1

RECURSO DE REPOSICIÓN ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN ANTECEDENTES Institución Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación

Áreas presentadas Gestión Institucional – Docencia de Pregrado – Vinculación con el Medio

Sedes Santiago, Graneros Año de inicio de actividades académicas 1986

Acreditación Anterior Acreditada por cuatro años, en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado

Estado de Acreditación Acreditada por cuatro años, en las áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado.

Notificado 3 de abril de 2013 Reposición 16 de abril de 2013

2

MINUTA REPOSICIÓN UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

REPOSICIÓN RESOLUCIÓN INFORME DE PARES OBSERVACIONES

Los procesos de reforma han contemplado diagnósticos a partir de: • Evaluación del PEI 2006-2010, • Análisis FODA para la elaboración del PEI 2011-2015 • Las observaciones efectuadas en las acreditaciones de programas de

pre y postgrado. En el PEI 2006-2010 se incluyó como objetivo estratégico “evaluar el Plan Estratégico Institucional, en base a indicadores de resultados y gestión”. El PEI 2010-2015 recoge los resultados de los procesos de autoevaluación permanente, definiendo la necesidad de iniciar procesos de transformación con miras a la modernización de la institución. La configuración orgánica de la universidad, expresada a través de su respectivo organigrama, está definida por los estatutos de la institución (DFL Nº1/86), no es facultad de la Universidad hacer modificaciones a estas áreas de su estructura orgánica ya que ello implica modificación de la Ley. Con todo, aquellos componentes estructurales que son factibles de readecuaciones han sido objeto de transformación o creación. Ejemplo de ello son: • Secretaría Técnica en la actual Dirección de Aseguramiento de la

Calidad, • Coordinación de Educación Continua en Dirección de Educación

Continua; • El cambio de dependencia de la Dirección de Extensión y Vinculación

con el Medio. • La creación de la Unidad de Análisis Institucional y La creación del

Sistema de Evaluación y Monitoreo del Desempeño Profesional, encargada del seguimiento a titulados.

En los últimos años la profesionalización de la gestión académica está dentro de las principales preocupaciones de la institución se incluye en el capítulo, denominado “Procesos de la Gestión Académica”, da cuenta que el concepto de “administración” educativa o académica ha sido superado por el

La Universidad ha iniciado un proceso de reforma de su institucionalidad a fin de modernizar la estructura organizacional, fortalecer el sistema de gobierno y profundizar la democracia interna. Sin embargo, dicha reforma no ha ido acompañada de un diagnóstico que precise los problemas existentes y analice la mejor alternativa de estructura que podría darle solución. El organigrama resulta ser muy complejo para la cantidad de alumnos. Por otro lado, existe una debilidad manifiesta en cuanto a la necesidad de profesionalizar la

Nacionales: La estructura de la Universidad se encuentra definida formalmente y dichas definiciones establecen las responsabilidades y atribuciones de las autoridades de todos los niveles institucionales. Sin embargo la estructura organizacional necesita ser evaluada como un todo, considerando el nuevo plan estratégico de la institución, puesto que, el adicionar unidades nuevas puede conllevar superposición de funciones y entorpecimiento de los procesos. Esta estructura ha sufrido modificaciones de acuerdo a necesidades emergentes y específicas de la gestión. Los órganos colegiados de carácter académico tienen responsabilidades de asesoría y la Junta Directiva, además tiene una función resolutiva, no obstante, estos cuerpos se constituyen también en instancias de control y autorregulación institucional. Los estatutos datan desde la creación de la Universidad y, son por ello, hoy día objeto de revisión al interior de esta. Se han realizado actividades formales de tipo participativo para socializar la forma y contenido de eventuales reformas estatutarias, cuestión que se pudo percibir como de alto interés para la comunidad universitaria, aunque aún no se ha logrado consolidar una propuesta

En relación a la profesionalización de la gestión, la institución reconoce esa debilidad y la incorpora tanto en el PEI 2006-2010 como en el actual. 3. En cuanto a la falta de definiciones claras ni diagnostico específico para el rediseño de la estructura orgánica, esto se indicó en el PEI 2006 – 2010 como un objetivo estratégico a desarrollar. En dicha instancia se procedió a normalizar y actualizar la estructura orgánica A partir de lo logrado en el PEI 2006 -2010, el PEI 2011-2015 tiene como objetivo:

3

de “gestión” académica entendida como un proceso de mejora continua de lo educativo y que implica, entre otras cosas, la adquisición de nuevas competencias en el marco de la complejidad de la tarea. Lo anterior, y tal como lo informamos en la Respuesta al Informe de Pares Nacionales (páginas 10 y 11), se ha materializado en tres niveles de acción: 1. Desarrollo de competencias de gestión en profesionales, técnicos,

administrativos y auxiliares a través de un Programa de Capacitación Anual con financiamiento de la franquicia SENCE.

2. Incorporación de perfiles profesionales vinculados a los ámbitos de la ingeniería, economía, administración, salud, derecho, informática, comunicaciones y sociología

Un tercer nivel de acción es el referido al desarrollo de capacidades de gestión estratégica entre el cuerpo académico, a través del diseño, planificación y ejecución de proyectos, de diferentes características y alcances, a saber: Proyectos MECESUP, Convenios de Desempeño, Proyectos FONDEF, Proyectos FONDECYT, entre otros. Si bien se reconoce la necesidad de dotar de mayor agilidad a los trámites administrativos institucionales, la UMCE está sujeta al control y rendición de cuentas públicas mediante las acciones de la Contraloría General de la República, Ministerio de Educación y el Consejo para la Transparencia, entre otros. En tal sentido, los actos administrativos deben contar con procedimientos que se enmarquen en el principio de probidad y juricidad pública y que al mismo tiempo, faciliten la rendición de cuentas. No obstante, el PEI 2011-2015 establece como uno de sus objetivos estratégicos “Mejorar integralmente la gestión administrativa” aplicando medidas ya descritas en las observaciones al informe de pares.

gestión académica. Asimismo, los trámites administrativos convencionales dispuestos para ordenar el funcionamiento de la Institución, carecen de agilidad y se encuentran sometidos a una fuerte burocracia.

al respecto. En el informe de autoevaluación y en las distintas reuniones efectuadas en la visita, se aprecia una gran preocupación por fortalecer el sistema de gobierno universitario a través de la restructuración de su orgánica. Algunas acciones se han realizado en tal sentido, como son la creación de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad y la Unidad de Análisis, sin embargo, también se pudo constatar que hay variadas visiones en las distintas instancias y autoridades respecto de las características generales y específicas de la mencionada restructuración. Tampoco fue posible detectar un diagnóstico detallado que indique cuáles son los problemas que la actual estructura presenta y sugiera la forma en que una nueva estructura se hará cargo de las necesidades del nuevo Plan Estratégico Institucional Extranjero: La institución ha señalado que la mejora en la profesionalización de la gestión académica y administrativa, particularmente en el nivel de cuadros ejecutivos, constituye un problema central que merece atención prioritaria de las autoridades, sin embargo no se han verificado avances importantes encaminados a superar esa deficiencia. Esto constituye un retraso organizacional que, de acuerdo a testimonios recogidos, por lo menos en algunos casos, implica una sobrecarga excesiva para aquellos docentes que deben involucrarse en la

Modificar la normativa de la Universidad para una gobernanza que asegure los procesos de mejora continua. El eje central es la participación y discusión democrática que garantizará un nuevo gobierno universitario, y que asegure la eficiencia en la gestión.

4

estructura de gestión académica. Una parte relevante de las opiniones recogidas entre docentes y alumnos ponen de manifiesto que los trámites administrativos convencionales dispuestos para ordenar el funcionamiento de la institución, carecen de agilidad y se encuentran entorpecidos por un cúmulo de ineficiencias burocráticas.

La Universidad entregó un plan a largo plazo que introduce ajustes al tamaño y productividad de su personal (Proyección UMCE 2012 – 2020, Informe Clasificadora de Riesgos). En este mismo contexto, a nivel de recursos humanos docentes, y tal como se señala en el Informe de Autoevaluación Institucional (pág37), apartado Evaluación del Cuerpo Académico, la universidad cuenta con el Reglamento Especial del Académico (Resol. Ex. Nº 320/1993) en el que establece los procedimientos de evaluación académica. Adicionalmente, la implementación de la evaluación de desempeño docente desde el año 2010, interrumpida durante el año 2011 debido a la movilización estudiantil y reanudada durante el año 2012, ha permitido incorporar la percepción del estudiantado en la evaluación del cuerpo académico, recogiendo información relevante y pertinente para la optimización de los procesos de mejora indicados como necesarios desde la acreditación institucional del año 2008. La Universidad cuenta con un Reglamento de Carga Académica el que define criterios institucionales para la asignación y cumplimiento de las funciones lo que facilita por una parte, los procesos de implementación de evaluación académica y por otro la revisión de la dotación de académicos en las distintas unidades de pregrado. En tal sentido, los proceso de revisión de este último aspecto, emprendidos, de manera más sistemática, durante el año 2012 por la Dirección de Docencia, han permitido la optimización en la gestión de los recursos humanos docentes implementado mecanismos de prestación de servicios entre unidades académicas de pre y postgrado y destinados a profesores con horas contratadas sin previa destinación de funciones. Lo anterior se ha visto reflejado en la racionalización del recurso humano docente informada en el documento Respuesta al Informe de Pares

Si bien la Universidad dispone de un marco referencial y de mecanismos regulares para la selección, contratación y promoción del personal académico y administrativo, no cuenta con un plan a largo plazo que le permita gestionar sistemáticamente sus recursos humanos. Al respecto, es relevante para la Institución realizar ajustes al tamaño y productividad de su personal, así como consolidar los procesos emprendidos para

Nacional: Existe un evidente compromiso de los académicos y funcionarios con la Institución; y de la misma manera Se aprecia la necesidad de contar con plan de largo plazo para la gestión de los recursos humanos. Es preciso ajustar el tamaño y productividad de los recursos humanos. No existe un plan detallado para aquello. Extranjero: La aplicación habitual de las normativas para la organización de los recursos humanos las que, si bien en el presente son objeto de estudio para su renovación, han proporcionado mecanismos regulares para la selección, contratación y promoción del personal académico y administrativo. El conjunto de la comunidad académica muestra un serio compromiso con las políticas de aseguramiento y autorregulación de la calidad.

