). Pero si los involucrados conesfuerzo, voluntad, experiencia y disciplina logran analizar con-scientemente el conflicto, la resolucin constituye todava unaopcin viable. Otra posibilidad es la bsqueda de apoyo dealguien neutral, para facilitar as el manejo del conflicto. Esa per-sona podra ser, por ejemplo, el jefe de una organizacin, quienacte basado en su posicin y autoridad legal. Tambin podratratarse de alguien a quien se considere neutral y confiable, selec-cionado por las partes en conflicto.

Fase 3: Crisis abierta / pblica

En esta fase el conflicto es incontrolable, la crisis es total y losinvolucrados ya no quieren y ni pueden buscar soluciones. Hayuna sola opcin: ganar o perder. El nico apoyo capaz de mane-jar el conflicto es la intervencin de un especialista en mediacino negociacin.

El siguiente grfico describe las diferentes fases y establece la diferen-cia entre comunicacin, percepcin, actitud, cooperacin y senti-mientos.


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OPCIONES PARA ACTUAR

Negarlo

Una o ambas partes tratan de no ver las seales del conflicto. Te-men a la confrontacin directa. No reaccionan y esperan que,con el tiempo, desaparezcan los desacuerdos.

Ventajas. Esta estrategia evita reacciones demasiado rpidas yemocionales.

Desventajas. Con esta estrategia no se puede manejar el conflic-to de manera activa, se niegan los primeros seales, no se traba-jan las causas y la dinmica del conflicto sigue desarrollndose.

Fase Comunicacin Percepcin Actitud Cooperacin Sentimientos

Fase 1:

Incomodi-dad / ten-

sin

Ausencia de honesti-dad, franqueza y since-ridad en la comunica-cin.Las discusiones se dis-gregan en detalles.Retencin de informa-ciones.Tendencia a interpretarinformaciones de ma-nera personal / emo-cional y a crear supues-

tos.

Se perciben diferen-cias de intereses, va-lores y opiniones.Se enfoca ms en losaspectos divergentesque en los conver-gentes.

Aumenta la descon-fianza.Disminuye la disposi-cin a aconsejar yapoyar al otro.Impaciencia con elotro.

Disminuye la disposi-cin a compartir ta-reas con el otro.Cada uno prefierehacer las cosas a sumanera.Es difcil llegar aacuerdos mutuos.Imposicin de pro-puestas.Estrategias competiti-vas.

Algo anda mal", pe-ro nadie entiendequ es.Confusin.Intuicin alerta.Tensin, preocupa-cin.

Fase 2:

Escalada

La comunicacin secomplica: agresivi-dad, falta de sinceri-dad, mentiras y se-cretos, engaos,acusaciones.

Percepciones parcialesy distorsionadas.La imaginacin reem-plaza a la observacincuidadosa.Gestos de reconcilia-cin son interpretadoscomo malas intencio-nes.

Se culpa al otro.Aprovechar del otro.Descalificar y des-prestigiar al otro.Exagerar las diferen-cias de opiniones yvalores.

El contacto entre laspartes se reduce almnimo.Cada parte buscasus propias alianzas.Surgen intrigas.

Desaparece la dispo-sicin y la voluntadde buscar solucionesque favorezcan aambas partes.Resignacin.

Fase 3:

Crisis

abierta

La poca comunicacinconfirma los prejuicios.Amenazas.Al final las partes ya nose comunican.

Enemistades.La situacin no tienesalida.

Descalificacin e in-sulto pblico al otro.

Ganas de destruir.

Violencia.Se consideran medi-

das extremas (p.e.denuncias).

Agresividad.Venganza.

Rabia.

CARACTERSTICAS DE LAS FASES


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Calmarlo

Ambas partes reconocen las primeras seales. Deciden no pro-fundizarlo ni analizarlo. Se liberan del conflicto al concentrarse en

los objetivos e intereses ms importantes y comunes. Las dos par-tes son capaces de asumir pequeos conflictos como algo normaly cotidiano en la vida profesional.

