comercio internacional operaciones del ecuador

7/25/2019 Comercio Internacional Operaciones Del Ecuador

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COMERCIO INTERNACIONAL

Estudiante:

Christian Sigcha

Nivel:Sptimo.

Carrera:

Finanzas y Auditora.

Tutor:

Ing. scar Cadena

Tema:

An!lisis de la Administraci"n en las peracionesInternacionales

#eriodo:ctu$re %&'( ) Fe$rero %&'*


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TEMA:Anlisis de la administracin en las operaciones internacionales, desde el

punto de vista del marketing y la funcin financiera internacional.

OBJETIVO GENERAL:

- Investigar todo lo referente acerca de la administracin en las operaciones

internacionales, desde el marketing y la funcin financiera con la recopilacin

de informacin de fuentes primarias y secundarias para realizar un anlisis

objetivo del tema planteado.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

- Conocer la importancia de las operaciones internacionales en el contexto de

la administracin como base del desarrollo mundial.- Indagar cmo dicos factores influyen en el mbito de la funcin financiera

internacional.- !eterminar la importancia de la administracin dentro de las acciones

llevadas a cabo por entidades internacionales respecto al manejo del

marketing.

MARCO TERICO:

"ay # $arry %&''() afirman *ue+

a Administracin de -peraciones se define como el rea de la Administracin de

mpresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas a*uellas

acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin,

organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios,

destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de

los clientes, y disminuir los costes. A nivel estrat/gico el objetivo de la Administracin

de -peraciones es participar en la b0s*ueda de una ventaja competitiva sustentable

para la empresa.

1na definicin alternativa es la *ue define a los administradores de operaciones

como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las

organizaciones. os administradores de operaciones toman decisiones *ue se

relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin *ue se

utilizan. As2 pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de

decisiones en la funcin de operaciones.


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!e estas definiciones surge claramente *ue el proceso de direccin de operaciones

consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos

de lograr optimizar la funcin de produccin. %p. 344)

!entro de todo este conglomerado podemos encontrar *ue+

"ay # $arry %&''() afirman *ue+

a administracin de la cadena de suministro es la integracin de las actividades *ue

procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y

productos terminados, y los entregan al cliente. stas actividades incluyen, adems

de compras y subcontratacin, mucas otras funciones *ue son importantes para

mantener la relacin con proveedores y distribuidores.

a administracin de la cadena de suministro comprende la determinacin de %5)

proveedores de transporte6 %&) transferencias de cr/dito y efectivo6 %4) proveedores6

%3) distribuidores6 %7) cuentas por pagar y por cobrar6 %8) almacenamiento e

inventarios6 %9) cumplimiento de pedidos, y %:) compartir informacin del cliente, los

pronsticos y la produccin. l objetivo es construir una cadena de suministro *ue se

enfo*ue en maximizar el valor para el cliente final. a competencia ya no es entre

compa;2as6 es entre cadenas de suministro. < con frecuencia, esas cadenas de

suministro son globales.

A medida *ue las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la

personalizacin del producto, la alta calidad, la reduccin de costos y la rpida

entrada al mercado, se interesan ms por la cadena de suministro. 1na

administracin efectiva de la cadena de suministro convierte a los proveedores en

=socios> de la estrategia de la compa;2a para satisfacer un mercado siempre

cambiante. 1na ventaja competitiva puede depender de una relacin estrat/gica de

largo plazo con unos cuantos proveedores. %p. 343)

ee # arry %&''') afirma *ue+

l responsable de la administracin de operaciones debe acer frente a diez

decisiones estrat/gicas, las cules son+

o !ise;o de bienes y servicios

o ?estin de la calidad

o strategia de procesos

o strategias de localizacin

o strategias de organizacin

o @ecursos umanoso ?estin del abastecimiento


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o ?estin del inventario

o rogramacin

o Bantenimiento

a estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones *ue

depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. sta visin

se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aun*ue no siempre,

se refleja en un plan formal. a estrategia de operaciones debe dar como resultado

un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja

competitiva para la compa;2a.

a mayor2a de los autores estn de acuerdo en *ue la estrategia de operaciones es

una estrategia funcional, *ue debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como

resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.

ara uno de los principales consultores de Administracin de -peraciones a nivel

mundial, el norteamericano @oger croeder %rofesor de la 1niversidad de

Binnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco

importantes reas de decisiones+ proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y

calidad.

Proceso.as decisiones de esta categor2a determinan el proceso f2sico o instalacin

*ue se utiliza para producir el producto o servicio. as decisiones incluyen el tipo dee*uipo y tecnolog2a, el flujo de proceso, la distribucin de planta as2 como todos los

dems aspectos de las instalaciones f2sicas o de servicios. Bucas de estas

decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera

sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. or lo

tanto, resulta importante *ue el proceso f2sico se dise;e con relacin a la postura

estrat/gica de largo plazo de la empresa.