En relación a la necesidad de contar con un plan de largo plazo para la gestión de los recursos humanos, el PEI 2011-2015 establece, relacionado con este punto, el objetivo 2, línea de acción 2 (consolidar procesos de gestión institucional). Asimismo, se encuentra en análisis por parte de autoridades un Proyecto de evaluación de cargos y carrera funcionaria.

5

Evaluadores Nacionales (página 30). Por último, creemos importante ponderar que en el contexto de una universidad estatal, la UMCE cuenta con una política de jerarquización que regula la carrera funcionaria de los académicos (Capítulo Procesos de Gestión Académica, página 33)

la evaluación de los cargos y la implementación de una carrera funcionaria.

• Es una universidad perteneciente al Estado de Chile, cuyos fines esenciales son “la protección, transmisión e incremento del conocimiento que permita el desarrollo de la persona a lo largo de todas las etapas de su existencia” (DFL Nº1/86, art.1ª).Con este estatus cumple con las condiciones para acceder a los diversos instrumentos de financiamiento de la educación superior del que dispone actualmente el MINEDUC.

• Pertenece al CRUCH, por lo que la selección de sus estudiantes se enmarca en un sistema unificado en el que el requisito de ingreso obedece a la obtención de un puntaje mínimo en la Prueba de Selección Universitaria. En tal sentido, todos los postulantes que cumplan con dicho requisito pueden acceder a la condición de alumnos regular de la universidad, con independencia de su condición socioeconómica, religiosa, o étnica, entre otras.

• En la actualidad, la realidad socioeconómica de nuestros estudiantes nos señala que un 60% de los estudiantes de la UMCE pertenecen a los quintiles 1 y 2 de la población y un 75% pertenece a los tres primeros quintiles, todos ellos beneficiarios de ayudas y créditos estudiantiles.

• Asimismo, un indicador relevante, en lo académico es destacar que más de un 50% de la actual población de pregrado es beneficiario de la Beca Vocación de Profesor.

• Lo anterior no solo da cuenta del nivel académico de nuestros estudiantes, sino que también refleja la necesidad de acceder a los beneficios o ayudas estudiantiles procedentes del Estado, dado que no cuentan con recursos propios suficientes para el autofinanciamiento de sus carreras. Lo anterior trae como consecuencia que una porción significativa del presupuesto de la institución provenga de recursos financieros estatales y no del copago de aranceles provenientes de los estudiantes.

• Por último, la UMCE ha hecho un esfuerzo significativo por diversificar su matriz de ingreso, impulsando el desarrollo de otras áreas como los

La capacidad de gestión financiera permite mantener de manera razonable las funciones institucionales, con bajos niveles de endeudamiento y suficientes niveles de liquidez. No obstante, la Institución se posiciona en un contexto de déficit, con gastos operacionales superiores a los ingresos. Así, también se evidencia una alta dependencia de los recursos provenientes del Estado y la necesidad de recurrir a fuentes externas de financiamiento a fin de cumplir con los planes de inversión a corto y mediano

Nacional: La Institución presenta capacidades de gestión financiera que le han permitido mantener de manera razonable las funciones Institucionales, en un contexto complejo de fuertes restricciones de recursos. El logro de los objetivos estratégicos de la Institución se ve amenazado por la situación económica y financiera de la Universidad y su alta dependencia de los recursos provenientes del Estado. No se ha concretado un plan específico socializado con la comunidad para diversificar las fuentes de financiamiento que asegure un desarrollo sustentable de la Universidad. Extranjero: El perfeccionamiento de la gestión presupuestal, pautada una práctica administrativa de planificación y control que ha permitido amortiguar el impacto de severas restricciones presupuestales, haciendo viable en el corto plazo el correcto cumplimiento de las funciones inherentes a la institución. La incertidumbre que muestra la sustentabilidad financiera de la UMCE a mediano plazo es un asunto no resuelto. El presupuesto comprometido, que en la actualidad aparentemente está controlado, depende básicamente de los

La universidad, consciente de su situación financiera, ha planificado medidas concretas para aplicar a partir de 2013. En dicho contexto, la universidad ha formulado y explicitado políticas financieras, las cuales contienen tres ejes fundamentales: a) Aumento de los ingresos por Docencia a través de la mantención y fortalecimiento de la matrícula, b) optimización de las políticas de gestión de recursos humanos, c) Plan de inversiones de la Universidad y su financiamiento. En relación a la necesidad de diversificación de

6

Programas de Postgrado y educación continua, ello a fin de aminorar su dependencia de los recursos provenientes del nivel de pregrado. Así entonces desde el año 2008 a la fecha la institución ha impartido un total de 44 cursos de perfeccionamiento, capacitación, diplomados y postítulos, ha implementado 10 programas de asistencia técnica a instituciones escolares y ha aumento el significativamente el número de programas de postgrado desde el 2008 al 2012

Con todo, la UMCE, creada para el cultivo y desarrollo de las ciencias de la educación, ha conservado su decisión institucional de mantenerse prioritariamente en esta área sin perjuicio de llegar a otras que resulten afines. Dicha decisión institucional indudablemente circunscribe el volumen y diversificación de programas de educación continua, asistencia técnica y postgrado que puede ofrecer la institución.

plazo. En este sentido, la Universidad ha detectado la necesidad de diversificar gradualmente los ingresos, pero no se constata la existencia de un plan concreto y específico al respecto.

aranceles de pregrado, de los aportes fiscales y de la recuperación del crédito institucional, por lo cual se han planteado un conjunto de posibles líneas de acción dirigidas a incrementar los recursos corrientes disponibles y asegurar su proyección de futuro. En ese sentido se han bosquejado diferentes medidas, entre ellas mejorar la retención de alumnos, ampliar la matrícula de ingreso, disminuir la magnitud de la masa salarial, diversificar la oferta académica de postítulo. No obstante, es preocupante el hecho de que ellas no cuentan con el respaldo de una planificación estratégica específica y de la hechura de un programa particularizado de acciones concretas. Feller: La posición financiera de la entidad exhibe déficit en todos los años observados, con gastos operacionales superiores a los ingresos operacionales, bajos niveles de endeudamiento y suficientes niveles de liquidez. la UMCE requiere de fuentes externas de financiamiento para cumplir con sus planes de inversión a futuro en el corto y mediano plazo.

ingresos, la Universidad establece en su PEI como objetivo el potenciar la generación de recursos financieros, para lo cual se determinó como lineamiento el diversificar gradualmente sus fuentes de ingresos, tanto operacionales como no operacionales, a través del incremento de la venta de servicios de asesoría y asistencia técnica, fortalecimiento de competencias de formulación y evaluación de proyectos, de acceso a fuentes externas, y, aumento de ingresos por otros conceptos, tales como arriendos, recuperación de licencias médicas, acciones de cobranza, etc.

7

La Universidad estima fundamental el reconocimiento de la Comisión cuando manifiesta que “La Universidad presenta un alto compromiso ético con la problemática de la educación chilena y ha desarrollado una gestión de importancia para el país. En este contexto, se observa un proyecto formativo consolidado y un sello identificable con una fuerte impronta social reconocida y valorada por el contexto educativo”. Algunas de las acciones que lo confirman son: • El trabajo realizado en los últimos cuatro años con organismos de ocho

ministerios, • La presencia de la Universidad a través de Educación Continua en, a lo

menos, ocho regiones del país. Otro componente esencial de la Misión y Visión es reconocido en el Acuerdo de Acreditación cuando se señala que “La Institución ha implementado políticas de investigación científica que promueven la generación de conocimientos sobre distintos aspectos de la realidad educativa, y desarrollado algunas iniciativas que permiten vincular la investigación con las actividades de formación de pregrado”

Finalmente, en cuanto a las observaciones sobre la delimitación de objetivos e indicadores, señalamos que: • La universidad cuenta con una Unidad de Análisis (reconocida como

fortaleza en el Acuerdo). • La Unidad de Análisis tiene entre sus principales responsabilidades

monitorear el cumplimiento del Plan Estratégico Institucional. Por lo anterior, una de sus primeras tareas fue operacionalizar este instrumento de gestión (indicadores, responsables, etapas intermedias, etc.) con el fin de poder hacer un efectivo y eficiente seguimiento y control de las metas comprometidas.

Se dispone de un Plan de Desarrollo en el que se establece claramente la misión, visión y propósitos institucionales. Sin embargo, el análisis de dichos elementos no evidencia una mirada estratégica que refleje lo que la Universidad es hoy, debido a que la misión, visión y propósitos declarados resultan muy ambiciosos, no ajustándose a las actuales capacidades de la Institución. Adicionalmente, la implementación de los planes de desarrollo de las distintas unidades académicas no ha sido homogénea. Finalmente, falta la delimitación de objetivos intermedios con indicadores integrados y metas

Nacional: La universidad cuenta con un conjunto de definiciones estratégicas concordantes con su misión que orientan los mecanismos para alcanzar sus objetivos institucionales Los planes de desarrollo de las distintas unidades muestran grados de implementación y de logros heterogéneos, evidenciando diferentes capacidades de gestión. Extranjero: La UMCE tiene claramente definida su misión, visión y propósitos, todo lo cual se encuentran debidamente documentado y en el presente fundamenta el Plan Estratégico 2011-2015, el que ha aportado un curso de acción idóneo y es objeto de un cumplimiento plenamente responsable. La ejecución de los Planes de Desarrollo de las unidades académicas han tenido alcances y logros dispares, La ausencia de un sistema de indicadores integrados y metas verificables para consolidar el monitoreo metódico y el acompañamiento del Plan de Mejoramiento. La exposición del Plan de Mejoramiento no incluye la delimitación de objetivos intermedios mensurables que aseguren la implementación de un sistema oportuno y eficiente de seguimiento y contralor de la progresión de las acciones definidas. El Plan de Mejoramiento, cuyas acciones

Se evidencian la existencia de un sistema de indicadores y metas verificables de los planes de mejora, todos los cuales, junto con los objetivos estratégicos y las líneas de acción orientan la implementación de las políticas institucionales en el ámbito de la docencia y su compromiso con el aseguramiento de la calidad de la misma.