Ventajas. Esta estrategia funciona en la fase inicial y permite fre-nar la dinmica del conflicto. Posteriormente permite un anlisisms profundo.

Desventajas. En caso de que las causas no sean correctamenteanalizadas, el conflicto puede reaparecer.

Buscar compromisos

No se profundiza ni se analiza el conflicto, sino se busca una so-lucin con la cual ambas partes estn de acuerdo.

Ventajas. Es una estrategia pragmtica y orientada hacia resulta-dos que funcionan slo en la fase inicial del conflicto.

Desventajas. En caso de que las causas no sean correctamenteanalizadas, el conflicto puede reaparecer.

Imponer poder

Una parte impone una decisin basada en su poder. Esta estra-tegia es muy conocida y frecuente en organizaciones jerrquicas.

Ventajas. Es una manera rpida de tomar decisiones puntuales.

Desventajas. La imposicin de poder crea automticamente msconflictos de poder.

Buscar alianzas

Los involucrados buscan activamente aliados para reforzar su po-sicin. Esta estrategia es muy comn en el mbito poltico.

Ventajas. Esta estrategia no favorece un verdadero manejo delconflicto.

Desventajas. No se concentra en una solucin que beneficie a

ambas partes, sino que busca vencer al otro. Con la formacinde alianzas, la dinmica del desarrollo del conflicto generalmen-te toma ms fuerza y el mismo se vuelve menos controlable.


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Negociar

Ambas partes analizan sistemticamente los diferentes puntos devista de manera racional y emocional, en busca de consensos co-

lectivos que favorezcan a todos. Este proceso puede ser llevado acabo slo por los involucrados en el conflicto, con el apoyo deuna tercera persona neutral (jefe, alguien de confianza, etc.) ocon el apoyo profesional de un mediador. Para el proceso de lanegociacin existen algunos pasos y reglas bsicos.

Ventajas. Mediante reglas del juego y pasos establecidos, los in-volucrados logran distanciarse del conflicto, analizarlo bien y en-contrar soluciones prcticas. La negociacin es una experienciapositiva que fortalece la relacin profesional entre las partes. Es

una estrategia que establece y profundiza mecanismos que facili-tan tambin el manejo, de manera constructiva, de futuros con-flictos.

Desventaja. El preciso conocer las reglas del juego y los pasos b-sicos de la negociacin. La persona neutral deber previamentetener experiencia en la aplicacin del instrumento.

Buscar arbitraje

Es una estrategia que recurre a una instancia superior con auto-ridad y poder para tomar decisiones en cuanto al conflicto. Dichaautoridad puede ser un juez, un jefe o un tribunal. La decisin setoma basada en ciertos principios, leyes, normas o valores.

Ventajas. En caso de que un conflicto se encuentre en la tercerafase, el arbitraje podra ser la ltima medida para terminarlo.

Desventajas. Esta estrategia cede la decisin sobre el conflicto aotras instancias y excluye la posibilidad de encontrar solucionesflexibles o individuales, con lo que los involucrados tienen poca

influencia sobre los resultados. Generalmente tal estrategia defi-ne el fin de las relaciones personales de los involucrados.

Ver el subcaptulo III, Mtodos y

tcnicas.


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Este captulo contiene dos mtodos que pueden ser muy tiles pa-ra manejar conflictos. El primero ayudar en el anlisis, al inda-gar acerca del tipo de conflicto, los involucrados y la historia desu desarrollo. El segundo, rene algunos pasos bsicos y reglas

para la negociacin.

DIAGNSTICO DE UN CONFLICTO

La elaboracin de un tipo de diagnstico de un conflicto es el pri-mer paso de su manejo. Se trata de una sntesis de diversos fac-tores que influyen en el conflicto. Es como un inventario de lasperspectivas, interpretaciones y opiniones de los involucrados. Elsiguiente cuadro muestra elementos para el diagnstico. Cada

elemento, a su vez, contiene algunas preguntas claves para reco-lectar informacin de manera estructurada, con la que se elabo-rar un documento que constituir la base de la negociacin.

