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Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica.

Plan Estratégico mediante la metodología del Balanced Scorecard

Firma Responsable:

14 junio 2011

VAN DER LEER S.A.

Tel (506) 2224 -8532 [email protected] www.vanderleer.net 2

TABLA DE CONTENIDO

I. Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico ___________________________ 3

II. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico ________________ 10

2.1 Resultado de la consulta a los Colegiados: ________________________________ 12

2.2 Resultados del FODA _________________________________________________ 23

2.3 Paso 1: Revisar la Misión, la Visión y los valores ___________________________ 24

2.4 Definir los Grupos de Interés ___________________________________________ 25

2.5 Definir los objetivos estratégicos y los indicadores del desempeño ____________ 25

2.6 Construir el Mapa Estratégico __________________________________________ 28

2.7 Paso 5: Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos _______________________ 29

2.8 Paso 6: Definir el mapa de responsabilidades ______________________________ 32

2.9 Definir las metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados: 35 TABLA DE ILUSTRACIONES

Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción _____________________________________3 Figura 2. El puente en el Plan Estratégico _____________________________________________________4 Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral_________________6 Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones ____________________9 Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica __________________________________9 Figura 6: Metodología para implementar el BSC en el CPCECR __________________________________ 10 Figura 7. Principales Grupos de Interés _____________________________________________________ 25

VAN DER LEER S.A.


I. Conceptos para desarrollar el Plan Estratégico

La metodología empleada para realizar la Planeación Estratégica del Colegio de Profesionales

en Ciencias Económicas de Costa Rica, es producto de muchos años de análisis y experiencia

de Van der Leer S.A. en empresas e Instituciones de América Latina y está basada en el

Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard de Kaplan y Norton como un sistema

completo de administración, como se describe a continuación:

1.1 El Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) Es una metodología probada internacionalmente para enfocar y alinear la organización. Parte de la visión compartida y la propuesta de valor a grupos de interés que ayuda a expresar los objetivos estratégicos, con sus indicadores de desempeño y luego las acciones, proyectos e iniciativas necesarias para cumplirlos.

Figura 1: Separación entre Plan Estratégico y Plan de Acción

Fuente: Van der Leer S.A.

Como se observa en la figura anterior, la estrategia tradicionalmente era y continúa siendo en muchas organizaciones un proceso desligado de las acciones, proyectos y presupuestos. El BSC es un sistema de gestión estratégica integral que contribuye a transformar la visión y la estrategia en objetivos claros y luego proyectos y acciones concretas, por medio de un puente formado por los Objetivos Estratégicos y sus respectivos indicadores de desempeño. En este proceso se comunican y luego se vinculan los objetivos estratégicos a las iniciativas estratégicas necesarias para lograrlos y con ello también se incrementa la retroalimentación y el alineamiento de la organización alrededor de la estrategia como se observa en la siguiente figura:

Misión

Visión

Valores

EstrategiaPlan de acción

y Proyectos

Presupuesto

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Figura 2. El puente en el Plan Estratégico


Por medio del Cuadro de Mando Integral, se trata de evolucionar de una manera eficiente y

fácil hacia la implementación de una cultura de medición y control del desempeño, por

medio del establecimiento y monitoreo de un grupo vital de Objetivos Estratégicos, divididos

en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, que forman un círculo virtuoso entre estos

objetivos.

"El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con la misión de la organización. El BSC (por sus siglas en inglés) es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. "(Kaplan & Norton, 1996).

A continuación se presenta una descripción de cada una de las perspectivas del Balanced

Scorecard:

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva es la base y el motor impulsor de las siguientes perspectivas del Balanced

Scorecard y refleja los conocimientos y habilidades que la organización posee tanto para

desarrollar sus servicios, cambiar y aprender. En esta perspectiva, se debe medir el Capital

Humano, el Capital Organizacional y el Capital Informático de la organización, que son los

que logran los objetivos de la siguiente perspectiva de Procesos Internos. Para ello se

determinan varios objetivos estratégicos con indicadores de desempeño.