8

verificables, que aseguren la implementación de un sistema oportuno y eficiente del seguimiento y control de la progresión de las acciones definidas.

están en curso, se fundamenta en las consideraciones del dictamen de acreditación vigente y en las orientaciones generales y objetivos del Plan Estratégico Institucional 2011-2015, pero plantea muchos problemas y desafíos que son soslayados o no están reconocidos como tales en el Informe de Autoevaluación.

En este ámbito de observaciones, solicitamos se considere lo expresado, tanto en el Informe de Autoevaluación Institucional y en las Respuestas al Informe de los Pares Nacionales y al Informe del Par Internacional. Independiente de lo anterior, hacemos un alcance a los hitos más relevantes que dan cuenta de los indicadores de logro respecto a lo observado: • Al año 2012 la totalidad de las carreras de pregrado de la UMCE han

reorganizado sus respectivas propuestas curriculares de acuerdo a lo establecido en el Modelo Educativo Institucional. En tal sentido el 100% de las carreras han definido sus perfiles de egreso en el marco del enfoque basado en competencias.

• En el 100% de las carreras de pregrado se han establecidos mapas de competencia con referencias al plan de estudio y la identificación de asignaturas tributarias a cada una de las competencias del perfil de egreso.

• La variabilidad de niveles de consolidación observada en el acuerdo de acreditación institucional Nº207, dice relación con el grado de profundidad con que los diversos programas académicos de pregrado han logrado en la implementación del Modelo Educativo. Así por ejemplo, un 60% de las carreras ha conformado el perfil de egreso consultando a grupos de: a) académicos y especialistas disciplinares, b) empleadores y expertos, c) estudiantes del programa y d) egresados del programas; un 25% de las carreras consultó a tres o dos de los grupos anteriores y solo un 15% consultó a uno de los grupos mencionados.

• Asimismo, un 75% de las carreras expresa su perfil de egreso considerando: a) competencias genéricas institucionales, y distintivas de las distintas carreras ofertadas, b) competencias específicas de la licenciatura en educación o kinesiología y c) competencias específicas

Las carreras impartidas por la Universidad presentan un adecuado equilibrio entre lo disciplinario y lo pedagógico. Adicionalmente, se encuentra operando un proceso de transformación curricular, el que pretende transformar gradualmente los enfoques y mejorar la pertinencia de las actuales propuestas educativas. Este proceso ha sido socializado en la comunidad universitaria, no obstante, han surgido problemas de adaptación en

Nacionales: La Universidad ha desarrollado un largo proceso de implementación de su modelo educativo, el cual establece las características de los diseños curriculares y todas las orientaciones para la conducción de los procesos formativos. La opción que la Universidad ha tomado, es la formación basada en competencias, enfoque que determina con claridad las orientaciones para el proceso de enseñanza y los mecanismos para asegurar su calidad. Las entrevistas con los distintos informantes clave permitieron observar que, el modelo tuvo un amplio debate interno antes de su implementación; que no obstante la coexistencia de una diversidad de posturas frente a esa opción, finalmente, se alcanzó un alto grado de alineamiento respecto de su implementación. Asimismo, se aprecia que el grado de implementación del modelo educativo es heterogéneo en las unidades, sin embargo, todas avanzan consistentemente hacia su plena instalación. La implementación de la innovación

La UMCE sí ha contado con un plan homogéneo de implementación de su Modelo Educativo, con un horizonte claro y definido de desarrollo. La carencia de un modelo homogéneo de gestión al interior de los Departamentos ha sido identificada en el diagnóstico del nuevo PEI, razón por la cual se ha considerado entre los planes de mejora

9

disciplinares. Un 20% de las carreras solo consideró 2 de los tres grupos de competencias y solo un 5% solo un grupo de competencias.

• En un nivel más específico, en un 70% de las carreras se identifica qué competencias de los distintos grupos establecidos se desarrollarán en cada Actividad Curricular del Plan de Estudio, un 10 % de las carreras identifica qué competencias de dos de los grupos establecidos se desarrollarán en cada Actividad Curricular del Plan de Estudio; y un 20% lo hace solo para uno de los grupos de competencias establecidos.

• Los procesos de acreditación de programas de pregrado han permitido mejorar los indicadores arriba descritos, puesto que los procesos de autoevaluación desarrollados durante los años 2011 y 2012 y monitoreados por la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, han estado focalizados especialmente en el ámbito curricular como el eje prioritario para una gestión efectiva de los procesos de calidad. Esto permitió que a hasta fines del año 2012 la totalidad de las carreras ofertadas por la UMCE estaban acreditadas aumentado los años de acreditación observados para procesos anteriores. Así entonces, en agosto del año 2010, el 60% de las carreras se encontraba en el tramo 1, el 30% en el tramo 2 y un 10% en el tramo 3; a agosto del año 2012 el 20% de las carreras ofertadas estaba en el tramo 1, el 70% en el tramo 2 y el 10% en el tramo 3.

algunas carreras por lo que se evidencian dispares niveles de consolidación del modelo en las distintas unidades académicas.

curricular ha tenido un plan de aplicación heterogéneo, sin dar cuenta de su horizonte definitivo de desarrollo. El proceso de transformación curricular ha contado con suficiente socialización e implementación de manera sistemática en los diferentes niveles institucionales. Se observa un alto compromiso ético de la comunidad Universitaria con la problemática de la educación chilena y con el futuro de la institución. La Institución posee un proyecto formativo consolidado con una fuerte impronta social reconocida por el contexto educativo. La implementación de la innovación curricular ha tenido un plan de aplicación heterogéneo, sin dar cuenta de su horizonte definitivo de desarrollo. Extranjero: La instalación de mecanismos de autoevaluación de las propuestas educativas en todas las unidades académicas ha posibilitado avances en la revisión de los planes y programas de estudio y ha respaldado el logro de resultados crecientemente satisfactorios en los procesos obligatorios de acreditación de veinte carreras. El impulso a las innovaciones curriculares que marcan la actual fase de transición hacia la implantación de un enfoque por competencias en los programas de pregrado, las que reconocen avances sucesivos en su

10

diseño, planificación, aplicación y gestión, dentro de un clima organizacional predominantemente favorable. La carencia de un modelo homogéneo de gestión a nivel de los departamentos.

Tal como se confirmara en el documento Respuesta al Informe de Pares Evaluadores Nacionales, “La implementación de los planes de estudio de los programas académicos de pregrado considera, entre otros aspectos, la programación de la provisión de la infraestructura y equipamiento tecnológico requerido para el apoyo de los procesos de enseñanza y aprendizaje” (Página 23). Para efectuar la mencionada programación se consideran los siguientes criterios: Número de estudiantes que componen cada sección, Número de secciones totales de cada uno de los programas académicos, Capacidad de número de estudiantes por sala, Tipo de actividad curricular y los requerimientos de infraestructura y equipamiento de las mismas (cátedra, taller, laboratorio, ejecución instrumental o deportiva) . Los criterios anteriores ponen de manifiesto que la implementación de la infraestructura tecnológica asociada a la docencia demanda requerimientos más bien heterogéneos y por ende su implementación debe dar cuenta de la atención a las diversas demandas existentes. Esto se ha visto ratificado en los acuerdos de acreditación de programas académicos de pregrado en los cuales se reconoce la existencia de infraestructura y equipamientos adecuados para las labores formativas que desarrolla la institución. Este reconocimiento se sustenta en un modelo de gestión de los servicios académicos de apoyo a los procesos de enseñanza y aprendizaje que optimiza los recursos existentes a nivel central y en las distintas Facultades que componen la Universidad. Así por ejemplo servicios centrales como el centro de Formación Virtual o el Depto. de Medios Educativos están disponibles para la totalidad de los programas académicos y los recursos focalizados como los Laboratorios de Idiomas (LISIM), si bien están destinados preferentemente a las actividades de la Facultad de Historia, Geografía y Letras, estos también están disponibles para otras facultades mediante el sistema de prestación de infraestructura y equipamiento. Por otro parte el proyecto MEJORAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE

La Institución presenta infraestructura y equipamiento suficiente para sostener las actividades formativas. En este ámbito se registran importantes mejoras gracias a una exitosa gestión que ha permitido obtener recursos externos. Sin perjuicio de lo anterior, se evidencia una heterogénea implementación de la infraestructura tecnológica asociada a la docencia.

Nacionales: Se observa una heterogénea implementación de la infraestructura tecnológica asociada a la docencia

Los requerimientos de infraestructura tecnológica asociada a la docencia de las actividades curriculares está acorde a las necesidades que las diversas modalidades de docencia demandan.

11

RETENCIÓN, PROGRESIÓN ACADEMICA Y EMPLEABILIDAD DE LOS ESTUDIANTES DE LOS QUINTILES I y II”, desarrollado en el año 2012 marco del Fondo de Fortalecimiento de las Universidades del CRUCH ha permitido contar con recursos financieros para renovación de equipos computacionales para los laboratorios de computación al que tienen libre acceso el 100% de los estudiantes y del Centro de Formación Virtual que presta servicios de apoyo a la docencia e-learning a la totalidad de las carreras de pregrado. En respuesta al Informe del Par Internacional (ver páginas 17, 18 y 19) hemos dado cuenta detallada respecto a esta observación y que solicitamos se reevalúe en el entendido que hay claras evidencias respecto a los temas señalados, tal como que la universidad tiene regulado y monitorea los procesos curriculares que se desarrollan en la Sede. Lo anterior se traduce en claras y fundadas decisiones respecto a la continuidad de algunos programas de pregrado, la construcción de nuevos pabellones de salas y laboratorios con su respectiva implementación, aspectos que evidenciaron los pares evaluadores al momento de visitar la Sede. Además, hay un claro posicionamiento público de la institución en la VI Región en la medida que las autoridades de gobierno: 1. Han hecho un reconocimiento público a la UMCE en la medida que es la

única universidad que se ha mantenido en la Región con una oferta educativa.

