EL KNOW HOW AMERICANO PARA EJECUTIVOS

UNIDAD 1

IntroduccinComo convertirse en un ejecutivo exitoso.

Elpropsito de este curso es aprovechar las mejores experiencias en alta direccin, ya que se ha demostrado que una de las condiciones ms importantes para el xito de una institucin, empresa u otro es determinar por el nivel de eficiencia de sus ejecutivos.La parte decisiva de una organizacin est en la capacidad e sus niveles directivos.El xito no depende solamente de los recursos de que han dispuesto.Muchas instituciones estn incluso muy bien equipadas, pero la calidad y cantidad de bienes o servicios que generan estn por debajo de lo que logran las que estn dirigidas por un ejecutivo eficiente.Lo anterior significa que si por arte de magia se permitiera un cambio en uno solo de los recursos disponibles es una organizacin, no sera la mayor cantidad de equipo ni de medios financieros lo que causara mayor impacto, sino el substancial mejoramiento de la capacidad de los hombres que dirigen dichas organizaciones.Esto es realmente importante, ya que en la actualidad prcticamente se han eliminado todas las restricciones para la obtencin de los recursos necesarios para el desarrollo de cualquier actividad.Sin embargo en la mayor parte de las organizaciones no existen suficientes ejecutivos con adecuada formacin y mentalidad innovadora que estn en condiciones de adaptarse a las exigentes condiciones del mundo moderno.Durante el curso analizaremos el comportamiento de los hombres que mshan influido en el desarrollo de una institucin, empresa u otra, para ver que caractersticas diferenciales han tenido respecto a un ejecutivo tradicional, cada uno tena especiales debilidades pero un gran talento, una gran imaginacin y sobre todo, una gran tenacidad para insistir cuando la situacin se presentaba adversa.Otro atributo importante era su propensin para admitir o introducir innovaciones y aceptar riesgos mayores a los que estn dispuestos a soportar los ejecutivos corrientes.Tal vez la ms decisiva de todas las cualidades fue su gran fortaleza para lograr que las cosas se pudieran hacer.Estos atributos estn presentes en cualquier persona que desee superarse. El hombre ha demostrado una gran flexibilidad en su personalidad cuando ha tenido los estmulos necesarios.Personas que han llevado una vida corriente, que nadie suponapodran revolucionar su actividad, de repente emergieron con increble fuerza, sorprendiendo a todo el mundo con su xito.En algunos casos los estmulos fueron fortuitos, pero en el caso de grandes hombres, llevaban en su interior una fuerza especial que los animaba a realizar imposibles.Esa fuerza especial puede desarrollarse en cualquier persona si est dispuesta a dejar de lado actitudes o comportamientos negativos.Este curso intenta demostrar: Que si alguien tiene el sincero deseo de superarse, puede alcanzar como ejecutivo, cualquier meta que se proponga. Que adquiera conciencia de sus limitaciones. Que est dispuesto a corregirlas y aproveche la experiencia como otros ejecutivos.Este curso contiene aspectos relevantes que han hecho posible el notable desarrollo de muchas organizaciones.

Algunos son muy simples de aplicar y su influencia es extraordinaria y positiva.El primer paso ya lo han dado al iniciar este curso, dedquenle su mayor atencin.Se sorprendern al constatar los cambios que puede introducir en su comportamiento, la simplificacin y mayor efectividad que puede lograr en muchas de sus labores como ejecutivos.

Despus de la introduccin pasemos a nuestros objetivos1.- como convertirse en un ejecutivo exitoso Determinar las principales fallas del ejecutivo tradicional. Identificar las funciones de un ejecutivo en una organizacin moderna Identificar las condiciones bsicas que debe proporcionar la institucin o empresa para el ptimo desenvolvimiento del ejecutivo. Determinar las caractersticas de una personalidad exitosa.Falla 1Empecemos con la identificacin de una de las primeras fallas y consiste en:1. No cuentan con metas2. Planes3. Y objetivos especficosGeneralmente son personas que viven al da y que no se proyectan, ni proyectan a sus organizaciones.Dichos ejecutivos se desenvuelven en forma conservadora, no respondiendo al desafo del medio externo y dejando en que muchos casos sean los ejecutivos modernos, los que aprovechen las oportunidades en su actividad.Citemos el caso meta Fordera clara y precisa.Falla 2En la segunda falla de los ejecutivos tradicionales. Generalmente no tienen el conocimiento suficientemente para realizar un trabajo determinado ni tampoco la predisposicin para adquirir ese conocimiento o esa habilidad que le permitira un mejor desenvolvimiento.El ejecutivo tradicional no se ha dado cuenta aun de que para pasar un determinado nivel, debe mejorar su capacidad profesional.En efecto, el dueo necesita grandes conocimientos, pero si quiere transformarlo en una fbrica o establecimiento, debe aprender de lo moderno, administracin, contabilidad, direccin de personal, capacitacin, etc.

Ello explicara, una gran medida,el por qu no es capaz de aprovechar las oportunidades.Para justificarse el ejecutivo tradicional utiliza casi siempre un argumento: no tengo tiempo.Lamentablemente es verdad y esa es justamente otra de sus fallas como las indicamos ms adelante, sern tratadas.

La falla 3Empezamos por uno de los mayores crongrafos, devoradores de tiempo, en las organizaciones actuales es la reunin o comit, cuando no se desarrollen en forma eficaz.

En la falla 4

Como Walt Disney consista en que la aportacin de las personas que participan en la reunin, era superior a la suma de las aportaciones que cada uno d ellos pudiera hacer individualmente.