Indicadores

Misión

Visión

Valores

EstrategiaPlan de acción

y Proyectos

Presupuesto

Objetivos

Cuadro de Mando Integral

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Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la

disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la

creación de un clima cultural adecuado para afianzar las acciones transformadoras de la

organización son los logros que permiten que se alcance los resultados en las tres

perspectivas siguientes.

2. Perspectiva Procesos Internos

Tomando en cuenta el enfoque de servicios de un Colegio de Profesionales, se identifican en

esta perspectiva los procesos principales, mediante los cuales se espera lograr que los

servicios se ajusten a las necesidades de los clientes.

Se identifica y se decide un indicador de desempeño para medir cada uno de estos procesos,

orientados a cumplir la misión y visión, esperando con buenos procesos lograr la satisfacción

de los clientes y/o grupos de interés.

3. Perspectiva Clientes

Para lograr el desempeño que una organización desea, es fundamental que se mida la

satisfacción de los clientes del sector al que sirve. De otra manera la organización tiene altas

probabilidades de volverse endógena, o sea dedicada a trabajar para la satisfacción exclusiva

de los funcionarios que la forman.

Con los indicadores de los Objetivos Estratégicos en esta perspectiva se miden las

percepciones y manifestaciones que estos grupos de interés o clientes tienen sobre los

servicios de la entidad.

4. Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas sobre rendición

de cuentas hacia los Colegiados. El contenido económico o presupuestario es indispensable

para que se logren los objetivos de la entidad. De esta manera, el Cuadro de Mando Integral

plantea que la situación financiera está relacionada con los resultados de las perspectivas

anteriores.

En la siguiente figura se presenta el círculo virtuoso que forman las cuatro perspectivas del

Cuadro de Mando Integral, utilizadas para elaborar el Plan Estratégico en las Inspecciones de

Trabajo de los Ministerios/ Secretaría del alcance.

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Figura 3. El Círculo Virtuoso de las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptación Van der Leer del libro Balanced Scorecard, Kaplan y Norton 1996

La Planeación Estratégica por medio del Balanced Scorecard, está enfocada en desarrollar un

nuevo conjunto de objetivos estratégicos con sus respectivos indicadores de desempeño,

que complementen los indicadores estadísticos que se miden actualmente en el CPCECR.

Todo sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad. Por lo tanto, al

diseñar el Balanced Scorecard, una organización debe medir los pocos parámetros clave que

representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. Estos parámetros o

indicadores de desempeño miden los resultados de los Objetivos Estratégicos.

La estrategia de la entidad, es articulada en un mapa estratégico que vincula los Objetivos

Estratégicos en las cuatro perspectivas con una serie de relaciones funcionales de causa -

efecto. La construcción de un mapa estratégico implica el entender los aspectos dominantes

en las cuatro perspectivas. Así que, es importante entender el objetivo final o sea la misión

del Colegio y a dónde quiere llegar (Visión) antes de identificar los objetivos de soporte

necesarios para alcanzarla.

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1.2 Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos son logros específicos para el futuro, que si son alcanzados,

lograrán hacer realidad la visión Coopeguanacaste. Individualmente, sirven para convertir la

estrategia en partes manejables y colectivamente articulan el plan total de una organización

para lograr su visión futura.

Al identificar los objetivos estratégicos más importantes en los que la organización debe

centrar su atención y recursos, el Balance Scorecard proporciona una estructura para un

sistema de gestión estratégica que organiza la información sobre una variedad de

mediciones vitales, para el logro de la visión.

1.3 Indicadores del Desempeño

Un indicador de desempeño es una cuantificación de lo bien que una organización se está

desempeñando en lograr sus Objetivos Estratégicos. Para determinarlo se examina: ¿Cuál es

la meta o sea lo que quiere lograr? ¿Cómo se sabe que se está progresando?