2. Asignación de recursos por parte del Fondo de Desarrollo Regional. 3. Constitución de una mesa técnica con las autoridades educacionales de

la Región. Implementación de postítulos en función de las necesidades que han planteado las mismas autoridades regionales. la UMCE participó en dos licitaciones públicas del

4. MINEDUC, en esta materia, adjudicándose los siguientes programas: a. Proyecto destinado al Fortalecimiento y Articulación de la Educación

Técnico Profesional, adjudicado por el MINEDUC, b. Pos título en Pedagogía para Profesionales que se desempeñan en

Liceos EMTP, adjudicado por el Centro de Perfeccionamiento, Experimentación e Investigaciones Pedagógicas (CPEIP),

5. Convenio para la realización de los proyectos: • “Estrategia de Asistencia Técnica: Lenguaje-Matemática-Ciencias:

Región del Libertador Bernardo O´Higgins y Región Metropolitana”.

Existe una inestable situación en la Sede Graneros, en la que se registra, además, un inconcluso proceso de definición del rediseño curricular. Lo anterior, genera importantes perjuicios a la comunidad académica y al posicionamiento público de la Institución.

Extranjero: El inconcluso proceso de definición del rediseño de las actividades académicas en la sede de Graneros, cuya situación de inestabilidad genera importantes perjuicios a su comunidad académica y al posicionamiento público de la institución. La situación inestable de la sede ubicada en la localidad de Graneros constituye un difícil reto a la eficacia de la gestión institucional. En ese lugar se han suspendido en 2011 los ingresos a las dos carreras que se implementan, Licenciaturas en Educación Básica y Educación Parvularia, y el futuro del emplazamiento depende de un análisis todavía inconcluso que permitiría establecer un rediseño de las ofertas académicas, para hacerlas más adecuadas a las necesidades de la región.

Durante la última etapa del Plan de Implementación del Modelo Educativo se ha efectuado un seguimiento y monitoreo del nivel de penetración de este Modelo en los distintos Programas Académicos de pregrado. El resultado de este proceso ha permitido apreciar un alto nivel de avance en la mayoría de los programas de pregrado, no obstante, se observa también que otro grupo de carreras presenta un nivel de implementación menor. Esto se ha

12

• “Asesoría Integral a Escuelas Rurales Multigrado en Lenguaje, Matemática y Ciencias. Región del Libertador Bernardo O´Higgins”. (MINEDUC-UMCE 2009– 2010).

Por todo lo anterior, se estima que no hay inestabilidad, sino una adecuada capacidad de adaptación a los cambios y necesidades sociales y educativas de la región.

ido corrigiendo mediante la instalación de un Modelo de Aseguramiento de la Calidad con un eje prioritario en el componente curricular.

Tal como se ha indicado más arriba, y que se informa de manera detallada en el Informe de Autoevaluación la institución cuenta con un mecanismo claro de evaluación académica, el que se encuentra normado por el Reglamento Especial del Académico . El procedimiento de evaluación de los académicos es implementado por una comisión de cada carrera, la que está conformada por el Director de cada departamento, el secretario académico y dos docentes elegidos por sus pares. Entre los insumos que se considera en este proceso está: • Compromiso de carga académica del año evaluado de cada profesor. • Informes emitidos por las unidades académico-administrativas

encargadas de la investigación y la extensión y vinculación con el medio de cada profesor que registra este tipo de actividades en su compromiso de carga académica.

• La calificación en lista A como resultado del proceso de evaluación académica es un requisito indispensable para los procesos de rejerarquización efectuado cada año por las comisiones de Facultad y la Comisión Central de Jerarquización.

Asimismo, la instalación de un sistema de evaluación del desempeño docente, a pesar de ser efectuada de manera voluntaria por los estudiantes hasta el año 2012 ha permitido una cobertura significativa del número de académicos evaluados. Para el año 2013 ya se están realizando los ajustes requeridos al sistema informático de registro académico U+ para implementar la evaluación del desempeño académico de manera obligatoria, condicionada a la inscripción de asignaturas y lograr una cobertura del 100% de los académicos evaluados. Por otra parte, la institución cuenta con políticas en torno al perfeccionamiento académico evidenciadas por una parte, en el Reglamento

Existen criterios claros para la selección, contratación y jerarquización docente, aun cuando la evaluación y perfeccionamiento en ámbitos pedagógicos tiene escasa cobertura. Se constata que el Plan de Incentivo al Retiro Voluntario de Profesores ha permitido renovar la planta académica, incorporando docentes calificados y productivos científicamente, pese a que la Universidad no dispone de un plan detallado y sistemático para

Nacionales: La universidad ha avanzado en la instalación de mecanismos para asegurar la calidad de sus académicos estableciendo criterios generales para los llamados a concursos. Retiro bajo los efectos del incentivo a la desvinculación. Si bien se ha producido una renovación de académicos, no se ha podido constatar la existencia de un plan detallado y de largo plazo para la renovación de los cuadros académicos. La evaluación de la docencia por parte de los estudiantes, no ha logrado implementarse a un nivel que satisfaga las necesidades institucionales de realimentación de los procesos formativos. Extranjero: La administración de los recursos humanos docentes se respalda en mecanismos procesales que aseguran la transparencia de las instancias de selección, contratación y jerarquización. La aplicación de una política sostenida de renovación de la planta académica, favorecida por las oportunidades abiertas

La Universidad crea la Comisión Asesora del Consejo Académico para el Estudio y propuesta de un Sistema de Evaluación, el cual fue validado y piloteado en 2010 y aplicado en ambos semestres de 2012. Asimismo, Dirección de Aseguramiento de la Calidad, como la Dirección de Docencia están realizando las gestiones pertinentes para incorporar este procedimiento de evaluación docente al sistema informático U+ con que cuenta la

13

de Asignación de Carga Académica, el que considera hasta un 15 % de la jornada contratada destinada al perfeccionamiento para aquellos académicos jornada completa. Por otra, los proyectos MECESUP también han constituido una línea de materialización de las políticas de perfeccionamiento, pues en el desarrollo de estos proyectos se ha considerado becas para la obtención de grados académicos; a la fecha un total de 18 académicos han sido beneficiarios de becas proyectos MECESUP. Asimismo, y tal como se detallara en el Informe de Autoevaluación Institucional, Capítulo VI las políticas de perfeccionamiento tiene como herramienta al reglamento de Permisos y Comisiones de Estudio Lo anteriormente descrito ha tenido como consecuencia que desde el año 2007 a la fecha el número de académicos con grado de Doctor se ha incrementado en 46,8% y el de magíster en un 17%. El Plan de Incentivo al Retiro Voluntario de Profesores permitió no solo la renovación de los cuadros académicos incorporando docentes con altos índices de calificación y productividad científica, sino que constituyó la instancia propicia para la revisión de la dotación de académicos en cada uno de las carreras de pregrado de la UMCE. En relación a lo primero, es importante destacar que la renovación de cuadros académicos se rigió por una política de mejoramiento de los estándares de docentes contratados. Esto significó la definición de criterios institucionales para la evaluación de los antecedentes de los postulantes, los que fueron establecidos por la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Docencia. Respecto de lo segundo y tal como se ha mencionado más arriba, la Dirección de Docencia emprendió durante el año 2012 un proceso de revisión y optimización de los recursos humanos docentes lo que ha permitido la implementación mecanismos de prestación de servicios docentes entre unidades académicas de pre y postgrado y destinados a profesores con horas contratadas sin previa destinación de funciones. Con todo, al año 2012, la proporción entre número de jornadas completas equivalentes y el número total de matriculados es de 19 estudiantes por cada jornada completa, y la proporción entre el número de jornadas completas equivalentes conformadas por los docentes de jornada completa y media jornada es de 23,9 estudiantes por cada jornada, siendo estas proporciones una de las más altas entre las universidades del CRUCH.

ello. Por otro lado, si bien se registra un aumento del número total de docentes, éste se debe al incremento de los profesores contratados por media jornada y por hora, en desmedro de los profesores jornada completa, cuyo número disminuye en el último período.

en 2009 por la ejecución del Plan de Incentivo al Retiro Voluntario, la que ha permitido acrecentar de manera importante los estándares de exigencia para las contrataciones y mejorar la calificación de la docencia y de la productividad científica. En los últimos dos años quedaron vacantes 98 cargos y en 2010 se realizaron 85 llamados a concurso de Jornadas Completas, proveyéndose 69 de ellas. El ordenamiento de la carrera docente, regulada por un repertorio de piezas normativas las cuales, de acuerdo con la opinión de los directamente interesados, aunque podrían ser perfeccionadas, han establecido un marco objetivo de garantías a distintos procedimientos: realización de concurso público, fijación de compromiso de carga académica, evaluación periódica del desempeño y régimen de jerarquización. El establecimiento en 2011 de una Pauta de Valoración del Desempeño Docente que, pese a haber tenido hasta ahora una respuesta sumamente escasa (apenas un 28% de participación), está planteada como un instrumento apto para recoger y sistematizar la opinión de los estudiantes sobre los procesos educativos y las condiciones ambientales de su formación. La todavía escasa cobertura de las propuestas de perfeccionamiento docente destinadas a asegurar las capacidades didácticas inherentes al diseño curricular por competencias.

Universidad, condicionando la toma de ramos a la respuesta de la Pauta de Evaluación del Desempeño Docente, acción que se proyecta para el año 2013.

14

La incompleta correlación entre las mejoras en la dotación de equipamiento tecnológico y la adecuada preparación docente para su uso regular y productivo en los procesos educativos. El impulso dado desde 2009 al ajuste de los recursos humanos mediante la gestión de las posibilidades abiertas jurídicamente por el Plan de Incentivo al Retiro Voluntario, lo que ha facilitado el cometido de renovar parte considerable de la planta académica y del cuerpo de funcionarios administrativos.

El Consejo de Rectores de las Universidades chilenas (CRUCH), en su Documento “Notas de Análisis de Octubre de 2011” analiza la tendencia a la baja de matrículas que han tenido, en general, las universidades del Consejo e incorpora a la UMCE en el análisis de aquellas universidades que no han tenido bajas de matrículas (página 3).

Aun cuando se registra una baja en las matrículas de los últimos años, los estudiantes admitidos presentan mejores puntajes de ingreso y se evidencian adecuados indicadores relacionados con la titulación y retención de los mismos.

Nacionales: La universidad conoce el perfil de ingreso de sus estudiantes, en virtud de lo cual ha establecido el programa “Promoción de la permanencia” compuesto por una variada gama de iniciativas tendientes a dicho fin. Ha mejorado el puntaje de ingreso (tanto PSU como NEM) Tasas de titulación y retención por sobre el promedio CRUCH. Extranjero: La organización en 2011 del Sistema de Monitoreo y Evaluación del Desempeño Docente (SIMEDD), dispuesto para conocer la experiencia profesional de los titulados y sus valoraciones de la formación recibida, con el fin de mejorar los procedimientos de ajuste de los contenidos curriculares.