Capacidad. as decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la

cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. a

capacidad a largo plazo la determina el tama;o de las instalaciones f2sicas *ue se

construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio

de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. in embargo, la

planeacin de la capacidad determina no slo el tama;o de las instalaciones sino

tambi/n el n0mero apropiado de gente en la funcin de operaciones. e ajustan los

niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el

deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad


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disponible debe asignarse a tareas espec2ficas y puestos de operaciones mediante

la programacin de la gente, del e*uipo y de las instalaciones.

Inventarios.as decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo *ue

debe ordenar, *u/ tanto pedir y cundo solicitarlo. os sistemas de control deinventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a trav/s de

los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.

os gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los

materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el

flujo de los materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo. a administracin de gente es el rea de decisin ms

importante en operaciones, debido a *ue nada se ace sin la gente *ue elabora el

producto o presta el servicio. as decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la

seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. stas

decisiones las toman los gerentes de l2nea de operaciones, con frecuencia con la

asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos umanos.

Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y umana, es una tarea clave

para la funcin de operaciones oy en d2a.

Calidad.a funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los

bienes y servicios producidos. a calidad es una importante responsabilidad deoperaciones *ue re*uiere del apoyo total de la organizacin. as decisiones sobre

calidad deben asegurar *ue la calidad se mantenga en el producto en todas las

etapas de las operaciones+ se deben establecer estndares, dise;ar e*uipo,

capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de

calidad.

D a atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la

administracin de operaciones exitosas.

D a moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos

fundamentales *ue son+D a calidad total, entendida /sta como el cumplimiento de las especificaciones

generadas en respuesta a los re*uerimientos de los clientes y consumidores.D a administracin cient2fica *ue implica adoptar decisiones basadas en ecos, lo

cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfo*ue centrado en los

procesos y un anlisis sist/mico.D l trabajo en e*uipo *ue integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los

clientes.


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os administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de

bienes, tambi/n lo acen en industrias de servicio. n el caso de las industrias de

servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en oteles, restaurantes,

aerol2neas, bancos y tiendas al menudeo. n todas estas empresas, los administradores

de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas *ue

producen bienes, son responsables del suministro de servicios. %p. 3').

Bucas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. s por esto *ue

resulta apropiado acer una clasificacin de las industrias en una escala continua

entre las *ue producen 0nicamente bienes y a*uellas otras *ue slo generan

servicios.

PLAN DE OPERACIONES@icard # @obert %&''() afirma *ue+

l contenido de todo lan de -peraciones gira en torno del EcmoF y Econ *u/F, ya

*ue de muy poco nos servir2a aber identificado y definido un producto o servicio tan

interesante y atractivo *ue nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos

ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despu/s no fu/semos capaces de

fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Adems, no ay *ue olvidar *ue mucos de los datos necesarios para realizar el

lan Ginanciero deben ser proporcionados por el lan de -peraciones. Cuando esto

no es as2, el lan Ginanciero se convierte en una mera =cocina de n0meros> *ue, con

independencia de *ue su presentacin aparente sea muy completa y exacta, puede

resultar en datos peligrosamente enga;osos.

s por ello *ue los objetivos bsicos de cual*uier lan de -peraciones son+

stablecer los procesos de produccin H log2sticos H de servicios ms adecuados

para fabricar H comercializar H prestar los productos H servicios definidos por el lan

de la empresa.

!efinir y valorar los recursos materiales y umanos necesarios para poder llevar a

cabo adecuadamente los procesos anteriores.

alorar los parmetros bsicos %capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.)

asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar

*ue son coerentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por

el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros


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componentes del lan de empresa %lanes de Barketing y entas, conmicoD

Ginanciero, de @ecursos Jumanos). i no se da dica coerencia, es imprescindible

revisar a fondo el lan de -peraciones, para lo cual es preciso tener presente en

todo momento los condicionantes y limitaciones.

rogramar y valorar el per2odo de puesta en marca.

as etapas para la realizacin del lan de -peraciones son+

5. Identificar los principales Condicionantes xternos, impuestos por el entorno.

&. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio lan de

la empresa.

4. stablecer los rocesos y -peraciones ms adecuados.

3. !efinir los @ecursos Bateriales necesarios.

7. !efinir los @ecursos Jumanos necesarios.

8. stablecer la !istribucin en lanta ms adecuada.

9. stablecer la Infraestructura G2sica ms adecuada.

:. stablecer la ocalizacin ms adecuada.

(. !eterminar los lazos.

5'. !eterminar las Capacidades.