Se utilizan diferentes tipos de indicadores de desempeño según sus características, a

continuación algunas descripciones:

Adelantados o de progreso: Indican cambios en una característica de un recurso

intangible o un proceso

Atrasados o de resultados: para reportes históricos, frecuentemente financieros

Simple: que mide una sola variable

Compuestos: Los indicadores compuestos se originan de relaciones matemáticas

entre otros indicadores simples o compuestos. Un indicador compuesto debe

mostrar el peso ponderado de cada uno de sus factores

Debe determinarse un solo indicador para cada Objetivo Estratégico, aunque este puede ser

compuesto, ya que un solo resultado debe servir para informar si se logró ese objetivo

estratégico

A la hora de definir los indicadores de desempeño es indispensable comprobar que estos

sean:

Medibles: Que se puedan medir, y que además existan o se puedan crear los

mecanismos necesarios para su cuantificación.

Específicos: Que se identifiquen con una variable relevante y la represente

fielmente, y que midan un solo fenómeno a la vez. Deben permitir un acuerdo

general de diferentes actores interesados sobre la interpretación de sus resultados.

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Orientados a la acción: Que promuevan la acción en relación a los factores críticos

de los objetivos de la organización.

Prácticos: Que los datos puedan ser obtenidos a tiempo, y a un costo razonable (en

términos de recursos humanos y financieros) comparados con la utilidad de la

información.

Relevantes: Diferenciar entre los muchos triviales y los pocos vitales. Que tengan

una relación lo más cercana posible al Objetivo Estratégico y que la relación entre el

cumplimiento del objetivo y el indicador sea lo más directo posible.

Verificables Objetivamente: Identifican la evidencia que demostrará los logros

obtenidos en cada nivel. Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin

de que el ejecutor, supervisor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo que

la evidencia implica.

1.4 Acciones Estratégicas

Las acciones estratégicas se definen como una tarea o un grupo de tareas que una

organización ejecuta para lograr los Objetivos Estratégicos. El indicador de las acciones

usualmente es SI/No o porcentaje de avance y su meta es la fecha de realización.

La identificación de las acciones estratégicas para cada uno de los Objetivos planteados,

promueve la comunicación, el comportamiento proactivo y el mejoramiento continuo. Con

base en estos objetivos, la Inspección deberá lanzar un conjunto de proyectos y programas

de acción que permitan alcanzar las metas acordadas en los indicadores de los objetivos

propuestos. Estas acciones deben entonces estar enlistadas en el plan operativo y tener

respaldo económico en el presupuesto.

Las acciones deben:

Estar alineadas con los Objetivos Estratégicos

Tener una meta o logro cuantificado

Tener un responsable

Tener un plazo para realizarse

A continuación se presenta la relación que existe entre el Plan Estratégico compuesto de

Objetivos Estratégicos e indicadores del desempeño y el Plan de Acción o Plan Operativo,

que permite que los Objetivos planteados se cumplan a lo largo de un plazo determinado a

través de acciones y proyectos.

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Figura 4. Relación entre Estrategia, Objetivos Estratégicos, Proyectos y Acciones


La relación entre aspectos filosóficos y provenientes de la legislación como misión, visión y

valores y otros aspectos más operativos como son los objetivos y las iniciativas o acciones

estratégicas se ilustra en la siguiente figura:

Figura 5: Relación entre elementos de la planeación estratégica

Fuente: adaptado de R.Kaplan y D. Norton, Strategy Maps (2004)

Estrategia

Objetivo

EstratégicoProyecto Acción Acción

Objetivo

Estratégico

Acción

Acción Acción

Acción

Acción

Proyecto

Objetivos personales

Qué necesito hacer yo

Iniciativas estratégicas

Qué necesitamos hacer

Cuadro de mando integral

Implementación y enfoque

Mapa Estratégico

Traduce la estrategia

Funcionarios motivados

y preparadosProcesos efectivos

Grupos de interés

encantados

Autoridades delMinisterio

satisfechas

Resultados estratégicos

Estrategia

Nuestro plan de juego

Visión

Qué queremos ser

Valores fundamentales

En qué creemos

Misión

Por qué existimos

Fuente: Strategy Maps,R. Kaplan y D. Norton

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II. Metodología utilizada para desarrollar el Plan Estratégico

Para elaborar el plan estratégico del CPCECR se utilizo la metodología del Balance Scorecard,

desarrollando los siguientes pasos en tres talleres, desarrollados con el personal designado

por el Colegio.