Mtodos ytcnicas

6.Identificar la disposicinde los involucrados amanejar el conflicto.

5.Describir la historia del

conflicto.

4.

Definir la fase de desarro-llo del conflicto.

3.Identificar los involucradosen el conflicto, su relacin

y alianzas existentes.

2.Especificar los contenidosdel conflicto y los intereses

de los involucrados.

1.Definir el tipo de conflicto.

Anlisis deun conflicto


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Paso 1:

Definir el tipo de conflicto

Para la definicin del tipo de conflicto pueden utilizar las catego-

ras descritas y aplicar las preguntas respectivas.

Paso 2:Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de

los involucrados

Cules son, segn los involucrados, los puntos conflictivos? Enqu consiste el conflicto? Qu les molesta, en qu consiste sucrtica, cules son sus quejas?

Cules son los puntos similares y opuestos en la interpretacinde los involucrados?

Cmo se sienten los involucrados ante el conflicto? Hasta qupunto impacta a escala emocional?

Cmo definen los involucrados sus intereses en cuanto alconflicto?

Cul es el punto crucial que impide una solucin?

Paso 3:Identificar los involucrados en el conflicto, su relacin y

alianzas existentes

Quin forma parte del conflicto? Son personas particulares ogrupos?

Cmo definen los involucrados su relacin? Cules son sus ex-pectativas respecto a la otra parte?

Cul es su posicin formal en el organigrama? Una parte estsubordinada a la otra? Una parte depende, en el trabajo, de laotra?

Existen alianzas? Existen terceras personas o grupos con inte-reses en el conflicto o quieren aprovechar del mismo?

Paso 4:

Definir la fase del desarrollo del conflicto

Para la definicin de la fase actual del conflicto, sugerimos con-sultar el grfico del subcaptulo II. Adems, recomendamos espe-cificar la situacin actual segn la comunicacin, la percepcin,la actitud, la cooperacin y los sentimientos.

Ver el subcaptulo II, Tipos de

conflictos.


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Los siguientes pasos para la negociacin son una adaptacin delConcepto HARVARD, elaborado en EEUU durante los aos ochenta. Laidea principal es un procedimiento lgico con pasos subsiguien-tes.

Para facilitar la negociacin es recomendable trabajar con unatercera persona, un facilitador o moderador, a quien correspon-der la conduccin del proceso. Las ventajas son las siguientes:

La persona moderadora conoce las reglas y los pasos que sedeben seguir en la negociacin, gua el proceso y pone nfa-sis en que los involucrados cumplan con las reglas del juego.

Ver Bibliografa recomendada.

Paso 5:

Describir la historia del conflicto

Qu situacin inicial lo provoc?

Cules acontecimientos crticos intensificaron / aceleraron la di-nmica del conflicto?

Cules estereotipos de comportamiento se repiten con frecuen-cia durante el conflicto?

Cules fueron, hasta ahora, las estrategias perseguidas por losinvolucrados?

Paso 6:Identificar la disposicin de los involucrados a manejar el

conflicto

Cules medidas se han tomado para hallar soluciones?

Cules intereses podran tener los involucrados en continuar elconflicto?

Qu pueden perder los involucrados si llegan a un acuerdo conla otra parte?

Cmo est la disposicin de los involucrados a solucionar elconflicto en cuanto a tiempo, medios, compromisos, etc.?

Cul es el inters de los involucrados por solucionarlo?

PASOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN

Negociar es una actividad en la cual dos o ms partes, mu-

tuamente dependientes, desde posiciones diferentes y con in-tereses en parte conflictivos y en parte comunes, tratan de lle-gar a un acuerdo favorable.


