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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOSÉ
MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU
PERSONAL DOCENTE
Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster Scientiarum en
Gerencia de Recursos Humanos.
Autora: Profa. Yolimat del Carmen Rondon
Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
SAN TOMÉ, ABRIL DE 2010
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MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
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DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROPUESTA DE TUTOR
San Tomé, 20 de Enero del 2010
Señores del Comité Académico Evaluador del Programa: Maestría en Gerencia de
Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento, que ante la solicitud
realizada por la estudiante: RONDÓN, YOLIMAT DEL CARMEN C.I: 10942753, acepto la
tutoría de su trabajo de investigación, titulado: CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOSÉ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÉ DE
GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO.
________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590
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VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana: RONDÓN,
YOLIMAT DEL CARMEN para optar al Grado de Magíster Scientiarum en GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En la Ciudad de San Tomé, a los 20 días del mes de Enero de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590
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VICERECTORADO ACADÈMICO
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NÚCLEO ANZOÁTEGUI
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "DR. JOSÉ
MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU
PERSONAL DOCENTE
Por: Profa. RONDÓN, YOLIMAT DEL CARMEN
Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS, por el siguiente jurado,
en la ciudad de San Tomè a los XX días del mes de XXX de 2010.
_____________________ ____________________
________________________
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ....................................... …………………………. v
AGRADECIMIENTO .............................. …. ………………………….. vi
ÍNDICE GENERAL ................................. ......................................... ….. vii
LISTA DE GRÁFICOS ............................ ………………… ix
LISTA DE TABLAS/CUADROS ............. ……………………… x
RESUMEN ............................................... . xi
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….1
CAPÍTULO I -El PROBLEMA……………………………………………............4
Planteamiento del Problema………………………………………………...4
Formulación del Problema………………………........................................17
Objetivos…………………………………………………………………..17
Justificación……………………………………………………………….18
Alcances y Limitaciones…………………………………………………..20
CAPÍTULO II- MARCO TEÓRICO…………………………………................22
Antecedentes.………….………………………………………....................22
Bases Teóricas……...……………………………………………………......30
Bases Legales….…………………………………….....................................89
Sistema de Variables………………………………………………………....96
Glosario de Términos………………………………………….......................100
CAPÍTULO III- MARCO METODOLÓGICO……………………................104
Tipo de Estudio……….………………………………………………….104
Diseño de la Investigación……………………………………………….104
Población y muestra de la investigación…………………........................105
Técnica e Instrumento de recolección de datos…………… ………......107
Validez y Confiabilidad del instrumento……………………….............111
Técnicas para la Tabulación……………………………………………..113
Técnicas de procesamiento de Análisis…………………………………114
CAPÍTULO IV- ANÁLISIS Y RESULTADOS……………………..............115
CAPÍTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………...140
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….145
ANEXOS……………………………………………………………………......154
ANEXO A……………………………………………………………………....155
LISTA DE GRÁFICAS
GRÁFICAS Pág.
Compromiso con la Empresa 82
Capacitación y Entrenamiento 84
Dirección y Liderazgo 86
Desempeño Laboral 88
Factores Motivacional 90
Clima Organizacional del la Escuela 92
LISTA DE CUADROS
CUADROS Pág.
Cuadro 1 67
Cuadro 2 74
Cuadro 3 80
Cuadro 4.2 82
Cuadro 4.3 84
Cuadro 4.4 85
Cuadro 4.5 88
Cuadro 4.6 90
Cuadro 4.7 92
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NÚCLEO ANZOÁTEGUI
NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ SEDE- EL TIGRE, SEGÚN SU
PERSONAL ADMINISTRATIVO.
Autora: Profa. Yolimat del Carmen Rondón
Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
Fecha: Abril, 2010
RESUMEN
La siguiente investigación tiene como propósito diagnosticar el Nivel del Clima Organizacional de La Unidad
Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa-Estado Anzoátegui, según la percepción de su
personal docente. En el trabajo se realizó un estudio enmarcado en una investigación de campo de tipo descriptivo,
con una población de veinticuatro (24) maestros, adscritos a la Escuela antes mencionado, para la investigación se seleccionó toda la población como muestra, quedando conformada por veinticuatro (24) docentes que
corresponden a la totalidad de la población. Para recabar la data se utilizó la técnica de la encuesta, manipulando
para ello un cuestionario elaborado por Andrade (2007), el cual contenía cincuenta (50) preguntas de selección
múltiple tipo Likert con cinco alternativas, el mismo fue aplicado a los docentes de la Escuela objeto del estudio.
Este instrumento no necesitó validación, por cuanto se considera un instrumento estandarizado; los resultados de la
investigación fueron analizados en forma descriptiva según la tendencia favorable o desfavorable del
comportamiento de la variable en estudio con la aplicación del programa estadístico Spss 15 en español,
concluyéndose que hay deficiencias significativas en cuatro de las de las diez dimensiones que conforman la
variable clima organizacional, las cuales influyen negativamente en el clima organizacional de la institución, no
obstante se determinó que el clima laboral de la Escuela estaba ubicado en la categoría cualitativa de ACEPTABLE.
Sin embargo, a los fines de optimizar el ambiente laboral de esa Escuela se recomendó la elaboración de un Plan Estratégico Gerencial fundamentado en estrategias de desarrollo organizacional para intentar Optimizar el clima
organizacional en esa Escuela.
Descriptores: Gerencia, Educación Inicial, Clima Organizacional, Motivación y Liderazgo.
INTRODUCCIÓN
Actualmente es común que los directores de las instituciones educativas manifiesten un
creciente interés por conocer las consecuencias que ejercen sobre los docentes de su escuela,
tanto la estructura como los procesos organizacionales, en virtud de que perturban
fundamentalmente la conducta de los individuos.
De ahí que broten concepciones tales como ―clima organizacional‖, que no es otra cosa que el
ambiente que se exterioriza en una escuela como producto de una serie de subvariables objetivas
y subjetivas que establecen una gran multiplicidad de actitudes, conductas y reacciones en las
personas que en ella laboran, y que pueden ir desde una identificación plena hasta la frustración
y el perjuicio para el desarrollo del plantel.
Ahora bien, en una escuela las actitudes de un docente hacia diversos aspectos del
trabajo son producto tanto de su experiencia interior y exterior como de sus circunstancias
laborales. Por esta razón, si las maestras perciben los sistemas, procedimientos, objetivos y
prácticas administrativas como algo acorde con sus propias necesidades, objetivos y
aspiraciones, el clima de la organización será de mutua confianza y aceptación de las
condiciones necesarias para permanecer en ella.
Esta exploración presenta el diagnóstico del clima organizacional de la Unidad Educativa
―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, según el personal
docente de aula, derivado de las observaciones y experiencias adquiridas a través de
nuestra experiencia laboral, además de que se tomó en consideración que la institución tiene
más de 50 años funcionando y hasta la fecha no se ha realizado un estudio formal de este tipo.
El estudio se realizó a través de una encuesta de opinión, habiéndose notificado a las
autoridades de la institución, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigación y
autorizaran la aplicación de la encuesta.
Este diagnóstico se fundamento en los sistemas de administración de Likert (1986), y
sirvieron de base para definir el clima de la institución. Los resultados obtenidos permitieron
identificar las debilidades de algunas de las dimensiones que conforman la variable clima
organizacional, que este caso fueron calificada como débiles (Deficientes) las subvariables
Dirección y Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional y Capacitación y
Entrenamiento, mientras que las seis restantes fueron ubicadas en la categoría cualitativa de
ACEPTABLE, en consecuencia el clima organizacional de la institución educativa se ubico en
la categoría cualitativa de ACEPTABLE, lo cual no está mal pero se puede hacer un esfuerzo
para intentar mejorarlo en tal sentido se recomienda la elaboración de un plan estratégico de
estrategias de desarrollo organizacional a los fines de aplicársele al personal docente y
directivos de la Escuela.
En el presente Trabajo de Grado se presenta una disertación pertinente al clima organizacional de una
escuela, como factor fundamental para el desempeño de la eficiencia y de la eficacia en la función
docente. La dirección de la Escuela debería desarrollar funciones que permitan satisfacer las diferentes
medidas sociales tal y como la necesidad de considerarse útil y que compensen de forma enérgica las
relaciones existentes entre los componentes del sistema.
En lo que respecta a la modalidad de la investigación a nivel metodológico, el diseño fue de
campo y de tipo descriptivo. Asimismo como técnicas e instrumentos de recolección de información se
estiló el cuestionario, de la misma forma se determinó que el clima organizacional en esa escuela según
su personal docente es ACEPTABLE.
Ahora bien, para un optimo análisis de la investigación la misma se dividió en cinco capítulos
los cuales se detallan brevemente saber:
Capítulo I, aquí se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de
desarrollar una investigación con el objeto de diagnosticar el clima organizacional del personal docente
que trabaja en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa del
Estado Anzoátegui, y así determinar la verdaderas condiciones de este centro de enseñanza en lo
referente a la percepción del clima laboral. Además, en este se puntualiza la justificación, los alcances o
limitaciones de la investigación y los objetivos que se utilizaron como sustento de las situaciones
problemática manifestada.
En el Marco Teórico, se trato lo referente con los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas que integran el referido análisis, al mismo tiempo de las bases legales, la Operacionalización
de las variables que fundamenta la investigación y los términos inherente.
En el Capítulo III se trata lo referente a la Metodológica utilizado en la investigación, donde se
fundamenta la línea de acción que se utilizó para apoyar el cumplimiento a los objetivos planteados, el
tipo de investigación utilizado y el diseño. Asimismo aquí se ubica el cuestionario utilizado para el
estudio y la población seleccionad, la muestra, la validez y confiabilidad y el procedimiento para tratar
la información, en fin todos los factores necesario para explicar cómo se realizó el Trabajo de Grado.
En el Capítulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado, en
concreto se analizan los datos conseguidos en el diagnóstico. En este apartado de la investigación se
presentan cuadros resumen con su respectiva gráfico que integran las diferentes subvariables objetos de
este estudio, de donde se obtendrá la información general para la conclusión final. A continuación se
presenta el Capítulo V, que es el apartado donde se presentan las conclusiones y recomendaciones
pertinentes al estudio realizado, finalmente se presenta la bibliografía y anexos utilizados en la
investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Uno de los desarrollos más transcendentales del pensamiento gerencial del mundo
contemporáneo ha sido el cambio en la comprensión del papel de los empleados dentro de las
organizaciones. De hecho, el mejor ejemplo sobre la revolucionaria transformación del
pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la sociedad de la información y
el conocimiento, lo constituye la nueva filosofía de gestión del Talento Humano, que reflexiona
sobre la manera en que el personal -ahora denominados como colaboradores- contribuyen a la
organización o institución.
En los primeros años del nuevo Milenio el sistema educativo venezolano ha
experimentado cambios profundos, un aspecto significativo es el gran esfuerzo realizado por el
Estado para conformar e implementar el Diseño Curricular, propuesta que surge motivado a la
necesidad de solventar y buscar soluciones a la crisis educativa que atraviesa la familia
venezolana, así mismo la modificación de la Ley Orgánica de Educación de 1980 por otra
adaptada al momento histórico que vive el país y que fue aprobada en 2009. Ante las nuevas
exigencias que se demandan para la ejecución de la misma juega un rol fundamental la figura del
Director como Gerente, en virtud de que a él le toca conseguir colectivamente con su equipo de
trabajo la prosperidad de la comunidad educativa; instalando, asesorando y dirigiendo los
procesos institucionales que permitirán obtener los objetivos y propósitos establecidos por los
fines y principios del Sistema Educativo.
Las instituciones educativas pueden poseer las instalaciones fundamentales para
conseguir sus metas, pero es el componente humano, las funciones y la convivencia que se
despliegue en éstas lo que permitirá construir la calidad del egresado de las mismas. Con la
intención de que el componente humano, vale decir, los docentes o maestros, los servicios y los
recursos, las metas y los propósitos de las instituciones educativas interactúen
sistematizadamente y ésta pueda ser designada como una verdadera comunidad de aprendizaje,
la figura del líder, es decir el director, surge como un componente esencial en el establecimiento
de una filosofía exitosa.
Considerando los criterios sustentados por destacados investigadores de las ciencias
administrativas y de las ciencias de la conducta (Likert,1967; Litwin y Stringer, 1978; Forehand
y Gilmer ,1989; Dessler,1993; Hall, 1996; García y Dolan,1997; Granell,1997; Phegan, 1998;
Davis y Newstrom (2000); Goncalves ,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004,
entre otros), en diversas investigaciones se han llegado a conclusiones donde se estima que la
conducta humana se refiere de un modo general, a la conducta de los participantes
organizacionales, y por otra parte a la forma cómo la actitud del líder afecta las derivaciones
esperadas del personal subordinado en su atmosfera laboral, dependiendo de su perfil profesional
y el estilo de liderazgo que se aplique.
El liderazgo no es un componente mágico. Asimismo, no es la única salida a los diversos
escenarios que inciden en la naturaleza del servicio que presta toda estructura educativa. La
institución educativa, como organización, no es extraña a esta circunstancia. En ella se realiza el
proceso de enseñanza/aprendizaje formal y florece la figura del maestro como una herramienta
fundamental para establecer el éxito educativo. El docente es la parte significativa de la
educación, ya que será la calidad de su ejecución (liderazgo) lo que determine su efectividad y
contribución en la organización de la cual forma parte.
La gerencia o líder debería comprometerse en la satisfacción de las necesidades de los
miembros de su institución, es decir, por la calidad de vida en el trabajo y por la existencia de
un clima organizacional favorable en las cuales la satisfacción y la motivación en sus diversas
manifestaciones como el reconocimientos de los resultados obtenidos, sueldos y salarios,
beneficios en la seguridad social, relaciones humanas, tipos de dirección y liderazgo,
capacitación y entrenamiento del personal, el ambiente psicológico y físico son factores entre
otros, que afectan el desempeño laboral.