Es as como se explica la dimensin de su empresa, en la que el espritu creador tradicional que es la incapacidad de delegar responsabilidades.

Es as como la incapacidad de delegar de los ejecutivos tradicionales constituye una de las mayores restricciones en su progreso.

Falla 5

La falla anterior est relacionada con la direccin apropiada del personal. Los ejecutivos tradicionales se quejan de su escasa colaboracin, lo que se deben, en parte, a que no ha sabido desarrollar sus potencialidades ni motivarlos, para una entrega superior.

Falla 6

En parte el bajo aprovechamiento del personal se debe a los ejecutivos tradicionales, no planifica, en forma apropiada, ni mantienen una estructura organizativa eficiente.

Hay que planificar cada movimiento que permiten planificar cada productividad y reducir costo de produccin.

Falla 7

No debe de existir falla de racionalidad.Y en la falla 8 en la que se relaciona con el proceso de toma de decisiones, los progresos en esta materia lo habilitan para entrar a participar mucho ms eficiente en esta funcin, que solo es competencia exclusiva del ejecutivo.Cuando hay demora en la toma de decisiones y los errores por la adopcin de decisiones basadas en juicios equivocados o informaciones incompletas, impiden que el ejecutivo tradicional aproveche las oportunidades que se le presentan.

Falla 8

Sin que haya otras fallas ms, solo anotar las que nuestro juicio sean las ms importantes, digamos que la falta de un adecuado manejo de las comunicaciones, tanto internas como externas, constituye la novena falla del ejecutivo tradicional.En las empresas o instituciones no generen un espritu de colaboracin en su personal ni una imagen positiva en el mundo exterior.La mayor parte de las empresas o instituciones que triunfan cuidan muchsimo este aspecto, tratando que exista en torno a la actividad del ejecutivo o la que corresponde a la organizacin que representa, todo un ambiente que indique respetabilidad, seriedad y sentido de solvencia moral, econmica e institucional.Falla 9

El ejecutivo tradicional no utiliza las comunicaciones de un modo adecuado para obtener la mximacolaboracin de su personal y una imagen positiva en el mundo exterior.La solucinest en la capacidad de sus niveles directivos.

Soluciones

1.-la solucin de las fallas es la parte decisiva de una organizacinest en la capacidad de sus niveles directivos2.- los hombres que ms han influido en el desarrollo de las grandes empresas tenan entre otros, los siguientes atributos: Un gran talento Una gran imaginacin, Una gran tenacidad, Propensin para admitir o introducir innovaciones. Propensin para aceptar riesgos, Tenanmetas definidas y desarrollaban cuidadosos planos para alcanzarlas.3.-existe la frmula de Edison que era 1 % imaginacin y 99% perseverancia.4.-se refiere que al ejecutivo tradicional no cuenta con metas, planes y objetivos especficos que les permitan aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo moderno.5.- el ejecutivo tradicional generalmente no tiene los conocimientos necesarios ni tampoco la predisposicin para adquirirlos.6.- el ejecutivo tradicional no ha introducido tcnicasque le permitan un uso ptimo del tiempo.7.-el ejecutivo tradicional no sabe aprovechar las reuniones, que generalmente consumen un parte considerable de su jornada de trabajo.8.-el ejecutivo tradicional no es capaz de delegar responsabilidades, lo que le distrae de funciones ms importantes de direccin.9.-los ejecutivos tradicionales no aprovechan adecuadamente a su personal.10.-los ejecutivos tradicionales no planifican apropiadamente sus actividades ni se esfuerzan por lograr una estructura operativa eficiente.11.- el ejecutivo tradicional no cumple adecuadamente su funcin en la toma de decisiones.12.-el ejecutivo tradicional no utiliza las comunicaciones de manera adecuada paraobtener la mximacolaboracin de su personal y una imagen positiva en el mundo exterior.

Seccin 2.Las funciones de un ejecutivo en una organizacinmoderna

En primer lugar el ejecutivo debe prestar su mximaatencin a todo lo que se relaciona con la fijacin de metas, la formulacin de objetivos y el establecimiento de prioridades de su organizacin.Una actitud rutinaria, que no permita tener una visin global de las posibilidades potenciales y restricciones que presenta su organizacin, explica el que el ejecutivo se quede atrsen el desempeo de su funcin y que no trascienda su presencia dentro del complejo de posibilidades que ofrece el mundo moderno.Los lmites de accin de las instituciones o empresas del pasado estaban dados por posibilidades de participacinlocal. En la actualidad se han eliminado estas barreras y toda organizacin tiene posibilidades de desarrollar su accin en todo el territorio nacional e incluso extender su influencia en rea del exterior.Funcin nmero 1:Una funcin bsica de un ejecutivo moderno es fijar las metas, establecer los objetivos y determinar las prioridades que ms favorezcan a su organizacin.En segundo lugar no basta con que el ejecutivo sepa cules son sus objetivos y de qu manera va a establecerlos en su organizacin. Es importante que estos objetivos sean explcitos y que sean conocidos tanto por su personal como por los beneficiarios o usuarios de los productos o servicios que genera la empresa.Cada vez una organizacin depende ms de la imagen que ellos proyecten en el exterior. Todo lo que antes estaba decidida por mecanismos internos, ahora est fuertemente influido por lo que ocurre en el exterior.Por lo tanto, el ejecutivo debe estar en condiciones de proyectar la mejor imagen posible en niveles de gobierno, en medios financieros, en las instituciones o empresas a las que estn vinculadas y a nivel de las personas hacia quienes esta orientada su actividad.

