cómo hacer más rentable tu empresa -...

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Hemos seleccionado una serie de recomendaciones que puedes aplicar en el da a da de tunegocio. Todos estos consejos prcticos te ayudarn a conseguir un ahorro de los costes yun incremento de los ingresos. El objetivo final es que puedas incrementar tus beneficios.

Realizado por Javier Escudero.

Cmo hacer ms rentable tu empresa

EmprendedoresD O S S I E R

Herramientas para un crecimiento positivo


S. Es posible hacer cada da ms rentable una empresa. Y no escuestin de lmparas mgicas ni de frmulas secretas, sino deracionalizar los recursos humanos y materiales, y de seguir unaestrategia de gestin eficaz de los costes y de los ingresos.

suele hacerlo de forma poco organi-

zada, por lo que el simple hecho de

dividir las reas, ya aporta una venta-

ja al empezar por asignar tareas y res-

ponsabilidades a personas concretas.

De esta forma, se inicia una raciona-

lizacin que puede ser el comienzo

de la mejora en las ventas y en su

rentabilidad. El siguiente paso es

segn Capella identificar el qu y

cmo se hace y quin lo hace, sin

olvidar para qu se hace. Se trata de

establecer un sistema que permita

seleccionar lo que aporta rendimien-

tos a la empresa, eliminando lo que

acta en direccin contraria.

Inversin de futuro

Adems, en todo este camino, la ren-

tabilidad se debe entender a medio y

largo plazo. Para ello, debemos estar

preparados para tomar determina-

das decisiones que pueden no repor-

tarnos nada al principio. Algunas de

las estrategias que te contamos en

las siguientes pginas pasan por

invertir dinero, es decir, gastar pri-

mero para recoger frutos despus.

Gastos como la formacin especiali-

zada del personal, el alquiler o com-

pra de tecnologa o la contratacin

de expertos, entre otras medidas,

deben entenderse como una inver-

sin de futuro. Slo as podremos

obtener resultados rentables.

Pero no debemos confundir gastar

con derrochar. Por ejemplo, no es

cuestin de comprar la ltima tec-

nologa del mercado si no nos va a

resultar til para nuestro trabajo o

no debemos contratar todos los servi-

cios de una empresa externa si con un

experto a media jornada tenemos

suficiente. Es importante dar peque-

os pasos e ir cumpliendo objetivos

poco a poco. Y a medida que obten-

gamos beneficios, stos se pueden ir

reinvirtiendo en nuevos objetivos.

Cuando se habla de aumentar

la rentabilidad de un nego-

cio, en la mayora de las oca-

siones, los esfuerzos de las empresas

se dirigen a intentar reducir gastos

de forma drstica e inmediata. Gas-

tando menos, se ahorra, se cree. sta

puede ser una estrategia, aunque no

es la ms acertada, ni la nica.

A largo plazo

Como seala Ram Charan, profesor

de la Harvard Business School y de la

Kellogg School of Management de la

Northwestern University, la reduc-

cin de costes, profunda y espordica

cuestin de supervivencia personal

y mina su energa emocional. Es

decir, que el ahorro de costes, por s

solo, no es suficiente. As, para obte-

ner ms beneficios nuestro objetivo

debemos centrarnos tambin en

incrementar nuestras ventas.

Pero este objetivo no se consigue si

no se cuenta desde el principio con

todos los empleados, desde el presi-

dente, gerente o director general,

hasta el ltimo trabajador incorpora-

do a la compaa. Y ya que ellos son, o

deberan ser, los que mejor conocen

su puesto de trabajo, un ejercicio efi-

caz es el de pedirles que definan su

papel en la empresa, que valoren su

productividad y que digan cmo se

podra mejorar su puesto de trabajo y

la labor que hacen para aumentar la

rentabilidad de la compaa. Este

ejercicio de sinceridad ayuda a enten-

der los pros y los contras con los que

se enfrenta cada trabajador en el des-

empeo de su labor.

El hombre orquesta

Luis Capella, director general, de

Hospital de Pymes, consultora espe-

cializada en la mejora de la rentabili-

dad empresarial, considera que la

mejor forma de comprender la pro-

blemtica global de una empresa es

analizar cada uno de sus departa-

mentos funcionales. Curiosamente,

en las pymes predomina el hombre

orquesta siendo muy frecuente que

una misma persona (el dueo, geren-

te o persona de su confianza) realice

varias tareas. Lo mas grave es que

(como recorte de plantillas, cierre de

plantas, recortes globales de presu-

puesto, etc.), es una reduccin de

efecto inmediato que no lleva a hacer

mejor las cosas. Las campaas de re-

duccin de costes son, en gran me-

dida, el resultado de la falta de

disciplina en la mejora de la produc-

tividad sobre una base coherente y a

largo plazo. Cuando los empleados

sufren esas campaas de reduccio-

nes de costes cada ao y, a veces, dos

o tres veces al ao, y las ventas se

estancan o disminuyen, saben que

estn en una empresa que no va a

ningn sitio. Esto se convierte en una

Puedo hacer ms rentable mi pyme?Emprendedores

D O S S I E R

Un estudio de la Asocia-cin Espaola de Respon-sables de Compras y Existen-cias (Aerce) destaca que el67,2 por ciento de los ingre-sos que obtiene una empresase destinan a las compras.Esta cifra puede llegar hasta

el 80% en empresas de lossectores comercio, turismo yalimentacin, o bajar hasta el40%, en empresas de los sec-tores servicios y comunica-ciones, y hasta el 12% o 14%en empresas del sector apar-camiento y autopistas.

UTILIZACIN DE LOS INGRESOS(media entre los aos 2000 y 2003)

DESGLOSE DE LOS COSTES(media entre los aos 2000 y 2003)

Compras

Amortizaciones

Beneficio (1)

8,0%Intereses (2)

Compras

Amortizaciones

Beneficio (1)

8,0%Intereses (2)

3,7%

8,9%

Gastos de personal12,2%

67,2%

(1) antes de impuestos (2) gastos menos ingresos

En qu gastan el dinero?

Fuente: Aerce.

Fuente: Aerce.

Gastos depersonal

Compras

73,0%

Beneficio(1) Intereses(2)

4,0%9,7%

13,3%

Gastos depersonal

Compras

73,0%

Beneficio(1) Intereses(2)

4,0%9,7%

13,3%

(1) antes de impuestos (2) gastos menos ingresos

Para que una empresahaga crecer sus ventas,primero debe cambiar sumentalidad. Debe desterrarideas como: Para nosotros,el crecimiento no es posible.Ram Charan, experto en ges-tin, seala una serie deherramientas que ayudan aconseguir un aumento cons-tante de las ventas:

1. Todos para uno. Elcrecimiento de las ventas esasunto de todos los emplea-dos. Al igual que todos debe-ran participar en la reduccinde costes, deben involucrarseen el programa de crecimien-to. Es preciso que los directi-vos les proporcionen informa-cin y herramientas, empe-zando por hacer que el creci-miento de las ventas sea unaparte intrnseca de las con-versaciones, reuniones y pre-

sentaciones diarias. Cadacontacto de cada empleadocon un cliente es una oportu-nidad para hacer crecer lasventas. Por ejemplo, la perso-na que contesta al telfonodel departamento de aten-cin al cliente puede propor-cionar una valiosa informa-cin sobre las necesidades nosatisfechas de los consumido-res. O los vendedores puedenextraer informacin del mer-cado y transmitrsela a losdistintos departamentos.

2. Tacita a tacita. Aunquelas grandes ideas hacen cre-cer a una empresa, stas nose producen todos los das,incluso nunca. Muchos direc-tivos piensan en el crecimien-to slo en trminos de obte-ner una gran cantidad dedinero, de avances como lacreacin de un nuevo modelo

de negocio, del desarrollo deun producto rompedor, deuna mega fusin o de unanueva tecnologa que cambia-r el mundo. Y suelen decircosas como si no puedo con-seguir un aumento de doscifras, el esfuerzo no vale lapena. Para ellos es todo onada y con esa mentalidad selanzan a producir grandesideas. Pero una empresa nopuede empear todas susfuerzas en que algn da surjauna gran idea que les d elxito. En cambio las peque-as ideas pueden sucedercada da del ao y aumentarlas ventas acumulandopequeos xitos forja unamentalidad de crecimiento entoda la empresa.