El Comportamiento Organizacional, es la conducta del personal ya que constituye uno de
los factores más trascendentes dentro de una organización, por cuanto la misma determina un
alto porcentaje de su buen funcionamiento y desarrollo, en virtud de que existe una tendencia en
el personal de interesarse por aprender las cosas que para ellos tengan un significado particular y
los motiven (sentimientos), así como además por aquellas que le permiten satisfacer sus
necesidades particulares, económicas o sociales; por cuanto en la medida en que se sientan
satisfechos su actuación, su capacidad de aprendizaje, la calidad del servicio o función que
realicen, así como la adaptabilidad a los cambios que broten en su contexto laboral
progresivamente aumentará de manera positiva, beneficiando el crecimiento tanto para la
organización como para sus personas o grupos que la constituyan.
Cuando el personal de una estructura educativa efectúa sus tareas o actividades bajo los
lineamientos de un buen comportamiento es porque verdaderamente se siente motivado y
satisfecho con su labor dentro de la institución, en tal sentido se puede señalar que la motivación
es un factor que determina la conducta del personal. Considerando estas razones es trascendente
conocer el concepto de motivación, el cual define Robbins (2004), ― como los procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una
meta‖; de esa cita se considera en términos generales que el comportamiento en las personas
siempre se encuentra influenciado por las emociones que sienta en estipulado momento, en
virtud de que las mencionadas son las que lo conducen a proceder de manera positiva o
negativamente según las ocurrencias en las que se encuentre.
En concordancia con el grado de confusión de la personalidad de los empleados, las
instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la pluralidad de
comportamientos que concurren dentro de ellas, para así poder intervenir y operar todas sus
desempeños de una manera asertiva y lograr que las personas procedan con mayor efectividad;
de aquí nace la importancia de que la organización conozca al personal ―El Ser‖ en toda su
integridad, tanto en su aspecto interno como lo son sus necesidades, motivaciones, aspiraciones,
emociones, sentimientos; como en su aspecto externo como lo son sus acciones, reacciones,
actitudes y omisiones.
Para que una institución educativa pueda rendir eficientemente y conseguir sus metas y
objetivos debe mejorar continuamente su ambiente de trabajo. Las ideas para mejorar los
procesos, métodos de trabajo y la actuación de cara a los intereses y necesidades de los usuarios
en particular y de la sociedad en general, deben provenir, cada vez más, de los
empleados/colaboradores de la organización, que en este caso son los maestros o docentes de la
escuela objeto del estudio.
Dicho proceso de cambios, para que sea exitoso de cara al porvenir, exige una gran
revisión cualitativa de la participación de los maestros o docentes de la escuela objeto del
estudio, para que sus mentes, sus capacidades, motivaciones, creatividad y responsabilidad
puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la estructura educativa.
Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen
labores sistemáticas, permanentes, que deben llevar a cabo los líderes de las organizaciones, en
este caso los directores, para suministrar a los docentes oportunidad para optimizar sus
condiciones de vida y trabajo, para formarse permanentemente y actualizarse profesionalmente y
estar al día en cuanto al conocimiento y manejo de las innovaciones tecnológicas, en un
ambiente de mayor confianza y respeto y sobre todo tener una buena y oportuna seguridad social
para el docente y su familia.
En consecuencia, para conseguir mejoras en la eficiencia laboral a largo plazo, dentro de
una visión estratégica, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a
corto plazo, una gerencia de corte autocrático no puede mantener progresos significativos en los
niveles de eficiencia porque el deterioro en el entorno laboral lleva consigo desmotivación en el
desempeño laboral, falta de compromiso con las funciones asignadas, desgano e indiferencia, el
personal se ausenta psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de realizar las
labores con el mínimo esfuerzo requerido; es decir, personal indiferente con su trabajo.
Actualmente debido a los procesos de cambios y las tecnologías que brotan en el
mercado y que estipulan el impulso de más habilidades, destrezas y conocimientos, las
organizaciones y específicamente la educativas se han visto en la necesidad de incorporar
cambios en su estrategia educativas para desafiar los retos que se les presentan en la era de la
información y el conocimiento. Las instituciones educativas venezolanas actualmente se
encuentran afectadas por una crisis de índole económico, político y social, que ocurren a
nivel mundial, así como, elementos internos que perturban los procesos
organizacionales y gerenciales, en ese orden de ideas, es preciso, que los gerentes educativos
desarrollen nuevas técnicas de atención al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la
calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rápida capacidad de respuesta los
retos organizacionales necesarios en estos casos.
La trascendencia de la cultura y el clima organizacional para las organizaciones ha sido
cuestión de perceptible interés desde 1980 hasta hoy, dejando de ser un componente periférico
en las instituciones públicas o privadas para tornarse en un mecanismo de relevada jerarquía
estratégica. El tratamiento de la cultura organizacional permite a los constituyentes de la
organización indiscutibles conductas e inhiben otras. Una cultura organizacional abierta y
humana estimula la participación de los integrantes de la organización, sí el personal se
comprometen y es responsable, es debido a que la cultura organizacional se lo permite, en ese
sentido esta será una fortaleza que enfoca y orienta la organización hacia la excelencia, hacia el
éxito.
Debatiendo en el mismo tema, Davis y Newstrom (2000), asevera que:
…cada organización, tiene sus propias características, convicciones, valores, y
normas las cuales son compartidas por cada uno de sus integrantes, y van a
conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal conocida
como Cultura Organizacional, la cual puede haber sido creada de manera
premeditada por sus miembros principales o fundadores o simplemente haber
evolucionado en el tiempo, esta representa un factor clave en la forma de
comportamiento de los individuos en la realización de sus funciones. (p. 111)
De la misma forma Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2004),
precisa la cultura organizacional como:
…un patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas, o desarrolladas por
un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptación e
interpretación interna – que ha funcionado lo suficientemente bien para ser
considerado valido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas. (p. 34)
Es así como la estructura organizacional, las políticas y procedimientos, la dirección, el
liderazgo y sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre algunos componentes de la
cultura, influyen en la percepción que el personal tengan de sus organizaciones, originado un
ambiente dentro del ámbito de sus trabajos, conocido como clima organizacional.
La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten
en componentes clave de sobrevivencia, por lo tanto, la coordinación, dirección, motivación y
satisfacción del personal son aspectos cada vez más importantes del proceso
administrativo. Entre ellos, la satisfacción del personal ocupa un sitio distinguido, por cuanto,
la percepción positiva o negativa que los empleados perciben en relación con su trabajo
interviene en la rotación de personal, ausentismo, aparición de conflictos y en otras áreas
fundamentales de la estructura educativa. La interacción de estos componentes producen
patrones de conductas variadas y específicas que enlazan lo que se ha denominado
Clima Organizacional (Caligiore y Díaz, 2003)
El clima organizacional (CO) es un componente multidimensional de elementos los
cuales se pueden descomponer en estructuras organizacionales tales como los objetivos de la
institución, las normas, las funciones del trabajador, la dirección y liderazgo, la
innovación y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura
organizacional, el compromiso, la capacitación y entrenamiento, entre otros. Asimismo
Caligiore y Díaz,(2003) asevera que ―Todos los elementos mencionados conforman un
clima particular donde prevalecen sus propias características, que en cierto modo presenta, la
personalidad de una organización e influye en el comportamiento de los individuos en el
trabajo (p. 645)
El CO, es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes de una
institución acerca de las características o cualidades de su organización; el clima de una
institución es entendido usualmente como el medio interno, vale decir, en él se pone atención a
dimensiones y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la
organización se encuentra inmersa. Por otra parte, a pesar que el análisis del clima
organizacional se encuentra orientado a la comprensión de las dimensiones ambientales internas
que afectan el comportamiento de las personas en la institución, su aproximación a estas
dimensiones es por medio de las percepciones que las personas tienen de ellas.
Las dimensiones que integran la variable clima organizacional son: de ambiente físico,
estructurales, de ambiente social, personales y propias del comportamiento organizacional,
etc. Todas esas dimensiones configurarán la variable clima organizacional de una institución
determinada y que en este caso corresponde a la Unidad Educativa Dr. José Manuel Cova Maza
de San José de Guanipa, a través de la percepción que tienen los maestros de aula, de la
mencionada Escuela. Entonces, se puede aseverar que el clima organizacional es un estado de
opinión que los empleados de una determinada institución tienen acerca de un conjunto de
dimensiones que se definen por su importancia e influencia la variable clima organizacional.
La importancia de esta concepción reside en el hecho de que el comportamiento de un
empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que dependen
de las percepciones que él posea de esos factores. No obstante, en gran medida esas
apreciaciones posiblemente dependan de las interacciones y prontitudes, igualmente de
otras prácticas de los miembro con la estructura educacional. Entre ellos el reconocimiento
dentro de la institución y la satisfacción de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su
motivación se convertirá en el impulsador para asumir compromisos y orientar su conducta
laboral a la consecución de las metas que permitirán que la institución consiga altos niveles de
eficacia y desempeño laboral y los estándares de comunicación que tienen gran efecto sobre la
forma de cómo los docentes de la escuela perciben el clima organizacional de la misma,
estos componentes serán objeto de análisis en la investigación como factores que tienen gran
influencia en la determinación del clima laboral (Caligiore y Díaz 2003) En consecuencia el
clima organizacional refleje la interacción entre las particularidades personales y
organizacionales.
En este sentido, (Dessler 1993) citado en Quintero; Africano y Faría (2008) subraya que
los resultados de la disertación realizado por George y Bishop sobre ―la estructura
organizacional que incluye división del trabajo, patrones de comunicación y procedimientos,
además del estilo de liderazgo y recompensa tienen gran efecto sobre la manera como los
trabajadores visualizan el clima de la organización‖ (p. 4)
Del planteamiento presentado referido a la concepción del término clima organizacional,
se desprende que el contexto laboral se refiere al ambiente de trabajo propio de la estructura
educativa. Dicho ambiente despliega influencia directa en la conducta y el comportamiento de
sus miembros. En consecuencia, es posible exteriorizar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura más profunda de la organización. En ese sentido es pertinente rotular que el clima
organizacional determina la forma en que el empleado percibe su trabajo, rendimiento,
productividad y satisfacción en la labor que desempeña. Al respecto, Chiavenato, (2000),
asevera que el desempeño laboral ‖Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de
los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos‖ (p.
359)
El CO está estipulado por la percepción o apreciación que posea el personal de los
componentes culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar de los empleados frente
a las particularidades y calidad de la cultura institucional. Cada Organización exterioriza, su
propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, aspectos que conciben
atmosferas laborales originales; en tal sentido difícilmente las Organizaciones manifestarán
culturas análogas (Phegan, 1998)
Uno de los semblantes más trascendentes referente a la definición de un organismo social
como organización es el clima organizacional. El CO es un fenómeno donde interactúa los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se convierten en un
comportamiento que presenta derivaciones sobre la organización tales como la productividad,
satisfacción laboral, rotación, etc. (Chiavenato, 2000) El Clima laboral es un contenido de gran
jerarquía actualmente para la mayoría de las organizaciones públicas y privadas, las cuales
requieren de un continuo progreso en el contexto laboral de su organización, para así conseguir
un mejor desempeño laboral, sin perder de vista el capital humano.
El clima organizacional, es aquel que detalla el ambiente laboral o atmosfera laboral de
una institución. El mismo desempeña influencia directo en la conducta y el proceder de sus
constituyentes. Por lo tanto es apropiado asegurar que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura más recóndita de la organización. Es decir que, la atmosfera laboral está referida a la
manera en que el empleado percibe su contexto laboral, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la ocupación que desempeña. Un Clima laboral estable, es una inversión a largo
plazo. Una institución pública o privada con normas excesivas en cuanto a su rigidez, con
demasiadas presiones hacia el personal, sólo alcanzará beneficios a corto plazo (García
Domínguez, 2001)
El clima laboral es uno de los mecanismos organizacionales de mayor fortaleza si se
desarrolla o desempeña adecuadamente, de lo contrario, forma una de las básicas debilidades
organizacionales; por lo tanto cuando se presenta ese factor como una debilidad, la corporación
deberá preparar programas y acciones dirigidas a cambiar los mecanismos organizacionales que
entorpecen que el personal consiga identificarse con la institución y despliegue un clima laboral
altamente motivador (Fernández Aguerre, 2004))
En ese orden de ideas Hall, (1996), asevera que el Clima Organizacional es un filtro por
donde circulan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), al calificarlo,
se computa la manera como la institución es apreciada; en consecuencia, es oportuno ratificar
que es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema institucional y las
tendencias motivacionales que se transcriben en una conducta que tiene derivaciones sobre la
institución tales como, productividad, satisfacción, rotación, etc. Por ende, el clima
organizacional es un fenómeno circular donde los resultados derivados por las organizaciones
condicionan la percepción del personal, concretando el clima laboral del empleado. Por lo tanto,
las reflexiones utilizadas por Villegas (1991), expresan que, al clima organizacional es:
La fuerza dinámica que representa la potencialidad interna de la organización.
Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un ambiente propicio para
las relaciones laborales, contribuyendo a crear estrategia para el cumplimiento de las
normativas de funcionamiento que tienen relación con la gerencia, la cual establecerá
niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la organización, es
decir, que la toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo (p.
281)
La atmosfera laboral está determinada por la percepción que tenga el personal de las
organizaciones de los elementos culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar del
empleado frente a las peculiaridades y calidad de la cultura organizacional. En consecuencia ese
componente organizacional, puede ser vínculo u impedimento para el desarrollo de un buen
desempeño organizacional, pudiendo ser un factor de distinción e influencia en el desempeño
laboral de quienes lo integran. Concretamente, es la dicción individual de la "opinión" que el
personal y gerencia se crean de la institución donde laboran. El mismo involucrar el sentimiento
que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento en relación con su jefe, sus
colaboradores y compañeros de tareas. Igualmente, puede estar expresado en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otros
factores. Las relaciones internas entre los integrantes de una organización constituyen otro
componente fundamental que ayuda a crear el clima organizacional que le corresponde.
Asimismo existen elementos de naturaleza física que actúan sobre la conducta y desempeño del
empleado, lo que, igualmente, se relaciona o incide sobre el clima organizacional.