La Institución, solicita reevaluar la observación a partir de la reconsideración de antecedentes entregados tanto en el Informe de Autoevaluación Institucional así como en las respuestas a los Informes de Pares:

La Institución está consciente de la necesidad de

Nacionales: La universidad está consciente de la necesidad de transitar de un modelo

En relación a las orientaciones conceptuales, la

15

a. El desarrollo de procesos de Vinculación con el Medio por parte de la Universidad no es reciente. Desde sus inicios, la gestión y el establecimiento de relaciones de vinculación con el entorno social, político-institucional y cultural ha sido un aspecto esencial del quehacer de la UMCE en tanto institución universitaria. Desde su origen, se dispone como esencial la función de “proyectar la actividad académica hacia el interior de ella y hacia el exterior de la Corporación, procurando enriquecer recíprocamente, a través de esta relación, tanto a la Universidad como a la comunidad nacional, estableciendo, además, vínculos con Instituciones de Enseñanza Superior del país y del extranjero”

b. Las acciones desarrolladas y que han sido informadas en el capítulo en cuestión y resumidas en la introducción de este capítulo no son recientes y que las mismas instituciones evalúan los proyectos como un aporte en el ámbito desarrollado.

c. En el acuerdo, se reconoce “la existencia de un importante número de acciones de vinculación con el medio externo, que impactan en las funciones de su quehacer universitario y en el desarrollo de su entorno relevante”

d. También se reconoce en el Acuerdo el impacto curricular del Sistema de Monitoreo y Evaluación del Desempeño Docente en las carreras de pregrado al manifestar que “…la Institución ha implementado un sistema de monitoreo y evaluación del desempeño docente, que ha permitido conocer la experiencia profesional de los titulados, y con ello mejorar los procedimientos de ajuste de los contenidos curriculares”.

e. Los Pares Evaluadores dejan clara constancia de la valoración que tiene la comunidad respecto a ésta área, y, especialmente, la valoración que tienen nuestras contrapartes. Es así como expresan que “Durante la visita se pudo constatar que estas líneas de acción mantienen actividad permanente que es bien valorada por profesores y estudiantes, pero que cuenta con una muy alta valoración de las contrapartes externas según se pudo inferir del entusiasmo con que relataron su experiencia quienes en forma masiva asistieron a las reunión programadas para evaluar esta área”

f. Un 100% de las carreras han definido sus perfiles en cuyo proceso ha jugado un rol determinante la vinculación con el medio, en la medida que los ajustes de éstos han sido validados por las acciones

transitar de un modelo de vinculación con el medio basado en prácticas fragmentadas de extensión a un modelo integrado de vinculación, con orientaciones conceptuales que guíen la gestión de la vinculación con el medio y la instalación de mecanismos sistemáticos y permanentes para asegurar su calidad. En este contexto, la Universidad se encuentra en las fases iniciales de un proyecto de reconceptualización de sus finalidades estratégicas y de rediseño de sus mecanismos operativos, pero las acciones derivadas de ellas son incipientes y no muestran aún resultados significativos que

tradicional fragmentado de prácticas de extensión, hacia un modelo integrado de vinculación y ha dado inicio a las acciones en este sentido. La Institución requiere explicitar las orientaciones conceptuales que guiarán la gestión de la vinculación con el medio y la Instalación de mecanismos sistemáticos y permanentes para asegurar su calidad. Extranjero: La clara comprensión de los problemas que es preciso superar para el mejoramiento de la calidad de los vínculos de la institución con el medio y la consiguiente elaboración de una visión estratégica renovadora. Las políticas de vinculación con el medio se encuentran en las fases inaugurales de un proyecto de reconceptualización de sus finalidades estratégicas y de rediseño de sus mecanismos operativos, pero las acciones derivadas de ellas son incipientes y no enseñan aún resultados significativos tangibles que puedan ser validados. Las políticas diseñadas no han logrado trascender los obstáculos que se plantean para el logro de sus objetivos Las heterogéneas prácticas desarrolladas se mantienen fuertemente disgregadas y compartimentadas, aún distantes de un funcionamiento sistematizado.

UMCE hace suyo el concepto de Vinculación con el medio propuesto por la CNA. En este sentido, la Vinculación con el medio aparece definida como un componente nuclear de la institucionalidad que determina la naturaleza de la institución.

16

desarrolladas a través de investigaciones, proyectos, prácticas profesionales, asesorías, entre otros.

g. Los pares nacionales reconocen el desarrollo que ha tenido Educación Continua manifestando que es “Uno de los aspectos con mayor desarrollo y trayectoria, es la conformación de una oferta de educación continua de largo plazo orientada a la formación y perfeccionamiento de recursos humanos docentes. Esta línea de acción permitió transitar de un enfoque episódico de formación universitaria a una oferta permanente, y diversa”

h. Finalmente, los Pares reconocen la evolución en el ámbito artístico cultural que históricamente se concibe como una actividad de extensión bajo la conceptualización tradicional a un área que se desarrolla bajo el concepto de bidireccionalidad. Los pares expresan “Por otra parte, en el ámbito de la cultura, la creación y difusión artística, la Universidad ha evolucionado desde un concepto de extensión, entendido como difusión de actividades artístico-culturales, a un enfoque que supone el desarrollo de una red de gestión cultural, creación y difusión artística, en asociación con distintos actores del quehacer artístico y cultural del país”

puedan ser validados.

Creemos importante iniciar nuestros descargos frente a la observación efectuada citando a los Pares Nacionales quienes explicitan en su informe en cuanto a que el área de Vinculación con el Medio ha desarrollado “La especificación y activación de mecanismos destinados a gestionar y cohesionar en el ámbito de la Dirección de Extensión y Vinculación con el Medio las distintas esferas de trabajo institucional asignadas al cumplimiento de la función”. Por otro lado, la Universidad releva dos acciones que han sido generadas a partir de la preocupación de la UMCE por la articulación de las políticas y acciones en el área en cuestión y que van más allá del trabajo que se hace con los organismos colegiados, propios de la institucionalidad de las universidades estatales (Consejos de Departamentos, Consejos de Facultad y Consejo Académico). Esta casa de estudios además cuenta con: Un Consejo de Extensión y de Vinculación con el Medio integrado por el • Decano, Secretario de la Facultad y los Coordinadores de Extensión de

los Departamentos. Le corresponde la evaluación y selección de los proyectos presentados al concurso llamado por la Dirección de Extensión y Vinculación con el Medio (Vinculación con el Medio, página

Se aprecia la existencia de un importante número de acciones de vinculación con el medio externo, que impactan en las funciones de su quehacer universitario y en el desarrollo de su entorno relevante. No obstante, no se perciben avances significativos en asuntos tales como la articulación de iniciativas de las

Nacionales: Se aprecia la existencia de un importante número de acciones de vinculación con el medio externo que son de carácter sistemático y que impactan en las funciones institucionales y en el desarrollo de su entorno relevante. Extranjero: La especificación y activación de mecanismos destinados a gestionar y cohesionar en el ámbito de la Dirección de Extensión y Vinculación con el Medio las distintas esferas de trabajo institucional asignadas al cumplimiento de la función. La promoción de convenios de cooperación y la construcción de redes

El desarrollo de procesos de VcM por parte de la universidad no es algo reciente

17

74). • Coordinadores de Extensión y Vinculación con el Medio y

Coordinadores de Investigación, docentes a quienes se les asignan horas en sus compromisos de carga académica para dar cumplimiento a esta tarea. A su vez, estos coordinadores tienen participación en instancias formales de trabajo, tanto en la Dirección de Extensión y Vinculación con el Medio, como la Dirección de Investigación (Vinculación con el Medio, página 73).

• Un Comité de Coordinación. Organismo asesor de la Dirección de Extensión y Vinculación con el Medio, que propone políticas institucionales para el área y cautela el cumplimiento de dichos propósitos en cada una de las unidades que se representan en ella. Es una instancia de coordinación de dichas acciones, en la cual participan las principales instancias orgánicas de la UMCE que intervienen en la implementación de las políticas del área; esto es: las Facultades, la Dirección de Educación Continua, Dirección de investigación, Dirección de Posgrado, Coordinación de Práctica, Dirección de Relaciones Institucionales y de Cooperación Internacional, Dirección de Asuntos Estudiantiles y SIMEDD.

Estas estructuras son consideradas también como mecanismos de aseguramiento de la calidad de lo que se desarrolla en esta área. Desde la perspectiva de la interdisciplinariedad cuenta con suficientes evidencias que dan cuenta de este eje de preocupación, tales como: • Los mismos consejos conformados y el rol de los coordinadores dan

cuenta de una preocupación por la “complementariedad disciplinaria” (Vinculación con el Medio, páginas 73, 74 y 75).

• Otras acciones que dan cuenta de lo mismo son los 51 Proyectos de Extensión y Vinculación con el Medio que se han llevado a cabo entre el año 2008 al año 2012 y consideran la perspectiva de la complementariedad disciplinaria (Ver anexo al Recurso de Reposición).

diferentes unidades académicas o la complementariedad interdisciplinaria.

de extensión con organismos públicos y privados que se desempeñan en ámbitos relevantes para el quehacer universitario (educación formal e informal, salud, deporte, arte, cultura, etc.) El mejoramiento de la oferta de educación continua como estrategia sistemática de atención a las demandas sociales de perfeccionamiento de recursos humanos docentes. No se perciben avances significativos en asuntos tales como la articulación de iniciativas de las unidades académicas o la complementariedad interdisciplinaria

Existen dos vías para verificar el cumplimiento de las horas docentes asignadas al área: • El logro o no de las metas, objetivos y/o productos comprometidos. Este

aspecto es especialmente sensible cuando se trabaja articuladamente

En relación a los recursos asignados para las actividades de vinculación con

Nacionales: Las actividades han contado con presupuestos modestos y variables en los últimos años.

18

con instituciones externas (que en el caso de las acciones de la UMCE son la mayoría).