3. Tener un plan. Sedeben desechar excusascomo estamos en un sector

de crecimiento cero y nadiecrece o los clientes compranslo por precio. Todo ldernecesita un plan de creci-miento y saber comunicar lanecesidad urgente de aumen-tar las ventas.

4. Buscar ideas. Hay quedarle la vuelta a la idea de laproductividad. Teniendo encuenta el dicho de tenemosque hacer ms con menos, elproblema est en que noscentramos ms en el menosy el ms se produce rara-mente. La productividad delas ventas es una herramientapara alcanzar este escurridizoms, buscando ideas para elcrecimiento de las ventas sinusar una cantidad despropor-cionada de recursos. Paraello, se debe analizar todo loque hace una empresa,desde lo que, en apariencia,

es cosa de rutina a lo vital-mente importante.

5. Presupuesto de ventas. Casi todas las parti-das de un presupuesto estnrelacionadas con los costes ylas referencias en l sobre lasventas y las fuentes de ingre-sos son escasas. Pocas o nin-guna identifican los recursosdestinados al crecimiento.Las empresas deben contarcon un presupuesto de creci-miento, en el que se recojantodas las medidas fundamen-tales a corto, medio y largoplazo que exigen recursospara alcanzar las metas. Ytambin un seguimiento quefije las recompensas por elxito y las penalizaciones porun mal rendimiento.

6. Hacia el cliente. Paragenerar el crecimiento de lasventas, se debe fomentar el

marketing ascendente, aqulque analiza cmo usa elusuario final el producto oservicio y qu ventaja compe-titiva se requiere para ganaral cliente y con qu precios.

De la misma forma, una fuen-te importante de crecimientode los ingresos por ventas esla venta cruzada. Se debeempezar seleccionando unsegmento de clientes, traba-jar hacia atrs definiendo lacombinacin de productos yservicios que necesitan ymoldear una propuesta devalor exclusiva para ellos. Unaventa cruzada eficaz garanti-za que la propuesta se pre-sente a los responsables ade-cuados, en el lenguaje delconsumidor, y detalla losbeneficios econmicos, fsicos y posteriores a la com-pra, incluidos en la oferta.

Como dice Charan en su libro El crecimiento renta-

ble, es un asunto de todos.

000www.emprendedores.es


Philip Neal, presidente y direc-

tor general de Avery Denni-

son, empresa estadounidense

del sector tecnolgico, consideraba

imperativo aumentar las ventas y

hacer que el crecimiento fuera tarea

de todos. Sin un crecimiento cons-

tante y de primera clase, una empre-

sa acaba agotando las oportunidades

de mejorar su eficacia de forma signi-

ficativa. Y, lo que es igual de malo,

los mejores empleados empiezan a

marcharse porque comprenden que,

una compaa que no crece ofrece

menos oportunidades de avance pro-

fesional, explica Charan en su libro

El crecimiento rentable.

Los cien dasNeal y su compaa patinaron mu-

chas veces malgastando un montn

de dinero y perdiendo el tiempo en

sus intentos por conseguir grandes

ideas que les reportaran grandes xi-

tos. Cambi de tctica y busc cmo

crear pequeas ideas como la mejor

manera de tener un crecimiento

constante. Para ello, Neal ide una

serie de equipos en varias reas de la

empresa. Cada equipo estaba com-

puesto por personas de todos los

departamentos que integraban cada

rea. A cada equipo le encarg que

elaborara y pusiera en marcha un

proyecto para conseguir un pequeo

aumento de las ventas en un tiempo

de 100 das. El volumen no importa-

ba. Pero era obligatorio que en ese

plazo cada equipo tuviera en la mano

un pedido, el compromiso de un

cliente para comprar en poco ms de

tres meses. El plazo de los 100 das es

vital, porque obliga a todo el mundo a

encarar y resolver de forma inmedia-

ta cuestiones que pueden impedir

que el equipo tenga xito. Adems,

obliga a los empleados a derrumbar

los muros que separan a un departa-

mento de otro. Le dijo al lder de cada

equipo: Aqu tienes tus recursos, las

personas que te hemos asignado y

una fecha lmite. Ahora, manos a la

obra y hganlo. Cmo lo hagan es

asunto del equipo. Se presentaron

varios proyectos que reportaron

pequeas ganancias, que se retroali-

mentaban unas a otras. Las ideas

generaron nuevos productos y nue-

vos clientes y esto permiti un au-

mento potencial de las ventas y de

las ganancias.

ste es slo un ejemplo. A conti-

nuacin, encontrars otros casos que

te ayudarn a ahorrar dinero y/o a

incrementar tus ingresos:

CONTROL DE GASTOS.Domnec Biosca, profesor, consul-

tor y autor de 100 Ideas para mejorar

beneficios, recomienda clasificar y

analizar cada gasto, uno a uno, con

espritu austero. Preguntndose si

es imprescindible en su totalidad o si

se puede reducir, es decir, qu pasa-

ra si se cancelara o redujera este u

otro gasto? Hazlo con espritu crtico,

como si no tuvieras dinero para pagar

el gasto. Biosca explica cmo afron-

tar determinadas situaciones:

1.- Gastos que no se pueden redu-

cir (el alquiler). Recomiendo que, a

pesar de la dificultad, lo intentes.

2.- Gastos para los que se pueden

tomar medidas de control para

reducirlos (gas, luz, agua, papel, etc.).

Recomiendo elaborar un minipln

de reduccin gasto a gasto.

3.- Gastos que se pueden reducir.

Recomiendo actuar con agilidad,

reducindolos de inmediato.

4.- Gastos que hay que eliminar.

Hazlo con agilidad.

Este experto seala que si puedes

aplicar los apartados dos, tres y cuatro

estars dirigiendo tu empresa hacia

el xito. Si todos tus gastos los consi-

deras situados en el apartado uno, te

recomiendo que vuelvas a analizar

cada partida y, si te vuelve a salir lo

mismo, encarga a un experto externo

a tu empresa que, desde la distancia,

te ayude a reducir los gastos. Se pue-

den reducir entre un 10 y un 20%. Se

debe responsabilizar a cada directivo

de su presupuesto de gastos, con el

correspondiente control.

LOS COSTES INDIRECTOS.Segn Biosca, los costes indirectos

tambin hay que someterlos cons-

tantemente a curas de adelgazamien-

to. Por ejemplo, en una empresa que

fabrica zapatos, la materia prima uti-

lizada (cuero, plstico, etc.) es un

coste directo con respecto al zapato,

mientras que los gastos de adminis-

tracin de la empresa, por ejemplo,

sern costes indirectos en relacin al

producto fabricado (los zapatos).

Estos costes, producidos tanto

dentro como fuera de la empresa, tie-

nen a veces bula ya que, en muchos

clientes) y restando una quinta (el

pago a proveedores), mientras que

en una empresa de tipo comercial es

el mismo, sin incluir las materias pri-

mas y los productos en curso, que

son aquellos que todava no estn

terminados, pero que tienen unos

costes de almacenaje.

Controlar el proceso de maduracin.

Segn este experto, cuanto ms corto

es el periodo de maduracin, es decir,

cuanto menos tiempo tarda el dinero

en pasar de una fase productiva a

otra, ms eficiente es la empresa,

puesto que recupera antes la liqui-

dez y necesita financiar el ciclo de

actividad durante menos das. La

gestin deber encaminarse, enton-

ces, a reducir el periodo medio de

maduracin; bien tratando de acortar

los periodos intermedios en los distin-

tos almacenes de existencias o en el

cobro a clientes; bien prolongando

los plazos de pago a proveedores.

Control de productos. De este modo,

podremos aumentar la rotacin de

existencias mediante la eleccin de

proveedores cercanos a los que poder

comprar en menores cantidades y

con mayor frecuencia, y comprando

materias primas estndar, lo que

implica menor nmero de referen-

cias en el almacn, mayor facilidad

para reponerlas y, por tanto, menor

nivel de existencias.

En el caso de los almacenes de pro-

ductos en curso, se deben evitar los

cuellos de botella en el proceso de

fabricacin que generen volmenes

ms altos de determinados produc-

tos. Tambin mantener los equipos

productivos en perfecto estado de

funcionamiento para prevenir ave-

ras que lleven a aumentar el volu-

men de almacn, o eliminando los

tiempos muertos en los procesos de

fabricacin de nuestros productos. Y

para los almacenes de productos ter-

minados, realizar ventas bajo pedido

o promocionar entre los clientes los

productos que menos demanden.

