coaching profesional - patricio vidal
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LIDERAZGO Y COACHINGCOACHING
1
CURSO:
“EXPERTO EN PREVENCIÓN DE RIESGOS DE LA
INDUSTRIA EXTRACTIVA MINERA”INDUSTRIA EXTRACTIVA MINERA
SERNAGEOMIN
2
COMUNICACION
3
COMUNICACIÓN VERBAL, NO VERBAL, PARAVERBAL
CÓMO CUIDAR LA COMUNICACIÓN VERBAL
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL, UNA FORMA DE..
CONTACTO VISUAL
GESTOS
COMUNICACIÓN VERBAL, NO VERBAL Y PARAVERBAL
ADEMANES
DICCION
INTENSIDAD DE LA VOZ
LOS MENSAJES NO VERBALES EN EL AUDITORIO
RECOMENDACIONES PARA EL MANEJO DE LA ANGUSTIA
4
COMUNICACIÓN VERBAL, NO VERBAL Y PARAVERBAL
ComunicaciónComunicación
VERBAL NO VERBAL PARAVERBAL
Variaciones que se pueden dar en la forma
de emitir el lenguaje hablado y que afectan al significado de éste
(tono, matrices, volumen)
El contenido
Lo que decimos
Conductas mediante las
cuales, sin utilizar la palabra, se
transmiten mensajes
En una comunicación intervienen :
7,0%
38,0%55,0%
Mensaje verbalMensaje paraverbalMensaje no verbal
5
CÓMO CUIDAR LA COMUNICACIÓN VERBAL1. Capte la atención con mensajes de alto impacto y positivo en sus primeros minutos.
4. Use pausas o silencios cuando hay desorden en un grupo y/o cuando va a enunciar una dato o concepto clave.
3. Cuando reciba preguntas mire la persona y le responde, no juzgue ni lleve a ridiculizar, aún si la pregunta no está en contexto.
2. Cierre cada tema, sintetizando lo aprendido.
8. Como norma general se debe usar un lenguaje claro, adecuado al público, concreto, preciso y coloquial.
7. Enfatice los aspectos relevantes, repitiendo las ideas claves de distinta forma o presentando ejemplos.
6. Entre tema y tema, siempre genere hilos conductores.
5. Utilice moderadamente el sentido del humor: relaja el ambiente, suaviza la rigidez de algunos temas y facilita la relación.
6
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL, UNA FORMA DE :
INTERPRETAR
MENSAJES DE
NUESTRO
INTERLOCUTOR
DAR MENSAJES
A NUESTRO
AUDITORIO
Algunos puntos importantes para tener en cuenta son :Algunos puntos importantes para tener en cuenta son :
1.El lenguaje corporal es absolutamente sincero: cuandohay incoherencia en las señales verbales y no verbales,tendemos a confiar mucho más en el mensaje no verbal.
2.La mayoría de los gestos son universales: cuando lagente se siente feliz sonríe; cuando está enojada frunceel ceño; mover la cabeza de un lado a otro indicanegación, etc.
3.Sin embargo, un gesto no debe interpretarse comoaislado. Es parte de un conjunto de gestos y decircunstancias.
7
Se constituye en la herramienta de comunicación y de interacción más importante de un formador.
Para un buen contacto visual :
CONTACTO VISUAL
Fije la mirada en cada persona de 3 a 5 segundos, o hasta que se hayacompletado la idea.
Realice este contacto visual con todas las personas, no con uno o unos pocos, yaque éstos podrán llegar a estar incómodos por sentirse mirados continuamente.
Transmita a los participantes, que usted se está comunicando con ellos en formaindividual.
La mirada debe ser uniforme, recorriendo la sala de izquierda a derecha, dedelante a atrás, y así sucesivamente.
Fije la mirada en cada persona de 3 a 5 segundos, o hasta que se hayacompletado la idea.
Realice este contacto visual con todas las personas, no con uno o unos pocos, yaque éstos podrán llegar a estar incómodos por sentirse mirados continuamente.
Transmita a los participantes, que usted se está comunicando con ellos en formaindividual.
La mirada debe ser uniforme, recorriendo la sala de izquierda a derecha, dedelante a atrás, y así sucesivamente.
8
Los gestos incluyen especialmente el movimiento de labios, cejas y boca.
LOS GESTOS
La expresión de la cara refleja muchas veces nuestro estado de ánimo e inclusopsicológico.
En una reunión donde puede decirse que el público está "oyendo" el gesto y lapalabra.
Hay que buscar un equilibrio: no mantener un rostro "de madera" que transmitafrialdad y lejanía, pero tampoco el rostro debe contorsionarse permanentemente.
La práctica en espejo le ayudará a ser consciente algunos de sus gestos típicos.
La expresión de la cara refleja muchas veces nuestro estado de ánimo e inclusopsicológico.
En una reunión donde puede decirse que el público está "oyendo" el gesto y lapalabra.
Hay que buscar un equilibrio: no mantener un rostro "de madera" que transmitafrialdad y lejanía, pero tampoco el rostro debe contorsionarse permanentemente.
La práctica en espejo le ayudará a ser consciente algunos de sus gestos típicos.
9
Los ademanes se expresan fundamentalmente a través de un movimiento corporal significativo de los brazos y de las manos.
LOS ADEMANES
Los ademanes son individuales y expresan la propia personalidad.
Evite los gestos y actividades sin sentido u objetivo, como movimientos de brazo o de cabezaque no se corresponden con lo que se está diciendo.
Evite los ademanes demasiado nerviosos; el nerviosismo es comunicativo y se transmite alauditorio.
Tampoco haga ademanes estereotipados, repetidos incansablemente a lo largo de unapresentación o venta ya que esto cansa y fastidia.
Cuidarse de los tics mas o menos inconscientes, como por ejemplo: comerse las uñas,rascarse la cabeza u otras partes, subirse continuamente los pantalones o ajustarse elcinturón, tocarse la cara, la oreja o la nariz, colocarse bien la corbata cada cuatro o cincominutos, etc.
Nunca es conveniente poner las manos dentro del pantalón o el traje.Las manos, mas que ninguna otra parte del cuerpo, reflejan la actitud.
Los ademanes son individuales y expresan la propia personalidad.
Evite los gestos y actividades sin sentido u objetivo, como movimientos de brazo o de cabezaque no se corresponden con lo que se está diciendo.
Evite los ademanes demasiado nerviosos; el nerviosismo es comunicativo y se transmite alauditorio.
Tampoco haga ademanes estereotipados, repetidos incansablemente a lo largo de unapresentación o venta ya que esto cansa y fastidia.
Cuidarse de los tics mas o menos inconscientes, como por ejemplo: comerse las uñas,rascarse la cabeza u otras partes, subirse continuamente los pantalones o ajustarse elcinturón, tocarse la cara, la oreja o la nariz, colocarse bien la corbata cada cuatro o cincominutos, etc.
Nunca es conveniente poner las manos dentro del pantalón o el traje.Las manos, mas que ninguna otra parte del cuerpo, reflejan la actitud. 10
Dicción es el acto mismo de decir, o sea como se dicen las cosas.
LA DICCIÓN
Para una buena dicción hay que abrir bien la boca yrespirar adecuadamente, de tal forma que sea en sí, laboca la que hable y no la nariz o garganta.
Lea su ponencia en alto varias veces para escucharse.En incluso, grábela y escúchese o tenga a alguien conusted para que opine.
Para una buena dicción hay que abrir bien la boca yrespirar adecuadamente, de tal forma que sea en sí, laboca la que hable y no la nariz o garganta.
Lea su ponencia en alto varias veces para escucharse.En incluso, grábela y escúchese o tenga a alguien conusted para que opine. 11
Se refiere al volumen sonoro, el cual debe ser adecuado en relación con el tamaño de la sala, la acústica de la misma y los instrumentos de amplificación presentes o no.
LA INTENSIDAD DE LA VOZ
La intensidad de la voz depende de la distancia física que media entre el emisor ylos receptores
Es conveniente no hablar demasiado alto; ya que se cansa tanto el que habla comoel que escucha.
Para saber si la intensidad de la voz es adecuada, basta con observar la expresión de los oyentes mas alejados.
Con voz débil, puede compensar esa desventaja con una buena articulación o con elempleo de sistemas de amplificación.
La intensidad de la voz depende de la distancia física que media entre el emisor ylos receptores
Es conveniente no hablar demasiado alto; ya que se cansa tanto el que habla comoel que escucha.
Para saber si la intensidad de la voz es adecuada, basta con observar la expresión de los oyentes mas alejados.
Con voz débil, puede compensar esa desventaja con una buena articulación o con elempleo de sistemas de amplificación.
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LOS MENSAJES NO VERBALES DEL AUDITORIO
Mensajes no verbales indicativos de cansancio o desatención:
Movimiento de sillas
Inquietud por la hora
Diálogo con la pareja
Mensajes no verbales indicativos de atención:
Miradas fijas
Sonrisas
Mensajes no verbales indicativos de cansancio o desatención:
Movimiento de sillas
Inquietud por la hora
Diálogo con la pareja
Mensajes no verbales indicativos de atención:
Miradas fijas
Sonrisas
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RECOMENDACIONES PARA EL MANEJO DE LA ANGUSTIALa angustia es normal.
Se minimiza si he hecho una buena planeación de su entrenamiento.
Algunas técnicas de soporte
Respire y relájese
Visualice escenarios positivos
Haga consciente sus
pensamientos negativos y deténgalos.
14
LIDERAZGO Y COACHING DE EQUIPOS
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ESTRATEGIA EMPRESA
METAS DE LA
EMPRESAMEDICIONES
•Indicadores4. Retroalimente y de
reconocimiento1. Organice su
gente
CuestionadorPatrocinador
Indicadores
•Instrumentos
RELACIONES DE CONFIANZA: BASE DE UN COACHING EFECTIVO
reconocimiento
3. Empodere 2. Entrene
gente
Animador
Entrenador
Formador
EL CICLO DEL COACHING
EL COACH COMO
PERSONA
16
El concepto de Coaching en el mundo empresarial ha sido tomado del entorno deportivo, enespecial, del mundo norteamericano donde el equipo es dirigido por un “Coach”.