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Paso 1:

Elaboracin de un diagnstico preliminar

El primer paso de la negociacin es la recoleccin de informacio-nes acerca del conflicto en forma de diagnstico. Estas informa-ciones facilitan una idea general sobre el asunto a la personamoderadora, quien las busca con transparencia y con el acuerdode ambas partes. Los elementos del diagnstico son:

Tipo de conflicto.

Contenidos del conflicto e intereses de los involucrados.

Involucrados en el conflicto; su relacin y alianzas existentes.

Fase en la que se encuentra el conflicto.

Historia del conflicto.

La presencia de una tercera persona neutral ayuda a que laspartes involucradas controlen sus emociones y se concentrenen los aspectos objetivos.

Una persona neutral tiene la distancia necesaria para apoyaren un manejo constructivo del conflicto. Desde su distancia,puede generar nuevas ideas creativas en la bsqueda de opciones.

8.

Acuerdo y documentacinde la solucin.

7.Valoracin de las

opciones.

6.

Establecimiento decriterios para valoracin

de las opciones.

2.

Introduccin y orientacinpara la negociacin.

3.Presentacin y definicin

del problema.

4.

Anlisis de los interesesy temores de los

involucrados.5.

Elaboracin de nuevasopciones que correspon-

dan con los intereses.

1.Elaboracin de un diag-

nstico preliminar.

Negociacin


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Disposicin de los involucrados a manejar el conflicto.

Como herramienta para este paso, recomendamos utilizar laspreguntas elaboradas en el subcaptulo III, 1. Diagnstico de un conflicto.

Paso 2:

Introduccin y orientacin de la negociacin

Aqu se trata de orientar bien a los involucrados sobre los pasosque se deben seguir, fijar las reglas del juego y definir los roles yel objetivo del proceso.

Orientacin sobre los pasos que se deben seguir en la negociacin

Se puede utilizar un grfico parecido al que presentamos ante-riormente sobre la negociacin para explicar la secuencia de lospasos. Adems, es recomendable compartir las informacionesobtenidas en el diagnstico.

Establecer las reglas del juego

Existen algunas reglas indispensables:

Escuchar atentamente y no interrumpir a los dems.

Evitar insultos y ataques personales. Cada parte puede expresar su punto de vista, pero no debe in-terpretar el punto de vista de la otra parte.

Adems, podra ser necesario establecer otras reglas. Y es reco-mendable visualizarlas.

Definir el rol y la funcin de la tercera persona

Es vital aclarar desde el inicio el rol y la funcin de la personamoderadora:

La responsabilidad de resolver el conflicto corresponde a laspartes involucradas y no a la persona moderadora.

La persona moderadora se responsabiliza con el procedimien-to de la negociacin, no con sus contenidos.

La persona moderadora asegura no transmitir a personas exter-nas ninguna informacin obtenida durante la negociacin.

La persona moderadora se compromete a no valorar, juzgar nifavorecer a ninguna de las partes en particular, sino a todas en

general.


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Paso 4:

Anlisis de los intereses y temores de los involucrados

En un conflicto clsico, las partes involucradas pelean por suspropias posiciones. La nica posibilidad consiste en que una delas partes abandone su posicin y pierda en el asunto. En estaspeleas se consumen muchas energas y las soluciones que po-dran beneficiar a ambas partes no son factibles.

En el paso 4 buscamos y diferenciamos los intereses que se ocul-tan detrs de las respectivas posiciones. Este ejercicio revela quees posible encontrar, adems, diferentes intereses subyacentesque no necesariamente se excluyen entre s. El punto crucial eneste paso es la pregunta Por qu asumo esta posicin? Cada parte debe

buscar motivos, necesidades, temores e intereses que justifiquensu posicin especfica. Adems, cada parte tambin debera me-terse en la camisa de la otra parte, y buscar supuestos motivos,intereses, temores y necesidades que motivaron la posicin delotro. Luego, al comparar los resultados de este anlisis, es posi-ble entender mejor a la otra persona.