COBRO A CLIENTES. Canta-lapiedra tambin recomienda tra-

tar de disminuir el plazo de cobro a

los clientes gestionando sobre todo

aquellas facturas que consideremos

de dudoso cobro. Para ello, debemos

seleccionar clientes solventes que

cumplan con sus obligaciones de

pago, o tambin reducir el periodo

de cobro a cambio de ventajas adicio-

nales (como rapidez en el suministro,

servicio postventa, etc.).


Para hacer ms efectivo nuestroplan de ahorro y de incrementode ventas se debe contar con laopinin de todos los empleados

Controlar todos los gas-tos de la empresa. Debe-mos analizarlos, uno a uno,con espritu austero.

Otras posibilidades.Se debe intentar siem-pre buscar alternati-vas menos costosas.

A continuacin te ofrecemos una serie de consejos prcticos que puedes aplicar en el da ada de tu negocio. Recuerda que con algunos vers la rentabilidad a corto plazo, mientrasque con otros, como por ejemplo la formacin del personal en habilidades, los resultadossern ms a medio y largo plazo. Las pequeas ideas te permiten ir acumulando ingresos.

Cmo ganar ms y gastar menoscasos, las facturas van directamente

del proveedor al departamento que

las solicit. Nadie se fija en ellas.

Estaba previsto es la respuesta ms

habitual que uno recibe cuando pre-

gunta. Nada est previsto, aunque lo

est. Hay que cuestionar todos estos

costes, buscando alternativas menos

costosas, dice este experto.

REDUCIR COSTES EN LAGESTIN DE ACTIVOS YPASIVOS CIRCULANTES.Mario Cantalapiedra, experto en

finanzas y autor de varios libros, subra-

ya que se pueden reducir costes en la

gestin de activos circulantes (bienes

y derechos de la empresa que tardan

en hacerse lquidos menos de un ao,

por ejemplo, una factura de un cliente

pendiente de cobro o el dinero que

tenemos en la cuenta de un banco) y

pasivos circulantes (deudas con terce-

ros de vencimiento inferior al ao, por

ejemplo, la factura de un proveedor a

menos de un ao o la cuenta de un

crdito bancario).

Existe la posibilidad de reducir

costes controlando cada una de las

fases que configuran el periodo

medio de maduracin de una empre-

sa, es decir, el tiempo que, por trmi-

no medio, el dinero invertido en una

actividad tarda en volver a la tesorera

despus de haber recorrido todo el

ciclo productivo. Por ejemplo, en una

empresa industrial se obtiene suman-

do cuatro fases intermedias (mate-

rias primas, productos en curso,

productos terminados y el cobro a


sobrefinanciacin de la empresa.

Lquidos y flexibles. En el caso de

que, finalmente, optemos por invertir

las puntas de tesorera en productos

financieros que nos permitan obtener

una rentabilidad, deberemos bus-

car aquellos que gocen de liquidez,

que podamos recuperar con rapidez

en cuanto necesitemos de nuevo el

efectivo y a coste reducido; que sean

flexibles tanto en plazos de la inver-

sin como en importes a colocar; que

aseguren una rentabilidad sin ries-

go, y que posean una fiscalidad favo-

rable, subraya Cantalapiedra.

Entre el abanico de productos a los

que se refiere este experto, destacan las

cuentas y depsitos bancarios, los

valores de deuda pblica, los repos (o

acuerdos de recompra), los eurode-

psitos, los pagars de empresa, los

fondos de inversin, las acciones y los

productos derivados. Puedo abrir un

depsito al plazo que me convenga,

puedo acudir al mercado secundario

de los valores de deuda pblica, a tra-

vs de mi banco o de una sociedad de

Bolsa, y comprar un valor del Tesoro al

vencimiento que me interese (una

letra del Tesoro, por ejemplo), puedo

comprar un pagar de empresa, etc..

REDUCIR COSTES CONLOS BANCOS. Cantalapiedraconsidera que la negociacin con las

entidades bancarias puede ser una

fuente de ahorro de costes, siempre

que se planifique de antemano y se

recuerde que las dos partes empresa

y banco han de obtener un beneficio

mutuo. Esa negociacin podemos

plantearla sobre productos indivi-

dualizados o sobre el paquete banca-

rio, es decir, el conjunto de productos

y servicios que la empresa va a

demandar del banco. En este caso,

debemos incluir las compensaciones

que la empresa pueda ofrecer (cesio-

nes de impuestos o seguros sociales,

apertura de cuentas personales en la

propia entidad), de modo que el

banco aprecie las ventajas de la ope-

racin de forma global y ofrezca

mejores condiciones.

Recomienda, como estrategia nego-

ciadora que puede resultar interesan-

te en ciertas ocasiones y vlida para

todos los productos sobre todo cuan-

do la operacin a plantear es relati-

vamente importante, presentar la

misma a varios bancos tratando

de aprovechar la competencia entre

ellos para lograr un mejor precio final.

Podemos conseguir mejores condi-

ciones en dos de los productos de

financiacin ms habituales:

1.- Descuento comercial. El banco

te anticipa el importe de un cobro

que esperas recaudar de un cliente.

Por esa operacin, la entidad cobra

unos intereses. Siempre que no sea

posible eliminar la comisin que sue-

len cobrar por efecto descontado, nos

interesar que consista en un por-

centaje sobre el valor del efecto, cuan-

do sea de importe nominal bajo, y

una cantidad fija por efecto, cuando

tenga un valor mayor, afirma.

Comisin por efecto descontado.

En el caso de porcentaje, para los

efectos domiciliados y aceptados es

de 0,4% sobre nominal; para los

domiciliados sin aceptar, 0,7%, y

para los no domiciliados y no acepta-

dos, 0,8%. En todos los casos, con

un mnimo por efecto que oscilara

entre 1,5 y 3 euros. Si mejoramos o

igualamos estas cifras ser positivo.

Comisin por devolucin. Otra

forma de ahorro, segn Cantalapie-

dra, consiste en tratar de reducir la

comisin por devolucin (es

Se deben analizar uno a unotodos los departamentos y

funciones de la empresa para vercmo se pueden reducir gastos

Biosca propone una serie de

medidas para disminuir las cantida-

des pendientes de cobro de los clien-

tes: Reducir los plazos que van desde

el pedido a la entrega del producto y

de aqu hasta su facturacin y cobro;

seleccionar a los clientes segn el

nivel de riesgo; revisar peridicamen-

te medios, condiciones y plazo de

pago; informatizar la gestin de crdi-

to a los clientes para disponer de

informacin en tiempo real; avisar al

cliente antes del vencimiento de la

deuda, y vigilar el cumplimiento del

plazo del pronto pago y su coste.

ALARGAR EL PLAZO DEPAGO A PROVEEDORES.Segn Cantalapiedra, se podrn

negociar vencimientos ms dilata-

dos de sus facturas, siempre que eso

no signifique un mayor coste para la

empresa. Esto depender directa-

mente de la fuerza relativa que se

ejerza frente al proveedor. Y, de qu

manera puede una empresa mostrar

esa fuerza relativa en la negociacin

con sus proveedores? Fundamen-

talmente seala Cantalapiedra,

teniendo un volumen alto de com-

pras, y en funcin de la seriedad y

solvencia (es decir, capacidad de

pago) que seamos capaces de demos-

trar a nuestro proveedor.

Control de proveedores. Tambin

podemos concentrar las compras en

unos pocos proveedores para conse-

guir mejores condiciones de pago, o

seleccionarlos, a igualdad de otras

condiciones, por los plazos de pago

ms largos que concedan. Otra rece-

ta que nos ayudar ser la de esta-

blecer un nico da de pago a prove-

edores, lo que al final conduce a

elevar el periodo medio de pago real.

Para ello, Cantalapiedra pone un

ejemplo: Si fijamos que nuestro da

de pago es el 20 de cada mes, estara-

mos atrasando los vencimientos del 1

al 19 y slo adelantando los del 21 al

30. En condiciones normales, es decir,

vencimientos lineales en el tiempo,

conseguiramos elevar el plazo medio

de pago a proveedores, teniendo una

financiacin extra a coste cero, y por

tanto, ms rentabilidad.