Sufre con el equipo y disfruta de sus logros
Entrena las veces que sean necesarias hasta que el
jugador desarrolle la destreza
ALGO DE HISTORIA: EL COACHING EN EL DEPORTE
¿QUÉ HACE UN COACH DE UN EQUIPO DIRECTIVO?
Exige disciplina y responsabilidad Motiva siempre al equipo,
en el éxito y en el fracaso
Genera un trato especial con cada miembro del
equipo
No permite que se pierda de vista la meta final
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EL COACHING ES UNA VÍA PARA ...
EL COACHING Y LA GERENCIA DEL DESEMPEÑO
ALINEAR
Estrategias corporativas
Estrategia Resultado
Resultado Individuo
DIRECCIONAR DESARROLLAR -
REVISAR RECONOCER
El trabajo de la gente
FOMENTAR QUE LAS PERSONAS
asuman responsabilidad por :
Su Su desarrollo Estrategia
del áreaResultado Equipos
El trabajo de la gente que le reporta a uno desempeño profesional
Basados en relaciones de confianza - respeto y apoyo mutuo.
GERENCIAR DESEMPEÑO
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COACHING Y LIDERAZGO
EL MUNDO DEL LIDERAZGO
MOVILIZAR AL CAMBIO
El líder:
Plantea retos difíciles
Estimula a enfrentar bi
EL MUNDO DEL COACHING
GESTIONAR PARA CONSEGUIR RESULTADOS
El coach:
Muestra camino
Controla la angustianuevos cambios, no a
evitarlos
Cuestiona “cómo hacemos las cosas”
Empodera sabiendo hasta donde puede
llegar cada funcionario
EL LÍDER COACH
Genera y garantiza procesos de adaptación “Entorno – Empresa –Cargo – Persona”
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¿POR QUÉ PUEDE FRACASAR EL “COACHING”?
EL COACHING PUEDE FRACASAR CUANDO …
• Se centra en corregir deficiencias. Olvida también construir y reforzar fortalezas.
• No se involucran supervisor y Trabajador en un compromiso mutuo y deseado.
• Falta enfoque, claridad o realismo en las expectativas planteadas.
• No se asumen riesgos, manteniéndose en “zonas confortables”.
• Se genera alta dependencia en el “coach”.
20
ROLES DEL COACH:• COMO ENTRENADOR
• COMO ANIMADOR• COMO PATROCINADOR
• COMO FORMADOR DE PERSONAS• COMO CUESTIONADOR
PRÁCTICAS DEL LIDER
LOS ROLES DEL COACH: CUÁL ASUMIR, CON QUIÉN Y CUÁNDO?
Liderar el equipo con ejemplo para lograr un ambiente de integración y trabajo grato.IDER
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ROLES DEL “COACH”COMO ENTRENADOR
CUÁNDO ASUMIRLO CÓMO ASUMIRLO
Cuando ...
Se presentan cambios en metas, objetivos, prioridades o
responsabilidades. Una persona nueva se une al equipo.
Se requieren nuevas habilidades o técnicas.
Creando un clima de confianza para aprender.
Aceptando los errores, compartiendo su visión sobre la
compañía, sus unidades de trabajo y sus equipos.
Aclarando expectativas de desempeño.
Mostrando en la práctica nuevasSe introducen nuevas políticas, procedimientos o programas.
Mostrando en la práctica nuevas “técnicas de hacer las cosas”.
Explicando el cargo: Misión + Rol + Tarea (A.R.C.)
RESULTADOS
•EFICIENCIA.
•MEJOR TRABAJO EN EQUIPO.
•DISMINUYE ROTACIÓN. CONSOLIDA SELECCIÓN.
•MAYOR CONFIANZA. INDIVIDUAL Y DE GRUPO.
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CUÁNDO ASUMIRLO CÓMO ASUMIRLOCuando ...
Va a suceder un evento especial o acabó de pasar por primera vez
(Ejemplo: lanzamiento de un nuevo producto).
Un individuo ha decaído en sus propios estándares que
habitualmente han sido altos.
Con actitud entusiasta, positiva, dinámica.
Expresando aprecio sincero.
Dando reconocimiento genuino.
Mostrando empatía en la relación con los sentimientos de
incomodidad de las personas, poniéndose en la situación del
COMO ANIMADOR
Un individuo sabe que su desempeño está por debajo de las
expectativas que el " COACH " tenía respecto a él.
poniéndose en la situación del otro.
Manejando el sentido del humor.
RESULTADOS
•ACERCA A LAS NECESIDADES Y MOTIVACIONES DEL INDIVIDUO.
•MEJORA EL DESEMPEÑO .
•ROMPE LA RUTINA.
•FORTALECE LA CONFIANZA.
•REFUERZA COMPORTAMIENTOS
POSITIVOS.
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COMO PATROCINADOR
CUÁNDO ASUMIRLO CÓMO ASUMIRLO
Cuando ...
Un individuo puede o tiene que hacer una colaboración especial.
Un individuo requiere mayor confianza.
Las fortalezas de un individuo están minimizándose o
b ti á d
Identificando y removiendo barreras.
Proporcionando información honesta.
Siendo generoso con lo que tiene.
Siendo ingenioso para obtener sobreestimándose.
Las debilidades de un individuo se están exagerando.
g precursos cuando no los hay.
Acompañando efectivamente en los fracasos.
RESULTADOS
•EFECTIVIDAD.
•CONSOLIDA LA RELACIÓN.
•DESARROLLO DE NUEVAS HABILIDADES .
•EVALUACIÓN MÁS PRECISA DE SU DESEMPEÑO.
•ENFOQUE EN “RECONOCIMIENTO”.
24
COMO FORMADOR DE PERSONAS
CUÁNDO ASUMIRLO CÓMO ASUMIRLO
Cuando ...Un empleado necesita
desarrollar conocimientos o habilidades específicas.
Ve fallas en actitud o comportamiento.
Un individuo necesita o pide guía para su carrera.
Un individuo puede beneficiarse de la e periencia en otras áreas
Dando ejemplo y compartiendo experiencias.
Dando retroalimentación honesta sobre el potencial del
individuo promoviendo la reflexión y autocrítica.
Ayudando al empleado a obtener información precisa sobre sus oportunidades de
trabajo y los requisitos exigidos.de la experiencia en otras áreas.
Hay disponibles y nuevas oportunidades de desarrollo.
Enfocando situaciones, comportamientos positivos y negativos propios, del mismo
empleado, de terceros.
RESULTADOS
•GAMA MÁS AMPLIA DE
TALENTO PARA LA COMPAÑÍA.
•FLEXIBILIDAD MÁS GRANDE DEL EQUIPO.
•MEJOR COMPRENSIÓN DE OPORTUNIDADES EN LA EMPRESA.
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COMO CUESTIONADOR
CUÁNDO ASUMIRLO CÓMO ASUMIRLO
Cuando ...
Los problemas están afectando el desempeño individual y
obstaculizando efectividad del equipo.
Se ignora el entrenamiento.
Hay retrocesos en el
Aceptando errores propios.
Dando retroalimentación específica, honesta, precisa y
oportuna.
Siendo asertivos.
Estando abierto a la crítica.Hay retrocesos en el
desempeño y el individuo no está poniendo en práctica
acciones correctivas.
Demostrando capacidad y actitud de escucha.
RESULTADOS
•RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
•MANEJO DEL DESEMPEÑO.
•RENOVACIÓN DE COMPROMISOS.
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LA BASE DEL COACHING: RELACIONES DE CONFIANZAEl PROCESO DE COACHING:
1. ORGANICE SU GENTE2. ENTRENE.
3. EMPODERE.
EL PROCESO DE COACHING
4. DÉ RECONOCIMIENTO.
27
CONSTRUYA RELACIONES DE CONFIANZAUna relación de confianza implica :
CONOCERSE COMUNICARSE
DAR Y RECIBIR
COMPARTIR INTERESARSE EN EL
SENTIRSE ENRIQUECIDO
“Usted no puede tener empoderamiento sin haber tenido antes confianza. Si no confía en la gente con la que está trabajando, debe estar usando más el control que el empoderamiento. Si confía en ellos, pueden trabajar juntos hacia el empoderamiento y la alineación de estructuras y sistemas.
En las organizaciones alineadas, todo sirve para ayudar al individuo a ser productivo y efectivo en la consecución de sus objetivos”
Stephen R. Covey Liderazgo Centrado en Principios.
COMPARTIR INTERESARSE EN EL OTRO
SENTIR ALGO POSITIVO POR EL OTRO
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DEFINICION DE RESULTADOS ESPERADOS
DIAGNOSTICO PERSONALIZADO
ACUERDO DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO
PRÁCTICAS DEL LIDERL
PASO No. 1 ORGANICE SU GENTE
LInspirar a nuestro equipo construyendo una visión común de lo que queremos
lograr.DER
29
EL CICLO DEL COACHING, UNA FORMA EFICAZ DE EJERCITAR LAS PRÁCTICAS DEL LIDER
4. Retroalimente1. Organice su
genteI i t iReconocer y motivar
Liderar el equipo con ejemplo para lograr un
ambiente de integración y trabajo grato.
3. Empodere 2. Entrene
LIDER
Entrenar al equipo dando oportunidades
de crecimiento y autonomía.
Desafiar el proceso buscando nuevas
formas de llegar a los resultados.
Inspirar a nuestro equipo construyendo una visión
común de lo que queremos lograr.
Reconocer y motivar al equipo,
estimulando la mejora continua.
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No. 1 : DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS
ESPERADOS
PASO # 1 ORGANICE SU GENTE
Tres resultados debe obtener de este primer paso:
4. Retroalimente
3. Empodere 2. Entrene
1. Organice su gente
No. 2 : DIAGNOSTICO
PERSONALIZADO
No. 3: ACUERDO DE OBJETIVOS
DE DESEMPEÑO
¿QUÉ ESPERAMOS
LOGRAR?¿HAY VACÍOS Ó OBSTÁCULOS ?