• La Evaluación Académica, y tal como se informa en el Capítulo de Gestión Académica (página 37), esta evaluación considera el nivel de cumplimiento del Académico UMCE en cada uno de los tipos de funciones que puede desempeñar durante un año académico. Se incluyen actividades relacionadas con la Docencia, Investigación, Extensión y Vinculación con el medio, Gestión de Dirección Académico-Administrativa, Perfeccionamiento y Asesorías.

El proceso de evaluación se inicia ante una Comisión de Evaluación constituida en cada unidad académica, por académicos elegidos en votación secreta. Dicha comisión se reúne anualmente y, según lo dispone el artículo 64 del Reglamento Especial del Académico, considera los siguientes antecedentes: • El cumplimiento de la carga académica establecida, anual o

semestralmente por el Director de la Unidad Académica y sancionada por el Decano(a) correspondiente.

• Los informes emitidos por Comisiones de la Facultad, sobre la base de pautas técnicas aprobadas por los Consejos de la respectiva Facultad.

• Los informes emitidos por funcionarios que coordinan o presiden labores académicas.

• Toda información, debidamente acreditada, aportada por el académico o por la autoridad competente, durante el año académico.

• Las opiniones de los estudiantes de la Universidad, en los casos que corresponda.

En cuanto a la observación sobre los “modestos” recursos asignados y las fuertes variaciones año a año, creemos importante que se pueda reconsiderar el juicio respecto a los aportes que la institución ha hecho en los últimos cuatro años en el contexto de los siguientes argumentos: a. La UMCE, en el contexto del financiamiento de las Universidades

estatales, ha realizado esfuerzos por cumplir con el mandato propio de una universidad estatal como lo son la Docencia, la Investigación y la Extensión.

b. Considerando los factores señalados anteriormente, la universidad estima que ha hecho un importante esfuerzo económico apoyando todos

el medio, se observa que éstos son modestos y han sufrido fuertes variaciones año a año. Adicionalmente, no siempre se verifica el cumplimiento de las horas docentes asignadas a vinculación con el medio.

Extranjero: Las horas asignadas a los docentes para actividades propias del área, según testimonios recogidos, no siempre están sometidas a procedimientos escrupulosos de verificación de cumplimiento.

19

los soportes institucionales para que esta casa de estudios fortalezca la Vinculación con el Medio. El monto total de inversión desde el año 2008 ha sido de $ 4.478.016.456, presentando en el recurso de reposición un cuadro con la evolución para los últimos 5 años en cada área.

En primer lugar, y tal como lo señalamos anteriormente, creemos relevante volver a enunciar, en el contexto de la observación anterior, el reconocimiento que hacen los Comisionados de la CNA al destacar en el Acuerdo que las acciones de Vinculación tienen impacto interno y externo. Si bien, parte de los argumentos para esta observación ya han sido desarrollados en puntos anteriores, especialmente en el punto introductorio a este capítulo, Tal como se informa en el Capítulo de Vinculación con el Medio (páginas 73 a 75), el área tiene tres mecanismos de calidad con sus respectivos componentes, entre los cuales se señala el de Evaluación de proyectos. Este proceso se realiza conforme a los criterios de evaluación establecidos como parte de las convocatorias de cada uno de los fondos. En el caso de los proyectos de Extensión, se refieren a significación o relevancia de la propuesta, impacto hacia el medio interno y externo, relevancia interna (a nivel de Universidad, Facultad o Departamento), calidad del diseño del proyecto. En el caso de los de Investigación se evalúa el diseño general de proyecto, el que debe estar relacionado con las políticas y programas de investigación de la Universidad; el cumplimiento de los requisitos del concurso; el que los resultados esperados sean acordes a los productos definidos por cada tipo de programa, a las horas de investigación, el tiempo de duración y los fondos solicitados. Los resultados esperados deben ser un aporte o tener impacto en el área o disciplina en que se adscribe el proyecto.

Las acciones de vinculación con el medio carecen de un protocolo operativo formal de seguimiento, control y medición de sus impactos en la sociedad, mediante el cual se pueda garantizar el aseguramiento de la calidad en las políticas del área. Los procesos de retroalimentación que generan las actividades de vinculación con el medio en relación al perfeccionamiento de los programas

Extranjero: Los procesos de retroalimentación que pueden generar las actividades de vinculación con el medio en relación al perfeccionamiento de los programas de pregrado, son sumamente heterogéneos y no están debidamente regulados por un sistema de criterios formales. Las acciones de vinculación con el medio carecen de un protocolo operativo formal de seguimiento, control y medición de sus impactos en la sociedad, mediante el cual se pueda custodiar el aseguramiento de la calidad en las políticas del área

Operacionaliza el proceso de retroalimentación de las acciones de vinculación con el medio a través de la aplicación de un instrumento diagnóstico de vinculación, denominado Matriz Diagnóstica de Vinculación con el Medio. Este proceso permite verificar el logro de los objetivos propuestos en los proyectos de vinculación, así como también la cuantificación del grado de tributación de estas iniciativas al Modelo Educativo de la UMCE y a través de ello a las políticas de desarrollo institucional.

Estimamos que con todos los antecedentes entregados, tanto en el Informe de Autoevaluación, Informe Clasificadora de Riesgos, Respuesta a los

Desde el proceso de acreditación

Nacionales: La creación de la Unidad de Análisis,

20

Informes de los Pares Evaluadores Nacionales e Internacional y Respuesta al Informe de Clasificadora de Riesgos y que, algunos de ellos, los hemos vuelto a mencionar en este recurso damos muestras concretas y objetivas de significativos avances institucionales obtenidos en los últimos cuatro años. Esperamos que la Comisión Nacional de Acreditación recoja nuestros comentarios y antecedentes entregados con el fin de que se pueda reevaluar nuestro estado de acreditación, en especial la no acreditación del área de Vinculación con el Medio.

anterior, en general, se observa un adecuado grado de avance respecto al proceso anterior de acreditación. Así, la Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación ha implementado medidas relacionadas con la atención a estudiantes y al seguimiento de sus egresados, así como con la mejora en la disponibilidad de infraestructura y equipamiento para el aprendizaje. Asimismo, ha logrado avances respecto a los dispositivos de seguimiento y evaluación de los indicadores, ha desarrollado una política para la diversificación de ingresos, y ha comenzado un proceso de renovación de la planta académica,

asignándole funciones de monitoreo de los indicadores para el seguimiento y evaluación del Plan Estratégico, atender a las demandas externas de información, así como las necesidades de las distintas unidades institucionales y la toma de decisiones. También se pudo constatar la implementación del Sistema U+ como una herramienta informática para el seguimiento de indicadores académicos y los trabajos de fortalecimiento del sistema informático, que se encuentran actualmente en curso. Aún se percibe una insatisfacción entre los miembros de la comunidad académica por la falta de un mecanismo integrado de evaluación e incentivo del desempeño académico y funcionario. La implementación del Plan de Incentivo de Retiro Voluntario en 2009, permitió un avance en la renovación de los cuadros académicos. En estos concursos se consideró un nuevo perfil del académico, exigiendo la posesión de postgrados, especialmente el de Doctor. Por esta vía se incorporaron a la Universidad 69 nuevas jornadas. Aun cuando esta gestión ha resultado exitosa, todavía se percibe la necesidad de que la Universidad elabore un plan detallado y de largo plazo para el desarrollo y renovación de sus académicos. Con base en la captación de recursos externos, especialmente de Proyectos MECESUP la Universidad logro construir un nuevo edificio para la Facultad de

21

mejorando con esto la calidad y productividad científica de los docentes. No obstante, los últimos avances mencionados son incipientes, y no es posible aún evaluar sus resultados.

Ciencias; implementar salas de clases, laboratorios, oficinas y un Observatorio Astronómico; además, se construyó la nueva Biblioteca central, nuevas salas de clases y laboratorios en la Sede de Graneros y se mejoraron dependencias y equipamiento de unidades académicas y administrativas. No obstante estos avances, los informantes clave de las distintas unidades manifiestan grados muy disimiles de satisfacción con el desarrollo de la infraestructura y de los recursos de apoyo. Las políticas institucionales y el fortalecimiento del cuerpo académico han redundado en un crecimiento de la divulgación científica, La Universidad ha instalado recientemente, como producto del Proyecto MECESUP UMC 0602. un sistema formal de seguimiento y monitoreo de egresados y titulado denominado “Sistema Integral de Monitoreo del Desempeño Docente, SIMEDD Extranjero: La UMCE ha procurado mejorar los dispositivos destinados al seguimiento y evaluación continua de los indicadores de gestión de su Plan Estratégico, especialmente con la reciente creación en 2011 de la Unidad de Análisis Institucional. Se trata de una línea de trabajo reciente que todavía no ha conseguido aún ser consolidada.

22

Ha diversificado de sus fuentes de ingreso. La institución enfrentó esta problemática de manera parcial, procurando la expansión de sus unidades de postgrado y educación continua, son claros los retrasos en el diseño e implementación de otras medidas concretas Renovación cuerpo académico: desvinculación de una parte importante de sus profesores, se dio inicio a un proceso de gradual renovación académica, el que se orientó a seleccionar personas capaces de enriquecer el proyecto de la institución, con altas competencias pedagógicas y capacidades para las tareas de investigación, especialmente en el campo de las ciencias de la educación., desde 2008 a 2011 el número de docentes con grado académico de Doctor se incrementó en un 46.8% y el de Magíster en un 17%. Disponibilidad de infraestructura y equipamiento: con financiamiento de proyectos MECESUP, la situación ha mejorado por la construcción de los nuevos edificios de la Facultad de Ciencias Básicas y de la Biblioteca central, a lo cual se agrega una serie de nuevas aulas, laboratorios y talleres de informática Seguimiento de los egresados: la institución ha emprendido la instalación de un sistema formal de seguimiento y monitoreo de egresados y titulados. Políticas de apoyo a la población

23

estudiantil: En ese aspecto, la UMCE ha desarrollado desde 2008 políticas de mejoramiento. Actualmente define en el denominado Ciclo de Vida del Estudiante, dos líneas matrices de acción articuladas desde la Dirección de Asuntos Estudiantiles con el cometido de asistir las necesidades de los alumnos y propiciar su bienestar: el Programa de Servicios para la Inclusión Social y los Programas de Servicios para la Calidad de Vida. En ese marco se implementan metódicamente un conjunto de acciones de distintos alcances: programa de estudios propedéuticos, programa de consejerías para la atención personalizada durante el primer año, servicios integrales de atención a la salud, becas internas de financiamiento para estudiantes que no hayan accedido a programas estatales, becas de alimentación, becas de trabajo en dependencias de la institución, jardín infantil para hijos de estudiantes, actividades de educación física y de recreación, etc.