GESTIONAR LAS PUNTASDE TESORERA. En principio,para cualquier empresa supondr

una mayor fuente de beneficios si

utiliza de forma correcta y en el tiem-

po los productos de financiacin a

corto plazo que haya contratado con

bancos y cajas (por ejemplo, el des-

cuento comercial, la pliza de crdito,

el prstamo bancario, el confirming y

el factoring) antes que cualquier ren-

tabilidad puntual lograda colocando

excedentes o puntas de tesorera,

destaca Cantalapiedra.

Y eso por qu es as? Porque el

objetivo ideal es tener una situacin

de tesorera equilibrada donde la

empresa cubra con sus cobros los

pagos del periodo con un pequeo

margen de seguridad y no tenga que

recurrir a una financiacin que no

necesita y que tendr un coste, casi

siempre, superior al inters que se

pueda conseguir invirtiendo los exce-

dentes de tesorera en productos ban-

carios, explica este experto.

En su opinin, el esfuerzo se ha de

centrar en gestionar bien las fuentes

de financiacin a corto, tratando de

adecuar continuamente las corrientes

de cobro y pago en la empresa. Si, a

pesar de ello, aparecen excedentes

de tesorera, deberamos plantear-

nos si realmente tienen un carcter

temporal, puesto que mantenerlos

de forma permanente en la empresa

puede significar una sobrefinancia-

cin. Esto debera llevarnos a ade-

cuar los fondos financieros a la

inversin necesaria para el desarrollo

de nuestra actividad, por ejemplo,

devolviendo a los propietarios y

socios de la empresa los fondos que

aportaron en su da, evitando as una


Clnica Baviera

Hace dos aos que tenemoscontratado el servicio de ticket de comida para nuestrosempleados. Entre las ventajasvimos, sobre todo, que al no estarconsiderados como retribucinen especie para el empleado esdeducible. Haba otras formas,como pagarle al trabajador direc-tamente, o que el restaurante lehiciera una factura. Todo eso erainseguro y considerado comoretribucin en especie. La mejorforma eran los ticket, explicaVirgilio Leal, director administrati-vo del Instituto OftalmolgicoEuropeo Clnica Baviera.

No hay que tributarLos ticket de comida funcionanmuy bien, sobre todo, en Madridy Barcelona, y no tanto en otrasciudades ms pequeas. Sondeducibles en el Impuesto deSociedades y los empleados notienen que tributar a Haciendapor ellos; es una forma de bajar

sus impuestos, seala Leal.A unos empleados le damosvales por valor de 7 euros y aotros, que estn en Madrid, lespagamos 8,40 euros, porquecomer en el paseo de la Castella-na, de Madrid, por menos de esedinero es muy complicado.

Ticket de guarderaLeal reconoce que, de momento,no tienen contratado el serviciode ticket guardera, aunquetenemos algunos empleados enesa situacin. En principio, hemosdecidido pagarles la factura de laguardera, y estamos estudiandola posibilidad de implantar losticket guardera para todos losempleados que lo deseen. Sifinalmente ponen en marcha estamedida, el valor del ticket se loreduciran al empleado de susueldo, pero al no ser considera-do como retribucin en especie,no pagaran impuestos por esto ysera rentable para ellos.

Virgilio Leal, directoradministrativo de Clni-ca Baviera, que distri-buye vales de comida a parte de su personal.

Los vales de comida tienen ventajas fiscalesArbitrade-Gedemasa

La comodidad de conocer loscostes exactos a nivel presu-puestario, su tratamiento fiscal,as como la facilidad de tener unnico interlocutor para la ges-tin de flotas, sabiendo siempreel coste que vas a tener son lasventajas que Xavier Arquerons,de la empresa barcelonesa Arbi-trade-Gedemasa, destaca delrenting de vehculos.Esta empresa, dedicada a ges-tionar mquinas automticas devending, contrat en el ao2000 en Madrid un servicio derenting para su flota de 24vehculos, con los que da servi-cio a las ms de 3.400 mquinasautomticas ubicadas en empre-sas y organizaciones situadas enlas provincias de Barcelona,Madrid, Toledo y Guadalajara.Arquerons considera rentable

todo el tiempo que su empresalleva utilizando el renting por-que se trata de un servicio quefacilita la elaboracin del presu-puesto, y en el caso de flotascomo la nuestra, cuando hemostenido algn accidente conside-rado como siniestro total noshan respondido satisfactoria-mente cambiando el vehculopor uno nuevo en un plazo muybreve de tiempo, sin que estoafectase al presupuesto.

Descuentos especialesEl renting de vehculos es msbarato que la compra propiaporque somos compaas quenos dedicamos slo a gestionarflotas de coches y trasladamosa los clientes los descuentosque conseguimos en la compra,en el mantenimiento, en las

plizas de seguros, etc., sealaJorge Bautista, director comer-cial y de marketing de ING CarLease Espaa, empresa con laque Arbitrade tiene alquiladossus coches. Si un particularcompra un coche y durante cua-tro aos realiza el mantenimien-to, paga el seguro, etc., si locomparas con uno de renting,ste sale por trmino medioentre un 10 y un 20% ms bara-to, explica Bautista.Adems, tiene ventajas fiscalespara las empresas: La cuotamensual se la pueden deducircomo gasto, y tambin conta-bles, porque al ser un gastomensual slo tiene que imputar-se en la cuenta de resultados,subraya Agustn Garca, presi-dente de la Asociacin Espaolade Renting de Vehculos.

El renting de vehculos permite conocer los costes exactos


Xavier Arquerons, dela empresa Arbi-trade-Gedemasa,de Barcelona.

Podemos fijar unnico da de pagoa proveedores.

el banco, este experto recomienda

que, aunque es difcil cambiar la

opcin que te presente la entidad

financiera, si existe la posibilidad de

elegir entre un inters fijo o variable,

nos interesar pactarlo fijo, si preve-

mos subidas del ndice de referen-

cia, y variable, referenciado a un

ndice, en una coyuntura econmica

de descenso de tipos.

Respecto a los intereses acreedores

que pueden existir en el crdito para

saldos a nuestro favor, interesar

convenir una remuneracin, por

pequea que sea, de los saldos acre-

edores, que mitigue en parte el coste

total de la operacin.

Tambin podemos negociar con

la comisin de administracin, que es

una cantidad fija (entre 0,15 y 0,25

euros) por cada apunte realizado en

la cuenta de crdito. Suele negociar-

se la posibilidad de eximir un nme-

ro determinado de apuntes, que nos

interesar pactar siempre que ten-

gamos previstos pocos movimientos.

En una liquidacin trimestral (la ms

habitual), entre 10 y 15 apuntes exen-

tos, sera una buena referencia.

Comisin de disponibilidad. En el

crdito, tambin debemos vigilar la

llamada comisin de disponibilidad,

un porcentaje sobre el saldo medio

no dispuesto del crdito en cada pe-

riodo de liquidacin. Implica prever

muy bien la utilizacin media que

va a realizarse del crdito tratando de

evitar la penalizacin por no dispo-

ner de l. A veces, cuando la relacin

con el banco es ms estrecha, es

posible negociar su supresin.

Y al negociar el plazo de amortiza-

cin del prstamo, que suele estable-

cerse en funcin del tipo de inversin

realizada, deberemos tener en cuen-

ta que, a mayor plazo, mayores costes

financieros sern soportados, sos-

tiene este experto.

Otra fuente de rentabilidad con-

siste en comprobar peridicamente

las liquidaciones bancarias. Esto nos

permite detectar y reclamar los erro-

res producidos y negociar con ellos

para obtener mejores condiciones.

BANCA ELECTRNICA.Cantalapiedra aconseja evaluar la

posibilidad de trabajar con la banca

electrnica de la entidad elegida, ya

que puede suponer una reduccin

de costes para la empresa, al eliminar

parte del papeleo, ahorrar en des-

plazamientos a la oficina bancaria y

llevar aparejadas, por regla general,

comisiones inferiores a las aplicadas

en las operaciones realizadas no elec-

trnicamente.

FACTURA ELECTRNICA.Desde el 1 de enero de 2004 existe la

posibilidad de enviar facturas a nues-

tros clientes en formato digital. Esto

le permite a la empresa reducir sus

costes administrativos (como ahorro

de tiempo y espacio, eliminacin de

errores). En este sentido, se pue-

den utilizar medios electrnicos para

remitir facturas, pero siempre que el

destinatario muestre su consenti-

miento de forma expresa y los medios

electrnicos utilizados garanticen la

identidad del emisor (es decir, auten-

ticidad) y la no modificacin del con-

tenido (es decir, integridad). Esto se

consigue con una firma electrnica

avanzada (facilitada por la Fabrica

Nacional de Moneda y Timbre a tra-

vs de su web) y un sistema de inter-

cambio electrnico de datos (EDI),

recuerda este experto.