¿CÓMO SUPERARLOS ?
31
Resultado No. 1: DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS
1.‐ Retoma la misión, visión, estrategias y demás elementos que leprecisen metas de grupo.
Es importante concretar en cada cargo los resultados esperados que verdaderamente aporten al cumplimiento de los resultados del equipo, área, dirección. Esto se logra si el
líder:
2.‐ Acuerda estas objetivos de grupo con su equipo de trabajo.
3.‐ Precisa como cada cargo aportará al cumplimiento de estas metasgrupales.
4.‐ Al revisar cada cargo define sus A.R.C (Áreas de Resultados Claves).Esto lo logra agrupando las principales funciones o tareas, en áreasde trabajo, y a cada área le asigna un resultado esperado con suindicador de medición.
32
Resultado No. 2 : EL DIAGNÓSTICO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Una vez el líder y sus “jugadores” tienen claro que se espera de cada uno, el siguiente paso esidentificar hoy cómo se están obteniendo estos resultados y precisar si hay vacíos qué estánimpidiendo este cumplimiento:
Vacíos de conocimiento (producto,
operaciones, ventas, servicio, otros)
Vacíos en el comportamiento (actitudes erradas)
Vacíos en el compromiso (poco
sentido de pertenencia, no claridad del rol a
cumplir)
Vacíos en habilidades
(conocimientos que no se traducen en acciones exitosas)
¿ CONSECUENCIA DE ESTOS VACIOS ?
DESEMPEÑO Y RESULTADOS LEJANOS A LO ESPERADO O DESALINEADOS CON LOS RETOS DE LA UNIDAD Y EL NEGOCIO.
En esta fase es clave que el líder comprenda que está precisando los puntos que cada miembro del equiporequiere trabajar NO DENTRO DE UN PLAN EVALUATIVO sino con miras a preparar planes de trabajo que permitansuperarlos. Es un momento donde las RELACIONES DE CONFIANZA son vitales para que el líder pueda sentirsedispuesto a reconocer errores y a responsabilizarse de mejorarlos.
33
Una vez el líder ha dimensionado los vacíos que están impidiendo que sus “jugadores” no obtengan la productividad esperada, el siguiente paso es acordar objetivos comunes e individuales.
Esto se logra a través de la formulación y mutuo acuerdo de objetivos de desempeño.
Resultado No. 3: ACUERDO EN LOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO
PUNTO DE VISTA DE LOS
SUPERVISORES
PUNTO DE VISTA DE LA PERSONA RESPONSABLE DE SU CUMPLIMIENTO
“La causa más frecuente del desempeño pobre, es la falta de claridad sobre lo que se espera, no la falta de habilidades o deseos de contribuir”.
ASEGURA ALINEAMIENTO ASEGURA COMPROMISO
El líder es quien conoce los resultados estratégicos a los que
apunta el negocio, y puede orientar el desempeño de cada miembro de su equipo a este
resultado.
Cuando el Trabajador participa en la decisión de sus objetivos actúa con mayor entusiasmo y
motivación.
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VISIÓN / MISIÓN DE LA COMPAÑIA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIAS DE AREAS
LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIAS DE AREAS
OBJETIVOS DEL ÁREA / EQUIPO DE TRABAJO
OBJETIVOS INDIVIDUALES
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SSPECIF IC PECIF IC (ESPECÍFICO)(ESPECÍFICO)
El empleado debe
comprender totalmente
los resultados que se
esperan de él
AATTAINABLETTAINABLE/ AMBITIOUS/ AMBITIOUS
ALCANZABLEALCANZABLE/ /
AMBICIOSO AMBICIOSO
Si los objetivos no son realistas
o no son
MMEASURABLE EASURABLE (MEDIBLE)(MEDIBLE)
Por resultado
Indica que el trabajo se hizo en
un tiempo definido.
Ej. :
Ventas totales
Por procesos
Indica cómo se está haciendo el
trabajo
Ej. :
Número de pedidos
UN OBJETIVO BIEN DEFINIDO DEBE CUMPLIR CON EL PRINCIPIO
RRESULTS ESULTS ENFOCADOS ENFOCADOS
A A RESULTADOS RESULTADOS
No escriba “deseos”;
Proponga Resultados
TTIMEABLE IMEABLE TIEMPO/ TIEMPO/
PLAZO PLAZO
Concrete plazo de
realización
Ejemplo:
Entregar el análisis de
¿Le parece especifico
este objetivo ?
Actualizar algunas bases
de datos
No!!
Mejora así:
Actualizar la base de datos
de proveedores
ambiciosos, generarán
desmotivación.
Ventas totales Despachos a
tiempo
pedidos registrado en los
libros
Número de pedidos para
llenar en producción
El empleado debe conocer y compartir el sistema de medición
previamente.
Y verifique que estén alineados
análisis de desempeño en 3 meses.
No !!
Mejora así:
Entregar el análisis de desempeño hasta el 30
de Septiembre
de 2012.
36
ROLES
PLAN DE DESARROLLO
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
PRÁCTICAS DEL LIDER
LI
PASO No. 2 ENTRENE
DEntrenar el equipo dando oportunidades de crecimiento y autonomía.
R
37
AHORA DEBE PROPORCIONARLE TODOS LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EQUIPARLOS EN LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, DESTREZAS Y
DEMÁS COMPETENCIAS QUE ELLOS REQUIERAN.
El entrenamiento como proceso que le permite al líder aprovechar lasposibilidades de desarrollo de cada empleado y motivarlo para que
DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO AL DESARROLLO A TRAVÉS DEL ENTRENAMIENTO
EN EL PASO 1 USTED:•Identificó vacíos•Acordó objetivos
desempeño
PASO # 2: ENTRENE
4. Retroalimente
3. Empodere 2. Entrene
1. Organice su gente
posibilidades de desarrollo de cada empleado y motivarlo para queoptimice su desempeño, debe:
Partir de la situación real de cada trabajador su experiencia,grado de conocimientos, habilidades personales, limitaciones,competencias actuales, etc.
Impartirse permanentemente a través del trabajo, con el fin deque responda al nivel que progresivamente vaya alcanzando eltrabajador.
Traducir la teoría en práctica, de tal forma que responda a lascondiciones reales del trabajo y permita aplicar y evaluar losconceptos aprendidos.
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ROLES DEL LÍDER Y DEL TRABAJADOR EN EL ENTRENAMIENTO
EL LÍDER COACH DEBE: EL TRABAJADOR DEBE:
Dar soporte para identificar necesidades de cada trabajador
Comprender que competencias debe reforzar y cómo afectan el actualnecesidades de cada trabajador
Dar ánimo, soporte, apoyo
Proporcionar los escenarios posibles para fomentar el desarrollo
Mantener como foco de desarrollo el desempeño objeto de mejoramiento
reforzar y cómo afectan el actual desempeño de su cargo
Ser proactivo y recursivo en el aprovechamiento de todos los recursos que le brinde la organización
Hacer con esfuerzo consciente el proceso de cambio
Solicitar ayuda cuando lo requieran
39
EL PLAN DE DESARROLLO
1. Retome los objetivos de desempeño, yconcrete las necesidades de desarrollo.
2. Clasifique las necesidades de acuerdo con eltipo de vacíos vistos (de compromiso, decomportamiento, de conocimiento y dehabilidad)
3. Valore que necesidades son comunes a variosmiembros del equipo y cuáles sonindividuales.
4. Genere planes de acción para cada una.
Formalice el plan por escrito y respondiendo a interrogantes como:
PUNTOS A TENER EN CUENTA :
¿Qué actividades se harán?
¿Quiénes participarán?
¿Qué recursos se requieren?
¿En qué tiempo se harán?
¿Cómo se evaluará?
Formalice el plan, por escrito, y respondiendo a interrogantes como:
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OPCIONES DE DESARROLLO (EJEMPLO VENDEDOR)
Rotación de puntoTrabajos de campo: (visitas a clientes,
investigación de competencia)Programas formales de entrenamientoSesiones programadas de auto-estudio
De acuerdo con el tipo de vacíos que se van a trabajar, existen múltiples opciones de desarrollo:
Sesiones programadas de auto estudioAcompañamiento del supervisor
Asignación de proyectos
¿Cuál opción escoger ?
¿Impacto individual o de equipo? ¿Impacta
conocimiento, habilidades o
valores?
¿De qué tiempo dispone?
41
LOS SISTEMAS DE
Visita acompañada Role Playing
SISTEMAS DE ENTRENAMIENTOAA BB
ENTRENAMIENTO MAS HABITUALES
Entrenamiento en producto Reuniones.
CCDD
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DESARROLLANDO NUESTRAS HABILIDADES COMO FORMADORES
INSTRUCCIONES:1. Se conformarán 4 grupos de trabajo.
2. Deberán hacer una presentación de 5 minutos máximo:
Grupo 1 : Simulará un role playing cuyo propósito es mejorar lahabilidad para detectar necesidades.
Grupo 2 : A través de una conferencia dará un entrenamiento sobreproducto; sus características técnicas, beneficios ynecesidades.
Ejercicio PrácticoEjercicio Práctico
Grupo 3 : Simulará una visita acompañada a un vendedor deterreno que le ha solicitado ayuda para la entrevista deventas del producto.
Grupo 4 : Desarrollará una reunión de ventas donde se revisará losresultados de gestión y se compartirá la nueva estrategiade ventas.
El instructor les entregará la respectiva tarjeta con las instrucciones.
RecuerdeRecuerde:: seasea sencillo,sencillo, seasea práctico,práctico, nono sese pasepase deldel tiempotiempo máximomáximo..
A. VISITA ACOMPAÑADA
El gerente de ventas planea y realiza una visita de ventas real, acompañada delvendedor.
Descripción
Objetivos Condiciones
Si se pretende ... Tenga presente ... 1. Demostrar nivel de destreza que debe
alcanzar y superar el vendedor. - Debe ser planeada con su vendedor.- Se optimiza si hay un previo entrenamiento.- El Gerente debe saber vender.- Debe existir buena relación Gerente - Vendedor.