Con respecto al clima organizacional, destacan los estudios de Likert (1967), Litwin y
Stinger (1978), Álvarez (1992), Goncalves (2000b), Chiavenato (2000), Robbins (2004), Brunet
(2004), aseveran que el clima organizacional es una apreciación o percepción de las personas
referente a como ellos perciben el ambiente o contexto en donde laboran. En ese sentido
Chaparro Espitia (2006) verifica que el clima organizacional comprende:
…principalmente a las actitudes, valores, normas y sentimientos que los sujetos
perciben que existen o conciernen a la institución en la cual participa. El clima
organizacional es un efecto de la interacción de los motivos íntimos del individuo,
de los incentivos que le provee la organización y de las expectativas despertadas en
la relación laboral; está integrado por las características que describen a esa
organización y que la diferencian de otras e influyen sobre el comportamiento de la
gente involucrada en esa organización (pp. 27-28)
Vale decir que, el clima organizacional corresponde a la percepción personal, íntima,
subjetiva, que cada miembro del personal de una institución tiene sobre el ambiente de trabajo
donde labora.
Asimismo, Sudarsky, (1974), citado por Chaparro Espitia (2006) asevera que el clima
organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera como ―las políticas y
prácticas administrativas, la tecnología, los procesos de toma de decisiones, el liderazgo, la
dirección, la motivación, la capacitación, los valores, etc., se traducen en el comportamiento de
los equipos y las personas que son influidas por ellas (p. 10).
El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o dificultades
que encuentra el docente para aumentar o disminuir su desempeño laboral o para encontrar su
punto de equilibrio. En tal sentido diagnosticando el nivel del clima organizacional de una
institución educativa permitirá a la gerencia determinar qué tipo de dificultades existen en la
escuela a nivel del personal docente de aula y organizacionales, internos o externos, que actúan
facilitando o dificultando los procesos que conducirán al mejor o peor desempeño del personal
objeto del estudio y de todo el sistema organizacional.
Los estudios de clima laboral de una institución de cualquiera índole se convierten en
una de las herramientas más completas y poderosas que le permiten al gerente evaluar y medir
como están actuando ciertos factores de carácter gerencial sobre el clima organizacional, lo que
facilitará la toma de decisión adecuada en un momento determinado.
Según Gonçalves (2000a) el conocimiento del Clima Organizacional suministra
retroinformación referente a los procesos que estipulan los comportamientos organizacionales,
permitiendo asimismo, introducir cambios planificados referidos a las actitudes y conductas de
los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
integran. Según el autor antes citado, La importancia de esta información se fundamenta en la
confirmación de que el Clima Organizacional interviene en el comportamiento palpable de los
integrantes de una institución pública o privada, por medio de apreciaciones estabilizadas que
filtran las circunstancias y condicionan los niveles de motivación laboral y desempeño
profesional entre otros.
En consideración a lo antes planteado, es pertinente presumir que el clima
organizacional, interviene en la estabilidad o desequilibrio emocional-social que es generada y
a la vez vivida o apreciada por los componentes de una institución, siendo un agente decisivo en
la conducta y motivación del desempeño de tareas de cada una de las personas que integran la
organización. Es trascendente caracterizar, que un clima laborar en condiciones favorables en
una institución, constituye una gran fortaleza., mientras que, cuando se establece como una
debilidad, la organización tiene el deber de producir todas las maniobras favorables a los fines
de conseguir identificar al personal con la institución y desplegar un clima laboral altamente
motivador (Fernández A., 2004)
En consecuencia, es preciso destacar que cuando los componentes de una organización
se desempeñan en un clima organizacional favorable anhelan ayudar al éxito común y se
preocupan por recurrir a métodos que consientan esa contribución, consiguiendo como
derivación un contexto adecuado para que se tomen las mejores providencias, alta productividad
y una mejor calidad del ambiente laboral. De la misma forma, es trascendente indicar que el
clima organizacional aunque no puede ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar el
funcionamiento interno de cualquiera institución, entre ellas la educativa, igualmente puede
perturbar casi todas las actividades y diligencias que acontece en ésta. La variable clima
laboral está conformada por un conjunto de elementos y factores denominados dimensiones, las
que condicionan el tipo de ambiente existente y, establecen las relaciones internas entre sus
integrantes, asimismo se hallan elementos externos que de igual forma actúan sobre el
comportamiento y desempeño humano e inciden sobre él.
Lo formulado anteriormente refleja lo trascendente que es para una institución educativa
entender que una percepción favorable del docente conlleva un ambiente positivo internamente y
en consecuencia un sentido de pertenencia que favorece el nexo del Talento Humano, con las
estructuras educativas, por ello la necesidad que tiene la gerencia de las instituciones, efectuar
estudios referidos al clima laboral a los fines de verificar el perfil del mismo, según su personal
docente.
El caso es que en la Unidad Educativa ― Dr, José Manuel Cova Maza‖ ubicada en el
Municipio San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, se evidencia en el personal de aula,
que a medida que sus roles se van tornando más funcionales comienzan a surgir problemas de
comunicación y de competencia, debido a las diferentes formas de asumir algunas situación y
sus diferentes prioridades; las cuales van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la
comunicación dentro del plantel. En función de lo expuesto puede indicarse que de la interacción
entre los integrantes de la institución antes señalada, y el medio laboral, surgen barreras que
incitan al docente a sentirse excluido, confundido o menos preciado dentro del plantel. Por otra
parte no tienen conocimiento claro de las metas de la institución, ya que los niveles de
información no se manejan adecuadamente, y el trabajo es más individualizado que cooperativo.
Al respecto Investigadores como Halpin y Crofts (1983), Soto y Fermín (1991), Nieves
(1997), Goncalves (2000), Brunet (2004) citados en Andrade (2008), realizaron estudios
relacionados con el Clima Organizacional escolar encontrando algunas contrariedades negativas
que afectan el desempeño laboral de esas instituciones educativas y la Unidad Educativa ― Dr,
José Manuel Cova Maza‖ no escapa de esa realidad, entre algunos de los factores negativos
encontrados como condicionantes del Clima Escolar destacan: la falta de una seguridad social
decoroso para el docente y su familia, la condición económica o remuneración del pedagogo, las
características de la planta física de la escuela, la poca participación en la toma de decisiones de
los asuntos referidos a la parte académica de la Escuela, la ausencia o muy poca capacitación y
actualización académica del docente, la presencia de un liderazgo rígido, la falta de
identificación del personal docente con la institución, vale decir sentido de pertenencia, falta de
interacción y relaciones personales alumno- alumno, alumno-docente, docente-directivo, la
resistencia al cambio y la falta de innovaciones pedagógicas lo que se observa con el
aferramiento a los viejos paradigmas educativos, entre otros.
El caso es que en la Unidad Educativa ― Dr, José Manuel Cova Maza‖ ubicada en el
Municipio San José de Guanipa del Estado AnzoáteguiPor otra parte, es un denominador común
que los pedagogos que laboran en el turno de la tarde se quejan porque sienten que no reciben la
misma atención de sus directivos, y señalan que éstos tienen preferencias hacia los docentes del
turno de la mañana. Indudablemente que esta situación debe reflejarse y afectar la motivación
laboral tanto de los directivos como de los docentes y reflejarse en la eficiencia del desempeño
laboral y en los resultados de las labores de los mismos.
En virtud de tales hechos, la autora se propuso realizar una investigación en la Unidad
Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa, con el propósito de
diagnosticar el nivel del clima organizacional de esa institución educativa, según la percepción
que tienen los docentes de aula que laboran en dicha institución.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
A los fines de orientar el estudio, es pertinente formularse las siguientes interrogantes:
¿Cuál será el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno
de la tarde?
¿Sera pertinente Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa
―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de
de aula del turno de la tarde?
¿Cuáles son los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad
Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los
docentes de de aula del turno de la tarde?
¿Cuál será el fundamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un plan de
estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del
turno de la tarde?
¿Será apropiado formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el
clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de
Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde?
Las interrogantes formuladas exigen de una indagación de las dimensiones o
subvariables que conforman la variable Clima Organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa, según la percepción de sus docentes de de aula
del turno de la tarde. La aludida exploración se orientará a través de los objetivos que
seguidamente se formulan.
1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.3.1 General
Determinar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno
de la tarde.
1.3.2 Específicos
Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno
de la tarde.
Analizar los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad Educativa
―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de
de aula del turno de la tarde.
Determinar el fundamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un plan de
estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del
turno de la tarde.
Formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima
organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa
según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde.
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En virtud de la importancia que tienen el clima organizacional para conseguir un
desempeño laboral que facilite una alta eficiencia, productividad y óptimos resultados en la
Escuela objeto del estudio para así garantizar el desarrollo humano sostenible que se plantean
los países, y en especial Venezuela, siguiendo las pautas acordadas en las distintas convenciones
de las Naciones Unidas y la UNESCO sobre el tema, se comprende la relevancia de estudios
como el que aquí se propone, puesto que, sin lugar a dudas, brindarán significativos aportes para
mejorar las condiciones de trabajo y por consiguiente elevar el autoestima y motivación de los
trabajadores de la docencia, lo que indudablemente se traducirá en beneficio cada vez mayor
tanto para los docentes como para la discípulos que participan en esta y la sociedad en general.
La presente investigación contribuirá al incremento del conocimiento sobre las distintas
dimensiones (Los objetivos de la institución, las normas, las funciones del trabajador, la
dirección y liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de pertenencia, los factores
motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitación y
entrenamiento) que conforman el clima organizacional de la institución educativa y cómo
influye éste sobre la satisfacción y el desempeño laboral de los maestros. El análisis aportará
datos significativos que pueden servir de base al personal directivo de la Escuela ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖ para orientarse en la búsqueda de solución a los posibles problemas que
posiblemente serán detectados a través de la indagación directa que realizará la autora con los
maestros de esa Escuela. Asimismo servirá como punto de referencia para los directivos de
otros colegios que, probablemente, confrontan escenarios análogos o muy parecidos a las que
pudieran estar oprimiendo a la Escuela ―Dr. José Manuel Cova Maza‖.
Igualmente serán favorecidos directos de las derivaciones del estudio, primeramente, los
pedagogos de la Escuela ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, por cuanto con las conclusiones y
recomendaciones que salgan de la exploración se podrán tomar decisiones pertinentes que
ayuden a corregir y superar las limitaciones que pudieran estar perturbando su desempeño dentro
de la Unidad Educativa. La segunda favorecida seria la comunidad educativa (estudiantes,
padres y representantes, personal administrativo y obrero), en virtud de que las decisiones que se
adopten para optimizar la atmosfera de trabajo redundarán positivamente en beneficios del
plantel.
Desde el punto de vista social está justificada la exploración realizada en esta escuela, por
cuanto permite identificar aspectos que pueden tener incidencia directa en las educadoras, en su
comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios que prestan como maestras, como lo
es brindar una buena enseñanza a los discípulos que esperan recibir una educación de calidad y
un buen desempeño de sus maestros en el salón de clases, lo cual representa una necesidad para
la sociedad.
Desde el punto de vista humano se justifica la investigación, por cuanto el
comportamiento organizacional es un proceso que se fundamenta en el estudio de la persona,
componente vital dentro de una estructura educativa, y que su estado conductual va a trascender
en la educación que se brinde en la Escuela. Desde un enfoque gerencial es justificable la
investigación, por cuanto el capital humano es factor determinante en el logro de los objetivos
del plantel, por tanto para la gerencia de la Unidad Educativa objeto del estudio es fundamental
emprender acciones en función del diagnostico que se realice sobre el perfil del clima
organizacional y así tratar de optimizar algunas de las debilidades que le arroje el estudio a los
fines de evitar que una inadecuada gestión pueda incidir negativamente en el desempeño laboral
de los docentes de la escuela.
El clima organizacional se encarga del comportamiento humano; en consecuencia
se convierte en una estrategia organizacional que es indispensable estudiarlo, entenderlo y
atenderlo para beneficio del personal en este caso el docente y la escuela como institución
educativa. Estudiar el clima organizacional en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova
Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de aula del turno de la
tarde, proporcionará información referente a los valores, actitudes y creencias de las
maestras que la componen. Al mismo tiempo de alcanzar el equilibrio entre lo tangible e
intangible del trabajo educativo, ayuda a buscar un continuo mejoramiento del ambiente
laboral del plantel.
Finalmente, es pertinente aseverar que, el clima organizacional conforma una variable
fundamental para la comprensión de las lógicas de actuación de las organizaciones tanto públicas
como privadas; en consecuencia se asume y comprende el estado latente de la percepción
subjetiva, inaprensible quizá, sin embargo presente en toda organización y en especial en las
instituciones educativas, donde el talento humanos es el pedestal que le da fortaleza y solidez a
la escuela, precisamente el CO se ha considerado elemento de diagnóstico, gestión y cambio, que
marca un punto de apoyo medular para lograr una gestión adecuada de los recursos humanos.
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
La investigación se sitúa en un área determinada de la ciudad de San José de Guanipa del
Estado Anzoátegui, específicamente donde funciona la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖, y en particular a los educadores que labora en esa escuela; en consecuencia las
conclusiones y recomendaciones que de ese plantel se derive se podrán utilizar como marco de
referencias válidas para posteriores investigaciones de mayor dificultad en dichas instituciones
y en cualquier contexto educativo.
Esta investigación estaría limitada por ciertos imprevistos escolares tales como:
La falta de disposición de los maestros para colaborar en la investigación.
El que los educadores no contesten algunas de las preguntas del cuestionario por temor
a comprometerse. Esto ocasionaría el no obtener la suficiente información.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
La revisión bibliográfica permitió a la autora buscar y analizar varios trabajos
relacionados con el clima organizacional, los cuales se utilizaron como antecedentes de
investigación para el presente estudio. Seguidamente se presenta una relación de los mismos.
La primera exploración referente al clima organizacional, según López, (2003), fueron
iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido "como la totalidad de los
hechos que determinan la conducta de un individuo" (p. 71). Además hace énfasis en la relación
del hombre con el medio. Sugiere Lewin, "la existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo
de su relación con el medio" (p. 91).