Figura 6: Metodología para implementar el BSC en el CPCECR

Para la etapa 1: Desarrollar la estrategia, el equipo de Van der Leer, estudió toda la

información de planificación estratégica desarrollada con anterioridad en el Colegio.

Posteriormente, realizó dos consultas a diversas poblaciones de Colegiados. En la primera

consulta se envió una encuesta estructurada y validada por el Director Ejecutivo y su equipo

a todos los Colegiados que tienen correo electrónico registrado (23.498 personas) donde se

solicitó la opinión a los colegiados sobre los servicios y aspectos clave del Colegio para

evaluar la marcha y resultados de la estrategia implícita.

Se obtuvo respuestas de (5.623 personas) que corresponden a un 24% de la población. Se

tiene un nivel de confianza del 99% de que el error no excede 1.5%

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La segunda consulta consistió en once preguntas abiertas a un grupo reducido de colegiados

y funcionarios (73) de los cuales respondieron solamente 27 personas. Con las apreciaciones

de estos Colegiados, se construyó un FODA que se utilizó de insumo para desarrollar el Plan

Estratégico del Colegio.

Posteriormente, se desarrollaron tres talleres de un día cada uno en las instalaciones del

Colegio. Durante el primer día se analizó y desarrolló la misión y la visión en un plazo de tres

a cinco años, se definieron los valores y se identificaron los principales grupos de interés.

Además se presentaron los resultados de las consultas electrónicas realizadas a los

Colegiados y se desarrollo un FODA resumido que se presenta en los resultados.

Con base en la sesión del primer día, los Colegiados asistentes elaboran todos los Objetivos

Estratégicos y sus respectivos indicadores del desempeño divididos en las cuatro

perspectivas del Balance Scorecard.

En la tercera sesión, se realizó una revisión uno a uno de los Objetivos Estratégicos y sus

respectivos indicadores de desempeño convenidos por los participantes el segundo día y se

hizo el análisis de la relación Causa-Efecto entre estos. Además, se decidieron las principales

acciones y proyectos que los participantes, consideran necesarios para lograr alcanzar los

Objetivos Estratégicos. Durante estos talleres, se demostró y capacitó con ejemplos como

establecer metas para medir los indicadores del desempeño de los objetivos planteados,

fechas y responsables para las acciones y proyectos.

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2.1 Resultado de la consulta a los Colegiados:

Pregunta 1:

Pregunta 2:

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Pregunta 3:

Pregunta 4:

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Pregunta 5:

Pregunta 6:

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Pregunta 7:

Pregunta 8:

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Pregunta 9:

Pregunta 10:

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Pregunta 11:

Pregunta 12:

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Pregunta 13:

Pregunta 14:

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Pregunta 15:

Pregunta 16:

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Pregunta 17:

Pregunta 18:

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Pregunta 19:

Pregunta 20:

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Pregunta 21:

Pregunta 22:

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2.2 Resultados del FODA El análisis "FODA", es una metodología para evaluar la situación interna (Fortalezas y Debilidades) de la organización y la situación externa (Oportunidades y Amenazas) conforme a la percepción de los que realizan esta evaluación. Este análisis sirve para detectar temas de interés que conviene considerar en el Plan Estratégico. Las fortalezas y debilidades permiten elaborar un análisis interno del Colegio y las oportunidades y amenazas consideran factores externos. El análisis FODA se realizó basado en los insumos brindados por 27 personas: Directivos, miembros de comités y empleados del CPCECR y sus resultados resumidos se presentan a continuación:

Análisis Interno:

Fortalezas Debilidades 1. El Colegio abarca una diversidad de

carreras y especialidades

1. Falta de participación de los Colegiados en las actividades oficiales del Colegio

2. Buen capital humano 2. Cambios en la JD provocan inestabilidad y

rotación de capital humano

3. Recurso económicos y activos 3. Un plan estratégico de los sistemas de

información relacionado con el del Colegio

4. Cantidad de colegiados que permite economías de escala

4. Ausencia de un plan estratégico del Colegio

5. Buen servicio al cliente 5. Insuficiencia de recursos para una adecuada

fiscalización

6. Liderazgo en el desarrollo profesional 6. El desarrollo de tecnologías de punta en

campos administrativo, financiero, comunicación y tramites en línea

7. Falta de Proyección del Colegio en temas nacionales

8. Promoción Insuficiente para atraer nuevos asociados

Análisis Externo:

Oportunidades Amenazas 1. Proyectarse y posicionarse a nivel nacional

internacional en el desarrollo profesional de las ciencias económicas

1. Presentación de ley a la Asamblea Legislativa afecte la obligatoriedad de incorporación al Colegio.

2. Ser más atractivo para incorporar más profesionales

2. Se nombran personas en puestos oficiales de ciencias económicas que no tienen esa profesión

3. Ley desactualizada

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2.3 Paso 1: Revisar la Misión, la Visión y los valores

Valores:

• Transparencia y rendición de cuentas • Calidad del Servicio Profesional • Responsabilidad • Respeto • Compromiso • Solidaridad

Visión “Ser un referente nacional e internacional en materia de protección de los intereses de las personas agremiadas, incluyendo el apoyo a los profesionales independientes a través de lineamientos, políticas y valores con el fin de convertirnos en un ente de consulta de alta competitividad para el Estado en temas de las ciencias económicas y administrativas.”

Misión

“Promover y fortalecer el desarrollo integral de la persona Colegiada y de la profesión en Ciencias Económicas contribuyendo al progreso del país.”

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2.4 Definir los Grupos de Interés Los Colegiados identificaron como los principales grupos de interés para el Colegio a los

indicados en la siguiente figura:

Figura 7. Principales Grupos de Interés

Fuente: Van der Leer

2.5 Definir los objetivos estratégicos y los indicadores del desempeño

1. Aprendizaje y Crecimiento:

Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Unidad de medición

Frecuencia del indicador

1.1 Tener personal con actitud de servicio

# de quejas recibidas # Mensual

1.2 Tener capital humano motivado Resultado de la encuesta de clima

organizacional %

Mensual

1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas /

total de capacitaciones planeadas %

Mensual

1.4

Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información

Resultado de la encuesta de servicio de TI

%

Mensual

1.5 Tener comisiones estables % de rotación en las comisiones: # deserción de miembros / total

inicial de miembros en las %

Mensual

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comisiones

1.6 Tener capital humano con excelente desempeño

# de personas con una calificación mayor al 80% / total de personas.

% Mensual

2. Procesos Internos



2.1

Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Público

# de Colegiados capacitados del Sector Público/ colegiados Sector Público

%

Mensual

2.2

Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Privado

# de Colegiados capacitados del Sector Privado/ colegiados Sector Privado

%

Mensual

2.3 Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning

# de cursos implementados en e-learning/ # de cursos planeados de e-learning

%

Mensual

2.4 Incorporar profesionales del sector privado

# de nuevos profesionales del Sector privado/ total de nuevos colegiados

%

Mensual

2.5 Promover el sentido de pertenencia

# de actividades realizadas para lograr pertenencia/total de actividades planeadas

%

Mensual

2.6 Agilizar el proceso de incorporación al Colegio

# de incorporaciones realizadas en el tiempo determinado/ total de las incorporaciones

%

Mensual

2.7 Atender oportunamente las denuncias

# de denuncias atendidas en el tiempo determinado/ total de denuncias

%

Mensual

2.8 Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión

% de cumplimiento del plan de trabajo de fiscalización

% Mensual

2.9

Ampliar la cobertura acorde a las necesidades de los colegiados y de las filiales