2. Ayudar al vendedor en un momentoespecífico de la entrevista.
- Determinar previamente el verdadero problema que impide al vendedor manejar la entrevista.
- Actuar como modelo.- Promover la capacitación de la habilidad en mención.- Hacerle seguimiento.- El Gerente debe cuidar que el vendedor no sienta que ha perdido la autoridad sobre su cliente.
3. Evaluar el desempeño del vendedor. - El Gerente no requiere un papel totalmente pasivo. Simplemente debe ser hábil para participar sin tomar el control.
4. Facilitar el establecimiento de una relación sólida con algún cliente especial(invitaciones, etc.)
- Requiere evaluar con anterioridad las oportunidades comerciales de la visita.
- El Gerente debe promover que quien actúe como verdadero anfitrión sea el vendedor.
B. ROLE PLAYING
Es una situación simulada, en la cual los papeles de cliente y funcionario sonrepresentados por los participantes y su desempeño es evaluado por un grupoobservador. En ocasiones interviene el instructor, desempeñando uno de estosroles, para favorecer el aprendizaje.
El objetivo no es observar la capacidad de improvisación del funcionario, sino como se comporta ante situaciones conocidas y frecuentes. No se
trata de entrenar para la excepción sino para la norma.
Descripción
¿CUÁNDO UTILIZARLA? BENEFICIOS LIMITACIONES
Cuando se busca que los funcionarios Permite simular interacciones con el La situación es artificial.qaprendan a :
Contenidos.
La interacción con el cliente.
El modo de presentación de un producto.
cliente sin tener la presión de éste,ni tiene consecuencias delicadaspor malos manejos.Permite hacer que una personapasiva se convierta en activa.Da mayor seguridad al funcionario.Acerca al funcionario adesenvolverse en una situación real.Permite realizar un diagnósticoobjetivo.
Genera ansiedad.
Puede presentarse, si no es bienmanejado, para que se quede en laridiculización de las accionespresentadas.
REQUISITOS
Un profundo conocimiento
del tema.
Un conocimiento de las circunstancias que se van a simular.
Un clima altamente permisivo
y distensionado.
Una excelente relación entre el coach y los ejecutivos.
Una óptima preparación para quienes
van a intervenir en los papeles.
Claridad en objetivos y sistema de
evaluación de resultados.
PREPARACIÓN DE UNA CLÍNICA DE VENTAS
SELECCIÓN Y PREPARACIÓN
DEL FUNCIONARIO
44
EJECUCIÓN DE
LA CLÍNICA
55
EVALUACIÓN DE
LA CLÍNICA
66
ELABORACIÓN
DEL GUIÓN
11
AMBIENTACIÓN
Preparación del escenario
22
SELECCIÓN Y PREPARACIÓN
DEL CLIENTE
33DEL FUNCIONARIO
6. EVALUACIÓN DE LA CLÍNICA
El lenguaje corporal y conductas noverbales, se deben tener en cuentapara mejorarlas, pero no deben serun parámetro de evaluación;expresiones verbales, actitud ypostura son aquellas que se puedenevaluarevaluar.
Las conductas a evaluardeben estar de acuerdocon un parámetro claropreviamente definido enun formato deevaluación.
C. ENTRENAMIENTO FORMAL
Utilización de métodos de capacitación y ayudas didácticas previamenteplaneadas.Ej : role playing, conferencia, videos, manuales, pruebas escritas, lluvia deideas, etc.
Descripción
OBJETIVOS CONDICIONES
1. Capacitar al trabajador en temas de interés para su desempeño.
2 Conocimiento de procedimientos
1. Puede ser contratada con capacitadores externos y/o desarrollada por el supervisor.
2 Se puede desarrollar dentro de las reuniones2. Conocimiento de procedimientos básicos.
3. Desarrollo de destrezas.
2. Se puede desarrollar dentro de las reuniones.
3. Requiere tener objetivos claros, plan de trabajo, personal idóneo y sitio apropiado.
4. Debe estar acompañado de una evaluación y seguimiento.
DEFINIR EL PLAN DE REUNIONES
¿Para qué la reunión? (Finalidad)¿Qué vamos a conseguir? (Objetivo)¿Quiénes deben asistir?¿Cómo motivar la participación? (Recursos/
instrumentos).
ELABORAR EL PROGRAMA ESCRITO
Fecha, hora y lugar.
Objetivos específicos.
Motivación a los asistentes.
Temas a tratar
D. LAS REUNIONES
Como organizar y desarrollar la reunión?El Gerente tiene la responsabilidad de convertir cada reunión en unaexperiencia llena de significado. Para ello es aconsejable :
11 22
Descripción
) Temas a tratar.
Actividades posteriores a la reunión.
DISPONER LOS RECURSOS NECESARIOS
Salón de reuniones.
Asientos y mesas.
Hojas.
Material auxiliar.
Etc.
SENTAR LAS BASES PARA EL DESARROLLO DE LA REUNION
Inicio y finalizaciónRepaso reunión anterior.Garantizar el desarrollo de todos los temas.Resolución de dudas e inquietudes.Resumen de conclusiones y programa de actividades.Ordenar ejecución del acta.
33 44
Cómo aprovechar las REUNIONES DE TRABAJO para capacitar?
a. Diagnosticando, a partir de las vivencias y resultados del día,necesidades
específicas de capacitación :Ejemplos :- Dificultad para conseguir citas
- Dificultad para resolver ciertas
Entrenamiento en acercamiento.
Entrenamiento en manejo de resistencias
específicas.
presistencias.
b. Aprovechando la experiencia del grupo para atender estasnecesidades
específicas.
resistencias.
RETOS
CUANDO SE DA EL EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTO Y LIDERAZGO
EMPODERAMIENTO Y PROACTIVIDAD
PRÁCTICAS DEL LIDER
PASO No. 3 EMPODERE
PROACTIVIDADLI
Desafiar el proceso buscando nuevas formas de llegar a los resultados.ER
52
PASO # 3 EMPODERE
4. Retroalimente
3. Empodere
2. Entrene
1. Organice su gente
NOTAS
AHORA ES EL MOMENTO EN QUE EL TRABAJADOR ASUMA RESPONSABILIDADES PARA OBTENER LOS RESULTADOS. ESTE ES
EL RETO DEL PASO 3: EMPODERAMIENTO
Este concepto, conocido también como “Empowerment”, ha sido trabajado desdemúltiples enfoques. Compartimos algunas definiciones del mismo:
“Permitir que las personas hagan todo lo que suHacer que los empleados
EL EMPODERAMIENTO DEBE SER “DEMANDADO”
“Distribución ordenada del poder y la autoridad (Peter
Senge)
hagan todo lo que su capacitación les permite y por
lo que tendrán que responder” (Warren Benis y
B. Naus)
Delegar las decisiones al nivel más bajo posible (Honeywell
Corporation)
participen en los asuntos en los que requiere de su
comprensión y compromiso (John E. Jones y B. Naus)
53
Delega apoyando con
Herramientas
Entrenamiento
Sistemas de
LA ORGANIZACIÓN EMPODERA CUANDO
LA PERSONA ESTÁ EMPODERADA CUANDO
Se responsabiliza (asume el éxito o el fracaso)
Aporta mejoras.Se automonitoreaToma iniciativas.
EL RETO DEL EMPODERAMIENTOPara poder generar un verdadero escenario de empoderamiento se requieren acciones tanto de anivel de la Organización, como a nivel de cada funcionario. El siguiente esquema ilustra la labor delcoach integrando estos dos escenarios:
trabajo y medición. Asume riesgos.
Generar conciencia sobre capacidad, valores, responsabilidad.
Generar espacio para actuar (proyectos)
Solidarizarse con el empleado
Garantizar que los recursos sean provistos por la organización.
EL “ COACH” DEBE
54
¿EN DÓNDE RADICA EL ÉXITO ? EN FORMAR TRABAJADORES EMPODERADOS?
trabajadores que conocen los objetivos
de la empresa y de
su área
Trabajadores capaces de
participar en la definición
de sus funcionesRELACIONES BASADAS
EN :
trabajadores capaces de
tomar decisiones
trabajadores capaces de
trabajadores capaces de
alcanzar metas mutuamente acordadas
ConfianzaRespeto
Apoyo mutuo
trabajadores que
desarrollan sus
capacidades
trabajadores que auto-
monitorean su progreso
capaces deser líderes
55
EL EMPODERAMIENTO COMO ESTILO DE LIDERAZGO¿ Todos mis funcionarios deben estar
actuando dentro de los parámetros vistos de empoderamiento ?
Ken Blanchard, dentro de su modelo de
EL NIVEL DE DESARROLLO DE LA PERSONA FRENTE A SU METAS SERÁ LA DIRECTRIZ QUE
LE INDIQUE CÓMO EVOLUCIONAR EN ESTA FASE DE EMPODERAMIENTO CON CADA
PERSONA DE SU EQUIPO.
Si su trabajador tiene:Compromiso variableModerada / Alta Competencia
Acciones del coach:Desarrolla iniciativaElogia- escucha- estimula
SE ENFOCA MÁS
Si su trabajador tiene:Bajo compromiso
Alguna / Baja Competencia
Acciones del coach:Comportamiento alto en apoyo
y alto en direcciónEscucha pero toma decisiones con autonomía
SE ENFOCA MÁS A TAREAliderazgo situacional, aporta un esquema
valioso como respuesta a
estas inquietudes:
SE ENFOCA MÁS A RELACIÓN
SE ENFOCA MÁS A TAREA
Nivel de Desarrollo de la persona:Alto compromiso Alta Competencia
Acciones del coach:Faculta para hacer trabajos con autonomíaProporciona recursosApoya decisiones del ejecutivo de ventas
SE ENFOCA MÁS A LA DELEGACIÓN
ESCENARIO PROPIO DEL EMPOWERMENT
Nivel de Desarrollo de la persona:Alto compromiso
Baja Competencia
Acciones del coach:Proporciona instrucciones específicas
Supervisa de cerca desempeñoToma decisiones
SE ENFOCA MÁS A LA DIRECCIÓN
DIRIGIR
ENTRENARAPOYAR
DELEGAR
56
RETROALIMENTACION, RECONOCIMIENTO Y REVISION DE
RESULTADOS
COMO DAR UNA BUENA RETROALIMENTACION
PRÁCTICAS DEL LIDERLI
PASO No. 4 RETROALIMENTE
IDE
Reconocer y motivar al equipo, estimulando la mejora continua.