Robbins (2004), asevera que para el año 1968 los investigadores Backman y Scord
desarrollaron una investigación en una Escuela, donde definieron el Clima a partir de tres
factores:
Las características de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto a la carrera
y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos que ingresan.
Las normas, valores, requisitos de rol y otras características (tales como el
ejercicio de autoridad, la magnitud, disponibilidad de medios y la índole
de ambiente) de la escuela misma.
Los valores y las normas de la organización informal en la escuela, es decir, las
tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una generación de factores en
opinión estudiantes a otra (p. 239).
Esos tres factores, no son independientes, por cuanto se relacionan moderadamente; la
forma como los discípulos reaccionan dadas sus particularidades individuales y la receptividad
de los mismos, es lo que determinará el grado de influencia de las particularidades
organizacionales de la escuela, las tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes.
Por ende, se puede aseverar, que el clima organizacional de una institución educativa no influye
de la misma manera en sus educandos, dada la heterogeneidad de las variables señaladas.
Asimismo Dessler (1997) en su trabajo sobre Organización y Administración analiza
una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por Cawsey (1994), estudio que se
realizó con 600 empleados de una compañía de seguros, donde encontró que la "satisfacción
del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepción de las oportunidades de
progreso que se le ofrecía" (p.185) Igualmente exterioriza, el referido autor otra
investigación desarrollada por Friedlander y Margulies (1994), en esta se comprobó que 95
trabajadores de producción aseveraban que el "Clima Organizacional era una
determinante indicadora de la satisfacción individual con el oficio, pero que los valores de
trabajo que tuvieron los individuos podrían influir en esta relación" (p. 186)
Continuando en el mismo tema el investigador antes citado, muestra los resultados del
trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994),citados en Dessler (1997) quienes analizaron el
impacto del Clima Organizacional sobre la satisfacción de enfermeras y administradoras en un
hospital, ellos encontraron que el "clima si influía en el bienestar, sobre todo en cosas como la
satisfacción con la promoción y el desarrollo personal" (p. 187) Continua Dessler (1997)
aseverando que en épocas recientes se ha manifestado mucho interés por estudiar el Clima
Organizacional y los estudios caen en tres categorías:
Primero, están los que ven el Clima Organizacional como una variable
independiente-en otros términos como un factor que influye en cosas tales como la
satisfacción del empleado. En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha
tratado como una variable interpuesta-por ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el
desempeño o satisfacción del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han
visto como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar
factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182).
En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler (1997),
se observa que sus actores ven el clima o r g a n iz a c io n a l como una variable
independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que la manera como el
empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfacción como en su desempeño laboral.
Brunet (1999), reveló en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las Organizaciones,
la presencia de una relación entre la personalidad de directores de escuela y el grado de
libertad del clima laboral de su escuela tal y como lo percibía el personal docente, en tal
sentido asevera que:
… las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenían a la cabeza un
director con más confianza en sí mismo y más sociable, mientras que la escuelas
con un clima cerrado y frío tenían directores más sumisos ante la dirección
general y más tradicionales en su estilo de administración (p. 72)
En consecuencia se observa que el estilo de liderazgo de los actores dentro de una
organización tiene tendencia a seguir la connotación del clima y a amoldarse a este.
Igualmente, Chaparro Espitia (2008), catedrática de la Universidad Católica de
Colombia, en investigación titulada “Motivación Laboral y Clima Organizacional en Empresas
de Telecomunicaciones”, indica que el trabajo se refiere a un estudio realizado en el sector de
las telecomunicaciones en la ciudad de Bogotá, el mismo tenía como propósito describir y
comparar los factores motivacionales y su relación con el clima organizacional, en empleados de
una empresa pública y una privada. El análisis de resultados se hizo con base a un diagnóstico
comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionales y de las
dimensiones del clima laboral en relación con algunas variables demográficas que sirvieron de
punto de comparación, contraste o afinidad para describir y analizar la motivación laboral y el
clima organizacional de las dos empresas. Dicha investigación concluyó que no existen
diferencias significativas en cuanto al clima y la motivación laboral entre los empleados de una
empresa pública y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular
de la existencia de un compromiso relativamente bajo en las empresas del Estado.
De lo señalado en los trabajos antes mencionado referidos a estudios de clima
organizacional realizados fuera de Venezuela, se puede inferir que los análisis citados guardan
relación con el presente estudio, en virtud de que en ellos se estudia el clima laboral,
fundamentación teórica del estudio, lo que está en concordancia con el estudio que se está
realizando en la institución educativa: Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del
Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui.
En lo referente a los trabajos presentados en Venezuela se presentó la investigación
desarrollada por Guerrero, (2001) en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin en el tema de
clima laboral, para obtener el Grado de Magister y cuyo propósito era investigar el clima e
involucramiento organizacional del personal docente y administrativo que labora en dicha
institución. Los resultados obtenidos en esta investigación indican que tanto el personal docente
como el administrativo poseen la misma percepción del clima organizacional. Siendo este para
ellos satisfactorio. Por otra parte existe un alto promedio de involucramiento organizacional del
personal docente y administrativo de esa universidad. Se evidencia en los resultados obtenidos
por el tesista que el clima organizacional de la mencionada universidad según la percepción del
personal docente como en el administrativo poseen la misma apreciación, así como también,
que la correlación entre el clima organizacional y el involucramiento del personal es alta y
muy significativa.
En el mismo orden de ideas, Andrade (2007), realizo un Trabajo de Grado, no publicado,
denominado “Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. “Tomas Alfaro Calatrava” del
Municipio Urbaneja; Estado Anzoátegui en el Año Escolar 2006 – 2007”, la investigación
estuvo orientada a determinar el perfil del clima organizacional de la institución educativa según
la percepción del personal docente y administrativo. Para ello tomó en consideración el manejo
de la terminología en el contexto educativo; la influencia del Clima Organizacional en la calidad
de gestión, los elementos que caracterizaron el tipo de Clima de la Unidad Educativa y la
determinación de debilidades y fortalezas presentes en la misma. Para la realización del estudio
de manera confiable; realizó un arqueo bibliográfico y una selección detallada de la información;
para lo cual aplicó una encuesta dirigida a la población en estudio; la investigación fue de
campo, a nivel descriptivo. Concluyó que el clima organizacional es relevante en todas las
organizaciones ya que de sus características depende en gran medida la eficiencia y
productividad de las mismas; los datos revelaron que el personal que trabaja en la Unidad
Educativa estudiada, perciben que existe un Clima Organizacional muy favorable, destacando
como única debilidad el relacionado con el Factor Higiénico; es decir el deterioro de la Planta
Física.
Asimismo Hernández (2008), en Trabajo de Grado, denominado “El Clima
Organizacional de las Escuelas Básicas Estatales del Municipio Simón Rodríguez del Estado
Anzoátegui”, realizó una investigación que se planteó como objetivo determinar el perfil del
clima organizacional de las Escuelas Básicas Estatales de El Tigre, Municipio Simón Rodríguez,
del Estado Anzoátegui, donde se tomó como muestra las Escuelas Básicas Estadales ―Doña
Menca de Leoni‖, ―Diego Bautista Urbaneja‖, ―Simón Rodríguez‖ y ―José Antonio
Anzoátegui‖. Su desarrollo se basó en un estudio descriptivo con diseño de campo, el cual
abarcó la totalidad de los docentes y administrativos de las escuelas señaladas, constituida por
una población de ochenta y ocho (88) maestras y ocho (08) administrativos. Para recabar la
información, el autor utilizó un cuestionario de escala tipo likert contentivo de 50 preguntas, que
antes de su aplicación fue sometido a la validez de juicio de expertos y a su confiabilidad a
través de una prueba piloto. El investigador concluyó que las escuelas objeto de estudio
presentan como fortaleza un clima organizacional favorables; en cuanto a las debilidades, ubicó
variadas limitaciones en todas las escuelas en la dimensión Factores Higiénicos y
motivacionales. La institución que presentó un clima organizacional favorable pero con
porcentajes bajo fue la Diego Bautista Urbaneja en todas las dimensiones, por lo que recomienda
fortalecerla para lograr un clima organizacional favorable al desempeño de los docentes.
De la misma manera y refiriéndose al clima organizacional, Guzmán (2008) Defendió
Trabajo de Grado para adquirir el Titulo de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA el
mismo se denominó: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE
ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD NÚCLEO
EL TIGRE del Estado Anzoátegui, el tesista verificaba en esa investigación que:
El clima organizacional es el acumulado de características indisolubles que detallan
una organización, la diferencian de otras, e intervienen en la actuación de las
personas que la constituyen, las características elegidas para tales efectos fueron:
relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia, retribución,
disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y
valores colectivos, y todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente
de trabajo en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El
Clima Organizacional. La metodología manipulada se basó en un Estudio
Descriptivo, que comprendió una muestra de los docentes de la UGMA sede El
Tigre. Para recabar la información se construyó un cuestionario del tipo Likert de 40
ítems,… Posteriormente se aplicó el instrumento a los sujetos y los datos obtenidos
se llevaron a cuadros y graficas según la dimensión de los objetivos. finalmente se
obtuvieron las conclusiones siguientes: en términos generales la UGMA presenta un
clima organizacional BUENO comprendido en el rango 90 – 119, lo cual es
favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo observar
en la dimensión sentido de pertenencia la cual se ubicó en el rango 30 – 59 lo cual
se le cataloga como BAJO, por lo que se recomendó que debería fortalecer esa
dimensión para lograr un incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)
De la misma forma y referente al clima organizacional Biani (2008) presentó un Trabajo
de Grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educativa en la UGMA sede Barcelona
donde el mencionado tesista aseveraba que la:
…investigación tiene como propósito fundamental Determinar los Factores que Inciden en la
Calidad de Vida y el Clima Organizacional en los Centros de Educación Inicial ―Paraíso‖,
Unidades I y II y ―Luisa Cáceres de Arismendi‖, Adscritos a la Unidad Territorial Educativa
Bolivariana Nº. 2 de Puerto La Cruz-Estado Anzoátegui. Se realizó un estudio enmarcado en
una investigación de campo de tipo descriptivo, con una población de treinta (30) sujetos…,
adscritos a los Centros de Educación Inicial antes mencionados,... Para recabar la data se utilizó
la técnica de la encuesta, elaborándose dos cuestionarios,... Estos instrumentos fueron validados,
mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se calculó mediante la aplicación de una prueba
piloto, los resultados de la investigación fueron analizados en forma descriptiva según la
tendencia favorable o desfavorable del comportamiento de la variable en estudio, concluyéndose
que hay deficiencias significativas en la ejecución de los procesos administrativos de recursos de
personal, los cuales influyen negativamente en el clima organizacional de la institución,
detectándose la necesidad de elaborar un Plan Estratégico Gerencial para Optimizar la calidad
de vida y el clima organizacional en los C.E.I.N. ―Paraíso‖ Unidades I y II y ―Luisa Cáceres de
Arismendi‖ (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos teóricos de esas Tesis de Grado antes analizadas
están en coherencia y concordancia con varios puntos de vista con el Trabajo de Grado que se
está realizando en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa
del Estado Anzoátegui.
En el mismo orden de ideas, Caraballo Villasana (2009) defendió su Trabajo de Grado
para alcanzar el título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA el mismo
llevaba el nombre de: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO
DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO
SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI, en done la tesista aseveraba que:
… el Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnología
Administrativa del IUTJA Sede El Tigre según el personal docente… En el
diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima organizacional
del Departamento de Tecnología Administrativa del Instituto Universitario de
Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El Tigre (IUTJAA), Municipio Simón
Rodríguez del Estado Anzoátegui, según su personal docente, se analizaron las
dimensiones Ambiente Laboral, Capacitación y desarrollo, Gerencia y Liderazgo,
Sentido de Pertenencia y motivación Laboral. La investigación se fundamentó en el
análisis de la variable Clima Organizacional. La metodología manipulada se
instituyó en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucró al personal
docente del Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre,
los mismos conformaron una población de profesores. Para recolectar la
información se elaboró un cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas…
Posteriormente se aplicó el cuestionario a los docentes… Se elaboraron las
conclusiones determinándose que más del 80% de los encuesta manifestó que nunca
reciben cursos de capacitación, además se comprobó que el clima organizacional del
IUTJAA según sus docentes es catalogado de Deficiente, lo cual es muy
desfavorables para el tecnológico; asimismo, se recomendó una serie de estrategias
organizacionales para tratar de solventar las debilidades presentes (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos teóricos de esa tesis están en coherencia con el trabajo
que se está realizando en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio
Guanipa del Estado Anzoátegui.
Posteriormente en la UGMA Sede El Tigre se presento una Tesis de Grado denominada:
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE
AYACUCHO SEDE EL TIGRE SEGÚN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO; esa
investigación fue presentado por Vicent (2009) para alcanzar el Grado de Magíster en Gerencia
Educativa en la UGMA, en esa se reafirmaba que:
La investigación tiene como propósito determinar el Perfil del clima
organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Sede El Tigre según
el personal administrativo… según su personal administrativo se analizaron las
dimensiones Compromiso con la empresa, Capacitación y entrenamiento, Dirección
y liderazgo, Sentido de pertenencia y factores motivacionales. La metodología
utilizada se fundó en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucró a
los empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre…. Finalmente se
elaboraron las conclusiones determinándose que más del 80% de los encuesta
manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se comprobó que el
clima organizacional de la UGMA según sus empleados es catalogado de BUENO,
lo cual es favorables para la universidad; no obstante, se recomendó una
propuestas de estrategias organizacionales para tratar de solventar algunas
debilidades presentes (p. xi)
El trabajo examinado concuerda en varios puntos de vista con los planteamientos que
se tratan de realizar en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio
Guanipa del Estado Anzoátegui.