1

RECURSO DE REPOSICIÓN ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL INSTITUTO PROFESIONAL AGRARIO ADOLFO MATTHEI ANTECEDENTES Institución Instituto Profesional Agrario Adolfo Matthei

Áreas presentadas Gestión Institucional – Docencia de Pregrado

Sedes Osorno

Año de inicio de actividades académicas 1932

Año de autonomía 2011

Acreditación Anterior No Aplica

Estado de Acreditación Acreditada por dos años, en las áreas Gestión Institucional y Docencia de Pregrado.

Notificado 25 de abril de 2012

Reposición 2 de mayo de 2012

2

MINUTA REPOSICIÓN INSTITUTO PROFESIONAL AGRARIO ADOLFO MATTHEI

Reposición Acuerdo Informe de Pares

La Institución señala que la acreditación por dos años no se sustenta en razonamientos que permitan poder objetivamente demostrar que la Comisión ha incurrido en un error de apreciación, lo que evidentemente dificulta la fundamentación del recurso. No obstante, el IP considera necesario tener presente los siguientes antecedentes:

a) La Fundación Adolfo Matthei se ha caracterizado por la formación educacional de jóvenes en el ámbito exclusivamente de la actividad agrícola, como una necesidad a los requerimientos de la mayor economía regional.

b) La Misión y los propósitos son claros y acotados, y resultan congruentes con su rol en la sociedad. Desde su fundación, el Instituto ha tenido como misión principal dar respuesta a las necesidades de la zona y brindar oportunidades de movilidad social.

c) La Misión apunta a un área específica de formación, lo que la Comisión ha calificado como “una fortaleza” y que “el proyecto institucional es valorado y reconocido en el entorno regional”

d) La infraestructura y los recursos disponibles del Instituto son adecuados. Además, la Institución ha adquirido un predio agrícola de 200 hectáreas de terreno, lo que permitirá aumentar la superficie para la práctica de los estudiantes en más de 400 hectáreas.

e) La posición financiera es sólida y tiene un patrimonio de más de cinco mil millones en infraestructura, sin considerar las inversiones

(a – b – c) La misión y los propósitos del Instituto Profesional Adolfo Matthei son claros y acotados y, resultan congruentes con su rol en la sociedad local, dando respuesta a las necesidades de la zona y brindando oportunidades de movilidad social. Adicionalmente, su misión apunta a un área específica de formación, lo cual constituye una fortaleza. Dentro de dicho contexto, el proyecto institucional es valorado y reconocido en el entorno regional. (d) Existe disponibilidad de recursos para la ejecución del proyecto educativo, que incluye equipamiento ad hoc y recursos financieros suficientes. (e) La Institución presenta una posición financiera con buenos indicadores de liquidez y bajo endeudamiento financiero. La forma de financiamiento se genera gracias a los excedentes de la operación de la Fundación a la que pertenece, lo cual se respalda en un fondo patrimonial que permite financiar inversiones y becar a gran parte de los alumnos con diferentes porcentajes de cobertura. En este sentido, se advierte que la situación financiera se sustenta en actividades no docentes para lograr resultados y flujos equilibrados en cada ejercicio, por lo que la Institución sostiene de forma ajustada su plan de desarrollo, dependiendo del aporte de actividades no operacionales para su logro.

Debilidades pares evaluadores:

• Gestión Institucional

I. Falta una instancia colegiada consolidada de organización de los estudiantes (CCAA)

II. Se necesita avanzar en una política de recursos humanos, sistemática y formalizada.

III. La biblioteca no cumple con los estándares de bibliografía mínima y está desactualizada.

IV. Falta de formalización de la vinculación con el medio y la creación de un mecanismo claro y visible que sirva de retroalimentación de su proyecto institucional.

V. Inercia de procedimientos que han sido efectivos en el pasado, dificulta la implementación de nuevas alternativas organizativas que resultarían más adecuadas.

VI. Falta de sistematización y formalización de un conjunto de procedimientos.

VII. Los plazos establecidos en el PGD son imprecisos.

VIII. No cuenta con un sistema informatizado de gestión académica que retroalimente y oriente la gestión

IX. Al Comité de Calidad le falta más independencia.

3

en el valor de sus Fundos y equipamiento. f) Los cambios necesarios en materia operativa

se encuentra en las líneas de acción inmediatas asumidas por la rectoría y los equipos de trabajo, que al corto plazo tendrán los resultados para ser aprobadas por las instancias del Instituto.

En razón de lo anterior, los antecedentes referidos a la situación institucional, su trayectoria educacional, infraestructura, posición financiera, misión y propósitos del Instituto y plan de mejora en curso reflejan una institución de un muy buen nivel, lo cual no guarda relación con la determinación de acreditar al Instituto por un período de dos años.

Debilidades contenidas en la Resolución no mencionadas por la Institución: Gestión: i. Falta de mecanismos de control de la

estructura organizacional. ii. Centralización de la toma de decisiones, lo

cual resta dinamismo y provoca superposición de funciones

iii. Inexistencia de una política sistemática y formalizada de gestión de los recursos humanos

iv. Debilidades referidas a la Biblioteca. v. Utilización de procedimientos no acordes con

las nuevas formas de organización. vi. Inexistencia de plazos y formalización de las

metas declaradas. vii. Falta de independencia del Comité de Calidad. Docencia de Pregrado i. Falta de agilidad en la actualización de los perfiles de egreso. ii. Falta de formalización en los mecanismos de reclutamiento y renovación docente. iii. Insuficiente dotación docente para atender las demandas estudiantiles fuera del horario de clase. iv. Insuficiente capacitación docente en el área pedagógica. v. Inexistencia de un registro académico informatizado. vi. Falta de análisis sobre los antecedentes de ingreso de los estudiantes y eventuales causas de los negativos indicadores académicos

X. Resulta necesario elaborar protocolos para la documentación de los registros de la institución.

• Docencia de Pregrado I. No cuenta con un sistema informatizado de admisión.

II. Capacitación docente incipiente en el área pedagógica.

III. Tasas de reprobaciones altas; recién se está comenzando el trabajo con remediales.

IV. Falta desarrollar un programa de formación continua del IP, ad hoc para los egresados del Instituto.

Doctorado en Ciencias Veterinarias Universidad de Concepción

Mayo de 2013

Comité de Área de Ciencias Veterinarias y Pecuarias

1-. Características del Proceso1.1. Antecedentes Generales del Programa.

Institución: Universidad de ConcepciónDependencia: Facultad de Ciencias VeterinariasAño creación: 2011 (26/10/2011)Año de inicio: 2012Procesos de acreditación previos: No tiene

1.2 Informe del Programa (profundidad, completitud, descripción ajustada delas características del Programa)El informe es completo entregando una descripción adecuada de las características delprograma.

1.3. Evaluaciones externas (evaluadores).Evaluador Visita: Dr. Pedro Cattan Ayala (Universidad de Chile)Evaluador Documental: Dr. Luciano Freitas Felicio (Universidad de São Paulo)

Aspectos relevantes del Programa

� El programa se origina luego de la no acreditación del Doctorado en CienciasAgropecuaria que fuera propuesto por campus Chillán de la Universidad de Concepción(2009). El actual programa se apoya en los departamentos de: Ciencias Pecuarias,Ciencias Clínicas, Patología, y Medicina Preventiva, todos ellos pertenecientes a laFacultad de Ciencias Veterinarias. El programa es parte del plan estratégico institucional2001-2015 de la universidad y del plan de desarrollo de la facultad.

� El programa hace énfasis en las áreas de patología animal, reproducción animal ybiodiversidad, aspectos que representan las mayores fortalezas tanto humanas comofísicas de la mencionada facultad.

F

2. Integración y Ponderación de Antecedentes: Juicio Global del Programa.2.1 Principales Fortalezas.1. Manifiesto apoyo institucional tanto de la Facultad como de la Universidad, ya que el programa se

inserta en los planes de desarrollo correspondientes.2. Claridad en los objetivos y líneas de investigación.3. Coherencia entre las líneas de investigación y la capacidad académica institucional. Adecuado número

de académicos al servicio del programa.4. Productividad científica de los académicos del claustro (el 100% cumple el estándar del Comité y en su

conjunto, presentan un promedio ISI por académico por año en los últimos 10 años de 2,55).5. Los profesores visitantes (5) son de calidad y con adecuada productividad.6. Facilidades físicas y equipamiento existentes. Existencia de convenios, becas y recursos para

actividades externas.7. Contribuye al desarrollo institucional y regional de educación de posgrado.8. Existe congruencia entre el carácter, el perfil y los objetivos del Programa.9. El proceso de selección está claramente definido y ponderado, guardando relación con el perfil de

egreso.10. Existe congruencia entre la estructura curricular y los objetivos del programa. Contenidos de los cursos

adecuados y bibliografía actualizada.11. La tesis se enmarca dentro de los parámetros exigibles normalmente para un programa doctoral. La

exigencia de tener una publicación ISI aceptada y otra enviada como productos derivados de la tesisconstituyen otra prueba de la calidad de ella.

12. El plan de desarrollo está claramente establecido, definido sus tiempos, y los responsables.

2. Integración y Ponderación de Antecedentes: Juicio Global del Programa.2.2 Principales Debilidades.

1. Existe un número ajustado de profesores del claustro en relación a las necesidadespresentes. Actualmente hay 6 profesores en el claustro (2 por especialidad) y un ingresomáximo anual de 6 estudiantes.

2. Se generaría una situación crítica en el futuro si ingresa al Programa el número máximode estudiantes por año (6) y se mantiene el número de nuevos académicos del claustro,planteado en el Plan de Desarrollo (5).

3. El principal incremento del número de profesores del claustro se fundamenta en laincorporación de investigadores jóvenes, con productividad científica aún incipiente, enparticular en lo referido a la dirección de proyectos de investigación.