Funcin nmero 2:El ejecutivo moderno debe preocuparse en forma expresa de la divulgacin de metas, objetivos y prioridades de manera que logre su conocimiento y apoyo por parte de los niveles superiores de su organizacin, de sus colegas, de sus subordinados y de quienes tienen influencia en el exterior.Pasando a la tercera funcin que corresponde a un ejecutivo moderno y que sera la de organizar adecuadamente su institucin o empresa para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos que hemos sealado anteriormente.No basta con tener muy claro cul es el papel que desempeara su institucin o empresa si el ejecutivo no la organiza adecuadamente.En este sentido el ejecutivo debe establecer una estructura operativa eficiente con organigramas, presupuestos, calendarios de trabajo, normas de comportamiento, niveles de responsabilidad, etc.

Funcin nmero 3:

Un ejecutivo moderno debe cumplir la funcin de organizar su institucin o empresa de manera que logre el cumplimiento de sus objetivos.La siguiente funcin que sera la de escoger el personal idneo y necesario para lograr el cumplimiento de los objetivos sealados.

John Rockefeller sola decir: pagare ms por la habilidad intrnseca que poseen los seres humanos que por cualquier otra cosa que posee el sol.Rockefeller saba que el rodearse de gente capaz es una de las principales funciones del ejecutivo, ya que en gran medida depende su xito.Realmente las organizaciones modernas conceden gran importancia a la seleccin, adiestramiento y motivacin del personal, quedando esta funcin al ms alto nivel institucional.Llama la atencin la manera de como en las grandes organizaciones los mismos ejecutivosse preocupan de que el personal se encuentre en las mejores condiciones posibles y que se identifique con los objetivos de la institucin o empresa.

Funcin nmero 4:El ejecutivo moderno debe estar en condiciones de formar un cuadro de personal debidamente calificado y motivado con los objetivos de la organizacin.Una quinta funcin del ejecutivo moderno es controlar en forma conveniente en programa o plan de trabajo, estableciendo los controles que hagan posible ver de qu manera se estn cumpliendo los objetivos sealados.La funcin de control es responsabilidad directa del ejecutivo, ya que no es posible transferirla aniveles ms bajos.El ejecutivo debe estar en condiciones de seguir exactamente el curso de los acontecimientos en su organizacin y establecer, en forma, oportuna, las medidas alternativas para corregir los problemas que se vayan presentando y que afecten el cumplimiento de los objetivos de su organizacin.Funcin nmero 5:El ejecutivo moderno debe cumplir la funcin de controlar el cumplimiento del programa o plan de trabajo y de establecer oportunamente las condiciones necesarias.Una sexta funcin del ejecutivo es la responsabilidad de mantener una adecuada disciplina en su organizacin, estableciendo las recompensas correspondientes a aquellos subordinados que han mantenido un comportamiento adecuado y las sanciones a aquellos cuyo cumplimiento es negligente o no estn respondiendo a las tareas que le fueron asignadas.La vigilancia de la moral de trabajo es una responsabilidad bsica del ejecutivo. Una serie de estudios ha demostrado que solo se aprovecha el 20% de la capacidad del trabajo del personal.Los ejecutivos modernos sobrepasan estos porcentajes mediante intervenciones directas, estableciendo estmulos, sancionando e incluso remplazando al personal que no cumple adecuadamente sus funciones.Funcin nmero 6:El ejecutivo moderno debe cumplir la funcin de mantener un alto espritu de trabajo y disciplina dentro de su organizacin, estableciendo recompensas o sanciones al personal, de acuerdo a su nivel de comportamiento.Finalmente otra importante funcin del ejecutivo moderno es la de lograr el mximo apoyo de sus superiores y colegas para el desarrollo de sus responsabilidades.Con respecto a los niveles superiores el ejecutivo moderno debe velar porque estn debidamente informados de sus actividades y le conceden al mximo de confianza y apoyo a su trabajo.Tambin es bsico el apoyo de otros ejecutivos. Las organizaciones modernas cuentan con diferentes responsabilidades con iguales niveles de autoridad. Ha ellos el ejecutivo no pueden exigirle su apoyo, del que depende, en muchos casos, su xitoo fracaso estas relaciones deben manejarse con mucha habilidad y muy pocos ejecutivos tradicionales las valorizan adecuadamente.Esto es muy importante ya que de nada vale que l y sus colaboradores cumplan eficientemente su trabajo, si en otras secciones de la organizacinse producen demoras o fallos, que hacen fracasar sus esfuerzos. Para evitar estos problemas el ejecutivo debe lograr la colaboracin de sus colegas, respecto de los cuales, no puede usar su autoridad ya que estn situados a su mismo nivel.Funcin nmero 7:El ejecutivo moderno debe mantener las mejores relacione con sus superiores y colegas, de manera que logre una mxima confianza y colaboracin en el desempeo de sus funciones.

Seccin 3.Condiciones bsicas de una institucin o empresa.