% de cumplimiento del programa de necesidades de las filiales: # de actividades realizadas/ # de actividades planeadas

%

Mensual

2.10 Establecer y documentar procesos y procedimientos del Colegio

# de procesos y procedimientos documentados/total de procesos y procedimientos a documentar

%

Mensual

2.11

Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas

# de participaciones en actividades públicas

#

Mensual

2.12

Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sus temas

% de cumplimiento de un programa de proyección estratégica para lograr que el Colegio sea referente

%

Mensual

2.13 Participar activamente en responsabilidad social

% de cumplimiento del programa de responsabilidad social

% Mensual

2.14 Aumentar la cantidad de afiliados # de afiliados al fondo de mutual/ % Mensual

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del fondo de mutualidad total de Colegiados

2.15

Promover una reforma de ley 7105 que regula al CPCECR de manera que favorezca el logro de sus objetivos

# de acciones realizadas/ acciones aprobadas

%

Mensual

3. Clientes



3.1

Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado

Resultados de encuestas % Anual

3.2

Ser considerado por el agremiado como un promotor de su bienestar humano, social y familiar.

Resultados de encuestas % Semestral

3.3

Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas relacionados con las ciencias económicas

Cantidad de consultas # Semestral

3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente

No. Intervenciones en la prensa # Mensual

4. Financiera:



4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente

% de ejecución: Monto ejecutado/ monto presupuestado

% Mensual

4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones transitorias

% de aumento del capital % Mensual

4.3 Mantener un gasto administrativo congruente

Total de gasto administrativo/ ingresos

% Mensual

4.4 Mantener una cartera sana de cuentas por cobrar

Índice de morosidad de la cartera

% Mensual

4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada

Antigüedad de saldos % Mensual

4.6 Alcanzar la sostenibilidad financiera del Fondo de mutualidad

Monto del capital del fondo $ Mensual

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2.6 Construir el Mapa Estratégico

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2.7 Paso 5: Pesos Relativos de los Objetivos Estratégicos



Pesos


# de quejas recibidas % 16,66


organizacional % 16,66

1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas /

total de capacitaciones planeadas % 16,66

1.4

Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información


% 16,66

1.5 Tener comisiones estables

% de rotación en las comisiones: # deserción de miembros / total

inicial de miembros en las comisiones

% 16,660

1.6 Tener capital humano con excelente desempeño

# de personas con una calificación mayor al 80% / total de personas.

% 16,66

Total 100%



Peso

2.1



% 6,66

2.2



% 6,66



% 6,66



% 6,66



% 6,66



% 6,66

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% 6,66



% 6,66

2.9



% 6,66



% 6,66

2.11



# 6,66

2.12



% 6,66



% 6,66

2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del fondo de mutualidad

# de afiliados al fondo de mutual/ total de Colegiados

% 6,66

2.15



% 6,66

Total 100%

3. Clientes


Pesos

3.1

Ser considerado como un Colegio profesional que contribuye con el desarrollo y crecimiento profesional del Colegiado

Resultados de encuestas % 20

3.2

Ser considerado por el agremiado como un promotor de su bienestar humano, social y familiar.

Resultados de encuestas % 20

3.3

Ser percibido por la sociedad como un referente experto en temas relacionados con las ciencias económicas

Cantidad de consultas # 20

VAN DER LEER S.A.