55. !eterminar las xistencias.

5&. !eterminar los Costes 1nitarios.

54. !eterminar los ?astos -perativos.

53. !eterminar las Inversiones.

57. rogramar y valorar la uesta en Barca del lan de -peraciones. %p. 3:).

Administrar la produccin sea de bienes f2sicos o servicios, comporta un

compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y

consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. 1na empresa debe lograr el

ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus

propietarios e inversores, sino tambi/n para lograr conservar los puestos de trabajo

e inclusive incrementarlos, acer *ue los trabajadores tengan un elevado grado de


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motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado

para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y

relaciones fruct2feras y de largo plazo con sus proveedores. Kodo ello no se logra

sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la /tica y la disciplina.

os n0meros y frmulas cuentan y muco, pero no menos importante lo son los

aspectos umanos y psicolgicos. !ejar de lado la creatividad, la innovacin, la

inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en e*uipos entre otros, es

condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. Lo slo se

trabaja con elementos f2sicos, como insumos, ma*uinarias y e*uipos, sino tambi/n

con personas, las cuales son las *ue marcan la diferencia entre una empresa de

excelencia y las otras. s su creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidadde cambio y adaptacin, su esp2ritu de perfeccionamiento, lo *ue distingue a las

empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.

stos conocimientos se acen muco ms necesarios cuando se trata de la

consultor2a, a la cual se le re*uerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a

resolver problemas y tomar decisiones complejas.

ADMINISTRACIN DE PROCESOS


!eterminar la mejor capacidad del proceso con la administracin eficaz de las

restricciones, dise;ar la distribucin apropiada de las actividades del proceso y

=racionalizar> los procesos mediante la eliminacin de las actividades *ue no

agregan valor y el mejoramiento de a*uellas *ue s2 lo acen tambi/n son decisiones

fundamentales en el redise;o de los procesos. as actividades *ue intervienen en la

administracin de los procesos son esenciales para ofrecer ventajas considerables a

la empresa. or ejemplo, JI Jealt lan of LeM


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ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR


a administracin de las cadenas de valor se basa en la administracin de procesos

y la estrategia de operaciones. a parte & se centra en los procesos individuales. in

embargo, en la parte 4 el polo de atencin se centra en las cadenas de valor *ue se

relacionan con los procesos tanto internos como externos de la empresa y las

erramientas *ue mejoran su ejecucin. sta parte comienza con una exposicin de

las dimensiones estrat/gicas de los dise;os de las cadenas de suministro y cmo las

decisiones importantes, como las relativas al outsourcing y la colocacin del

inventario, afectan el desempe;o. os siguientes cap2tulos se centran en seis

actividades clave de planificacin *ue son 0tiles para la operacin eficaz de las

cadenas de valor+ %5) localizacin6 %&) administracin de inventarios6 %4) pronsticos6

%3) planificacin de ventas y operaciones6 %7) planificacin de recursos, y %8)

programacin.

s preciso tener en cuenta *ue la operacin eficaz de una cadena de valor reviste

tanta importancia como su dise;o.


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a inexorable marca de la especializacin contin0a, lo cual significa *ue el modelo

de =acer todo> o =integracin vertical> es cada vez ms dif2cil. a integracin acia

atrs puede ser particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias *ue

enfrentan cambios tecnolgicos si la administracin no es capaz de mantener el

ritmo de dicos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para ad*uirir la

siguiente generacin de tecnolog2a. a alternativa, particularmente en las industrias

de alta tecnolog2a, es establecer relaciones cercanas con los proveedores. sto

permite a los socios enfocarse en su contribucin espec2fica. os costos de

investigacin y desarrollo son demasiado altos y la tecnolog2a cambia demasiado

rpido como para *ue una compa;2a mantenga el liderazgo en todos los

componentes. A la mayor2a de las compa;2as les resulta mejor concentrarse en su

especialidad y apalancar las contribuciones de sus socios. xisten excepciones.

Cuando se dispone de capital, talento administrativo y tecnolog2a, y los componentes

tambi/n estn altamente integrados, la integracin vertical puede tener sentido. %p.

&').

Misin y Estrt!"i !n #$s %! & #r$%'(ti)i%%

@icard # @obert %&''() afirma *ue+

ara lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin

y una estrategia. a misin de la organizacin se define como su propsito, lo *ue

contribuir a la sociedad. ste propsito es la razn de ser de la organizacin, esa

es, su misin. 1na misin se debe establecer a la luz de las oportunidades y

amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la

organizacin. l desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, pero resulta

menos complejo en la medida *ue la misin este bien definida.

or otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa

para lograr sus objetivos %misin).