En el mismo tema del clima organizacional De Barros, (2009) para optar al título de
Magister en Gerencia de Recursos Humanaos de La UGMA, presentó un Trabajo de Grado
denominado ―…el Perfil del Clima Organizacional de la empresa telefónica Movistar
Oficina El Tigre del Estado Anzoátegui, según su personal. En el caso de Movistar Oficina El
Tigre, es necesario implantar criterios de calidad y bienestar en todos los procesos que se
adelantan en la organización telefónica. En este sentido el trabajo de investigación se planteó
proponer un conjunto de lineamientos que permitan mejorar el clima organizacional en la
empresa telefónica de Movistar Oficina El Tigre, en el Estado Anzoátegui. La variable analizada
fue el Clima Organizacional. La metodología utilizada fue un Estudio de campo tipo
descriptivo, la población objeto de estudio estuvo conformada por las treinta y cinco (35)
personas que integran el personal administrativo de Movistar El Tigre. Para recolectar la
información se aplico un cuestionario estandarizado del tipo Likert contentivo de 30 preguntas.
El cuestionario se aplico al personal administrativo y los datos recabados se organizaron en
cuadros y graficas según las dimensiones analizadas. Del análisis, se concluyó que: la Empresa
Movistar Oficina El Tigre presenta un clima laboral catalogado cualitativamente como regular;
en relación con las debilidades descubiertas se pudo observar que tres (03) de las subvariables o
dimensiones examinadas fueron calificadas como malas, cuatro (04) fueron ubicadas en la
categoría cualitativa de regular y una (01) en la categoría de buena la cual es una fortaleza para
la telefónica. En función de los resultados se recomendó fortalecer las siete (07) subvariables
que presentan debilidad para tratar conseguir una mejora en el clima organizacional de la
empresa, por lo que se propuso la implementación de un conjunto de estrategias
organizacionales a los fines de intentar solventar esa situación.
La Tesis analizada esta en conexión con los planteamientos que se intentan realizar en
la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado
Anzoátegui.
Finalmente refiriéndose a la investigación es pertinente afirmar que, los trabajos
investigados permiten sugerir la presencia de una correspondencia directa entre el clima laboral
y las cuantificaciones básicas que consienten mediciones precisas de las dimensiones conforman
la variable clima organizacional tales como: los objetivos de la institución, las normas, las
funciones del trabajador, la dirección y liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de
pertenencia, los factores motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la
capacitación y entrenamiento, que conllevan a la consumación del proceso de toma de
decisiones efectivas fundamentales en las organizaciones. En tal sentido se puede apreciar que
las investigaciones exteriorizadas que el estilo gerencial que se desarrolla en las planteles
educativos intervienen específicamente en el proceso y fundamentalmente constituye una
relación dinámica en el contexto, Clima Organizacional, actores (directores, docentes,
alumnos, padres y comunidad) y las labores académica administrativa consumadas.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1. Teoría Organizacional
Una organización es un proceso estructurado en donde interactúan las personas para
conseguir sus objetivos. Esta definición, según Gibson, (2004), está fundada en cinco hechos
comunes a las organizaciones:
- Una organización siempre incluye personas.
- Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir,
interactúan.
- Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por medio de ciertas
clases de estructuras.
- Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los cuales
son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le
ayude a alcanzar sus objetivos.
- Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados
compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus objetivos personales (p. 71).
Una organización se puede conceptualizar tomando en consideración los diversos aspectos
aludidos anteriormente. No obstante, existe una sucesión de orientaciones trascendentales para
conceptualizar una organización, entre las cuales, según el autor antes citado, son:
Enfoque Administrativo. Se fundamenta en el hecho de que existen principios
generales de administración, particulares de la misma y que, para su estudio y
aplicación, se demanda una sistematización. En esa orientación son clásicos los
componentes de la administración: planeación, organización, dirección, ejecución y
control.
Enfoque Científico. Éste componente surgió a partir de la existencia de un interés
por averiguar científicamente los problemas que presentaban la industria. En este
caso se manipulan concepciones tales como: división del trabajo,
especialización, modelos y métodos de trabajo, rendimiento y otros.
Enfoque Humano/Relacionista. Esta es la orientación de las relaciones humanas; se
percibe el trabajo como las actividades más apreciables del hombre. Se subraya la
importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores fundamentales
para optimizar las condiciones de los trabajadores. En este se estudia la actividad
humana dentro de la escuela como una actividad grupal y no individual. Se intenta
conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera
de la escuela, y de tratarlo mejor y comprenderlo.
Enfoque Burocrático o Estructuralista. Se fundamenta en la síntesis del
enfoque administrativo y de relaciones humanas. Estudia los grupos formales e
informales de la institución, las compensaciones sociales y materiales y los efectos
de unas sobre otras. Este modelo estudia las organizaciones desde la orientación
sociológica.
Enfoque Neohumano/Relacionista. Es una actualización del enfoque humano-
relacionista. Toma algunos componentes del enfoque estructuralista, como la
relación entre la organización productiva y el medio social y su vínculo con la
empresa. Desarrolla técnicas y procesos más artificiales para el control de las
relaciones humanas a los fines de aumentar la eficiencia mediante una mayor
productividad del personal.
Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o intentar
soluciones prácticas, sino producir teoría y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación a la realidad empírica. Se
considera a la organización como un sistema socio/técnico, compuesto por cierto
número de subsistemas (pp. 32-36).
Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia con lo expuesto, se
observa que existen numerosas orientaciones para precisar su conceptualización y aplicación, por
lo que escoger un solo modelo o paradigma sería limitarse como consultores en el uso de
una teoría exclusiva, lo cual no es más conveniente cuando se trabaja a nivel organizacional.
Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, según Álvarez (1992)
citado por De Barros (2009) corresponde a que:
Los procesos humanos de la organización, están dirigidos a lograr cambios que
permitan un desarrollo integral de la misma. Es una concepción de desarrollo
centrado en el grupo que tiende a globalizar la actividad del mismo; donde cada
miembro de la organización interacciona con los demás y su conducta responde a la
conducta del grupo. De esta forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia
y la efectividad de la organización en general (p. 89).
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que se dé el proceso de
evolución, donde todos los miembros brindan su apoyo en dirección hacia el cambio viendo a
la organización bajo un enfoque sistemático. En este sentido, se observa en los planteamientos
de Álvarez (1998), que los fundamenta en el valor que se le da al grupo con miras a reforzar, a
modificar el comportamiento de sus miembros, mediante la ayuda mutua a fin de optimizar la
eficiencia y efectividad de la organización. Una organización puede considerarse como un grupo
de personas que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes.
2.2.2. La Organización Escolar
La Organización Escolar, puede concebirse desde diversos sentidos, de mayor a menor
grado de extensión, son sintetizados por varios autores de diferentes puntos de vista. Por
ejemplo, García Hoz (1997), citado por Andrade (2008) en su acepción más amplia, valora dicho
aspecto como "el sistema de elementos y factores reales ordenados a posibilitar el menor
cumplimiento de la acción educativa" (p. 81). En ese orden de ideas, comprendería en su
contorno la política educativa, la administración, la legislación escolar y la organización escolar
propiamente dicha.
En su segunda acepción, la organización se entiende, según García Hoz (1997), citado
por Andrade asevera que "la estructura general del Sistema Educativo y sus implicaciones
sociales y pedagógicas" (p. 98). En su acepción más frecuente, la Organización Escolar de
acuerdo al referido autor consiste en el estudio de la escuela: "en investigar metódicamente la
coherencia máxima en el funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos
fijados con la institución escolar" (p. 101).
En ese sentido se percibe que la Organización Escolar, es situada en un marco
cultural/institucional y la conciben como ordenación y disposición de varios factores y
componentes que acuden a un centro, como microsistema social, en orden a lograr los objetivos
de educación en una comunidad escolar y social, que constituyen el principio y el término de esa
acción organizadora,.
Moreno (1997) citado en De Barros (2009) asevera que la Organización Escolar, como
disciplina pedagógicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en
sus consideraciones teóricas-estático-analítica-dinámico-sintética y proyectiva
para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la educación integral de los
escolares" (p. 96). En consecuencia se considera a la Organización Escolar como un subsistema
dentro del Sistema Educativo y por ello emparentada al menos indirectamente a sus
coordenadas.
Una cuarta acepción de Organización Escolar según Muñoz y Román, 1998, citados en
Andrade (2008) la aprecia como: ―la estructura y conjunto de relaciones jerárquicas y
funcionales (órganos staff and line) entre los diversos órganos de una institución. Y también
como el conjunto de grupos y roles de una institución‖ (p. 47).
En ese orden de ideas puede decirse que la organización escolar no es más que la
jerarquización de actividades y funciones para que el proceso de enseñanza y aprendizaje se
lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.
En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organización Escolar, según
Fernández (1998), citado por Hernández (2008) asegura que tiene por objeto ―proporcionar
normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un proceso
secuencial y convergente a fin de que orientación, pedagógicas y didáctica sean eficaces‖ (p. 71).
El referido autor considera a la Organización Escolar en el mismo nivel que la orientación, la
pedagogía y la didáctica, ocupando una zona medular en las ciencias de la educación,
configuradora del núcleo fundamental formativo de las ciencias, técnicas y artificios de la
educación.
En consecuencia es pertinente aseverar que la Organización Escolar estudia las
dimensiones funcionales de la escuela como organización, y por tanto, los elementos básicos,
que se incluyen en cualquier tipo de organización deben ser analizados por ello. Así constituye
actualmente un conjunto científico de principios teóricos y normas de aplicación práctica, que
cumplen la finalidad de optimizar el ámbito donde se realiza la educación institucionalizada.
Acerca del tópico expuesto, es posible considerar tres grupos fundamentales de
teoría sobre Organización Escolar. Esta son: Racionalistas, Fenomenológicas y de
Inspiración Humanística. En relación a estos enfoques, según Hernández (2008), en la práctica
escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino más bien plasmaciones en las que, junto
al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen componentes de otros
diferentes.
Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clásicos de este enfoque citados por Dessler,
(1997) conciben la educación "como un servicio que se presta a un supuesto cliente" (p. 94).
Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto y eficiencia, mejor relación
inversión/resultados y mediante la adecuada tecnificación de los procesos que implican
funcionalidad. En ese sentido, el objetivo último que la configuración organizativa que resulte es
el control técnico de las instituciones y sistemas educativos.
Este modelo teórico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerárquicas
burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semicerrados, en los que se permiten
configuraciones móviles, siempre que se acepten determinadas exigencias de productividad y
eficacia, además de un soporte esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda
a cubierto.
En las empresas o instituciones de corte fenomenológico, existen según sus
representantes, inicialmente, un componente importante procedente de las teorías
organizativas que se han denominado: Organización Científica del Trabajo. En este sentido,
los esquemas Taylorista de Organización del Proceso Industrial encuentran una traslación directa
en la organización didáctica del proceso enseñanza/aprendizaje, y se puede encontrar en los
esquemas de diseño y desarrollo curricular. No obstante, existen últimamente impulsos
renovadores que están tratando de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado
como organizaciones basadas en la Teoría General de Sistemas.
Teorías Humanísticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda institución
y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena medida de las
aportaciones de la Psicología y la Sociología, dedican su atención prioritaria a los individuos y
los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento, no porque este último no tenga interés,
sino porque entienden que el mejor funcionamiento de los recursos humanos incrementan la
rentabilidad de la institución a que pertenece.
El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teorías da origen a fórmulas
organizativas denominadas a veces modelos naturales, que producen sistemas abiertos de
organización flexible inmóvil. De acuerdo a los representantes de esta teoría Sperb, Bradfield y
Douglas (1986), citados por según Hall (1998), entre los rasgos característicos de las
Organizaciones Educativas inspirados en este modelo teórico cabe referirse a la
―prevalencia del elemento humano en especial educador-educando sobre los recursos y
materiales didácticos‖ (p. 96).
Se otorga prioridad a la persona, preocupándose por atender a sus exigencias y
necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La estructura informal de las
relaciones personales, entre profesores y alumnos, y de unos con otros, cobra particular
importancia. Sus representantes, señalan que a esta inspiración humanística conceden gran
importancia a la promoción, participación y cooperación, por encima de
relaciones simplemente jerarquizadas.
La puerta de la institución reposa en la confianza y responsabilidad de los individuos,
más que en el establecimiento de relaciones de autoridad y obediencia basada en el control
externo. Prefieren un tipo de liderazgo democrático antes que la configuración de estructuras
formales autoritarias. Los objetivos y la estructura organizativa se ponen al servicio de los
individuos, particularmente, profesores y alumnos, y no al revés.
2.2.3 Actitudes
La actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada forma
considerando las características de su personalidad. La actitud laboral es la tendencia personal en
relación con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o
externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, así también
causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organización (Chiavenato, 2000)
Referente al tema Robbins (2004) define las actitudes como unos ―Enunciados o juicios
de evaluación respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el
cognoscitivo, afectivo y del comportamiento‖ (p. 140).
De la misma forma, Davis y Newstrom (2000) aseveran que ―Las actitudes son los
sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados
respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su
comportamiento‖ (p. 275)
Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías
sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los
objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o
las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos
afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los demás. Cuando
estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la
inestabilidad.
Las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o
negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situación
que comprende objetos y personas ante una idea. Frecuentemente, la posesión de una actitud
induce al individuo a reaccionar de una forma determinada. El conocimiento de la actitud
permite a veces predecir el comportamiento, tanto en el trabajo como en otros aspectos de la
vida.
Al respecto Davis y Newstrom (2000) aseveran que son los sentimientos y supuestos que
determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento... Es un estado
mental y nervioso de disposición, organizado por medio de la experiencia, que realiza una
influencia directriz o dinámica sobre la respuesta de la persona ante todos los objetos y
escenarios a que se enfrenta. Vale decir, es una tendencia a actuar hacia o en contra de algún
factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El término
"actitud" ha sido definido como "reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto o
proposición abstracto o concreto denotado". Es el concepto que describe las diferentes formas
en que la gente responde a su ambiente.