4. Escasa difusión el programa a nivel nacional e internacional.5. Existencia de acciones tendientes a favorecer el ingreso de estudiantes de la misma

institución, en desmedro de otras instituciones nacionales y extranjeras.6. La modalidad de homologación de actividades académicas desarrolladas fuera de la

institución no está claramente explicitada, teniendo en consideración la importancia deesta actividad para el Programa.

3. Juicios evaluativos3.1. Conclusiones del Comité de Área sobre el Carácter, Objetivos y Perfil deGraduación.

� El programa es de tipo presencial, a tiempo completo y se define como de caráctercientífico, señalando que sus egresados pueden desarrollarse en investigación ydesarrollo de los sectores académicos, de investigación y productivos.

� Los objetivos están claramente definidos y guardan relación con el carácter del programay sus tres líneas de investigación (Reproducción animal; Patología Animal y Salud yManejo de Vida Silvestre).

� El perfil de egreso se ajusta a las definiciones del programa y a lo que es dable esperaren función de los objetivos.

� Contribuye al desarrollo institucional y regional de educación de posgrado.� Se puede concluir que existe congruencia entre los aspectos señalados.

F

3. Juicios evaluativos3.2. Conclusiones del Comité de Área sobre los Requisitos de Admisión:� Los requisitos de admisión son los que legalmente determina la ley, esto es, estar en

posesión de un grado de MS o licenciatura. Es interesante destacar que estos gradospueden ser tanto del área de las ciencias animales como de las biológicas, abriendo así elprograma no solo a estudiantes del área veterinaria. Un aspecto particular es que ademásde los documentos tradicionales: C.V., carta de intención, concentración de notas, dos cartasde recomendación de profesionales del área, se solicita una carta de aceptación de unprofesor del programa, quien hará las veces de profesor guía y lo incorporará a una líneade investigación. Se describe además la existencia de un examen de conocimiento, queconsiste en analizar una publicación científica en inglés y una entrevista personal.

� El proceso de selección está claramente definido y ponderado, guardando relación con elperfil de egreso.

� Se evidencia una baja actividad de difusión del Programa, a nivel nacional e internacional.� De los estudiantes de la primera generación admitida, tres son licenciados de MV de la

UDEC y un licenciado en biología de la Universidad de Sabana (Bogotá, Colombia) conposterior MS en Microbiología de la UDEC. En el 2013 ingresaron dos nuevos estudiantes:un médico veterinario de la UDEC y Master en Ciencias, mención Recursos Naturales de laUniversidad de Los Lagos y un Médico Veterinario de la Universidad de Antioquía, Colombia.

F D

3. Juicios evaluativos3.3. Conclusiones del Comité de Área sobre la estructura del Programa, currículo yorganización del plan de estudios:

� El diseño y organización de estudios son adecuados a la organización del programa. La cargaacadémica (11 créditos obligatorios básicos y 15 de especialización) es apropiada.

� Las asignaturas obligatorias básicas como de especialización son pertinentes a laorganización del programa y al perfil de egreso propuesto. Los contenidos del curso sonadecuados así como su bibliografía, en particular en el caso de revistas. Llama la atenciónque un curso práctico tenga una distribución horaria similar a un curso teórico (2HT:2HP)(enfermedades porcinas/técnicas de diagnóstico). Por otra parte es curioso que en ladescripción de las asignaturas del área de biodiversidad se señala que éstas no requieren deprerrequisitos, ya sean estos de asignaturas básicas o de especialización, aunque si se indicaque existen prerrequisitos en la síntesis de asignaturas por línea de desarrollo (página 35).

� Los mecanismos de evaluación son adecuados y tradicionales.� No hay claridad respecto a la homologación de actividades académicas desarrolladas fuera

de la institución, aun cuando estas actividades son importantes para el Programa.� Salvo detalles menores, existe congruencia entre la estructura curricular y los objetivos del

programa.F D

3. Juicios evaluativos3.4. Conclusiones del Comité de Área sobre la tesis o actividad de graduación:

� La tesis se enmarca dentro de los parámetros exigibles normalmente para un programadoctoral. El nivel de exigencia es adecuado puesto que, aun cuando no se menciona elcreditaje asignado a la misma, la duración en el tiempo es un buen indicador de loanterior (24 meses aproximado de un total de 48, duración total del programa). A su vezla exigencia de tener una publicación ISI aceptada y otra enviada como productosderivados de la tesis constituyen otra prueba de la calidad de ella.

� No es posible medir la productividad dado el poco tiempo transcurrido desde el iniciodel programa.

F

3. Juicios evaluativos3.5. Conclusiones del Comité de Área sobre la progresión del los alumnos:

� Por el tiempo transcurrido desde le inicio del programa no es posible emitir una opiniónal respecto, salvo decir que los 4 alumnos incorporados en el año 2012 y los 2 alumnos2013 permanecen en el programa.

3. Juicios evaluativos3.6. Conclusiones del Comité de Área sobre los profesores del Programa:

� El número de docentes permanentes (16) es adecuado, así como la carga horariadestinada al programa. Similar situación se aprecia en términos de los gradosacadémicos detentados (14 doctorados, 2 MS, estos últimos con muy buenaproductividad), así como la distribución de ellos en las áreas propias del programa:reproducción (5), patología (6), biodiversidad (5).

� Un punto crítico es que solo 6 académicos están calificados para dirigir tesis (2 por cadaárea del programa), generando una posible saturación, teniendo en cuenta que elprograma contempla hasta un ingreso máximo de 6 alumnos por temporada y que undocente sólo tiene 4 horas de dedicación al programa y un total de 12 horas a lafacultad (área de reproducción, profesor Sergio Recabarren).

� La productividad es adecuada aunque con claras diferencias entre los profesores delclaustro y el resto. El claustro presenta un promedio ISI por académico por año en losúltimos 10 años (2003-2012) de 2,55, lo cual está por sobre el estándar del Comité.

� Los profesores visitantes (5) son de calidad y con adecuada productividad.

DF

3. Juicios evaluativos3.6. Conclusiones del Comité de Área sobre los profesores del Programa:� El 100% de los académicos cumplen con el estándar definido por el Comité de Área: 1 ISI

por académico por año en los últimos 10 años.*Graduado en 2009**Graduada en 2008

Categoría N° Académico

(Nombre)

Total de

Publicaciones ISI

(ISI revisadas)

Total de otras

Publicaciones

(revisadas)

Total

proyectos

FONDECYT

(revisados)

Total

proyectos

FONDEF

Otros tipos de

Proyectos

(revisados)

Cumplimiento

del Indicador

Profesores

del

Claustro

1 Fidel Castro 10 (13) 0 (3) 2 (3) 2 8 (12) Cumple

2 Daniel González 79 (77) 18 (16) 3 (2) 0 3 (4) Cumple

3 Ángel Oñate 14 (15) 0 (-) 1 (4) 0 3 (2) Cumple

4 Manuel Quezada 13 (13) 5 (13) 2 (5) 0 1 (1) Cumple

5 Sergio Recabarren 25 (26) 0 (-) 2 (3) 0 0 (1) Cumple

6 Oscar Skewes 12 (12) 3 (20) 0 (-) 0 3 (6) Cumple

Docentes 1 José Celis 13 (13) 3 (3) 0 (-) 0 3 (3) Cumple

2 Paula Gädicke* 5 (3) 2 (0) 1 (1) 0 2 (-) Cumple

3 Carlos González 8 (11) 0 (1) 0 (0) 1 4 (1) Cumple

4 María Mondaca 24 (24) 0 (1) 2 (1) 0 2 (2) Cumple

5 Marcos Muñoz** 6 (6) 11 (-) 0 (-) 0 7 (-) Cumple

6 Rubén Pérez 18 (22) 0 (1) 1 (3) 0 0 (-) Cumple

7 Mónica Recabarren 12 (11) 0 (-) 0 (-) 0 0 (-) Cumple

8 Pedro Rojas 16 (13) 1 (5) 0 (-) 0 0 (1) Cumple

9 Álvaro Ruiz 13 (15) 1 (2) 0 (-) 0 2 (4) Cumple

10 Fernando Saravia 29 (30) 0 (1) 0 (-) 0 1 (-) Cumple

F

3. Juicios evaluativos3.7. Conclusiones del Comité de Área sobre el Apoyo Institucional:

� Infraestructura y equipamiento adecuados para desarrollar la investigación en las áreasparticulares del programa (9 laboratorios). Las facilidades de biblioteca e insumoscorrespondientes, tanto físicos como electrónicos, son satisfactorios. Existen fondos parala adquisición de recursos bibliográficos provenientes tanto de la facultad como de ladirección de posgrado de la UDEC.

� Existen 4 convenios con universidades extranjeras, (1 española, 2 estadounidenses y 1alemana) y una nacional (Universidad Católica del Norte), que permite el intercambioacadémico y pasantías de estudiantes.

� Existen becas de la universidad tanto de exención de arancel como de estipendio($230.000 mensuales). Se exige rendimiento académico y prestar apoyo docente acambio (3 estudiantes con exención de arancel y 1 con beca de estipendio).

� Se señala que hay una beca de exención de arancel otorgada por la facultad al mejoregresado de cada generación (duración 4 años). Hay apoyos económicos para asistenciaa congresos y realización de pasantías.

F

3. Juicios evaluativos3.8. Conclusiones del Comité de Área sobre la Capacidad de Autorregulación:

� El plan de desarrollo está claramente establecido, definido sus tiempos, y losresponsables. Tiende a solucionar las deficiencias existentes, en particular en relacióncon el cuerpo académico y su renovación así como con el grado de divulgación delprograma, esto último destinado a lograr un mejor posicionamiento tanto nacional comointernacional. Es de particular interés el compromiso declarado para aumentar en 5académicos integrantes del claustro (2 de reproducción; 2 en patología animal; 1 enbiodiversidad), en especial si se considera que este plan contempla la existencia de almenos 12 estudiantes matriculados al tercer año pos acreditación del programa (página25). El número de nuevos académicos para el claustro, investigadores jóvenes,mantendría la situación en una condición similar a la actual.

� La sostenibilidad del programa está dada por el apoyo que entrega tanto la facultadcomo la universidad, esta última por la vía de Dirección de Posgrado, ya sea en aspectosde financiamiento como por apoyo organizativo.

DF