Reconfirmar la disposicin a resolver el conflicto a travs de la ne-

gociacin

La persona moderadora se asegura de la disposicin de ambas

partes a buscar activamente soluciones al conflicto.

Paso 3:

Presentacin y definicin del problema

La persona moderadora pide a cada parte la explicacin de supunto de vista respecto al conflicto. Lo importante es:

Presentaciones individuales y sucesivas, no simultneas.

Animar a las partes a que presenten tanto los hechos como lasemociones relacionadas con el conflicto.

Asegurarse de que las contribuciones quedan bien claras paratodos.

Resumir y visualizar los diferentes puntos de vista.

Todava no se discuten los puntos de vista entre los involucra-dos; slo son permitidas preguntas aclaratorias.

Al final, la persona moderadora resume los puntos que los in-volucrados tienen en comn y aqullos en los que hay desa-

cuerdo.Recomendamos herramientas de visualizacin y la tcnica de pre-guntas abiertas para facilitar este paso.

Ver el captulo 2.1, Visualizaciny el captulo 3.1, Tcnicas para elmanejo del grupo: Cmo preguntar.


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Recomendamos la siguiente tcnica:

Cada parte debe anotar cinco motivos, temores, necesidades eintereses que expliquen su posicin con ms precisin.

Cada parte debe colocarse en el lugar del otro y anotar cincosupuestos motivos, temores, necesidades e intereses que po-dran explicar la posicin del otro con ms precisin.

Con la ayuda de la persona moderadora, se comparan, discu-ten y profundizan los diferentes motivos.

Con la facilitacin de la persona moderadora, las partes debenponerse de acuerdo para abandonar sus posiciones y en ade-lante, negociar sus intereses, con el fin de encontrar una solu-cin que entrae mutuo beneficio.

Paso 5:Elaboracin de nuevas opciones que correspondan con los

diferentes intereses

El quinto paso se dedica a la bsqueda de soluciones que inte-gren y concilien los intereses y las necesidades de ambas partes.Se inicia as un proceso creativo de bsqueda de nuevas opcio-nes, sin considerar todava su viabilidad. Con este paso se am-

plian las posibilidades de satisfacer los intereses y las necesida-des de ambas partes y que ambas resulten ganadoras.

Recomendamos la siguiente tcnica:

Las partes buscan y anotan la mxima cantidad de opcionesnuevas que impliquen la satisfaccin de las necesidades y losintereses de todos. Es importante no considerar todava la via-bilidad de esas opciones!

La persona moderadora deber animarlas a abandonar los vie-jos paradigmas durante su bsqueda y aplicar creatividad y fle-xibilidad.

Se presentan y se intercambian las posibles opciones encontra-das, pero sin calificarlas (lo que se har en el paso 7).

Paso 6:Establecimiento de criterios para la valoracin de las op-

ciones

En el siguiente paso seis dedicamos a la elaboracin de criteriospara la valoracin de las posibles opciones de solucin. Estos cri-terios deben ser compartidos y priorizados por ambas partes.

Recomendamos el siguiente procedimiento:


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En la primera columna se colocan las opciones encontradas enel paso 5.

En la primera fila se colocan los criterios de valoracin, comopor ejemplo: solucin rpida, sin costos, sin involucar otraspersonas, solucin racional con posibilidad de hacer segui-miento y con ventajas para ambos lados.

Se comparan las opciones segn cada criterio. La opcin que

mejor cumpla con el criterio obtiene el mayor puntaje. Si haycuatro opciones, la mejor gana cuatro puntos; la segunda, trespuntos; la tercera dos puntos, y la cuarta, un punto.

En caso de que consideremos que todos los criterios tienenigual prioridad, slo hace falta sumar los puntos de cada op-cin. En caso de que querramos conceder mayor peso a uno oalgunos criterios, habr que multiplicar los puntos de la colum-na respectiva con un factor acordado.