3.4 Ser mencionado en los medios de comunicación positivamente

No. Intervenciones en la prensa

# 20

Total 100%

4. Financiera:


Pesos

4.1 Ejecutar el presupuesto adecuadamente

% de ejecución: Monto ejecutado/ monto presupuestado

% 16,66

4.2 Obtener mayor rentabilidad sobre inversiones transitorias

% de aumento del capital % 16,66

4.3 Mantener un gasto administrativo congruente

Total de gasto administrativo/ ingresos

% 16,66

4.4 Mantener una cartera sana de cuentas por cobrar

Índice de morosidad de la cartera

% 16,66

4.5 Tener una antigüedad de saldos adecuada

Antigüedad de saldos % 16,66

4.6 Alcanzar la sostenibilidad financiera del Fondo de mutualidad

Monto del capital del fondo $ 16,66

Total 100%

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2.8 Paso 6: Definir el mapa de responsabilidades


Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Responsable Fijador de

Meta


# de quejas recibidas Encargado de cada área Director Ejecutivo

1.2 Tener capital humano motivado

Resultado de la encuesta de clima organizacional

Encargado de Capital Humano en coordinación con encargados de cada

área

Director Ejecutivo

1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones

efectuadas / total de capacitaciones planeadas

Encargado de Capital Humano en coordinación con encargados de cada

área

Director Ejecutivo

1.4 Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información


Encargado de Tecnologías de

Información

Director Ejecutivo

1.5 Tener comisiones estables

% de rotación en las comisiones:

# deserción de miembros / total inicial de miembros

en las comisiones

Presidencia

Director Ejecutivo


# de quejas recibidas Encargado de Capital

Humano Director Ejecutivo



Meta

2.1



Encargada de Desarrollo Profesional, Tecnologías de

Información

Director Ejecutivo

2.2




Información

Director Ejecutivo

2.3

Desarrollar procesos de capacitación vía e-learning



Información

Director Ejecutivo



Encargado de Incorporaciones y

encargada de comunicación

Director Ejecutivo

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Encargado de Capital Humano y encargado de

comunicación

Director Ejecutivo



Replantear en tiempo

Director Ejecutivo



Preguntar a Minor xxxxxxxxxxxxxx

Director Ejecutivo

2.8

Aumentar la fiscalización en el ejercicio de la profesión


Encargado de Fiscalía Director Ejecutivo

2.9



Persona encargada de cada filial y el coordinador de

filiales

Director Ejecutivo

2.10

Establecer y documentar procesos y procedimientos del Colegio


Dirección Ejecutiva con el encargado de cada área

Director Ejecutivo

2.11



Encargado de Comunicación y comisión de Realidad

Nacional

Director Ejecutivo

2.12



Encargado de Comunicación y comisión de Realidad

Nacional

Director Ejecutivo



Junta Directiva, Dirección Ejecutiva y responsable de

Comunicación

Director Ejecutivo

2.14

Aumentar la cantidad de afiliados del fondo de mutualidad


Fondo mutualidad Director Ejecutivo

2.15



Encargado de Fiscalía

Director Ejecutivo

VAN DER LEER S.A.


3. Clientes


Meta

3.1

Ser percibido por los abonados como un servicio eléctrico de alta calidad

Resultado de la encuesta de percepción sobre los

servicios eléctricos de mayor calidad de los

asociados y abonados

Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, Encargado de

Comunicación

Director Ejecutivo

3.2

Ser considerado por los asociados como una Cooperativa que contribuyendo a mejorar su calidad de vida

Resultado del diagnóstico de percepción

Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, Encargado de

Comunicación

Director Ejecutivo

3.3

Incrementar la participación de mercado de los servicios y equipos afines

% de mercado: Cantidad de asociados que compran/

cantidad total de asociados activos

Comisión de Realidad Nacional con Encargado

de Comunicación

Director Ejecutivo

3.4

Mantener una relación armoniosa y de cooperación mutua con el sindicato y la Asociación Solidarista