57
RETROALIMENTE Y DÉ RECONOCIMIENTO
Centrarse en el monitoreo permanente del desempeño debe finalmente impactar los resultadosesperados de cada funcionario. Esta es la forma final de medir el proceso de liderazgo.
Sin embargo, este camino se recorre y se acompaña de un monitoreo permanente, en dondeintervienen tres acciones diferentes:
4. Retroalimente y de reconocimiento
3. Empodere
2. Entrene
1. Organice su gente
LA RETROALIMENTACIÓN
El equipo ya está jugandoel partido. El líder no loabandona Está muy cerca
LA REVISIÓN FORMAL DE RESULTADOS:
abandona. Está muy cercamonitoreando el proceso ycomunicando vacíos quedeben ser superados. Estees el reto de laretroalimentación.Escuchar activamente ytener una comunicaciónasertiva es fundamental.
EL RECONOCIMIENTO:
Hay más de 100 manerasde reconocer loscomportamientospositivos de cadamiembro del equipo. Ellíder sabe que lamotivación es unimpulsador de resultadosy por ésto, darreconocimiento es unpaso trascendental comolos anteriores.
Paradójicamentemuchos líderes omitenel resto de pasosanteriores y entran aser parte del equiposolo en este momento.¡ERROR!
58
ESCUCHE ACTIVAMENTE
ENFOQUE EL COMPORTAMIENTO
VARIABLES CRITICAS
¿CÓMO APRENDER A DAR RETROALIMENTACIÓN?
LOGRE EL COMPROMISO
FORTALEZCA LA AUTOESTIMA
A. BASARSE EN HECHOS NO EN SUPOSICIONESB. ENFOCAR LO ESPECÍFICO NO GENERALIZAR
C. ENFOCAR LO CUANTITATIVO NO LO CUALITATIVOD. DEMOSTRAR INTERÉS EN DAR SOPORTE NO EN CRITICAR
No olvide al dar retroalimentación :
59
ESCUCHE ACTIVAMENTEA
Habilidad para interpretar, definir y responder con precisión “OPINIONES, PLANTEAMIENTOS Y SENTIMIENTOS”
expresados por la otra persona.
¿QUÉ ES ?
“Es fácil malinterpretar a la gente si se hacen conjeturas sobre lo que quieren decir, pues se
encuentran cambios en el significado de la comunicación”.
Trate de entender lo que dijo y siente su
trabajador.
No emita juicios personales.
Repita en sus palabras lo que
usted interpretó.
60
ES DECIR, FORTALEZCA LA PERCEPCIÓN QUE TIENE SU TRABAJADOR SOBRE SI MISMOSI MISMO Y SUS PROPIAS
CAPACIDADES.
¿ QUE AYUDA A LOGRAR ESTO ?
FORTALEZCA LA AUTOESTIMABB
Muéstrele el error como una
oportunidad para mejorar
Apoye acciones de los demás
Hágalo actuar inmediatamente
Acepte y valore opiniones de los demás
Hágale ver que los errores son corregibles
Estimúlelo a seguir
Sea solidario
¿ QUE AYUDA A LOGRAR ESTO ?
Reconozca equivocaciones
Dedíquele tiempo a su equipo.
Conozca intereses de otros
Patrocínelo
61
ENFOCAR EL COMPORTAMIENTOC
Hiere la autoestima del trabajador Establece una comunicación precisa entre
Cuando se discuten problemas de trabajoa través de expresiones enfocadas a lapersonalidad y/o actitudes del trabajador.
Cuando se enfoca el problema específicode trabajo resultante delcomportamiento.
ENFOQUE EN LA PERSONAENFOQUE EN EL
COMPORTAMIENTO
Hiere la autoestima del trabajador. stab ece u a co u cac ó p ec sa e t esupervisor y trabajador.
Genera respuestas defensivas. Reduce el comportamiento defensivo.
Confunde al trabajador.
Es poco productivo.
Facilita la solución del problema.
Proporciona retroalimentación.
62
¿ QUÉ IMPLICA ESTO ?
CONOCIMIENTO ACCIÓN
LOGRE EL COMPROMISOD
Dé al trabajador toda la
información necesaria para que conozca a
qué se va a comprometer.
Motive al trabajador.
Déle espacio para que él decida.
Haga que el concrete qué debe hacer y qué hacer
primero.
Comprométalo con un reporte.
CONOCIMIENTO
DECISIÓN
ACCIÓN
63
LA REVISIÓN DE RESULTADOSLa revisión formal del desempeño es entonces la fase que cierra el ciclo para iniciar uno nuevo.
Dicha revisión se da bajo las siguientes características:
En un contexto de REUNIÓN FORMAL,
Dentro de un PERIODO DETERMINADO (anual, semestral trimestral)semestral, trimestral),
Se enfoca en revisar DESEMPEÑO Y RESULTADOS previamente ACORDADOS.
Permite REENFOCAR nuevas metas de mejoramiento.
Proporciona información clave para sistemas formales de RECONOCIMIENTO.
64
PREPARACIÓN
LA REUNIÓN DE VALORACIÓN DEL DESEMPEÑOFACTORES CLAVES
DURANTE LA REUNIÓN
DESPUÉS DE LA REUNIÓN
1. Retome datos del desempeño del Trabajador durante el periodo y tenga
listo un resumen del mismo.
Retroalimentación frecuente
Juzgar desempeño no personalidad
Interés genuino
Escucha activa
1. “Ambiente”: agradezca la preparación clarifique
propósitos y reglas del juego2 Compare desempeño real Vs
1. Hable frecuentemente con el Trabajador sobre su
desempeño.2. Tenga claro los resultados
esperados de la reunión e infórmelos al Trabajador.
3. Seleccione lugar y horario.4. Complemente su
preparación con información adicional de
otras fuentes : Compañeros, etc.
5. Comparta con el Trabajador información de interés para
su preparación.6. Planee cómo va a animarlo y
a ser preciso.
2. Compare desempeño real Vs. el esperado
3. Resuma éxitos y problemas. 4. Involucre al Trabajado en el
análisis y verifique que comprendió la descripción de
su desempeño.5. Haga una lista de áreas
susceptibles de mejoramiento.
6. Resuma y establezca planes de acción.
7. Prepare un resumen escrito con copia al Trabajador.
desempeño.
2. Evalúe periódicamente el progreso en las metas
acordadas.
3. Haga que las recompensas otorgadas por la
organización sean contingentes al
desempeño.
65
NEGOCIACION
66
CONCEPTOS BÁSICOS¿CÓMO SE HA DEFINIDO NEGOCIACIÓN?¿QUÉ SE NEGOCIA?LA NEGOCIACIÓN Y SUS COMPONENTESELEMENTOS IMPLÍCITOS EN UNA NEGOCIACIÓN
¿QUÉ ES NEGOCIACIÓN?
NEGOCIACIÓNOBJETIVOS DE UNA NEGOCIACIÓN EXITOSARESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONESESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN¿QUÉ FILOSOFÍA SOPORTA ESTOS ESTILOS?
67
CONCEPTOS BÁSICOS Ejercicio en triadas
NEGOCIAR REGATEAR
CONVENCER PERSUADIR
PRECIO VALOR GENERAR VALOR
68
¿CÓMO SE HA DEFINIDO NEGOCIACIÓN?
Elementos comunes“Proceso que
usamos para satisfacer nuestras
necesidades cuando otra persona
controla lo que nosotros queremos”
“Interacción entre dos o más
“Utilización de información y poder
para afectar comportamientos”
“Formas en las cuales las
personas tratan
PROCESO
DOS O MAS PARTES
personas que desean o
necesitan algo recíprocamente”
“Proceso por el cual las partes
interesadas coordinan un
intercambio de bienes o
servicios”
personas tratan sus diferencias
esforzándose por obtener un sí sin
ir a la guerra”
“Medio por el cual salimos adelante
y asignamos prioridades entre
intereses básicamente en
conflicto”
PARTES
INTERESES
ACUERDOS
69
¿QUÉ SE NEGOCIA?
¿BIENES?¿PRECIOS?
¿DECISIONES FAMILIARES?
¿TECNOLOGÍA?
¿INFORMACIÓN?
¿CONDICIONES DE TRABAJO?
“TODO ES NEGOCIABLE”
¿POSICIÓN?
¿INGRESOS?
¿SERVICIOS?¿DISCIPLINA?
70
LA NEGOCIACIÓN Y SUS ELEMENTOS
EL CONTENIDO EL PROCESO
LA INFORMACIÓN EL TIEMPOEL PODER
EL OBJETIVO
LOS INTERESES LAS ACTITUDES
LOS CRITERIOS
LAS POSICIONES
71
ELEMENTOS IMPLÍCITOS EN UNA NEGOCIACIÓN
A mayor información de las partes, mayor
éxito en la negociación.
“Obtener + Brindar”
LA INFORMACIÓN
Plazos disponibles para llegar a acuerdos.
Generalmente en una negociación los acuerdos
básicos se dan cerca al plazo final de su tiempo. Intente conocer el plazo del otro.
EL TIEMPO
Lo que se negocia.
EL CONTENIDO
conocer el plazo del otro.
Los pasos a seguir. El orden en que se
tratan los contenidos o deben
tratarse.
EL PROCESO
72
ELEMENTOS IMPLÍCITOS EN UNA NEGOCIACIÓN
EL OBJETIVO LOS CRITERIOS
LAS POSICIONESResultado final que cada
una de las partes espera lograr.