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos
bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a
permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea
particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; generalmente son tomadas de
grupos a los que debemos nuestra mayor simpatía. Las emociones están relacionadas con las
actitudes de una persona frente a determinada situación, cosa o persona. Entendemos por actitud
una tendencia, disposición o inclinación para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la
actitud (preámbulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los
que descollarán los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si
la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; así como,
emociones de simpatía y agrado por esos estudios. Las emociones son así ingredientes normales
en las actitudes (Davis y Newstrom, 2000)
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un
modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto. La
"satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su
trabajo, los factores conexos y la vida en general.
2.2.3.1 Tipos de actitudes
Existen diferentes tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
Satisfacción en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado
asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas.
Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus
labores, invierten tiempo y energía en ellos y conciben el trabajo como parte central de su
existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a sí mismo a través de la identificación
sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados
realmente les importa el trabajo que realizan.
Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el
empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que está metido en ello como cualquier
otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica.
Márquez (2001), citado Guzmán (2008) asevera que:
La satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por
las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el
trabajador de lo que <<deberían ser>>. (p. 208)
Davis y Newstrom (2000) definen satisfacción laboral como: ―El conjunto de sentimientos
y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo‖. (p.
276)
Robbins (2004) a su vez establece que: ―La satisfacción en el trabajo es la diferencia
entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberían recibir‖. (p. 25)
Haciendo una aplicación en México, Palafox (1995) citado por Ortega (2008) comenta
que: ―La miopía empresarial ha llevado a un círculo vicioso la relación satisfacción
productividad debido al descuido en los factores de satisfacción en el trabajo y a la manipulación
de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores‖. (p. 42)
Márquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que se pueden establecer dos tipos o
niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:
- Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo.
- Satisfacción por Facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos
de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros del trabajo, políticas de la empresa‖ (p s/n)
Márquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que:
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse
además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.
La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.
Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción
laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo–pasivo, destructivo–
constructivo de acuerdo a su orientación‖ (p. s/n)
Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) citado Ortega (2008) hace el
siguiente comentario:
Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el
personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El
trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con al
conocida frase ‗como hacen que me pagan, hago que trabajo‘. Entonces se inicia ese
círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal está mal remunerado y por
lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca
a su vez insatisfacción‖. (p. 42)
2.2.3.2 Factores determinantes en la satisfacción
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Márquez
citando a Robbins, (2004) considera que los principales factores que determinan la satisfacción
laboral son:
- Reto del trabajo.
- Sistema de recompensas justas.
- Condiciones favorables de trabajo.
- Colegas que brinden apoyo.
- Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
2.2.3.3 Involucramiento
Flores (1997) citado por Robbins (2004) menciona que: ―Entre los avances más
significativos que ha tenido la administración de personal en los últimos tiempos, destaca el
hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la
concepción del empleado como factor humano y no como recurso humano‖. (p. 7)
En el mismo orden de ideas continúa él citado autor, aseverando que:
Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente
en una cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos compromisos: el creer
firmemente en que el trabajador no es un engrane más de la maquinaria y de los
sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y
poder participar en la organización con base en sus propias capacidades; y dos, existe
una necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educación, formación,
especialización en la toma de conciencia de su papel como actor indispensable en el
fortalecimiento y crecimiento de la compañía (pp. 7- 8)
Por otro lado, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) comenta que: ―Durante años ha
prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado productivo‖. (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) sostienen que: ―Algunos administradores se aferran al viejo
mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de los empleados,
supuesto que sin embargo es falso‖. (p. 281)
Robbins (2004) señala que:
El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene
relacionadas con su trabajo y lo define como: Un estado en el cual un empleado se
identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse en
ella como uno de sus miembros. (p. 142)
Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, según Arciniega
(2002) citado en Andrade (2008):
La búsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria
el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las
principales líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, ésta búsqueda
se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan
bien puesta la ‗camiseta‘ y que den todo por su empresa. (p.21).
Para este autor el término ‗ponerse la camiseta‘ puede sonar un tanto coloquial, pero la
realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo entre un
colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde mediados de los años
ochenta.
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y
Newstrom (2000) como: ―El grado en el que un empleado se identifica con la organización y
desea seguir participando activamente en ella‖ (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (2000) como: ―El
grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y
conciben el trabajo como parte central de sus existencias‖ (p. 279)
Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las principales
conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado
hacia su empresa y por supuesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos
vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en
particular, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) los ha llamado ―Compromiso
organizacional y a diferencia de la satisfacción laboral, el compromiso organizacional sí ha
podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador‖ (p.21)
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más estudiadas
por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que
varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser
un mejor predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral; de
hecho Arciniega (2002.) citado en Andrade (2008) sostiene que ―Existen evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que
registran altos niveles de desempeño y productividad y bajos índices de ausentismo‖ (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) mencionan que ―El grado de compromiso suele reflejar
el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a empeñar su
esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando ahí‖ (p. 280).
De igual manera los citados autores sostienen que ―El compromiso es
habitualmente más fuerte entre los empleados con más años de servicio en una organización,
aquellos que han experimentado éxito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de
empleados comprometidos‖ (p. 297-298)
2.2.3.4 Efectos de las actitudes en los empleados
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio
de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas).
Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un
compromiso insuficiente con la organización y es probable que de ellos se desprendan ciertas
consecuencias (Blum y Naylor, 1985)
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una
fábrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ahí, podemos preferir no aceptar otro
trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un
estado de ánimo favorable o en las cosas relacionadas a él. Una actitud desfavorable tiene
aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general
nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de ánimo es de depresión odiamos a los
compañeros de trabajo y a los patrones (Blum y Naylor, 1985)
El desempeño de los empleados tiene que ver con un enunciado en relación a un alto
desempeño contribuye a una alta satisfacción laboral, deriva usualmente mayores retribuciones
económicas, sociológicas y psicológicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da
lugar a una mayor satisfacción. el resultado es un circuito: desempeño - satisfacción - esfuerzo
Davis y Newstrom (2000) mencionan que: ―Entre los efectos positivos se podrían
considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfacción personal y grupal, entre
otros‖ (p. 374).
2.2.4 Eficiencia Organizacional
La cultura y clima organizacional estipulan comportamiento de los empleados en una
organización o institucion; comportamiento este que determina la productividad de la
organización a través de conductas eficientes y eficaces.
La eficiencia consisten en determinar cómo se hacen las actividades dentro de la
institución o empresa, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la institución o empresa
se han logrado.
Para las organizaciones o instituciones conseguir un alto grado de eficiencia es preciso
trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización o institución, en tal sentido el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ellas, por lo que los directivos o gerentes le
corresponde tener presente continuamente la complejidad de la naturaleza humana para poder
conseguir índices de eficacia y desempeño laboral elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran trascendencia, ambos factores
están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, definida por Dessler (1997)
como el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades.
2.2.5 Empowerment
Davis y Newstrom (2000) mencionan que:
En las organizaciones existe una sensación de carencia de que los individuos no
pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas.
Debido a lo anterior se ha desarrollado una técnica para eliminar esa sensación de
frustración ya que las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia
personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p. 244)
Según los planteamientios de Davis y Newstrom (2000) el empowerment es ―Un proceso
que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y
dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral‖ (p. 244-245)
Igualmente, Molina (1996) Citado en De Barros (2009) establece que:
El término empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta
persona para actuar por sí misma y permitir la iniciativa a otros. Debido a la
importancia de otorgar poder a los empleados o colaboradores:
Se puede entender que el empowerment es un sinónimo de cultura de participación
donde se requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las
organizaciones rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de
liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-trabajador,
planeación de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de
comunicación e integración de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la
cultura organizacional. (p. 33-34)
Para Johnson (2002) empowerment se refiere al ―Potenciación o empoderamiento que es
el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que
son dueños de su propio trabajo‖ (p. 36) En inglés ―empowerment‖ y sus derivados se utilizan
en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una
serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
―empowerment‖ con ―potenciación‖ y ―to empower‖ con ―potenciar‖, mientras que caen en
desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
El autor antes citado continúa aseverando que:
Para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo
organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser
promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
- Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en nombre de la empresa.
- Nuevo esquema de evolución por logros‖ (p. s/n)
Jonson (2002) hace mención de una premisa que dice que ―La gente hace lo que usted
espera que haga‖. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada; pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para
que la gente de los resultados esperados (p. s/n).
Davis y Newstrom (2000) señalan que:
Por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para enfrentar
diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les
presenten a través de:
- La obtención del dominio de sus labores y experiencia guiada.
- Un mayor control sobre su desempeño laboral y responsabilidad sobre su trabajo.
- Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados observen a sus
compañeros que se desempeñan con dominio pleno de sus actividades.
- Hacer uso de un reforzamiento y persuasión, a través de elogios, aliento y
retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí
mismos.
- Brindar apoyo emocional, mediante la reducción de tensión y angustia gracias a
una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta. (p. 245)
-
2.2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, costumbres, tradiciones,
conocimientos, políticas, reglas, normas y expectativas que tienen la peculiaridad de ser
compartidos, aprendidos y trasmitidos (perpetuados) por sus integrantes de generación en
generación; tienen un singular significado e interpretación para los miembros de la
organización; están muy arraigados y son relativamente duraderos; y cuya función esencial es
la de guiar, moldear, dirigir y hasta cierto punto controlar el comportamiento de los miembros
del grupo hacia el logro de los objetivos institucionales.
Al respecto Schei (1992), define la cultura organizacional como:
Un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende en la
medida que da solución a sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas válidas,
y por lo tanto, enseñarse a los nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos Problemas(p.12)
De manera similar Antonio Leal Millán (1991) formula que:
…la cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales
o básicos, compartidos por los miembros de una organización. Estas creencias y expectativas
producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los
individuos y grupos de la organización, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones
(p. 19)
En este sentido, también el autor cita en su obra la definición proporcionada por
Ouchi quien asevera que:
…la cultura de la organización consta de una serie de símbolos, ceremonias y
mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más
arraigadas dentro de la organización. Estos rituales concretan lo que serían ideas
vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo
empleado pueda percibir su influencia (p. 20)
Por otro lado, Pariente (2001) expresa que la cultura organizacional es un ―Sistema
simbólico creado, aprendido y trasmitido internamente en la organización, con objeto de
enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misión.‖(p. 262)
En lo que respecta a García de la Torre (2001) exterioriza que cultura organizacional es
―Un sistema de valores compartidos y de creencias en interacción con la población de una
empresa, sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir normas de
comportamiento‖ (2001)
Tomando en consideración los planteamientos antes mencionados se puede aseverar que
la cultura organizacional es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes; en
consecuencia las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la
organización ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo
de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como
parte puntual de la cultura organizacional.
El clima organizacional tiene una trascendente concordancia en la determinación de la
cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
Esta es en buena parte determinada por los integrantes que componen la organización, aquí el
clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes se dijo que
los integrantes tenían respecto a su organización, determinan las creencias ―mitos‖ conductas y
valores que forman la cultura de la organización.
Las apreciaciones y derivaciones que incluyen el clima organizacional se producen en
una gran diversidad de factores. Unos comprenden los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros factores están relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones
de dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás
miembros etc.)
2.2.6.1 Valores
Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, éstos
constituyen la base, el alma, esencia y médula de la cultura. Los valores están enfocados hacia
lo que se considera como lo más importante, por lo tanto son muy específicos, claros y
ricos en su contenido. Están constituidos por las creencias primordiales o metas de tipo
cualitativo de rango superior, permanecen intactos aún en las situaciones más difíciles y
críticas. Tienen un gran alcance, afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida
organizacional y con frecuencia no están expresados por escrito. (Robbins, 2004)
La organización hace suyos los valores con los que está de acuerdo, defendiéndolos a
capa y espada y por supuesto espera que sus integrantes también sean afines con ellos y por
lo tanto los compartan. Los valores tienen una función crucial de orientación, regulación y
facilitador de las relaciones humanas, dado que guían en forma común e indistinta a todos los
empleados en su comportamiento diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y
Kennedy citado por Pariente (2001) ―los valores proporcionan un sentido de dirección común
para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.‖(p. 21)
De esta manera los valores justifican tanto las acciones como los pensamientos, el
no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y castigos morales y legales.
Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido primeramente
deben de ser considerados como lo más importante por los miembros de la organización,
además de ser conocidos, compartidos y practicados por éstos. Cabe mencionar que los
valores no son simplemente palabras o frases que ―suenan bien‖, requieren atención,
concentración y sobre todo que se pongan en práctica o en acción, de nada servirá tener un
sistema rico en valores si éstos se quedan únicamente en el tintero. De igual manera no es
suficiente que únicamente se den a conocer a través de tableros, boletines, camisetas, gorras e
incluso de manera verbal o a través de cursos de capacitación, lo verdaderamente importante
es ponerlos en acción, en operación (Chiavenato, 2000)
Al conjunto de estructuras o sistemas de valores se le llama ideología, o también
denominado por algunos autores como filosofía. La filosofía fundamental de la organización
da origen a la misión y ésta define la razón de ser de la organización - su tarea principal - y
refleja lo que una organización se dice capaz de hacer o de proporcionar o bien lo que se
puede esperar de ella. La misión es un importante elemento que apoya en gran medida a que la
organización sobreviva, en la medida que defiende los intereses y el bienestar de la sociedad.
Algunos ejemplos de valores son la responsabilidad, solidaridad, superación continua, respeto,
justicia, equidad, reconocimiento al trabajo, alta calidad en la producción, bajo ausentismo,
alta eficiencia y eficacia en el trabajo, calidad en el servicio al cliente.
2.2.7. El Clima Organizacional
La concepción de clima organizacional se refiere a una serie de factores propios de la
organización. Se podría decir que se trata de un concepto multidimensional; a diferencia de otros
que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, como el poder, el
liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, el clima organizacional es entendido normalmente
como medio interno, vale decir, en él se pone atención a subvariables o dimensiones y factores
internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se desenvuelve.
Además, a pesar de que el estudio del clima organizacional se centra en la comprensión
de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
trabajadores/colaboradores en la organización, su aproximación a estas variables es a través de
las percepciones que los mismos tienen de ellas.