1na estrategia de Administracin de -peraciones exitosa debe responder a

preguntas tales como+

E$ajo *u/ condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su

estrategiaF

ECules son las ventajas y desventajas de los competidoresF ENu/ estn intentando

acerF

ENu/ intenta acer la empresaF


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En *u/ etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresaF

os iete Ceros y la eliminacin de !esperdicios

a Administracin de -peraciones tiene un papel fundamental en la b0s*ueda

continua, e incesante en la b0s*ueda de los iete Ceros+

O Cero stock H inventarios

O Cero papeles

O Cero esperas H demoras

O Cero aver2as

O Cero fallas

O Cero accidentes

O Cero contaminacin

sta b0s*ueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa

de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo *ue toma cada d2a ms auge

tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y

ecolgicos, sumado a los alt2simos grados de competitividad.


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O Glexibilidad del producto y de los procesos productivos.

O Calidad y fiabilidad del producto.

O redictibilidad y con confiabilidad del proceso.

O Integracin del producto, proceso y organizacin.

O @educcin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.

O liminacin del gasto no estrictamente necesario.

O @educcin de los tiempos de preparacin y de espera.

O Automatizacin de los procesos.

O Aumento de la productividad global.

ara dar respuesta a estos criterios, las caracter2sticas operativas de las nuevas

factor2as pasan a ser las siguientes+

a cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad.

a dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada por costes

extra en la etapa de produccin.

!isminuyen asta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo *ue

los costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una

econom2a de costes conjunto.

-peracin sin personal directo y sin stocks reguladores.

Actividades amplias y costosas de preDproduccin.

@espuestas rpidas a los cambios de dise;o y a la demanda del mercado.

levados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.

Kodas estas caracter2sticas se engloban dentro del t/rmino de fabricacin flexible. a

fbrica flexible

1na fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de

generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada,

aciendo uso de una tecnolog2a *ue ayuda a optimizar la fabricacin con mejores

tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta, mediante unos

mejores sistemas de control y gestin. a fabricacin flexible es la erramienta de


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produccin ms potente oy d2a a disposicin de una empresa para mejorar su

posicin competitiva en el entorno industrial actual.

!entro de una planta de fabricacin flexible se encuentran+

a) 1nos e*uipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y

erramientas *ue les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a

pie de m*uina, durante largos per2odos de tiempo *ue al menos cubre un turno de

trabajo, generalmente nocturno.

b) 1n sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como

para erramientas, tanto entre m*uinas como entre /stas y los almacenes.

c) 1na entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia

predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en

correspondencia, una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados.

d) 1n sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo

el proceso.

e) 1n sistema de gestin de materiales, m*uinas, erramientas, dentro de la

filosof2a actual del =just in time>, mantenimiento productivo total y kaizen.

ste nuevo sistema de produccin es el nuevo desaf2o al cual deben dar respuesta y

actuar en consecuencia los administradores del rea de produccin. a fabricacin

flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones

propias de un taller. s realmente un =sistema de fabricacin> pensado

especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su

universalidad.

CONCLUSIONES:

D e a llegado a determinar *ue las operaciones internacionales pueden ser

tan sencillas como la exportacin de un producto a un solo pa2s extranjero, o

tan compleja como la operacin de instalaciones de manufactura, distribucin

y mercadotecnia en mucos pa2ses.D as operaciones en el extranjero absorben la capacidad excesiva, reducen

los costos por unidad y diseminan los riesgos econmicos sobre un n0mero

mayor de mercados.D as operaciones en el extranjero permiten a las empresas establecer

instalaciones de produccin de bajo costo en ubicaciones cercanas a lasmaterias primas y a la mano de obra.


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D e a llegado a concluir *ue las empresas confrontan diferentes fuerzas

sociales, culturales, demogrficas, ambientales, pol2ticas, gubernamentales,

legales, tecnolgicas, econmicas y competitivas, a menudo poco

comprendidas cuando realizan operaciones de negocios a nivel internacional.

stas fuerzas dificultan la comunicacin entre la empresa matriz y las

subsidiarias.D e establece *ue el manejo de dos o ms sistemas monetarios puede

complicar las operaciones de negocios internacionales.

RECOMENDACIONES:

- !esde mi punto de vista, las empresas deben realizar un abordaje activo ms

*ue reactivo en su industria y lucar por influir, anticipar e iniciar en vez de

slo responder a los acontecimientos.- n el mbito del proceso de direccin estrat/gica se deber2a incorporar un

enfo*ue en la toma de decisiones y representa un abordaje lgico,

sistemtico y objetivo para determinar la direccin de una empresa en el

futuro.- e deben tomar acciones para contrarrestar los riesgos alto, para *ue las

estrategias utilicen slo su intuicin al elegir entre cursos alternativos de

accin.

BIBLIOGRAFA

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