Los principios en los cuales nos basamos para
negociar. Base de las posiciones.
Planteamientos supuestamente
definitivos de las partes con relación al
contenido o al proceso de la negociación
LOS INTERESES LAS ACTITUDES
Expectativas, deseos, beneficios esperados de las
personas que negocian.
Forma como la persona se comporta o discute dentro de
la negociación. Ejemplo : actitud
agresiva.
negociación.
EL PODER
En la medida en que se maneje mejor la
información y la relación se tiene un
poder intrínseco en la negociación
73
Debe respetarlos
terceros que se vean afectados
Debe conducira un acuerdo
Debe desarrollarse eficientemente
1
26
OBJETIVOS DE UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA
Debe resolvercon
justicia los conflictos
de intereses Debe satisfacer
los interesesmanifiestos
de las partes, si ello
es posible
Debe mejorar la relación
entre las partes
3
4
5
74
RESULTADO DE LAS NEGOCIACIONES
TODOS GANANOrientado al mutuo beneficio
(situaciones)
UNO GANA Y OTRO PIERDE
TODOS PIERDEN
Se logra a través de la toma de decisiones en forma conjunta y después de deliberar; por lo tanto:
La creación de distinciones entre las partes divididas: “nosotros y ellos”.La energía de los individuos se enfoca solo hacia la victoria.Solo hay espacio para el punto de vista propio.
Los objetivos de las partes no se logran. Desilusión.Frustración.Pérdida del respeto y/o la confianza por parte de los
Suple las necesidades de las partes. Las decisiones no son de s a p op o
Gran énfasis sobre soluciones inmediatas sin tener en cuenta los objetivos a largo plazo. Demasiados conflictos personalizados. Énfasis recae sobre inquietudes a corto plazo y la relación a largo plazo se olvida.
propios negociadores. La relación a largo plazo se deteriora.
inaceptables para ninguna de las partes. Requiere de comunicación de doble vía. Se hace énfasis sobre los planteamientos flexibles.Se concentra en objetivos.La relación a largo plazo se conserva.
75
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
BASADA EN POSICIONES BASADA EN PRINCIPIOS
SUAVE :
Objetivos de negociación :
• Evitar conflictos.
• Hacer concesiones.
• Solución amistosa.
Riesgo : De sentirse explotado.
1. Decide el problema según sus méritos y criterios generales.
2. Enfatiza en ventajas para las partes.
3. Es duro en argumentos y suave en trato.
4. Diferencias
• Persona de problema
• Interés de posición
• Opción de la soluciónOpción de la solución
• Criterio de punto de vista
DURA :
Objetivos de negociación :
• Ganar una batalla - un duelo.
• No importa la relación
• Posiciones extremas.
Riesgo : Agotar argumentos o cansarse.
76
¿QUÉ FILOSOFÍA SOPORTA ESTOS ESTILOS ?
GANO / PIERDES
ESTILOS BASADOS EN POSICIONES
Se trabaja a PRESENTELo que gana una parte parte, lo pierde la otra.No se valora la relación.Se vuelve primordial la “ apertura ”:
Regateo Desconfianza Intimidación
“ Pedir mucho para rebajar después ”“ Pedir mucho para rebajar después ”
77
ESTILOS BASADOS EN PRINCIPIOS
Se trabaja a FUTURO
Ambas partes ganan.
A l i t i d b l ió
GANO / GANAS
Asume la importancia de una buena relación para FUTURAS NEGOCIACIONES.
La apertura es irrelevante. Se parte de un criterio objetivo que defina que es lo razonable como solución al problema.
Satisfacción mutua de necesidades
Confianza Intercambio de información veraz
78
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓNEL PROCESO PASO A PASO
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
79
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
NEGOCIAR
1CREAR UN AMBIENTE POSITIVO
PREPARARSE
2
4
COMPARTIR METAS Y
OBJETIVOS
3
NEGOCIAR
DEFINIR ACUERDOS Y DESACUERDOS.
REEVALUAR
5CONCRETAR RETROALIMENTAR
6 7
80
EL PROCESO PASO A PASO
Identifique intereses suyos y de la contraparte.
Prepare opciones ( posibles soluciones ).
Planee los criterios objetivos que se van a usarpara decidir lo que es equitativo.
Identifique el MAAN : Mejor Alternativa a unAcuerdo Negociado, es decir la mejor línea deacción, si no se puede llegar a un acuerdo.
Tenga listas varias posibilidades.
P l l i l i d l
11PREPÁRARSE
Prepare el planteamiento y la secuencia de lospuntos a tratar.
Inicie con tacto y respeto.
Escuche con empatía.
Plantee este proceso orientado a satisfacciónmutua.
CREAR UN AMBIENTE POSITIVO.
22
81
Intercambie información ( dar y recibir ).
Verifique antecedentes o información obtenida en la fase de preparación.
Defina reglas del juego y marco general.
Haga propuestas.
Haga preguntas para recibir retroalimentación.
Escuche activamente.
COMPARTIR METAS Y
OBJETIVOS
NEGOCIAR
33
44
Piense en alternativas de mucho beneficio.
Sea ecuánime.NO diga “ PERO” diga “ SI...Y ADEMÁS ”.Redirija la atención hacia el problema.Evite posturas rígidas.Evite que sea percibido su poder.Frases como “supongamos que...” “qué sucedería
sí...” son síntoma de un intento de concesión. Escuche activamenteTenga presente su nivel de concesión aceptable:
su MAAN
DEFINIR ACUERDOS Y
DESACUERDOSY REEVALUAR
55
82
¿QUE ES LA CALIDAD?
83
La “calidad” según quien la define...
La Percepción de la Calidad
Organización ProductoServicio
Percepción
84
PERCEPCIÓN EXPECTATIVAS??
La Percepción de Calidad
Si la percepción es < expectativas = frustraciónSi la percepción es > expectativas = satisfacción
El éxito o fracaso de la organización dependen del resultado de esta comparación, que realiza el usuario.
85
La Calidad es:
un juicio positivo que realiza unusuario/cliente/observador, basado en sus expectativas ynecesidades, sobre un producto o servicio que recibe.
La Percepción de la Calidad
Gestión de la Calidad es:
Las “cosas o acciones” que efectúa unaorganización para lograr que el cliente/usuarioquede satisfecho con el bien o servicio querecibe, afectando positivamente su juicio decalidad.
86
¿Por qué la Gestión de la ¿Por qué la Gestión de la Calidad es una herramienta Calidad es una herramienta
poderosa para las empresas?poderosa para las empresas?
87
• Ausencia de una Misión y Visión internacompartida
• Falta de Indicadores de cumplimiento de laMisión
• Falta de coordinación con otras empresas
PermitenPermiten abordarabordar muchasmuchas dificultadesdificultades quequeimpidenimpiden aa laslas empresasempresas gestionargestionar conconexcelenciaexcelencia
Falta de coordinación con otras empresascon las que se comparte la misma Misión
• Desconocimiento de las expectativas delmandante y del usuario
• Bajo conocimiento de las habilidadesrequeridas por el personal
• Débil Gestión de la motivación y elcompromiso del personal
• Ausencia de una cultura de Procesos88
• Desalineamiento entre Programas, Personasy Acciones
• Débil gestión de la relación con los Usuarios• Falta de mediciones, datos y análisis para la
toma de decisiones• Sistemas de Información inadecuados• Dificultades para presentar una adecuada
cuenta pública89
En la evolución del concepto de calidad hayvarias fases según el enfoque que se haprivilegiado. Son partes de una evolución enque cada avance incorpora los conceptos de
Evolución del concepto de calidad
que cada avance incorpora los conceptos dela fase anterior.
– Orientación al producto– Orientación al proceso– Orientación al cliente– Orientación a la sociedad
90
• Calidad es conformidad respecto a especificaciones definidas porel mismo productor (control - pasa o no pasa).
• Uniformidad en la producción, en línea.
Orientación al producto (década ´20 – ´50)
• El cliente es invisible, está fuera del producto o proceso. Posibledesalineamiento con sus intereses.
91
• Orientación a la función. Cada persona de la organización cumplecon una parte del proceso, alto nivel de departamentalización.
• No hay visión de proceso global• En el ámbito del trabajo: algunos ejecutan, y hay otros que
piensan y controlan esa ejecución.
Orientación al producto (década ´20 – ´50)
92
• Se documenta y audita la forma de producir paragarantizar que, si siempre se realiza el procesode la misma forma, el producto va a salir “dentrode las especificaciones” (Manual de Calidad).
ISO 9000 y otras normas se guían por esta
Orientación al proceso(década de los ´50)
• ISO-9000 y otras normas se guían por estalógica.
• Se asegura al cliente el cumplimiento uniformede los niveles de calidad de la producción.
• Surge concepto de proceso. Control Estadísticode Procesos. Herramientas de Calidad.
93
• Surge trabajo en equipo, autocontrol.
• El foco no es mi función sin que el buenfuncionamiento y logro del resultado del proceso.
Orientación al proceso(década de los ´50)
• Se requiere de análisis y soluciones de equipos.Surgen círculos de calidad, planes demejoramiento de procesos. Surge concepto decliente y proveedor interno.
• Trabajadores adquieren mayor importancia porqueson claves en el cumplimiento de los procesos.
94
Proceso es un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas para lograr un objetivo
¿Qué es un Proceso?
Actividad 2Actividad 2 Actividad 4Actividad 4
Actividad 3 Actividad 5Actividad 5Actividad 1Actividad 1
SalidaProductoServicio
ObjetivoInsumo
¿Cuáles son los procesos que le agregan valor a los usuarios de mi organización (dentro y fuera de ella)?