REDUCIR EL NMERO DEFACTURAS. Allyn Freeman, asesorempresarial y autor de Cmo reducir

costes en la empresa, seala que es

conveniente que el responsable de

los pagos en tu empresa sepa cunto

cuesta procesar una factura. Se trata

de evitar ese coste siempre y cuando el

total de la factura sea equivalente o

inferior al coste del proceso. Un truco

para que funcione es informar a tus

proveedores para que no facturen

numerosos importes pequeos, sino

que los acumulen hasta reunir una

cantidad mnima a facturar. Y con una

sola factura liquidar la deuda.

EL RENTING. Este productojunto al leasing son dos frmulas de

financiacin a largo plazo, aunque

con diferencias sustanciales, que per-

miten invertir en bienes sin endeu-

darse en exceso. El renting consiste en

alquilar un bien (principalmente,

vehculos, equipos informticos y de

tipo industrial) a travs de una

empresa de renting por un periodo

determinado y con cuotas fijas peri-

dicas, que incluye el mantenimiento

y el aseguramiento del bien. Una vez

finalizado el plazo del alquiler, la

empresa devuelve el bien a la compa-

a de renting. Adems, las cuotas se

computan como gasto en la cuenta

de resultados y son deducibles al

100% (Impuesto de Sociedades o

IRPF), sin limitacin alguna, siem-

pre que el bien se destine a activida-

des empresariales o profesionales,

indica Cantalapiedra. Tambin es

deducible la mitad del IVA soportado.

EL LEASING. En este caso,una entidad de crdito o de leasing

adquiere un bien mueble o inmueble

elegido por la empresa, a quien cede

su uso a cambio del cobro de cuotas

peridicas. Al final del acuerdo pacta-

do, la empresa tiene una opcin de

compra del bien por su valor resi-

dual. El seguro y el mantenimiento

del bien corre a cargo de la empresa.

Esta operacin se debe reflejar en

el activo y pasivo del balance de la

empresa. Y las cuotas son deducibles,

aunque con algunos lmites.

TICKET DE COMIDA. Cadavez son ms las empresas que entre-

gan a sus empleados vales de comida

canjeables en establecimientos de

hostelera. Segn, Thierry Djaham,

director general de Accor Services

Espaa, el ticket ofrece ventajas fisca-

les tanto para la empresa como para

los trabajadores. Para la empresa,

est libre en el Impuesto de Socieda-

des y es un gasto deducible de hasta

7,81 euros al da, y para los empleados

no est considerado como retribu-

cin en especie, por lo que est exen-

to del IRPF y de cargas sociales.

TICKET GUARDERA. Adiferencia del anterior, este servicio

complementario todava no est muy

implantado de forma mayoritaria en

las empresas. Tambin ofrece ven-

tajas para las compaas y sus

empleados. Este servicio da dere-

cho a las empresas a una deduccin

de la cuota ntegra del 10% del impor-

te de las inversiones y gastos. Las

ventajas para los empleados son igua-

les que las del ticket restaurante.

OTROS TICKET. Accor Servi-ces ha lanzado tambin al mercado el

ticket informtica en respuesta a la

decisin de la Administracin de

incentivar la compra por parte

En la negociacin con el banco,se pueden rebajar comisiones: la de por efecto descontado

y la de administracin

Informa a tus proveedores queeviten hacer muchas pequeasfacturas y que acumulen variosimportes en una sola factura

decir, la que aparece en caso de

que un efecto resulte impagado a su

vencimiento) ya que suele ser muy

elevada. La comisin que suelen

cobrar los bancos por devolucin est

entre 4 y 6 % del nominal con un

mnimo por efecto de entre 6 y 12

euros. Es difcil de modificar. Pero si

nuestro nivel de devoluciones es

pequeo o nulo, tendremos otro

argumento ms para pedir mejoras

en las condiciones del descuento en

negociaciones posteriores.

2.- Crditos y prstamos bancarios.

Tanto en uno como en otro, al inicio

de la operacin, si el banco realiza

un cargo en concepto de comisin

de apertura, debemos negociar que

no lo haga por el estudio de la opera-

cin, aunque a veces puede cobrar

por apertura y por estudio, seala.

En cuanto a los intereses que cobra

Telenium

En el pasado se vendimucha tecnologa puntaque, muchas veces, estabadesconectada de la realidad.Nosotros nos acercamos a lasnecesidades de proceso delnegocio del cliente, de mejorade la productividad, y le propo-nemos soluciones que tenganbuen rendimiento y cuyo costey tiempos de implantacin y deadopcin sean sencillos y limi-tados, explica Carlos lvarez,de Telenium, consultora de servicios informticos.Segn lvarez, dependiendode las necesidades reales deuna empresa, existen tresreas que pueden beneficiarsede la implantacin de herra-mientas tecnolgicas: incre-mentar la base de clientes,incrementar la productividad

interna de los procesos y crearun nuevo producto o la modifi-cacin sustancial de un pro-ducto o servicio.

Ampliar mercadosPor ejemplo, en el primer caso:Se puede utilizar la web paracaptar distribuidores de tusproductos en mercados a losque no se puede llegar conpocos medios. Eso ya lo esthaciendo con buenos resulta-dos el sector turstico o elagroalimentario, recuerda.En el segundo, existe tecnolo-ga de la informacin fcilmen-te aplicable para las reas deadministracin y finanzas decualquier empresa, con ganan-cias de productividad claras, yeso incluye la banca electrni-ca, que simplifica mucho las

gestiones. Y luego internamen-te, dependiendo del tamaode la empresa, desde utilizarhojas de clculo hasta implan-tar un ERP de gestin. Hay quemedir bien, porque muchasveces el problema es evitar latentacin de intentar arreglartodos los problemas de ges-tin con una macroaplicacin.Es mejor hacer un acercamien-to ms progresivo e implantarpoco a poco herramientas.En el tercero, una empresa decontenidos debera plantearsela posibilidad de hacerse unaversin on line, personalizarsus contenidos segn susclientes, etc. Las empresas secierran a la idea de que sunegocio slo se puede hacerde una forma y la tecnologaabre muchas posibilidades.

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Carlos lvarez,director general deTelenium, consultoraespecializada ennuevas tecnologas.

Utilizar la bancaelectrnica permitereducir costes, tiempo y papeleo.

Se deben implantar tecnologas de coste limitado


Los centros de negocio

O tra forma de ahorrar dineroes la de ubicar la oficina de laempresa en un centro de nego-cios. Como explica Carlos Mata,de Negocenter, que cuenta condos edificios de 1.500 y 1.800 m2

en el centro financiero de Madrid,las diferencias de coste son enor-mes entre tener una oficina pro-pia o en un centro de negocio.As, sumando los gastos en mobi-liario, fax, fotocopiadora, reformadel local, seguridad, telefona,aire acondicionado y alquiler,para una oficina propia sera de24.900 euros de inversin inicial,mientras que en Negocenter, de2.440 euros. Y en cuanto a losgastos fijos al mes, sera de 3.500euros para una oficina tradicionaly de 1.180 euros en un centro.

Ventajas de los centrosPara Juan Pedro Oriols, directorde la farmacutica europea Norgi-ne, en Espaa, ubicada en Nego-center, las ventajas son varas:Tener un coste fijo al mes, lo queevita tener que llevarte algunasorpresa. Adems, te preocupasde lo que es importante para tunegocio y te desentiendes de lim-

pieza, mantenimiento de la insta-lacin, recepcin, etc.. Otra, sonlos servicios complementariosque ofrece. Por ejemplo, connuestra facturacin y nuestrovolumen de personal somoscinco no podramos tener un sis-tema de videoconferencia propio,que utilizamos una vez al mes,porque no podramos pagar elcoste y amortizarlo todo el aosera imposible. Otra ventaja,sobre todo, para las empresas enfase de despegue, es que te per-mite ampliar despachos sucesiva-mente a medida que va creciendoel personal de la compaa y evitatener que cambiarse de sedesocial constantemente, con losproblemas y gastos que conlle-va. Otro valor aadido, menosperceptible desde el punto devista econmico, es el de compar-tir espacios en el centro de nego-cios con otras empresas y profe-sionales, lo que te permite inter-cambiar experiencias y la posibili-dad de llegar a acuerdos comer-ciales. Otra, tiene que ver con laimagen de la empresa por teneroficina en el centro de Madrid.