Partiendo del supuesto de que el ejecutivo no se encuentra aislado en el campo de sus actividad y que para alcanzar el mximo rendimiento es necesario que la organizacin donde presta sus servicios le ofrezca ciertas condiciones para el desarrollo de sus funciones.En ese sentido es importante establecer cules son estas condiciones bsicas que aseguran la labor ptima de un ejecutivo debidamente calificado.En primer lugar necesita un marco de referencia preciso de su propia actividad, es decir, sus objetivos especficos, los medios que tienen a su disposicin y los mecanismos que permitan medir los resultados de su participacin.El marco de referencia debe incluir planes programas, presupuestos, calendarios, plazos, criterios de medida, puntos de control., etc. Y lo debe definir el ejecutivo con el concurso de su superior mediante su propia elaboracin.De lo contrario ser como un barco sin timn, realizando actividades importantes y otras que no lo son; yendo de un lugar a otro esperando a que las cosas sucedan, en vez de hacer que sucedan.Condicin nmero 1:La organizacin en que trabaja el ejecutivo debe establecerle en forma precisa los objetivos de su actividad, los medios que tiene a su disposicin y los mecanismos que se utilizarn para medir los resultados de su gestin.Cuando se trate de su propia empresa, o sea el mximo responsable de una institucin, el ejecutivo deber proceder a una autoevaluacin, de manera que pueda redefinir metas y objetivos, si es necesario, y determinar su cumplimiento el no hacerlo significara un grado de conformismo que es contrario al progreso.En segundo lugar como:Una vez que el ejecutivo tiene delimitadas claramente sus responsabilidades, debe disponer de la autoridad correspondiente para desempearlas de forma adecuada.La mayor parte de las organizaciones tradicionales tienen serios desajustes en sus niveles gerenciales, existiendo una gran cantidad de personas con responsabilidades y niveles de autoridad que se suponen y que impiden efectuar un trabajo efectivo.En el caso que no exista definicin al respecto, el ejecutivo debe exigirla a los niveles superiores, o realizar esfuerzos para clarificar la situacin. De lo contrario sufrir demoras en sus gestiones y no disfrutar en un ambiente ordinable de trabajo.Condicin nmero 2:Una condicin bsica para el ejecutivo es la clara delimitacin de sus responsabilidades y de su correspondiente nivel de autoridad en la organizacin en que trabaja.La tercera condicin que debe proveer la organizacin en que trabaja el ejecutivo, es la de contar con una estructura operativa, clara y definida, en la cual se inserte el rea de accin que corresponde a su participacin.Si la institucin o empresa tiene una organizacin difusa es muy difcil que pueda desarrollar sus actividades en forma eficiente.Las instituciones o empresas tradicionales presentan una organizacin excesivamente centralizada, en que la mayor parte de las decisiones se adoptan en niveles muy altos, incluso tratndose de aspectos que no requieren de ese nivel de autoridad.Esto fue lo qu casi llevo a la quiebra a Henry Ford. Su fundador tuvo xito hasta el ao 1935, fecha en que la competencia empieza a desplazarlo del mercado. En los 8 aos siguientes la Ford no tuvo beneficios.Eso se debi a que Henry Ford no adapt su empresa a las nuevas condiciones de la economa de su pas. Mientras estuvo sin mayor competencia, pudo elegir y dirigir prcticamente solo.No existan otros niveles gerenciales y todo lo decida Ford. Los principales aspectos de la empresa se mantenan en secreto y cualquier iniciativa de importancia que quisiera adaptarse deba contar con su aprobacin.La demora y dudas que originaba este sistema fueronnefastas para la empresa sobre todo cuando Ford sufri la muerte de su hijo en la segunda guerra mundial que le produjo una terrible depresin.Fue entonces cuando se hizo cargo de la empresa su nieto, que en esa poca tena 28 aos contrat a Ernest Breech, un alto ejecutivo de la General Motors y juntos la reorganizaron-La base de la reorganizacin fue la seleccin de mandos idneos, la determinacin de sus responsabilidades y autoridad, descentralizacin de actividades y el establecimiento de los controles correspondientes.Henry Ford nieto, cambi el concepto de la administracin de negociacin de la poca del hombre excepcional, el moderno sistema de dirigir a travs de una estructura operativa, con secciones a cargo de responsables capaces y estimulados a desarrollar toda su energa y su talento.Condicin nmero 3:La organizacin en que trabaja el ejecutivo moderno, debe contar con una estructura operativa descentralizada, con secciones a cargo de responsables con autoridad y estimuladosa desarrollar toda su capacidad.Esto nos lleva a otra exigencia del ejecutivo respecto a la organizacin en que trabaja. Es necesario que existan posibilidades de promocin de manera que estimulen una entrega mxima y recompensen adecuadamente.En la institucin o empresa deben existir mecanismos de ascenso, que satisfagan el deseo de reconocimiento de un ejecutivo, que ha cumplido en forma ptima las funciones que le han asignado.Las empresas tradicionales generalmente no facilitan la promocin ya que la autoridad se encuentra muy concentrada. A veces no es suficiente pagar mejores sueldos ya que lo que busca el ejecutivo es status y reconocimiento social.Henry Ford pagaba excelentes sueldos, pero sus colaboradores se sentan limitados en la empresa. Solo exista una persona que decida y mandaba y hasta el ltimo obrero saba que su ltimo jefe directo careca de la mnima autoridad.Cuando su nieto se hizo cargo de la empresa solo fue necesario contratar unos pocos ejecutivos claves y establecer una estructura operativa que permitiera una participacin activa y reconocimiento a quienes realizaban bien su trabajo.Condicin nmero 4: En la organizacin en que trabaja el ejecutivo deben existir posibilidades de promocin y el reconocimiento correspondiente cuando ha cumplido su funcin en forma ptima.La seleccin y formacin de ejecutivos constituye una de las preocupaciones mximas en l actualidad. Representa un recurso escaso a nivel mundial. An no se ha podido encontrar sistemas para su mxima multiplicacin.Por esta razn el ejecutivo capaz debe ser valorado en forma de vida y proversele de todas las facilidades para que su valor sea ptimo.En muchas organizaciones no existen restricciones para la obtencin de recursos financieros. Sin embargo, la abundancia de recursos naturales no es suficiente, si no se dispone de niveles de direccin apropiados.Cuando los ejecutivos no tienen la capacidad necesaria, lo ms probable es que sus organizaciones no se desarrollen en forma adecuada ni alcancen una dimensin mayor. En otras palabras, no hay buenas o malas instituciones o empresas, simplemente hay buenos o malos ejecutivos responsables en su gestin.Seccin 4Caractersticas de una personalidad exitosa.