95
La visión actual de nuestras organizaciones
Una organización tiene cientos de procesos. Paraque cualquier organización alcance resultadosexcelentes se requiere, en primera instancia, quecada uno de ellos sea “bueno”
96
““NingúnNingún procesoproceso eses realmenterealmente buenobueno desdedesde elel inicioinicio.. LlegaLlega aa serserbuenobueno mediantemediante rediseñosrediseños yy mejoramientosmejoramientos.. LaLa formaforma dede mejorarmejorarunun procesoproceso eses basándosebasándose enen DATOSDATOS queque midanmidan elel nivelnivel dedecumplimientocumplimiento dede susu objetivoobjetivo””
Actividades Acciones Objetivos
Actividades Acciones
Método, metodología, procedimiento o proceso ObjetivosObjetivos
Actividades Acciones ObjetivosObjetivos
Actividades Acciones
Método, metodología, procedimiento o proceso ObjetivosObjetivos
ParaPara queque unun métodométodo lleguellegue aa serser realmenterealmente eficazeficaz yy eficienteeficientedebedebe poseerposeer unun SistemaSistema dede EvaluaciónEvaluación yy MejoraMejora
IndicadoresY Metas
Sistema Medición
Instancia análisis y
mejoramiento
IndicadoresY Metas
Sistema MediciónSistema Medición
Instancia análisis y
mejoramiento
Instancia análisis y
mejoramiento
IndicadoresY Metas
Sistema MediciónSistema Medición
Instancia análisis y
mejoramiento
Instancia análisis y
mejoramiento
IndicadoresY Metas
Sistema MediciónSistema Medición
Instancia análisis y
mejoramiento
Instancia análisis y
mejoramiento
97
Objetivo o Mi ió ”
La visión deseada de nuestras organizaciones
Misión”
Una Organización Excelente, requiere además:Alineamiento de ellos hacia los objetivos de laorganizaciónIntegraciónAprendizaje Organizacional
98
Organizaciones que comparten una MISION o que contribuyen a una misma MISION
MISIONMISION
99
Orientación al cliente(década de los ´80)
• El cliente adquiere un poder creciente dadoel aumento de la competitividad de losmercados.
• Surge un cliente/usuario más informado,que conoce sus derechos y los exige, con
lt t tialtas expectativas.• Es consumidor de servicios que han
mejorado ostensiblemente y espera esemismo nivel de servicios en todos losámbitos
• Las organizaciones requieren conocer a susclientes/usuarios, entender su visión delmundo, necesidades y expectativas.
100
Orientación al cliente(década de los ´80)
• La calidad es cumplir (y ojala exceder) las expectativasdel cliente. Se habla de satisfacción, lealtad,fidelización.
• Los procesos incorporan los requerimientos del clientey se persigue su mejoría continua.
• El trabajador adquiere un rol fundamental en laposibilidad de innovar y mejorar. Relación virtuosaentre satisfacción de los trabajadores y satisfacción delos clientes. El rol del personal de contacto es clave.Esto también es aplicable respecto de la seguridadlaboral.
• Se requiere de estructuras más planas, con ambientesque favorezcan el autocontrol y el trabajo en equipo.
101
¿Y cómo evalúa el cliente?
El cliente evalúa:
• Emocionalmente• Racionalmente• Globalmente
102
• Empresa vista globalmente como un actor dentro de la sociedad.
• Debe maximizar los beneficios de todas sus partes interesadas:propietarios, empleados, clientes, proveedores, medio ambiente ycomunidad.
L i t Ci d d C ti bli i
Orientación a la sociedad
• La empresa vista como Ciudadano Corporativo con obligaciones yderechos.
103
• Emergen enfoques y paradigmas más amplios y sistémicos de lasorganizaciones y de la calidad.
• Normas y prácticas de Responsabilidad Social
M d l d G tió d E l i
Orientación a la sociedad(década de los ´90)
• Modelos de Gestión de Excelencia
• Modelo de Gestión Ambiental.
• Modelo de Gestión de Riesgos Ocupacionales.
104
Gestión de la Satisfacción de los Clientes
Desarrollo deLas Personas
R lt d d
MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA
Responsabilidad Social
Liderazgo PlanificaciónEstratégica
Gestión de losProcesos
Resultados dela Empresa
105
Reflexión
¿El Modelo de Gestión de la Calidad es aplicable a la ”Prevención de RiesgosPrevención de Riesgos
Laborales” y al concepto de “Un trabajo seguro”?
106
Control
107
Ciclo Administrativo
OrganizaciónPlanificación
ESTRUCTURAMETAS
OBJETIVOSESTRATEGIAS
Control DirecciónNORMAS MEDIDAS
COMPARACIONESACCIÓN
MOTIVACIÓNLIDERAZGO
COMUNICACIÓN108
Control
• El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplancomo se planificó y corregir cualquier desviación significativa.
Planificación Control
109
La importancia del control
• Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de laadministración.
• Es la única herramienta por medio de la cual se sabe si se estánhaciendo las cosas bien o no y por qué.
• El valor específico del control radica en su relación con laplanificación y delegación de actividades.
110
Control
• Participan todos los gerentes.
• Un sistema de control efectivo asegura que las actividades seterminen de manera que conduzcan a la consecución de las metasde la organización.
• Mientras más ayude a los gerentes a cumplir con las metas de laorganización más efectivo será el método de control.
111
El proceso de control
Medir el desempeño
Comparar el desempeño
Acción gerencial
112
1-Medición del desempeño
1. ¿Cómo medimos?
1. Observación Personal: • Conocimiento profundo y de primera mano• Poco objetivo y consume mucho tiempo.
2. Informes estadísticos:1 S d t fá il d i li1. Son datos muy fáciles de visualizar.2. Tienen carácter limitado, dado factores subjetivos.
3. Informes verbales:1. Es rápida, permite retroalimentación.2. Para que sea efectivo necesita ser documentada.
4. Informes Escritos: 1. Son más lentos.2. Pero muy formales
Se usan las
cuatro.
113
1-Medición del desempeño
• ¿Qué Medimos?• Criterios aplicables a cualquier situación (rotación, ausentismo,
accidentabilidad sus causas y costos, etc.)
• La mayor parte de los trabajos pueden ser cuantificados.
• Cuando una actividad no lo permite, los gerentes deben encontrar métodos más subjetivos.
114
¿Qué controlamos en las empresas?
• Información
• Operaciones
P• Personas
• Dinero
115
Herramientas de control
• Controlar la información puede ser esencial para el éxito de un gerente
– SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG)( )
• Sistema que proporciona a la gerencia la información necesaria sobre unabase regular.
• Proporciona a la gerencia Información no sólo Datos.• Cuando los datos se analizan y procesan se convierten en Información.
116
Luego examinados
paradeterminar
EL SIG hace los datos útiles
Datosdesorganizados Información Información
útil para los tdeterminar
su pertinencia
para convertirse
en
gerentes
Son Organizados en
117
¿Cómo se emplean los SIG?
• Los SIG se desarrollan en función de la información necesaria paratomar decisiones.
• Su puesta en práctica requiere de mucho entrenamiento por partede los gerentes.
• Las medidas de seguridad radican en limitar el acceso a lainformación en función del puesto de trabajo.p j
118
Controles Financieros
Uno de los principales propósitos de toda empresa es obtener utilidades.
– Mediante el control financiero los gerentes pueden:1. Analizar los gastos excesivos.2. Analizar la liquidez de la empresa.3. El estado de las deudas.4. Que los activos se utilicen de manera productiva y segura.
119
Herramientas de control Financiero
• Presupuestos revisados
– Al señalar las desviaciones entre la norma yel consumo real se convierten en unaherramienta de control.Si l d i i id d– Si las desviaciones son consideradas comosignificativas habrá que tomar accionescorrectivas
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Herramientas de control Financiero
• Análisis de Índices:
– Se toman los estados financiero básicos deuna organización que son (hoja de balance yestado de resultados) y se expresan eníndices o porcentajesíndices o porcentajes.
– Índices de liquidez.– Índices de apalancamiento.– Índices de operaciones.– Índices de rentabilidad.Invertir en la mejoría de los procesos y su seguridad: ¿es rentable?
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Herramientas de control de operaciones• El éxito de una organización depende en gran medida de su
capacidad para generar bienes y servicios.
– Evaluar la capacidad de compra.– Vigilar la calidad de los productos y la
seguridad de los trabajadores para lograrlosseguridad de los trabajadores para lograrlos.– Asegurarse que la maquinaria se encuentre
en condiciones que garanticen suoperatividad para la obtención del productodeseado y seguridad para quienes la operan.
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Herramientas de control de operaciones• Las gráficas de control:
– Son una herramienta de control gerencial que muestraresultados de medidas a lo largo de un tiempo, con límitessuperior e inferior estadísticamente determinados.
Existen dos fuentes posibles de variación de procesos:– Existen dos fuentes posibles de variación de procesos:• Causas aleatorias.• Causas no aleatorias.
– Cuando el promedio de una muestra cae fuera de los limites esmuy probable que el proceso este fuera de control.
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Herramientas de control de operaciones• Modelo TLE: (Tamaño de Lote Económico)
– Técnica para equilibrar los costos de compra,pedido, acarreo y agotamiento de inventariopara obtener la cantidad óptima de una ordende comprade compra.
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Herramientas de control de personal
• Es muy importante para cualquier organización que los empleadosse desempeñen como es debido ( incluyendo criterios relacionadoscon la seguridad laboral).
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El proceso de evaluación del desempeño
Plan de desempeñoIdentificar las metas del desempeño
Comunicar las metasEstablecer criterios de desempeño
DeterminarResponsabilidad de la evaluación
Anticipar y considerar :Problemas de la ED.
Periodo de la evaluaciónMétodo de evaluaciónSofware de computo
Examinar el trabajo desempeñado
Evaluar los resultados
Realizar la entrevista de evaluaciónAnalizar las metas para año que viene
Apoyo de la AdministraciónCoaching y Cy D.
Problemas de la ED.Sistemas eficaces de ED
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2-Comparación
• Determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma.
• Se debe determinar un rango de variación aceptable.
• En la etapa de comparación los gerentes se preocupan• En la etapa de comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y dirección de la variación.
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3- Tomar acción Gerencial
• Corregir el desempeño actual: por medio de acción correctiva inmediata o acción correctiva básica.