PC Compatible

Entre 2001 y 2005, laintegracin de procesosy equipos nos ha permitidoincrementar las ventashasta triplicarlas. Por ejem-plo, en 2001, el volumen deequipos era de 7.000 y,para este ao, tenemosprevisto superar los30.000, destaca GonzaloCastellanos, director demarketing y comunicacindel grupo PC Compatible.

Control del procesoEsta compaa tecnolgica,fundada en 1988, empeza desarrollar sistemas deteleasistencia en 1993. Enprincipio, fue un desarrolloa medida para una empre-

sa, en una poca en la quela teleasistencia comenza-ba a arrancar en Espaa yvimos el potencial de futu-ro. Empezamos a invertiren teleasistencia y decidi-mos montar un rea espe-cfica, que es nuestrodepartamento de sistemasde atencin. Al mismotiempo, pensamos en inte-grar los diferentes siste-mas que necesita la telea-sistencia: el que se implan-ta en el domicilio del usua-rio, que es un terminal deteleasistencia con unospulsadores inalmbricos; latecnologa del call center,y por otro, un softwarepara la gestin y el control

del da a da del servicio.PC Compatible decidecrear la empresa Neat Elec-tronics para fabricar suspropios terminales de tele-asistencia. Luego crea NeatTelecom, la encargada deinstalar los call center y el sistema para residenciasde tercera edad y centrosasistenciales. Y del desa-rrollo del software, elsoporte y la distribucin seencarga PC Compatible.No podamos dejar enmanos de terceros nuestroproducto estrella. Estaintegracin nos permitetener el control. Ahorahemos iniciado la interna-cionalizacin.

de las empresas de equipos

informticos para el uso personal de

sus empleados. Emitimos ticket para

que los trabajadores de nuestras

empresas cliente compren sus equi-

pos en las tiendas Beep, con los que

tenemos acuerdos adems de con

Intel. Tiene ventajas fiscales. El valor

del ordenador ms la conexin a

Internet tiene la consideracin de

gasto de formacin, por lo que la

empresa puede deducirse hasta el

35% de su valor. Para el empleado,

est libre en el IRPF, pero tributa a la

Seguridad Social, seala Djaham.

Al igual que en varios pases anglo-

sajones, Accord Services ha puesto

en marcha adems un servicio de

atencin telefnica al empleado que

permite ayudarles a gestionar sus ges-

tiones y problemas personales. Ma-

nejamos datos que dicen que el 50%

de las gestiones personales se hacen

en el lugar de trabajo durante el hora-

rio laboral. Con este servicio, preten-

demos ayudar a las empresas a

incrementar la productividad de sus

plantillas y disminuir el absentismo.

FIDELIZAR CLIENTES. Comoseala Luis Mara Huete, del IESE y

autor de Servicios & Beneficios, un

aumento del ndice de retencin o

de la vida media de los clientes tiene

una fuerte repercusin en los benefi-

cios de una empresa. La fidelizacin

se basa en no dar ningn motivo a

los clientes para que se vayan, as

como, en reaccionar con rapidez

cuando se detecte un pequeo snto-

ma de insatisfaccin por parte del

cliente. No obstante, fidelizar implica

unos costes (como el soporte admi-

nistrativo, la recuperacin de clientes

descontentos), pero que deben

considerarse como una inversin.

NUEVOS CLIENTES. JuanCarlos Juan Burruezo, socio director

de BG Knowman, consultora espe-

cializada en optimizar las relacio-

nes con el cliente, considera que la

captacin de un cliente es una de

las actividades ms caras y laborio-

sas para una empresa. Conseguir

bases de datos, visitas del equipo de

ventas, etc. hasta conseguir un clien-

te potencial eleva la cuenta de los

gastos comerciales.

En su opinin, los directores

comerciales no explotan lo suficien-

te una de las fuentes ms baratas

para la obtencin de nuevos usua-

rios: Nuestros clientes satisfechos

no tendr inconveniente en reco-

mendar nuestros productos a otras

personas o empresas que, a su juicio,

puedan estar en una situacin si-

milar a la suya y, en este sentido,

hacerles un favor por dicha reco-

mendacin.

Por un lado, nos ser rentable, por-

que nos ahorraremos unos gastos, y

tambin tiempo, ya que nos ayuda-

r a sortear todos los filtros que las

empresas suelen poner para acceder

a determinados responsables.

SEGMENTACIN. A travsde esta estrategia es posible aumen-

tar la rentabilidad de las empresas

en el rea de ventas, apunta David

Fernndez, director de proyectos de

Improven Consultores. Porque averi-

guar cules son las verdaderas razo-

nes de compra de nuestros clientes

nos permite saber qu productos

compran qu determinado tipo de

clientes. Con esta informacin clave

podemos organizar y optimizar nues-

tras campaas de marketing y publi-

cidad y ahorrar costes al evitar

duplicar los procesos.

VENTA CRUZADA. Tambindenominada cross selling, se produ-

cen cuando, conociendo las posibles

necesidades de nuestros clientes,

aprovechamos para venderles otros

productos y/o servicios que pueden

estar relacionados o no con los que

antes les habamos vendido.

Huete lo explica con un ejemplo:

Una empresa de seguros debera

aspirar a que, quienes aseguraron su

coche, acaben suscribiendo tambin

seguros de vida, de enfermedad, de

hogar, de jubilacin, etctera.

OTRAS VAS DE VENTA.Biosca afirma que la rentabilidad en

general de la gestin de ventas a tra-

vs de la red tradicional de vendedo-

res ha descendido en los ltimos

aos. Aunque no es partidario de

suprimir totalmente estas redes, pro-

pone utilizar otros sistemas comple-

mentarios, que ayuden a incrementar

las ventas, y con un coste de implan-

tacin mucho menor: por ejemplo,

a travs del envo de catlogos, del

telemarketing, de la venta por correo,

de las promociones, de exhibiciones

en zonas, de acuerdos, de degustacio-

nes, de la creacin de club de ami-

gos, de invitaciones, etctera.

PRECIOS DE VENTA. Bioscaconsidera que fijar un precio nico de

un producto en todo el mercado es

desaprovechar las oportunidades que

el mercado nos puede ofrecer. Reco-

mienda analizar en qu mercados

nuestra competencia, prestigio o ven-

tajas nos diferencian y nos permiten

ofrecer precios ms ventajosos. Es

una oportunidad para vender ms

caro donde podamos, con el consi-

guiente incremento del margen. Este

precio mayor compensa otro menor

en zonas o segmentos de clientes

donde la posicin es ms dbil.

INTERCAMBIOS PUBLICI-TARIOS. Biosca recomienda pro-mover intercambios publicitarios por

productos o servicios con empresas

periodsticas. Es una forma de incre-

mentar las ventas y de comprar publi-

cidad a precio de coste de aquellos

productos objeto de trueque.

PUBLICIDAD CONJUNTA.Una forma de combatir los altos pre-

cios de las campaas publicitarias es

asociarse con otras empresas para

cubrir los gastos y beneficiarse de la

economa de escala. Adems, agru-

parse con otras empresas que puedan

ofrecer productos complementarios o

en condiciones ventajosas a un

mismo colectivo de clientes es una

medida que nos permite acceder al

mundo de la publicidad y las promo-

ciones, seala Biosca.

INCENTIVAR AL EQUIPOCOMERCIAL. Este consejo impli-ca una inversin, que se justifica con

los beneficios que nos reportar a

medio y largo tiempo. Segn Burrue-

zo, una forma de motivar a nuestro

equipo de vendedores para que incre-

menten las ventas es la de estable-

cer una tabla variable de incentivos

dependiendo de su trabajo. As, con-

seguir nuevos clientes tendra una

remuneracin mayor porque requie-

re un esfuerzo mayor, mientras que el

mantenimiento del negocio (com-

pras repetitivas, etctera) tendra un

incentivo menor.

REDUCIR LOS GASTOSCOMERCIALES. Como exponeBiosca, en las pocas florecientes,

parece que hay que quedar muy bien

con los clientes demostrndoles que

somos ricos con viajes, cenas, comi-

das, hoteles de lujo, regalos, etctera.