Es muy importante tratar de tener un patrn de comportamiento ptimo que establezca cuales son las diferentes aptitudes y habilidades que permitan a una persona alcanzar el mximo de xito en el desempeo de sus funciones.Naturalmente no todas las personas poseen caractersticas excepcionales.Son pocos los ejecutivos que las tienen, pero es importante que se mencionen para que se tome conciencia de cules son sus limitaciones y se trate de corregir las que actan en forma negativa en su comportamiento.En primer lugar deben tener un alto espritu de superacin y deseos de desarrollar al mximo sus talentos y habilidades.La complejidad de la vida moderna hace necesarios que un ejecutivo posee determinados conocimientos especializados. Por otra parte el ejecutivo debe saber ms que el resto de las personas que estn a su alrededor y poseer un grado de eficiencia superior, todos estos son factores bsicos alcanzar el xito.La vida moderna exige al ejecutivo una mayor visin para poder desenvolverse en forma ptima. Las decisiones que se deben adoptar tienen que estar apoyadas en criterios muchos ms complejos, de manera que una persona que actualmente quiera alcanzar el xito tiene que estar dispuesta a realizar grandes esfuerzos para su mejoramiento personal.En la empresa tradicional bastaba con una fuerte ambicin y una gran capacidad de trabajo. El ejecutivo moderno debe, adems, aumentar permanentemente su formacin ya que su radio de accin es muy diversificado.Como se dijo anteriormente, las empresas e instituciones estn saliendo de su esfera de accin local y se estn proyectando a nivel nacional e internacional.Para ello el ejecutivo debe conocer idiomas, debe seguir con mucha atencin el curso de los acontecimientos en la esfera de su actividad y debe estar en condiciones de adaptar su comportamiento a todos los cambios que se originen en el marco en que se desenvuelve su organizacin.Un ejecutivo debe dedicar parte de su tiempo a leer revistas especializadas, participar en seminarios, asistir a ferias, etc.Caracterstica nmero 1:El ejecutivo exitoso debe tener un alto espritu de superacin y deseos de desarrollar al mximo sus talentos y habilidades.El espritu de superacin es lo que ha permitido que personas que no tuvieron la posibilidad de adquirir una educacin completa hayan compensado esta desventaja, estudiando intensamente todo lo desarrollado a su actividad.Ello les movi tambin a rodearse de especialistas que pudieran asesorarles en aspectos concretos.De esa manera pudieron aprovecharse de valiosas experiencias y suplir su desventaja inicial.Una segunda caracterstica, fundamental en el xito de un ejecutivo es la de poseer una personalidad agradable que le haga capaz de lograr la colaboracin tanto de su subordinados como de jefes, colegas, o de las personas con las que est vinculada en el exterior.Las empresas o instituciones modernas ya no estn aisladas. Su xito depende de la forma como otras personas reacciones con respecto a la actuacin del ejecutivo.Por este motivo el poseer una personalidad que provoque la empata de parte de quienes estn en contacto con l, es decisiva para que el ejecutivo alcance el xito en el desempeo de sus funciones.Caracterstica nmero 2:El ejecutivo debe poseer o cultivar una personalidad agradable que promueva la colaboracin.Otra caracterstica importante es la de poseer imaginacin y espritu creador.El ejecutivo debe visualizar el futuro inmediato y tambin los condicionantes de su actividad a largo plazo. De esta forma estar en una posicin favorable para hacer frente a todas aquellas situaciones cambiantes y que exigen una rpida toma de decisiones.Por otra parte debe poseer o desarrollar un espritu creador que le permita improvisar nuevas alternativas.La mayor parte de los ejecutivos tradicionales no han desarrollado este espritu creador. Frente a diferentes problemas se dejan vencer por el desaliento y frenan sus iniciativas.El ejecutivo moderno da un paso ms y apela soluciones no convencionales, que son las que en muchos casos han abierto grandes expectativas a la humanidad.Muchas instituciones o empresas modernas han establecido unidades de desarrollo, a cargo de personas con espritu creador y a quienes dejan libres para que su mente inquieta desarrolle al mximo su creatividad.Walt Disney contrat a Gordon Cooper, uno de los primeros astronautas norteamericanos como vicepresidente de investigacin y desarrollo, dndole un impulso extraordinario a nuevas iniciativas de recreacin, no solo relacionadas con su especialidad.Caracterstica nmero 3:Un ejecutivo moderno debe poseer o desarrollar su imaginacin y espritu creador.Esto nos lleva a otra caracterstica, que es la de poseer un alto grado de adaptabilidad para poder lograr hacer frente mejor a las condiciones variables que ofrece el mundo moderno.Es muy difcil que un ejecutivo tenga xito si no es capaz de adaptarse a nuevas corrientes de pensamiento, a nuevas ideas que planteen personas que estn a su alrededor a los cambios que se originen en los productos o servicios con que ellos se estn tratando.Esta falta de