# de actividades y acciones planteadas/ total de

acciones y actividades resueltas

Encargado de Comunicación

Director Ejecutivo

4. Financiera:


Meta

4.1 Mantener un crecimiento del activo constante

% de crecimiento del activo Coordinador Financiero Director Ejecutivo

4.2 Invertir en el desarrollo social y educativo de la jurisdicción

Monto en inversión social Coordinador Financiero y Encargado de Tesorería

Director Ejecutivo

4.3

Tener una rentabilidad adecuada sobre los activos de la cooperativa

% Rentabilidad sobre los activos totales

Coordinador Financiero Director Ejecutivo

4.4 Tener excedentes netos en

Generación

Excedentes netos por

generación

Coordinador de Servicio al Cliente y encargado de

cobro

Director Ejecutivo

4.5 Tener excedentes netos en Distribución

Excedentes netos por distribución

Coordinador de Servicio al Cliente y encargado de

cobro

Director Ejecutivo

4.6

Tener excedentes brutos en actividades comerciales no reguladas

Excedentes brutos en actividades comerciales

Gerente Administrativo Financiera

Director Ejecutivo

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2.9 Definir las metas para los indicadores de los Objetivos Estratégicos desarrollados:


Objetivo Estratégico Indicador del desempeño Meta

1.1 Tener personal con actitud de servicio # de quejas recibidas 100%


organizacional 85%

1.3 Tener personal capacitado # de capacitaciones efectuadas / total

de capacitaciones planeadas 75%

1.4 Tener personal y colegiados satisfechos con la gestión de Tecnologías de Información


80%

1.5 Tener comisiones estables % de rotación en las comisiones: # deserción de miembros / total

inicial de miembros en las comisiones 75%

1.6 Tener personal con actitud de servicio # de quejas recibidas 80%



2.1 Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Público


15%

2.2 Aumentar la cobertura de las actividades de la UDP para Sector Privado


20%



100%



XXXXXXXX

2.5 Promover el sentido de pertenencia # de actividades realizadas para lograr pertenencia/total de actividades planeadas

100%



xxxxxxxx

2.7 Atender oportunamente las denuncias # de denuncias atendidas en el tiempo determinado/ total de denuncias

100%



100%

2.9 Ampliar la cobertura acorde a las % de cumplimiento del programa de 100%

VAN DER LEER S.A.


necesidades de los colegiados y de las filiales

necesidades de las filiales: # de actividades realizadas/ # de actividades planeadas



100%

2.11 Participar en actividades públicas relacionadas con las Ciencias Económicas


100%

2.12 Promover actividades que conviertan al Colegio en un referente en sus temas


XXXXXXXX



100%

2.14 Aumentar la cantidad de afiliados del fondo de mutualidad


80%

2.15



100%

VAN DER LEER S.A.


3. Clientes


3.1 Ser percibido por los abonados como un servicio eléctrico de alta calidad

Resultado de la encuesta de percepción sobre los servicios eléctricos de mayor calidad de

los asociados y abonados

100%

3.2

Ser considerado por los asociados como una Cooperativa que contribuyendo a mejorar su calidad de vida

Resultado del diagnóstico de percepción

100%

3.3 Incrementar la participación de mercado de los servicios y equipos afines

% de mercado: Cantidad de asociados que compran/

cantidad total de asociados activos

100%

3.4

Mantener una relación armoniosa y de cooperación mutua con el sindicato y la Asociación Solidarista

# de actividades y acciones planteadas/ total de acciones y

actividades resueltas 100%

4. Financiera:


4.1 Mantener un crecimiento del activo constante

% de crecimiento del activo 100%

4.2 Invertir en el desarrollo social y educativo de la jurisdicción

Monto en inversión social XXXXXXX

4.3 Tener una rentabilidad adecuada sobre los activos de la cooperativa

% Rentabilidad sobre los activos totales

100%

4.4 Tener excedentes netos en Generación Excedentes netos por

generación 5%

4.5 Tener excedentes netos en Distribución Excedentes netos por

distribución 180 días

4.6 Tener excedentes brutos en actividades comerciales no reguladas

Excedentes brutos en actividades comerciales

colegio de profesionales en ciencias económicas de costa … · humano, el capital organizacional...

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