No basta con que un equipo comer-

cial se proponga incrementar las ven-

tas, tambin debe tener como

objetivo rentabilizar el coste de su

gestin. Para ello, aconseja analizar

el coste de cada visita, pedido, clien-

te nuevo, venta, impacto publicita-

rio, resolucin de queja, etctera.

RACIONALIZACIN DELSTOCK. Biosca propone llegar aacuerdos con los proveedores en la

forma de cmo suministrar las mate-

rias primas y los semielaborados para

evitar stock. El xito de las tcnicas del

just in time control a travs de

La externalizacin dedeterminadas tareas permite

oxigenar la empresa y centrarseen la estrategia competitiva

Carlos Mata, directorgeneral de Negocenter,que cuenta con dos edificios de oficinas en el centro financierode Madrid.

Gonzalo Castella-nos, director demarketing y comu-nicacin del grupoPC Compatible.


La segmentacin, la ventacruzada y la fidelizacin de losclientes ayudan a incrementar

las ventas a medio y largo plazo

Con la integracin de procesos, triplicamos las ventasExternalizar la oficina es rentable y cmodo

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Milar Sanz

Un estudio de la UniversidadPompeu Fabra para la Asocia-cin Nacional de Centrales deCompras destaca que la rentabili-dad econmica de las pymes aso-ciadas a centrales de compras yservicios (CCS) es un 42,76%superior al de las empresas queoperan por su cuenta. Esto impli-ca que los activos que tieneninvertidos las primeras rentancasi el doble que las segundas.Asimismo, el crecimiento de lasventas es un 40,30% superior enun caso que en otro. Segn elestudio, los negocios que partande una situacin similar, las deCCS duplicarn su volumen deventas respecto a las no asocia-das en slo dos aos y medio.Adems, el margen de explota-cin es un 38,48% superior en lasde CCS. Este aumento diferen-cial del margen es imprescindiblepara asumir los incrementos decostes en dos partidas fundamen-

tales para el comercio: gastos depersonal y de emplazamiento.Para Jos Luis Sanz, responsablede Milar Sanz, especializado en laventa de electrodomsticos, for-mar parte de una CCS tiene innu-merables e importantes ventajasen cuanto a precios, publicidad,catlogos, etc. Tambin es muyimportante un nombre comercialque lo da un determinado grupo.Recibimos informacin peridicaa travs del correo electrnico ydel fax: comunicados, ofertas,convenciones, cursos especializa-dos, etc. Si Sanz no pertenecieraa una CCS, aparte de que saldrams caro, no tendra el abanicode posibilidades de marcas y pro-ductos del mercado. Nosotrostenemos prcticamente todas lasmarcas, gamas y lneas de pro-ductos que hay. Podemos compe-tir de t a t con las grandessuperficies y, muchas veces,hasta con mejores precios.

Auxin y Gerogestin

Asociarse, integrarse en orga-nizaciones sectoriales, lle-gar a acuerdos, cooperar, creargrupos de empresas, consor-cios, etc. son algunas de las fr-mulas que permiten a lasempresas miembro beneficiarsede las economas de escala en lacompra y alquiler de productosy/o servicios, compartir gastos einversiones, acceder a merca-dos vetados si operaran deforma independiente, colaboraren la planificacin y desarrollode campaas, etc. stas sonalgunas de las ventajas de launin empresarial en cualquierade sus formas.Por ejemplo, Auxin es un con-sorcio de exportacin formadopor cuatro empresas del Pas

Vasco, que operan en el sectorauxiliar del automvil. En losdiez ltimos aos, de 1994 a2004, este consorcio ha pasadode facturar 1,4 a 12,8 millonesde euros, y la rentabilidad se haincrementado en ese periodo un404%, en un sector tan competi-tivo y atomizado como ste.

Abarata los costesPara Tony Goffard, gerente deAuxin, las ventajas de estaunin es que para una pyme esmuy caro dotarse de un depar-tamento de exportacin. A suvez, la participacin en ferias enel extranjero, etc., encarece elcoste, mnimo unos 120.000euros al ao. En su opinin,tambin genera sinergias entre

los socios y, para el cliente, lepermite acceder a tecnologasdiferentes desde un solo interlo-cutor, lo que abarata la gestin.

Fuertes inversionesGerogestin es otro grupo deempresas de diversos sectores,con sede en Valladolid, que handecidido unirse para acometerun proyecto ambicioso de pro-mocin, construccin y gestinintegral de centros y serviciosgerontolgicos propios y ajenos.Tienen previsto finalizar 2005con 12 centros y duplicar esenmero para 2007. Son proyec-tos con una fuerte inversin(cada centro cuesta unos 7millones de euros), subrayaBenigno Maujo, de Gerogestin.

Benigno Maujo,director general delgrupo de empresasGerogestin.


la tecnologa para producir lo

que demanda el mercado provocar

una reduccin de costes y gastos en

espacios, financieros, transporte, pro-

ductos obsoletos y burocracia.

CANALES DE VENTAS. Esteexperto aconseja invertir tiempo en

establecer contactos con asociacio-

nes, gremios, etc., que faciliten nue-

vos clientes y nuevas ventas.

EXTERNALIZAR TAREAS.El outsourcing produce un ahorro

de costes en la empresa al liberarse

recursos que pueden destinarse a

otros propsitos ms crticos, expli-

ca Cantalapiedra. La externalizacin

debera plantearse, en principio, para

las actividades no estratgicas del

negocio que ayuden a mejorar la ges-

tin de las consideradas estratgicas.

No obstante, tambin podemos

utilizar el outsourcing para reforzar

algunas de nuestras reas estratgicas

como ventas, tecnologa, etctera,

que nos permita, por ejemplo, poner-

nos al da en un mercado nuevo, en

implantar un software, etctera.

Una posibilidad es la de contratar

un equipo externo de ventas. Como

afirma Javier Fuentes Merino, director

de Redes de Fuerzas de Ventas,

somos ms rpidos, ms flexibles y

llegamos a segmentos poco accesi-

bles a departamentos internos. Repor-

ta beneficios en cuanto a imagen de

marca, al tener una presencia impor-

tante en el mercado, y rentabilidad, ya

que aumenta la productividad.

Dependiendo del coste y del tiem-

po que necesitemos un servicio de

outsourcing, debemos valorar qu

nos resulta ms rentable: si incorpo-

rar un profesional especfico a la plan-

tilla o contratar uno externo por un

tiempo. Como dice Biosca, puede

que, llegado el momento, ese profe-

sional incorporado a la plantilla

quede desocupado y su amortiza-

cin sea costosa. La alternativa ms

rentable es contratar uno externo y, al

finalizar el plazo, y ya que conoce

nuestros productos y servicios, hacer-

le una oferta de contrato.

INVERTIR EN FORMACIN.La formacin siempre es rentable

para una empresa, si est bien

hecha, reconoce Gonzalo Martnez

de Miguel, director general de Infova,

especializada en desarrollo directivo

y de equipos comerciales. A muchas

pymes les cuesta ver la rentabilidad

futura de formar a sus empleados.

Por ejemplo, si una empresa invier-

te 30.000 euros en formacin quiere

saber qu retorno de la inversin ten-

dr. Se puede cuantificar fcilmente si

antes tardbamos en hacer una tarea

tres horas, y gracias a la formacin, lo

hacemos en dos. Eso quiere decir que

hemos ganado una hora en el pro-

ceso. Pero no es tan fcil medir cuan-

do la formacin es sobre habilidades,

aptitudes, etc. En cualquier caso, en

ambos casos es rentable. De hecho,

las empresas que no invierten en

formacin se van quedando obsole-

tas. Adems, existen muchos proble-

mas que se resuelven a travs de la

formacin y que costaran mucho

ms dinero por otra va: desde co-

municacin interna hasta gestin y

desarrollo de procesos.

En trminos monetarios, Martnez

de Miguel entiende que la formacin

outdoor puede ser cara, pero no as la

on line y la in company, donde los

presupuestos dependen mucho del

nmero de alumnos, as como de

ahorros muy significativos en des-

plazamientos, manutencin, mate-

rial, alojamientos, etc. La formacin

in company es ms barata que la

abierta, porque cada profesional que

enves a clase paga unos 1.000 euros.