adaptabilidad es la que ha impedido el que muchos ejecutivos tradicionales aprovecharan oportunidades extraordinarias.En el mundo moderno lo que puede parecer imposible en un momento dado, es algo corriente poco tiempo despus. Lo importante es tomar lo imposible como algo normal y adaptarse a las nuevas ideas.Caracterstica nmero 4:El ejecutivo debe poseer un alto grado de adaptabilidad, que le permita aceptar cambios en su actividad y tomarlos en consideracin para lograr mejores resultados.Otra caracterstica del ejecutivo exitoso es su mayor capacidad de trabajo.Esto quiere decir que el ejecutivo debe trabajar ms y mucho ms seriamente de lo que lo hacen las personas del nivel intermedio o colegas que no quieren aprovechar las oportunidades que se presentan en la vida moderna.El ejecutivo que se cia rgidamente en su horario, que no est dispuesto a resolver a situaciones de emergencia, es un ejecutivo que no tendr posibilidades de mejorar su posicin.Como se mencion anteriormente ninguno de los grandes hombres que ms han destacado en E.U, eran personas que trabajaban 8 hrs, al da, algunos exageraban, como Edison que llego 4 das sin dormir, detrs de uno de los miles de inventos que realiz hasta crear la bombilla elctrica.Caracterstica nmero 5:Un ejecutivo debe poseer una gran capacidad de trabajo, si quiere aprovechar las oportunidades que se presentan en su actividad.Otra caracterstica que debe poseer un ejecutivo que quiere alcanzar el xito es la habilidad para enfrentarse con asuntos financieros.Un ejecutivo que no tome consideracin el marco presupuestario de que dispone, y que sea irresponsable con respecto a los recursos que se le han asignado, es probable que no estn en condiciones de progresar en su actividad.De la misma manera, un ejecutivo que no es capaz de gastar los recursos que se le han a signado, demuestra incapacidad de ejecucin.El ejecutivo moderno debe de tratar de poseer con la mayor rigurosidad en el manejo de recursos financieros, cindose en la forma ms ajustada posible al presupuesto y tratando de lograr su mximo rendimiento.La idea es que logre un manejo apropiado de las principales cifras e indicadores de su actividad y que haga uso de registros de aos anteriores para establecer tendencias, proyecciones, etc.Caracterstica nmero 6:El ejecutivo debe poseer habilidad en el manejo financiero.Otra caracterstica importante es la capacidad para tomar decisiones en forma correcta y oportuna.Las cambiantes situaciones a que se ven enfrentadas las instituciones y empresas modernas hacen necesario el que con mucha frecuencia se deban adoptar decisiones para aprovechar una oportunidad o para hacer frente a una situacin no prevista.Un ejecutivo que se demora en tomar una determinada solucin o que no es capaz de ver con claridad las diferentes alternativas que se le ofrecen, es una persona que no est en condiciones de alcanzar el xito.En el complejo mundo de la vida moderna.Con mucha frecuencia se deben adoptar rpidas decisiones, debido a la serie de problemas que puedan presentarse al no tomar una decisin oportuna.Las dificultades que pueden surgir a consecuencias de ello son incluso superiores a las de tomar una decisin equivocada.Por ese motivo debe adems ser capaz de asumir el riesgo que provoca una mala decisin en lugar de demorarla y traspasarla a otros niveles con tal de no asumir ese riesgo.Caracterstica nmero 7:El ejecutivo debe de tener capacidad para tomar decisiones en forma correcta y oportuna y asumir los riesgos correspondientes.Otra caracterstica muy importante para el ejecutivo que debe alcanzar el xito es el estar en condiciones de realizar cualquier tipo de tarea o actividad aunque ellas no sean gratas.Debe por lo tanto demostrar lealtad a la empresa respondiendo a situaciones imprevistas que en muchos casos suponen molestias, trabajo fuera de las horas de oficina, viajes que exigen un esfuerzo fsico adicional, etc. Si realmente quiere alcanzar el xito no puede eximirse del desempeo de ese tipo de tareas desagradables.El ejecutivo debe vibrar con la actividad de su institucin, satisfacerse con los xitos que se logren y tomar los fracasos con la misma preocupacin que si fueran propios no tiene que actuar como un empleado, debe proceder como si l fuera propietario de la organizacin. En otras palabras, debe identificarse con su organizacin mostrando capacidad para asumir nuevas responsabilidades.Debe estar dispuesto permanentemente a participar en nuevos frentes de la actividad y en este sentido tiene que poseer la suficiente seriedad como para admitir cuando no est en condiciones de sobrellevarla en forma adecuada o cuando se producen fallas en su gestin.Este sentido de pertenencia de los ejecutivos a su organizacin es lo que les posibilita Para alcanzar el xito.Las personas rutinarias, que se guan por horarios rgidos y por lo que establece el manual respecto a su funcin, generalmente no progresan.Caracterstica nmero 8:El ejecutivo exitoso debe tener buena disposicin para su organizacin y realizar cualquier actividad o tarea aunque ellas no le sean agradables.