• Revise la norma: Es posible que la variación sea el resultado deuna norma no realista.
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Tipos de Control
• Hay tres tipos de controles:
1. Control Preventivo:
2. Control Concurrente:
3. Control posterior:
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Tipos de Control
• Los controles preventivos:
– Son deseables porque permiten que lagerencia impida problemas más que tener
i l t i tque corregirlos posteriormente.
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Tipos de control
• Los controles concurrentes
– Son los que se realizan mientras sedesarrolla una actividad.
– La forma más conocida de este tipo depcontrol es la supervisión directa.
– En la actualidad, los sistemascomputarizados pueden ser programadospara brindar al operador una respuestainmediata si comete un error
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Tipos de control
• Los controles posteriores
– Son los que se llevan a cabo después de la acción.
– Se determinan las causas de cualquier desviación del plani i l l lt d li ti id d f toriginal, y los resultados se aplican a actividades futuras
similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística,contabilidad, etc.
– La desventaja más importante es que cuando se detecta el errorel daño ya está hecho.
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Cualidades de un sistema de control efectivo
• Exactitud: Un SC exacto es confiable y produce datos válidos.• Oportunidad: Un SC efectivo debe proporcionar información
oportuna.
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Cualidades de un sistema de control efectivo
• Economía: Un SC debe ser de operación económica.
• Flexibilidad: Un SC efectivo debe tener la flexibilidad suficientepara ajustares al cambio adverso o aprovechar nuevasoportunidadesoportunidades.
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Cualidades de un sistema de control efectivo
• Comprensión: Los controles que no sean comprendidos porlos usuarios no tienen valor alguno.
• Criterios Razonables: Las normas de control deben serrazonables y alcanzables.
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Cualidades de un sistema de control efectivo
• Planificación estratégica: Los controles deben serposicionados en aquellos factores que sean estratégicos.
• Énfasis en la excepción: colocar dispositivos de controlt té iestratégicos.
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Cualidades de un sistema de control efectivo
• Criterios Múltiples: hacen posible evaluaciones de desempeño enel trabajo más exactas.
• Acción correctiva: Se debe detectar el problema pero tambiénhaber creado la solución.
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El lado disfuncional de los controles
• En algunos casos sucede que en lugar de que la organizaciónadministre los controles, los controles administran a laorganización.
• Muchos trabajadores sólo dan “Buena Impresión” en términos delcontrol.
• Si el sistema sólo evalúa la cantidad es muy probable que se dejey p q jde lado la calidad.
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Aspectos Éticos del control
• Privacidad de los empleados:
• Vigilancia por computadora:
• Comportamiento fuera del trabajo:
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El proceso de control
Medir el desempeño ¿Cómo medimos?¿Qué Medimos?
Comparar el desempeño
Acción gerencial
Grado de variación entreel desempeño real y la
norma
Corrige el desempeño actualRevisa la norma
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TIPOS DE CONTROL
Controles Preventivos Se ejecutan antes de que ocurra la acción.
Controles concurrentes
Controles posteriores
Se ejecutan mientrasse desarrolla la acción
Se ejecutan una vez finalizada la acción.
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Herramientas de Control
De Información
Financieras
SIG
Presupuestos RevisadosFinancieras
De operaciones
Presupuestos RevisadosÍndices
Gráficas de controlModelo del lote económico
De personal Evaluación de desempeño
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Indicadores de Gestión“Lo que no es medible, no es gerenciable”
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Paradigmas de la Medición
• La medición precede al castigo• No hay tiempo para medir• Medir es difícil• Hay cosas imposibles de medir• Hay cosas imposibles de medir• Es mas costoso medir que hacer
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Indicador de Gestión Definición
• Es una referencia que permite determinar en que medida laejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él.
• Los índices de gestión son unidades de medida gerencial quepermiten evaluar el desempeño de una organización en relación ap p gsus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos dereferencia.
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Características de los Indicadores
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El Indicador de Gestión debe:
• Expresar un resultado (de gestión)
• Ser Simple• Ser Significativo• Ser Coherente• Ser Relativo a un responsable.
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• Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relación a loque pretende medir. Existe consenso en la interpretación desus resultados. Es unidimensional (mide sólo un fenómeno ala vez).
• Preciso: no hay ambigüedad sobre el tipo de datos quedeben recogerse (% de empleados con MBA, cantidad deaños en la empresa).
Características de un buen indicador
p )
• Confiable: un indicador confiable es aquel en el que losdatos obtenibles nos entregan suficiente confianza para latoma de decisiones.
• Representativo: el promedio no es un buen indicador. Espreferible referenciar el indicador a un nivel deseado o“estándar”. Por ejemplo, % de trabajadores que evaluan connota 6 y 7 el clima laboral.
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Los Indicadores deben alinearse con el Plan Estratégico
• Como insumo informacional, el indicador de gestión es parte del pro-ceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, sumedición debe realizarse periódicamente de manera que puedaretroalimentar el proceso de ejecución.
• Así como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones,el indicador de gestión establece la direccionalidad del plan en elel indicador de gestión establece la direccionalidad del plan, en elsentido de la corrección de rumbos que no apuntan hacia losobjetivos previstos.
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El Indicador debe tener:
• Responsable:
– Corresponde a la unidad administrativa o cargo que deberesponder por la ejecución o no de la(s) acción(es)asignadas una vez finalizado el tiempo de realización.
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Composición de un INDICADOR
• Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características:
– Nombre: • Debe definir claramente su objetivo y utilidad
– Forma de cálculo:• Formula matemática (en el caso de los cuantitativos)
– Unidades:• La manera como se expresa el valor
– Glosario:• Definición conceptual de las variables asociadas al indicador,
tanto independientes como interrelacionados.
– Coherencia con el Objetivo asociado:• Debe tener concordancia con el resultado esperado
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Ejemplo de un Indicador bien definido
• Nombre: Eficacia mensual de ventas• Formula: Total Clientes que compraron
Total clientes visitados• Unidad: Porcentaje• Glosario
– Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente laeficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la
* 100
eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan lacompra, con el total de clientes que visitó durante un mes determinado
– Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total declientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido duranteel mes determinado.
– Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados porel vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visite mas deuna vez a un cliente, se considerará como una visita realizada aun nuevocliente. Por lo tanto, el total de clientes visitados equivale al total de vistasrealizadas.
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RESILIENCIA
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¿Por qué ante una situación difícil…
algunos crecen y otros sucumben?
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¿Qué tienen en común?
¿Cuál es tu fortaleza interior?No han tenido una vida fácil
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La gran noticia…
Se puede desarrollar la RESILIENCIA
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¿Qué es la resiliencia?
Capacidad del ser humano para afrontar una situación traumática y salir fortalecido
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1. Introspección Capacidad de mirarse internamente, plantearse preguntas difíciles y responder honestamente
2. Independencia Capacidad de establecer limites entre uno mismo y ambientes adversos
3 Interacción Habilidad para establecer lazos interpersonales satisfactorios y
Desarrollo de la ResilienciaEl arte de rehacerse
3. Interacción Habilidad para establecer lazos interpersonales satisfactorios y estables
4. Iniciativa Hacerse cargo de los problemas y tener control sobre ellos
5. Conciencia moral y sistema de valores, para ser integro y honesto
6. Creatividad Capacidad de lograr orden, belleza y propósito a la situación de caos y adaptarse con flexibilidad a los cambios
7. Sentido del Humor Saber desdramatizar los conflictos
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Introspección:Capacidad de mirarse internamente, plantearse preguntas difíciles y responder
honestamente
Niño Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Darse cuenta que algo no anda bien
Capacidad de conocer, saber que es lo que pasa y adaptarse.
Comprensión de si mismo.
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Independencia:Capacidad de establecer limites entre uno mismo y ambientes adverso
Niño Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Alejamiento de situaciones conflictivas
No involucrarse. Actitud para vivir en forma autónoma, y tomar decisiones por si mismo
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Capacidad de interacción:Habilidad para establecer lazos internos y satisfactorios con otra persona
Niño Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Facilidad para conectarse y ser queridos.
Reclutar pares, establecer redes sociales de apoyo.
Capacidad de atraer, de crear lazos.
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Capacidad de IniciativaHacerse cargo de los problemas y ejercer control sobre ellos
Niño Adolescente Adulto
Conductas de Iniciativa Participación en proyectos comunitarios.
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
exploración, actividades constructivas
p p ySentimientos de autorealización. Capacidad de liderazgo.Enfrentamiento desafíos
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CreatividadCapacidad de imponer orden, belleza y propósito a la situación de caos
Niño Adolescente Adulto
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
El juego como vía para revertir el miedo, la soledad, la rabia...
Habilidades artistícas Capaces de recomponer y reconstruir.
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Ideología Personal.Se entiende como conciencia moral
Niño Adolescente Adulto
Discriminar entre bueno y Desarrolla valores propios Servicio y entrega a los
RASGOS DE LAS PERSONAS RESILIENTES
Discriminar entre bueno y malo
Desarrolla valores propios.Establece juicios en forma independiente.Sentido de compasión, justicia y lealtad.
Servicio y entrega a los demás
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• La idea de futuro le hace más soportable el presente
En la crisis busca la estrategia para salirEn la crisis busca la estrategia para salir
F l li ió d l dF l li ió d l d
Desarrollo de la ResilienciaEl arte de rehacerse
Resiste la destrucción y construye sobre lo adversoEl sufrimiento no destruye al hombre, sino no encontrar sentido al sufrimiento
(Viktor Frank)
• La lógica cognitiva le permite aprender
Formula una explicación de lo que sucede Formula una explicación de lo que sucede
• Fortalece la esperanza (soy, tengo y puedo)
Aborda el problema de forma constructivaAborda el problema de forma constructiva
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3 actitudes3 actitudes3 actitudes3 actitudes4 capacidades4 capacidades4 capacidades4 capacidades
Desarrollo de la ResilienciaEl arte de rehacerse
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Instituto Español de Resiliencia
Muchas gracias167
¡¡¡ Nos vemos próximamente.....!!!
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