Paso 8:

Acuerdo y documentacin de la solucin

Ahora se trata de verificar si la opcin ganadora del paso ante-rior en realidad toma en cuenta los intereses de todos involucra-dos, si todava subsisten inquietudes, y si hay verdadera oportuni-

La persona moderadora debe animar a los involucrados a bucary anotar criterios con independencia de las opciones encontra-das.

Posibles criterios para la valoracin de opciones podran ser,por ejemplo: costos, solucin a largo plazo, solucin que me-jore las relaciones interpersonales, solucin que no perjudiquea terceros, solucin que sea compatible con las reglas y nor-mas existentes, etc.

En caso necesario se precisan los criterios para luego priorizarlos.

Paso 7:

Valoracin de las opciones

El objetivo de este paso es la seleccin de la mejor opcin, alaplicar los criterios establecidos.

Recomendamos utilizar una matriz.

Opcin A

Opcin B

Opcin C

Opcin D

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Suma Rango

Ver el captulo 3.1, Priorizacin.

Ver el captulo 4.1, Matrices.


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dad de que esta sea sostenible. Si logramos un acuerdo, habrque fijarlo por escrito, y detallar los pasos necesarios para la so-lucin del conflicto. Sugerimos que tambin se incluyan activida-des necesarias para mejorar las relaciones interpersonales y pa-ra la prevencin de futuros conflictos.

Recomendamos la elaboracin de un plan de accin, y tomar encuenta las actividades, fechas y responsabilidades. Se busca unacuerdo sobre la forma del monitoreo del plan de accin.

Esperamos que este captulo les haya animado a reconsiderar suactitud ante los conflictos. Consideramos que los desacuerdos,los diferentes puntos de vista y los diversos intereses forman par-te normal de nuestra vida profesional. El arte es el manejo cons-tructivo y racional de estas diferencias, y lograr soluciones rpi-das sin esperar a que los conflictos escalen y se daen las rela-ciones personales. Slo hay dos maneras de evitar esto: reaccio-nar activamente en una fase inicial o esperar pasivamente, y ad-mitir que un conflicto no trabajado crecientemente cobra ener-gas, bloquea el trabajo y al final se dispara hasta la escalada.

Tcnicas como el diagnstico de un conflicto o los pasos bsicosde la negociacin sirven para detectar, analizar y buscar solucio-nes, siempre que se tomen en serio las primeras seales y se co-mience su manejo desde la fase inicial.

Generalmente no hay la tradicin institucional de manejar con-flictos con apertura y buscar apoyo. Queremos enfatizar que exis-te un gran potencial de terceras personas neutrales que no nece-sariamente deben ser personas externas. Otra vez el secreto es no

esperar demasiado tiempo.

Reflexionesfinales

Ver el captulo 2.1,Plan de accin.


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Existen varios libros muy documentados sobre el tema de nego-ciacin, mediacin y manejo de conflictos. Todos son de autoresestadounidenses, donde esta temtica fue desarrollada desde losaos ochenta. Recomendamos los siguientes libros:

Fisher, Roger / Ury, William / Patten, Bruce. Si de acuerdo. Cmo negociar sinceder. EEUU. 2001. Este libro se considera una obra estndar pa-ra el tema de la negociacin. Tambin se analiza aqu el ConceptoHARVARD. Los pasos y las reglas de tal concepto forman parte esen-cial de todo el movimiento de mediacin recientemente surgi-do. El libro est bien estructurado y se basa en muchos ejemplosprcticos.

Cornelius, Helena / Faire, Shoshana. T ganas, yo gano. Cmo resolver conflictos

creativamente... y disfrutar con las soluciones. Madrid, Espaa. 1995. Este librotambin trata el tema de la negociacin y la mediacin y, ade-ms, aborda los aspectos sicolgicos alrededor del conflicto.Buena estructura, muchos ejemplos prcticos y algunas ilustracio-nes llamativas.

Bibliografarecomendada

como la sal en la sopa 3-2

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