Conclusiones:Convertirse en un ejecutivo exitoso no es imposible si se est dispuesto a reconocer las fallas en el comportamiento y realizar el esfuerzo por corregirlas.Los atributos negativos en la personalidad pueden ser cambiados en forma ms fcil de lo que se supone.Esa es la razn que explica el desarrollo increble de muchas personas, que no prometan mucho, pero que logran cada da el xito.El xito est al alcance de todos. los grandes solo son grandes porque nosotros estamos arrodillados. levantmonos!.

Unidad 1Caso practicoEl caso de Jhon Feder Jhon Feder es el gerente general de la mayor planta de semillas certificadas de cereales Optima Generation. Llego a este puesto gracias a su parentesco con el principal accionista. Empieza su trabajo muy temprano por la maana y se preocupa personalmente de atender a los agricultores y de controlar la calidad y el pesaje de sus pedidos. Considera que esta funcin es la ms importante en la planta y le dedica entre cuatro y cinco horas de su jornada.Despus de terminar de atender a los agricultores se encierra en su oficina y dedica tres horas en hacer personalmente las cuentas de cada agricultor y atender las consultas de su personal. He establecido como poltica que nadie puede hacer nada sin que se le consulte y que l debe autorizar con su firma cualquier pago que efecte la planta.El ejemplo claro es que el Consejo de Direccin le pidi un informe en el que plantease recomendaciones para mejorar la rentabilidad de la planta. Ao tras ao ha ido perdiendo su participacin en el mercado debido a la instalacin de empresas competidoras que estn ofreciendo una gama mayor de producto: semillas de hortalizas, plantas y rboles ornamentales, semillas y bulbos de flores, etc. Jhon no ha tenido tiempo para preparar el informe ya que considera que la planta puede mejorar su rentabilidad si aumenta la produccin y venta de semillas de cereales. Por eso considera bsico tratar personalmente con los agricultores y verificar que reciban la mejor atencin.Esta es la conversacin que sostiene con el jefe de la Planta, Peter Hart, a quien conoci hace cinco aos cuando era solamente un obrero de la misma. Le nombr Jefa al renunciar el ingeniero Williams, cuando ste le solicit un aumento de sueldo.(Peter) Buenos das, seor. Tenemos varios problemas en la planta. Hoy hemos entregado menos de la mitad de las semillas que el promedio del mes anterior.(John) Qu extrao! Me esmero en atender a cada agricultor y, sin embargo, nos traicionan.(Peter) Parece que la cosa se pondr an ms fea, ya que me contaron que en la planta superior les han ofrecido un 20 % de descuento a partir del mes prximo.(John) Estn locos! Cmo pueden reducir los precios si las semillas dejan tan poco margen?(Peter) Es que superior gana en los otros productos que tiene. El problema es que yo no s producir semillas de hortalizas, plantas ornamentales, semillas y bulbos de flores como ellos. Las pruebas que hicimos con usted el ao pasado nos fallaron.(John) Fue exclusivamente por tu culpa, ya que sabes que yo nunca piso la planta, ni me interesa. Vuelve a tu trabajo y no me molestes ms. Dile que pase a ese jovencito que est haciendo sus prcticas y que tiene la cabeza tan llena de humo como t.(Fred Spencer) Bueno das, Sr. Feder. Quiero saber si tuvo tiempo para revisar mi tesis. El plazo se me est acabando y necesito su informe.(John) No he tenido tiempo. A ver si lo veo esta semana.(Fred) Pero Sr. Feder. Lo mismo me viene diciendo desde hace seis meses. Adems ese estudio puede ser muy importante para su planta ya que sugiere la introduccin de otras lneas de productos que tienen un excelente mercado y mayor rentabilidad. Se trata tambin de la introduccin de nuevas variedades de mayor rendimiento, que pueden abaratar el costo de produccin.(John) Se equivoca jovencito, se equivoca. Usted est en una planta de semillas y no tenemos nada que ver con esos benditos nuevos productos y variedades de mayor rendimiento.(Fred) No estoy de acuerdo, Sr. Feder. Nuestra planta podra usar tierras y equipos ociosos obteniendo nuevos productos. En este momento tenemos la mitad de la superficie sin trabajar por falta de mercado.(John)Yo conseguir aumentar el mercado y no le acepto que me d consejos en ese tono. Vuelva la prxima semana y disclpeme porque estoy muy ocupado.(Fred) Perdneme, Sr. Feder, usted sabe que mi ttulo depende de su informe y no quise ofenderle. Volver otra vez la semana prxima.(John) De acuerdo. Haga pasar a ese seor de la cmara fotogrfica.(Carl Just) Buenos das, Sr. Feder. Soy periodista y quisiera su autorizacin para hacer un reportaje sobre su planta. Se comenta que el Gobierno est perdiendo aqu muchsimo dinero de los contribuyentes y me gustara saber qu hay de cierto en ello.(John) Salga inmediatamente de mi oficina o le saco a patadas. Que se ha credo! Esta es una calumnia de irresponsables como usted. Fuera!(Carl Just) Le aconsejo que vea mi artculo maana en la primera pgina del diario (John) Fuera!!