Al respecto, Goncalvez (2000a) refiriéndose al contenido, precisa:
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). En base a las
consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima
Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización-
productividad, satisfacción, rotación, etc.- (p.18)
Es decir, de acuerdo al planteamiento de este autor, el clima laboral esta referido a las
percepciones compartidas por los miembros de una institucion respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La trascendencia de esta orientación radica en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una derivación de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. No obstante, estas percepciones
dependen en buena parte de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
integrante tenga dentro de la institución en este caso la educativa. En consecuencia el Clima
Organizacional refleje la interacción entre particularidades personales y organizacionales. Los
factores y estructuras del sistema organizacional originan un determinado clima laboral, en
función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en las personas que en este caso son los maestros de la escuela objeto del
estudio. Estos comportamientos inciden en la organización, y por consiguiente, en el clima
laboral.
El Clima Organizacional tiene una trascendental analogía en la determinación de la
cultura organizacional de una empresa o institución educativa, se entiende aquí por Cultura
Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
integrantes de una organización o institución educativa. La mencionada cultura está conformada
por los integrantes que conforman la organización o institución, aquí el Clima laboral tiene una
ocurrencia directa, por cuanto las percepciones que los integrantes asuman respecto a las
subvariables o dimensiones del clima laboral de la organización, estipulan las creencias, ―mitos‖,
conductas y valores que forman la cultura de la organización (Robbins, 2004)
El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente interés por parte de los
investigadores y especialistas en educación y otros sectores organizacionales. En lo que se
refiere a este aspecto Gibson, (2004), exterioriza que "toda discusión sobre el Clima
Organizacional tiene sus orígenes en el trabajo de Kurt Lewins (1935), para quien el
comportamiento humano es una función de la interacción de la persona y el ambiente" (p. 122).
En tal sentido, para conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en la persona y en el
contexto organizacional como parte complementaria e inseparables de una circunstancias.
Asimismo, Robbins (2004) considera el clima como la Contexto interno caracteristico de
cada organización, que resulta de la percepción que tienen los integrantes de los atributos y
particularidades del sistema donde determina sus actividades y conducta.
En función de lo planteado Owens (1997), citado en Biani (2008) concluye en su Trabajo
de Grado que en La Escuela como Organización, el clima escolar es ―una cualidad perdurable
del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus miembros. La manera como es
percibida, es una variable importante a considerar, ya que puede afectar la satisfacción, el
rendimiento, el proceso de investigación y de enseñanza en general‖ (p. 76).
Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas educacionales, depende en
gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido
autor señala varios vocablos y que se utilizan para referir el concepto de Clima Organizacional,
entre estos: sentimiento, atmósfera, cultura, ambiente interno, genio o tono del ambiente
psicológico interno de una organización.
Según Robbins (1999) citado por Andrade (2008), aseveraba que "el Clima
Organizacional es un patrón de características organizativas en relación con la calidad del
ambiente interno de la organización, el cual es percibido por sus miembros, influyendo de
manera directa en sus conductas y con una duración relativa" (p. 96).
Desde el punto de vista de Davis y Newstrom (2004), el Clima Organizacional "es la
suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo relativo a
salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un buen clima puede
reducir la rotación y el ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la
producción" (p. 97).
El Clima Organizacional para Villegas (1991), tiene que ver con "el resultado de la
interacción de los individuos y los grupos en el funcionamiento
general de la organización, dando así, forma a características estructurales y de comportamiento
que son propios de la misma" (p. 227). Desde esta perspectiva se considera la conducta de las
personas, las estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura,
normas y procedimientos en la organización, que son componentes fundamentales que
intervienen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y resulta
determinante en lo que respecta la imagen de la misma.
Gibson y colaboradores (2004) conceptualiza el clima, como:
Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como características del
ambiente de trabajo. Sobre esta base, el término de clima está conformado por la
percepción de las variables de comportamiento, estructura y procesos; es decir, que
la percepción que los participantes tienen de todas las partes de la organización, es
lo que se considera como Clima Organizacional (p. 65)
El Clima Organizacional en este ámbito, es una descripción hecha por el empleado
partiendo de la percepción que tenga de las condiciones del ambiente laboral de la organización.
El clima en este contexto, es una descripción de la organización hecha por el empleado
desde su posición. Por su parte Robbins (2004) conceptualiza el Clima
Organizacional como ―un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeño‖ (p. 45). Y Goncalves (2000a) lo define como el ―elemento
fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral‖ (p. 63)
La dilucidación dada por Robbins (2004), referente al clima laboral difiere de los
planteamientos esgrimidos por de Goncalves (2000b), al analizar el ambiente, como las
fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. En términos
generales se puede decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen
sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en
que la organización se desenvuelve. Esos factores no inciden según Goncalves (2000b)
―directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de
estos factores‖ (p. 69). Continua aseverando el citado autor que por tales razones el concepto de
Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre estas resaltan las
siguientes:
-El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en
que se desempeñan los miembros de esta, estas
características pueden ser externas o internas.
-Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempeñan en este medio ambiente, esto último determina el Clima
Organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio
en que se desenvuelve.
-El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios y otros. Por ejemplo,
cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional,
puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye
también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
-Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa.
-El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico (p. 92).
En tal sentido es pertinente aseverar, que el Clima Organizacional que presenta un
ambiente óptimo para el recurso humano se pueda desempeñar eficientemente en sus funciones
dentro de la organización. Por lo tanto el Clima Organizacional es determinante en la forma que
toma una institución educativa, en las decisiones que en el interior de ellas se ejecutan o en cómo
se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.
El clima laboral reside en una evolución continua de sus componentes, comportamiento
personal de ideas para optimizar el contexto general laboral en donde están sumergidos los
individuos. En ese sentido, Chiavenato (2000), considera el ambiente laboral como el patrón de
expectativas, valores e incentivos que existen en cualquiera atmosfera de trabajo.
Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados que el
sistema presenta, de esto intervendrá la aceptación o rechazo, de actividades segun las áreas
comunicacionales, motivación y toma de decisiones que existen en la institución.
Es oportuno destacar que Villegas (1991), define el clima organizacional como ―El
conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tantos directivos,
administrativos y operativos estén relacionados con sus clientes con una variedad de
características organizacionales que les afecte y que modifican el ambiente generado en el cual
interactúan‖ (p. 277)
Los gerentes o directores deben ofrecer un buen clima organizacional a su personal
motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superación, resolver situaciones presentadas,
mantener en armonía las relaciones interpersonales entre todos los miembros.
El clima organizacional viene siendo el resultado y el funcionamiento de la institución,
dando origen a una estructura psicológica que trae como resultado aspectos positivos o negativos
de acuerdo a su percepción; es una fuerza de optimismo que representa, la potencialidad interna
de la escuela y establece estrategias de acuerdo al comportamiento concebido dentro de las
normas establecidas por la institución educativa.
En ese sentido Villegas (1991), continúa haciendo énfasis en la motivación y el contexto de
trabajo. Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente laboral agresivo y era
difícil lograr la integración, hoy día las relaciones laborales buscan el análisis de
comportamiento; esfuerzo, integración y sobre todo crear un ambiente humano. En lo que
respecta a la parte gerencial el clima laboral debe ser flexible, tomar decisiones apropiadas de
acuerdo a los procesos motivacionales existentes para ese momento y no afectar el
comportamiento de las personas.
Al respecto, Stoner (1998), considera el clima organizacional como una serie de
subvariables que equilibran valores, responsabilidades de todos a los fines de optimizar acciones
que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la institución. En las instituciones y
especialmente las educativas, el clima laboral se ve afectado por las subvariables o dimensiones
sociales, económicas, políticas y técnicas influyendo en la organización de manera indirecta
ante el descontento de los trabajadores.
El propósito del clima laboral en una escuela, esta dirigida a medir indicadores que
perturban el funcionamiento del plantel, tales como:
1. Los que permiten precisar los objetivos cumplidos en la escuela.
2. Evaluar el desempeño de los miembros de la organización, en especial el personal
docente.
3. Determinar el Cumplimiento de los planes programados.
4. Detectar las subvariables que presentan debilidades.
5. Determinar la percepción del personal referente al ambiente laboral.
El análisis de esos factores permitiría definir criterios de un clima organizacional basado
en unas estructuras modernas que den más preeminencia a la gerencia de la escuela.
En ese sentido Chiavenato (2000), asevera que lo primeros estudios efectuados sobre clima
organizacional se sustentaron de la teoría de las relaciones humanas a través de Hawhorne
llevados a cabo en mayo de 1920 y su equipo de colaboradores quienes llegaron a la conclusión
de que el pago o retribución salarial no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabojo,
y que el hombre puede ser motivado por recompensas sociales. De acuerdo con esos
planteamientos es pertinente deducir que el clima laboral es obligatorio definirlo mediante esta
relación persona-ambiente para prestar atención a los niveles de satisfacción, entendido como
una parte de sus metas, que lleven al personal a laborar en un ambiente agradable, que permita
aumente su capacidad de fuerza de trabajo.
En consecuencia, el Clima laboral es un tema de gran relevancia actualmente para casi
todas las organizaciones y en especial para las instituciones educativas, las cuales deberían
buscar un continuo mejoramiento del contexto laboral de sus escuelas, para así alcanzar un
aumento del desempeño del personal docente, componente fundamental para la consecución de
los objetivos educativos.
Referente al tema Chiavenato (2000) considera la definición de clima organizacional
como el medio ambiente interno existente entre los miembros de la organización el cual está
íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus miembros. En esta
conceptualización se observa que el clima laboral está integrado por un grupo de personas que
integran una estructura y naturaleza de organización (reglas, procedimientos, métodos de
trabajo), etapa de la vida de la organización, responsabilidad, recompensas, características de las
personas (relaciones humanas), valores, conflictos, motivaciones entre otras.
En este sentido, cada organización posee una atmosfera laboral exclusiva que define su
estilo, cultura que influye positiva o negativamente sobre ella, facilitando, o impidiendo el logro
de sus objetivos; por ejemplo un ambiente psicológicamente antagónico puede efectuar la
armonía interna de la organización, desarrollando una actitud negativa frente al trabajo por parte
de sus miembros. En consecuencia, el éxito de una organización depende de la percepción de un
clima abierto y participativo por parte del empleado, determinando la calidad de las relaciones de
trabajo. Al respecto, Brown (1990), citado en Hernández (2008) considera el clima
organizacional como:
El ambiente interno integral de una empresa, el cual presenta su conjunto de
características que son percibidas por los miembros de la organización que
describen la empresa y la distinguen de otras, siendo relativamente duradero en el
transcurso del tiempo y ejerciendo influencia sobre las personas orientándose hacia
ella (p. 441)
Esta noción de ambiente laboral involucra una serie de factores que son inherentes:
1. El grado de autonomía personal que se le permita a los integrantes.
2. Las relaciones que establecen los directivos con el personal docentes, a los fines
de comunicar los objetivos, reglas y métodos.
3. El apoyo, consideración y simpatía que manifiesten los directivos escolares con
los docentes y viceversa.
4. Conducta que la institución educativa recompensa y tipo de premios ofrecidos.
5. El alcance del conflicto y cómo se maneja.
Es fundamental señalar los planteamientos de Brown (1990), citado en Hernández (2008)
según la cual esos factores del clima señalados anteriormente están íntimamente relacionados
con el estilo de dirección y liderazgo que se desarrolla en la escuela, las instituciones grandes se
componen de diferentes climas. Igualmente, es significativo recalcar que el clima laboral de una
organización tiene un efecto determinante en lo personal, por cuanto coopera con la conciliación
de las necesidades y expectativas de los empleados que en este caso serian los docentes, con el
funcionamiento interno de la escuela, así como tomar en cuenta y premiar o mejor dicho
motivar ciertos comportamientos, actitudes y preferencias.
En definitiva, Brunet, (1999), indica como resultado de dos grandes escuelas del
pensamiento, ya sea la de la gestalt o la de funcionalismo, el clima organizacional puede ser
definido de tres formas diferentes: por la medida múltiple de los atributos organizacionales,
por la medida perceptiva de los atributos individuales y por la medida perceptiva de los
atributos organizacionales. No obstante, se observa que la mayoría de los análisis referentes al
tema se precisan según la medida perceptiva de los atributos organizacionales, así la percepción
del contexto laboral sirve de marco de referencia a través del cual el empleado interpreta las
demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar. Igualmente, la
estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes subvariables que conforman el
clima laboral y que definen todas y cada una de sus dimensiones. Por lo tanto, el clima
organizacional constituye la persona de una organización y favorece a la imagen que ésta
proyecta a sus empleados e incluso al exterior, por lo cual puede haber variaciones en la
percepción del clima en función del tipo de profesión del nivel jerárquico que se ocupe.
En este sentido, en la escuela, se aprecian las diferentes posiciones de los directivos dentro
de la jerarquía organizacional, como puede ser los gerentes y supervisores que perciben el clima
de su organización abierto, flexible y dinámico, mientras que el personal docente, percibe el
clima organizacional como rígido, estático y rutinario. Por lo tanta, para evaluar el clima
laboral de una escuela o plantel educativo, se debe diagnosticar las percepciones de los maestros,
que son los indicados para dar una apreciación del clima laboral del lugar de trabajo o la
institución donde trabajan.
2.2.7.1 Elementos de un Clima Organizacional Favorable
Gordón (1998), citado en Hernández (2008) asevera que existen varios componentes
básicos que contribuyen a crear un clima laboral favorable, por tal razón, se consideró
importante plantear algunos de ellos:
La comunicación: En toda institución, este proceso está constantemente en acción, lo que
permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente, conducida por una red de
información que responda a ciertos estímulos dando como resultado, la compenetración de los
grupos, los cuales generan sentimientos de cooperación, participación, integración, afecto,
responsabilidad, superación y de identificación entre ellos. Por medio de este proceso, los grupos
interactúan y obtienen un grado de comprensión mutua. En ese sentido, Terry (1995), citado en
Andrade (2007) considera la comunicación como: ―El arte de desarrollar y lograr entendimiento
entre las personas‖ (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente una transacción-
humana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e
importancia de ese comportamiento. Por lo tanto, la comunicación permite al Director, dentro de
una escuela o institución educativa, identificar los problemas y obtener información de manera
directa con su personal.