Mientras que la formacin en empre-

sa para un grupo de 16 personas, por

ejemplo, se est pagando a 2.100

euros un da entero. La tendencia

ahora es formacin combinada on

line y presencial.

Otra solucin que aporta este

experto para las pymes es la de inte-

grarse en asociaciones de empresas

para aprovechar las economas de

escala y buscar ofertas formativas

para grupos amplios de trabajado-

res, que resultar siempre ms bara-

ta que para grupos reducidos.

POTENCIAR TRUEQUES.Al igual que en el caso de los inter-

cambios publicitarios, potenciar el

trueque de productos y servicios con

otras empresas nos permite obtener

importantes beneficios. Freeman

recuerda que existen muchas empre-

sas estadounidenses que mantienen

acuerdos con otras para intercam-

biarse equipos informticos, produc-

tos de alimentacin, servicios de

transporte, plazas hoteleras, etc.

REDUCCIN DE NIVELES.Para Biosca, unificar departamen-

tos, servicios o secciones lleva a una

mayor fluidez en la comunicacin

entre reas, as como con los jefes.

De este modo, se conseguir recoger

mayor cantidad de sugerencias del

personal, lo que contribuir a mejo-

rar la calidad y a aumentar el ahorro.

Y reducir jefes, mandos y directores

tambin comporta un ahorro de cos-

tes laborales, justo en los niveles de

ms alta remuneracin.

CONTROL DE ENVOS. Aveces, pasamos por alto tareas rutina-

rias como el envo de correo y paque-

tes y no caemos en la cuenta que, en

ocasiones, o son innecesarias o pue-

den esperar, con lo que podramos

ahorrar dinero. Sera bueno recomen-

dar a los empleados que, antes de

enviar un correo o paquete, valorase

el grado de urgencia (muchas veces,

pueden esperar evitando pagar ms

por un envo urgente) y la bsqueda

de alternativas como utilizar el correo

electrnico o las Intranet.

AHORRO DE ENERGA.Freeman aconseja visitar una noche

la oficina, el almacn o nuestro nego-

cio para comprobar cuntas mqui-

nas, luces, equipos, etc., estn encen-

didas cuando deberan estar apaga-

das. Un control eficaz del gasto de

energa nos permite ahorrar bastante.

Lo mejor es acudir a un experto (la

propia empresa suministradora) que

audite y evale nuestro consumo y

proponga un plan eficaz de ahorro.

TECNOLOGA DE VOZ YDATOS. Francisco Garca, directorde marketing de Avaya, proveedor de

redes y servicios de comunicaciones,

afirma que aprovechando la tecnolo-

ga IP se ahorran gastos de duplicidad

de redes. Aprovechando la red de

datos, se introduce por la misma red

la voz y sus aplicaciones correspon-

dientes. Y si adems la empresa cuen-

ta con varias sucursales, la creacin

de una red virtual entre ellas har

que las llamadas sean a coste cero.

INVERTIR EN ERGONOMA.Gran parte del absentismo laboral y

de las bajas por enfermedad se pue-

den evitar implantando programas

de prevencin de riesgos y planes de

apoyo y ayuda a los empleados.

OTROS CONSEJOS. Bioscapropone otra serie de estrategias:

Controla el material de oficina que

consume cada departamento para

evitar el despilfarro.

Evita reuniones ineficaces. Ganas

tiempo que puedes reinvertir.

Asegura todos los posibles riesgos

de los bienes muebles e inmuebles y

del personal. Evitars gastos futuros.

Negocia condiciones especiales con

medios de transporte, hoteles, agen-

cias de viajes, etc.

Utiliza tarjetas de crdito para evitar

anticipos de dinero. Tambin permi-

te un mejor control de los gastos.

La tecnologa ayuda a optimizarla gestin del tiempo y reducelos recursos y costes necesarios

para realizar determinadas tareas

La colaboracin entre empresas permite beneficiarse de las economas de escala y compartir las inversiones

La ventaja de la unin entre empresas es que abarata los costesPodemos competir con grandes superficies

Jos Luis Sanz,responsable de MilarSanz, ubicado en elcentro comercial Entrevas, de Madrid.

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Juan Jos Jimnez Muiz, vicepresidente de AerceDesde compras, en el momento en que ahorras un cntimo, va directo al beneficio de la empresa

E l papel que desempea un res-ponsable de compras es bsicopara la rentabilidad de la empresa,subraya Juan Jos Jimnez Muiz,vicepresidente de la AsociacinEspaola de Responsables de Compras y Existencias (Aerce).En su opinin, desde el departa-mento de compras se pueden con-seguir ahorros de costes y rentabili-dades que son imposibles o muydifciles de alcanzar desde cualquierotra parte de la empresa.

Efecto multiplicadorJimnez reconoce que es induda-ble que desde el departamento deventas se pueden mejorar los bene-ficios de una empresa pero, paraeso, hay que vender, es decir,dependes de que el mercado teacepte o no un campaa o unesfuerzo adicional. Mientras quedesde compras, en el momento enque ahorras un cntimo, ya es unahorro que va directo al beneficio yadems con efecto multiplicador.Un estudio de Aerce sobre el impac-to de las compras en las empresasseala que el 67,2% de los ingresosque obtiene una empresa se van vacompras. Si se redujera slo un 1%el coste de las compras, el beneficio

antes de impuestos mejorara un8,9%. Por eso el ahorro desde eldepartamento de compras tiene unefecto multiplicador, porque cuantomayor sea el peso de las comprascon respecto al total, el impactoser mayor. Es decir, que por cadaeuro ahorrado en compras se obtie-nen entre 4 o 5 euros de beneficio.

Mejora la rentabilidadJimnez recuerda que los ingresosde una empresa llegan porque pre-viamente gasta dinero en materiasprimas, servicios, etc. Esa es unade las grandes diferencias que hayentre obtener la rentabilidad vaventas o va compras. Para venderprimero hay que gastar, mientrasque desde compras no. En elmomento en que has ahorrado encompras es dinero que no ha salidode la empresa y, al mismo tiempo,te ha mejorado ya los resultados.Partiendo de la idea de que la renta-bilidad es el beneficio sobre losrecursos empleados y los beneficiosson los ingresos menos los gastos,compras es la nica unidad dentrode una empresa que toca todos losfactores de esta frmula para mejo-rar la rentabilidad. Algo que no esfactible desde cualquier otro rea.

En su opinin, no es fcil decir cules la receta para hacer una gestineficaz de las compras. Pero tienemucho que ver con la escasa forma-cin de muchos responsables decompras. Aunque con una inversinpequea en formacin y en herra-mientas se pueden mejorar muyfcilmente los resultados de cual-quier empresa en esta materia.En este sentido, Jimnez recomiendaa las empresas que inviertan, dentrode los departamentos de compras,en lo que es la automatizacin tecno-lgica de las tareas que son ms fci-les de hacer, como el aprovisiona-miento. La mayor parte del tiempo,los compradores la pasan detrs delpedido: que si llega o no, que dnde

est, y estn perdiendo un tiempoque podran invertir en lo que real-mente les genera valor aadido a laempresa como es la gestin de com-pras: una gestin adecuada de pro-veedores, un conocimiento adecua-do del mercado, una bsqueda denuevos productos, etc..

Formacin especficaSegn Aerce, una empresa decidetener a una persona dedicada a com-pras cuando empieza a facturar unos6 millones de euros. Por debajo deesa cifra, no suele haberlo. No obs-tante, no es necesario tener una per-sona a tiempo completo dedicada aesta labor, pero s se puede tener aalguien con formacin especfica encompras a tiempo parcial.


100 ideas para mejorar los beneficios, de DomnecBiosca, Gestin 2000.

Manual de gestin finan-ciera para pymes, de MarioCantalapiedra, Cie InversionesEditoriales Dossat 2000.

El crecimiento rentable, unasunto de todos, de RamCharan, Ediciones Urano.

Servicios & beneficios, deLuis Mara Huete, Edic. Deusto.

Cmo reducir costes en laempresa, de Allyn Freeman,Gestin 2000.

Outsourcing, una clavecompetitiva, varios autores,Grupo Alta Gestin.

Jaque a los impagados, dePere J. Brachfield, Gestin 2000.

Juan Jos JimnezMuiz, vicepresiden-te de la AsociacinEspaola de Respon-sables de Compras y Existencias.


BIBLIOGRAFA PRCTICA

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