CUESTIONARIOLa primera falla de John Feder fue no tener metas, planes y objetivos que le permitan aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado para su planta.Por este motivo cada vez ha ido perdiendo terreno. En vez de introducir otros productos, John insiste en seguir slo con semillas de cereales que son las que tienen menor rentabilidad.Por otra parte al ganar poco por tener solo un tipo de productos, no puede competir con las otras plantas, que ofrecen mejores precios a los productores.Es un milagro que no los haya perdido. Tal vez la nica cosa buena de Jhon es su atencin referente a los agricultores.Que llegado el momento no ser suficiente para que sigan vinculados a la planta.La segunda falla es no tener los conocimientos necesarios, ni tampoco la disposicin para adquirirlos ya que se niega a recibir capacitacin para ejercer la direccin de la planta.Eso explica la negativa, necedad y resistencia de Jhon para la introduccin de nuevos productos. Simplemente no conoce esos procesos y no ha hecho ningn esfuerzo por estudiarlos.Ni siquiera ha ledo el informe del Sr. Spencer, que podra ser una solucin para la planta Las preguntas 3 y 4 se puede decir:No ha introducido tcnicas que le permitan un uso ptimo del tiempo. Que no tiene capacidad para transferir responsabilidades o delegar tareas, lo que le distraen de funciones ms importantes de direccin.El hecho que gaste casi ocho horas en controlar la atencin a los compradores y preparar las cuentas correspondientes, revelan un bajsimo aprovechamiento de su tiempo.Esas tareas podra ejecutarlas en forma perfecta cualquier persona de menor nivel.Jhon podra supervisar parte de ella y el tiempo restante dedicarlo a mejorar su organizacin, haciendo planes, adquiriendo nuevos conocimientos en direccin empresarial, evalundola marcha global de la empresa, etc.Jhon no planifica apropiadamente sus actividades ni se esfuerza por lograr una estructura organizativa eficiente. La mejor demostracin es la forma como Jhon dirige la organizacin. Su jornada la gasta en actividades rutinarias y no ha dedicado su atencin al informe solicitado por el consejo de administracin ni al que le presento el Sr. Spencer. A ese tipo de trabajo que es realmente bsico en la planta, Jhon no le concede ninguna importancia, ya sea porque sabe que no es el propietario o por la ignorancia e incapacidad de no tener los conocimientos de direccin de empresas, a esto sumado el poco o nulo inters en recibir capacitacin.Jon no cumple adecuadamente su funcin en la toma de decisiones. Ms bien toma decisiones equivocadas, como insistir en un solo tipo de producto, despreciar el informe del Sr. Sperncer, despedir violentamente al periodista (cuando por regla generan del pensamiento empresarial nada se debe tomar de manera personal; nada...), etc.No aprovecha adecuadamente a su personal, se manifiesta al haber designado jefe de planta a Peter hart, que no tiene ninguna calificacin para ese puesto. Muchos directores de empresa fracasan debido a que nombran a personas no calificadas para tal o cual rea de la empresa nicamente por amistad o por que as se los dicto su sexto sentido (que muchas veces se equivoca) o por que le vieron actitud y sagacidad y no tienen un mnimo de estudios o conocimientos para el rea que se les asigna.El haber despedido al ingeniero Williams es otro error gravsimo, ya que por ahorrarse un pequeo aumento perdi un profesional capaz de dirigir bien la planta y diversificar la produccin; la nica alternativa para su empresa. Muchos malos directivos al creer que ya no necesitan de quien les ayudo o funciono en un pasado cercano, optan por deshacerse de personas muy valiosas y rodearse de nuevos asistentes que por lo regular no tienen ni la ms mnima idea del negocio, y obviamente fracasaran a mediano o largo plazo. A la gente valiosa y con conocimiento, por regla empresarial hay que conservarlos o mnimo mantenerlos cerca. Jhon no sabe manejar las comunicaciones para obtener la mxima colaboracin del personal y una imagen positiva en el exterior al mismo tiempo.Con las tres personas que converso, Jhon cometi errores. A Peter le increpo su incapacidad de sacar nuevos productos, de lo que Jhon mismo es culpable por entregar esa responsabilidad a una persona sin la formacin tcnica adecuada. Al Sr. Spercer no le estmulo a seguir trabajando en su informe y por el contrario se molest con sus argumentos, que seguramente muy dentro de l, consideraba razonables, pero, que no aplicaba por ego, por el hecho de que no eran sus ideas. (Tomando las cosas personales).Una de las cosas ms graves fue la forma en que trato al periodista, originando un problema mayor, ya que con toda seguridad su reaccin ser una campaa negativa contra la imagen de su empresa. Creando una mala percepcin de ella, de sus productos y de su director. Lo que a la larga ser la quiebra para esa planta. Cualquier empresa debe cuidar su imagen, su calidad y su prestigio ms aun, el del director que debe ser intachable. Basta que la opinin pblica o los posibles compradores comiencen a desconfiar, para que la empresa pierda mercado.En lugar de explicar al periodista que los rumores eran infundados y demostrarle la realidad mediante un anlisis de laboratorio, lo puso en su contra, sin tener en cuenta el problema que estaba originando.Su primer error es el de suponer que lo ms importante en la planta es la atencin a los agricultores.El segundo, tener la poltica de que un ejecutivo debe hacer personalmente todas las cuentas o los roles de so organizacin. El tercero, creer que un buen obrero debe tener la oportunidad de ascender en la empresa y ser designado Jefe de planta o cualquier otro puesto; dgase gerente, vendedor, controlador de calidad, especialista en semillas, diseador, analista, contador etc. Sin haber adquirido una formacin adecuada para ello.El cuarto, creer que es necesario el ahorrar al mximo para poder competir y que el reemplazar al ingeniero Williams por Peter Hart significa un considerable ahorro.El quinto error, suponer que l introduccin de otros productos es poco conveniente, ya que segn l, la especializacin permite altos rendimientos econmicos.El sexto, creer que el trato autoritario es el nico que mantiene la disciplina y el buen comportamiento del personal. Y finalmente el sptimo, creer que nadie debe hablar mal de su empresa, y que cuando se emiten opiniones contrarias a las de Jhon se debe responder en forma enrgica y violenta (Tomar las cosas personales).Jhon Feder puede que no sea el caso ms representativo en empresas actuales. Y esto se repite bastante en empresas que van comenzando abrindose mercado. Sin embargo, Jhon es el tpico ejecutivo tradicional con pensamiento de comerciante y no de empresario y su comportamiento y toma de decisiones es incompatible con el mundo empresarial actual. (Con el know how americano).