En ese orden de ideas, Schein (1992) asevera:
Que es uno de los más importantes procesos en las organizaciones y uno de los
más fáciles de observar es la comunicación de los miembros de las organizaciones
entre sí, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se ha descrito la
comunicación como un sencillo problema de transmitir información de una persona
a otra. Este proceso no es de ningún modo sencillo y la formación trasmitida es
muy variable y compleja. Comunicamos hechos, sentimientos,
percepciones, no sólo por medio de la palabra hablada y escrita, sino también
por medio de gestos, posturas físicas, tono de voz, de los momentos que elegimos
para hablar de lo que no decimos (p. 17).
En consecuencia un buen sistema de comunicación requiere fundamentalmente de tres
elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: ¿quién comunica?, ¿qué comunica? y ¿a quién
comunica? Todos estos componentes que intervienen en este proceso pueden sufrir
perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la comunicación. La buena comunicación es
esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier organización. Debido a su naturaleza, se
suele designar a la comunicación como la cadena que une a todos los miembros y actividades de
una organización. Mediante la transmisión de la información pueden ser coordinadas las ideas,
los sentimientos y las actitudes, así como el personal y sus actividades en la búsqueda de los
objetivos organizacionales y de la satisfacción individual. Por ende, uno de los problemas
urgentes que enfrentan los gerentes de las empresas modernas.
Igualmente Schultz, (1997) plantea que se debe tener más contacto con la gente por lo
que es necesario buscar "…la manera de motivar al personal para que ponga más empeño en
sus labores e intensificar la satisfacción e interés en el trabajo" (p. 76). De ahí, que la efectividad
de la administración, e incluso la de la organización total, depende de la comunicación. La
información y las decisiones deben ser transmitidas a los centros apropiados; las personas en
ciertas oficinas deben saber lo que está pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los
efectos de la decisiones deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.
En tal sentido, los directores se encuentran en una posición estratégica en cuanto a la
escuela y a la comunicación escolar se refiere. La mayor parte de la información que proviene de
la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a través del director. De manera
similar, las comunicaciones y la información que vienen de estas fuentes, dirigidas a la escuela
en general, pasan a través del director. Esto no sólo le da acceso a mucha información, sino que
además le coloca la responsabilidad de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y
efectividad a todo el personal que el gerencia. Por lo tanto, la comunicación se constituye en un
componente fundamental en las instituciones educativas por cuanto, es necesaria tal y como lo
formula Werther y Davis (1998) citado en Hernández (2008), cuando asevera que "la falta de
comunicación puede causar tensión e insatisfacción en el personal" (p. 196). Esta necesidad que
experimentan prácticamente todas las personas de comunicarse se satisface en la organización
mediante un sistema de comunicaciones, sea este formal o informal.
La comunicación formal suele estar alineada a la jerarquía de la organización y las
cadenas de autoridad y mando. Al respecto Cordón, (1998) citado en Hernández (2008)
sostiene que este patrón de comunicación comprende tres formas distintas de
transmisión de información " descendente-instrucciones para el trabajo..., retroalimentación
del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los empleados hacia los
niveles superiores de la organización..." (p. 120).
La comunicación informal está referida a la que se origina de forma espontánea y se
presenta entre los miembros de una organización. El medio utilizado por esta comunicación
informal es el rumor. La información que se transmite mediante rumores complementa las
oficiales o formales de comunicación. Es bueno destacar que el rumor puede ser una fuente de
información inexacta, funciona positivamente como señal temprana de aviso de cambios en la
organización, como medio para la creación de la cultura de la organización, como mecanismo
para fomentar la cohesión del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es
también una fuente de información sobre las actitudes de los empleados y una válvula que da
salida a las emociones de los trabajadores (Robbins, 2004)
Gordón, (1998), citado por Hernandez (2008), asevera que los gerentes se interesan en
los mecanismos de la comunicación informal y el rumor por varias razones,- Constituye una
fuente de comunicación ascendente;- Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el
empleo;-Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos (p. 148)
Por lo tanto, la comunicación en las organizaciones puede ser formal e informal. Esta
última, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual debe ser
canalizada a través de reuniones con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que
puedan afectar los objetivos organizacionales.
Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales. De la
habilidad para dirigir estará el éxito de la gestión del director, Koontz y Weihrich (1999) definen
liderazgo como: "arte o proceso de influir sobre las personas para qué se
esfuercen en voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo" (p. 490).
Esto implica la actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democráticos en
su gestión rectora que le permitirá dirigir y crear en su personal un ambiente propicio para
trabajar y desarrollar actividades eficientes.
Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su vinculación
con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propósitos de la presente investigación, es
conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista
del liderazgo, de manera que la información obtenida pueda aportar datos útiles respecto a los
criterios o características que definen a un líder en función de garantizar el logro de los objetivos
y metas de las organizaciones. Un líder, tal como lo concibe Munch (1998), citado en Hernández
(2008) es aquel en el que los:
…subordinados reconocen en él la autoridad que emana de su puesto, así como la
que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de
manera tal que genera un clima de confianza y respeto que permita a la vez,
orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de las metas de la organización (p.
120)
Del referido planteamiento, se deduce que el líder deberá crear aptitudes y equipos de
trabajo, enseñando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su responsabilidad.
Asimismo, debería seleccionar a las gentes más capacitadas para el trabajo y para la cultura de la
institución, dirigiéndola hacia su mejor esfuerzo. En consecuencia, los actos de liderazgo son
aquellos que orientan al grupo a la consecución de sus objetivos y satisfacción de necesidades.
De ahí que el liderazgo se considere como una acción que conlleva a minimizar la incertidumbre
del grupo, por medio de la elección, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstáculos
internos o externos.
De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial de
poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del líder, para escoger el
mejor cargo de acción e influir sobre los subalternos, en búsqueda de la efectividad de la
organización. Sobre este aspecto, opina Schein (1992), que ―la organización no podrá funcionar
bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún standard mínimo de efectividad‖ (p.
100). Por tanto, el liderazgo puede tener una repercusión significativa en el ámbito educativo ya
que su ejercicio sería determinante en todos los procesos de la institución, en el
comportamiento del personal y de los alumnos, así como la planificación y el control de las
tareas.
Tomando en consideración los planteamientos anteriores se hace necesario hacer
referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante herramienta para
mantener un Clima Organizacional armónico que genere en los trabajadores un alto nivel de
satisfacción laboral. En este sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo
como un "conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105 empleados,
éstas varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las
personas" (p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina
que dicho aspectos se puede valorar como la ―capacidad que tiene cualquier miembro de la
organización para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos propuestos, bien
sea a beneficio de la organización o personales‖ (p. 205)
Ambos autores coinciden que el estilo de liderazgo es el
comportamiento que asumen los líderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros individuos,
a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como un medio para
intervención y autogestión en las organizaciones de Educación Básica. Partiendo de estos
criterios se puede decir que el comportamiento gerencial y el liderazgo es de vital importancia en
las organizaciones, puesto que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto
grado de expresión e interés a través de canales de comunicación, tales como concentración,
reuniones de personal, círculos de calidad y similares. En cuanto al estilo gerencial de los
directivos de las organizaciones educativas refiere Sánchez, Ruiz y Marcano (1999), que "no
existe un comportamiento ideal del director, si no estilos más o menos eficientes según la
situación en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que el estilo adoptado por el
gerente educativo, es como una mezcla de diferentes mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar
la buena marcha de las instituciones.
Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los gerentes usan su
autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los define del modo siguiente:
a) Líderes Autocráticos: éstos centralizan en sí mismo el poder y la toma de
decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan información, es
decir, el proceso de comunicación no se da entre él y la persona influenciada, se
limita a dar estrictas órdenes al grupo de medidas inmediatas a tomar.
b) Líder Democrático: es un líder participativo, toma decisiones colectivas, da
órdenes después de consultar al grupo, nunca pide acción sin antes dar explicación
de los planes en los cuales se trabaja.
c) Líder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias inclinaciones y
no participa, representa una ausencia de liderazgo (p. 148).
El uso de cualquier estilo dependerá de la situación. Un gerente puede ser en extremo
autócrata en una emergencia. También pueden ser autócratas cuando sólo ellos tienen la
respuesta a ciertas preguntas. Un líder puede obtener mucho conocimiento y un mejor
compromiso por parte de las personas involucradas consultando con los subordinados.
En la mayoría de los planteles educativos pueda que exista un fuerte liderazgo desde la
dirección. Por tal motivo, Herrera y López (1999), establecen que este liderazgo se entiende en
dos sentidos:
1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la autoridad de manera
manifiesta y que introduce y en algunos casos promueve y acepta
iniciativa de los docentes, combinando estos con altos
niveles de control y de exigencia.
2. El de liderazgo más participativo, más relacionado con la promoción y la
coordinación de actividades que con el ejercicio de la autoridad (p. 64).
No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchos matices en una
amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de liderazgo
genera un tipo de clima institucional que, aún cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo,
mantiene una organización rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de constancia
en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los problemas del aula, de los
alumnos y asesorando a los docentes proponiendo actividades o
sugiriendo estrategias para la solución de problemas pedagógicos.
Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de decisiones es valorada
como una de las actividades más crítica que enfrenta el gerente ya que sus decisiones giran
alrededor de las principales funciones que se espera desempeñe como líder entre otras;
definición de objetivos, determinación de medios para alcanzar los fines, defensa de la
organización de ataques externos solución de conflictos internos. En este sentido Hall (1998),
define la toma de decisiones como:
Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien decide, el análisis del
tipo de problema y sus dimensiones básicas,la búsqueda de soluciones
alternativas y la consideración de la consecuencia de
esta soluciones; incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos
postdecisiones y la selección final (p. 172).
De esta manera se considera que básicamente la toma de decisiones implica seleccionar
un método de acción dentro de las alternativas disponibles a fin de lograr un
resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), citado en Hernández (2008) que tomar
decisiones:
Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente como la
lógica que es esencial, así como la emoción, también se debe escoger entre varias
alternativas para qué se tome una decisión así como también debe existir un
propósito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).
En función a lo expuesto el autor antes citado, asevero que el proceso de toma de
decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases:
1. El gerente entiende la situación y está en conocimiento de los factores que deben
ser considerados.
2. El gerente reconoce el verdadero problema.
3. Comienza la búsqueda y el análisis de
alternativas disponibles.
4. El gerente selecciona la mejor alternativa.
5. La decisión es aceptada por la organización (p. 102)
Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual varía según las
decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos más comunes, los de
iniciación, donde quien toma la decisión reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en
práctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientación que tenga el gerente, así será el tipo de
decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el recurso humano, que
reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda,
probablemente manejará muy bien las decisiones de tipo iniciación; por el contrario, un gerente
confiado y decidido tendrá mayor éxito con las decisiones de aprobación.
Al respecto Manzanilla (2000), citado en Ortega (2008), señala la importancia de
analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente ―planificar,
evaluar y ajustar las estrategias de acción ante los problemas que se presentan en el ejercicio de
la gerencia‖ (p. 106).
Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos tienen una
significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raíz de las innovaciones y cambios por los
cuales transita el Sistema Educativo Venezolano; ámbito en el cual es necesario desarrollar una
práctica gerencial donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedagógicos,
dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan relación con la
práctica de toma de decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformación de la
supervisión tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a través
de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitución del estilo de dirección autoritaria, burocrática y
centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se considera la opinión en
colectivo y por conservar y el desarrollo de la identidad institucional y el compromiso de
actores inmersos en el sistema.
Motivación: En el contexto organizacional la motivación según los planteamientos de
Gordon (1998) citado en Andrade (2008) asevera que:
…aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación, la dirección y la
persistencias de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos
organizacionales‖. Este aspecto se emplea para ―explicar las diferencias en la
intensidad de comportamiento, considerando que comportamientos más intensos
son resultados de niveles más altos de motivación, y también para indicar la
dirección del comportamiento ( p. 210)
La mayoría de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de personas muy
diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto, Nelson (1999), citado en Guzmán
(2008) asevera que ―la esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad de las relaciones
individuales que cada trabajador tienen con sus gerentes, y en la confianza, el respeto y la
consideración que sus jefes les prodigan diariamente‖ (p. 65).
Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la
gerencia (cómo los trata, los inspira y los estimula para que hagan un trabajo óptimo) y del
apoyo, los recursos y la orientación que brindan los gerentes para que el desempeño excepcional
de los trabajadores sea una realidad. Cabe señalar que para contribuir a mantener la moral del
trabajador en alto es una labor de motivación que debe emprender la gerencia; porque los
trabajadores buscan mucho más que un sueldo. Esperan que los traten como seres humanos.
Según Celis y Hernández (2000) el gerente deberá en su sitio de trabajo aplicar actividades
donde es necesario:
- Que los gerentes estén conectados con sus trabajadores, y sobre todo que éstos lo
perciban así. Cuando los gerentes están conectados, los empleados se sienten en
libertad de hablar, confían en que recibirán oportunamente la información que
concierne a su área y a la institución en general y se sienten comprometidos con su
jefe.
- Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los empleados. Es
necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a los trabajadores. Difundir
los éxitos logrados por los trabajadores aumenta su autoestima.
- Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para motivar a los
empleados y mantener una moral excelente.
- Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas de
desempeño.
- Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las
opiniones de los trabajadores (p. 123)
Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en consideración para
mantener la moral de los trabajadores en alto. Evidentemente que esta
lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su
imaginación y dejar fluir sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto.
2.2.7.2 Teorías que fundamentan el Clima Organizacional
Considerando los planteamientos de Brunet (1999) dentro de la conceptualización de
clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas del pensamiento filosófico:
la gestalt y la funcionalista.
La Escuela de la Gestalt, se centra en la organización de la percepción, entendida como el
todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepción
del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un
nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los
sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se
comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del
medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.
Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de la persona dependen
del contexto laboral que lo rodea y las diferencias personales juegan un papel trascendental en la
adaptación de la persona a su medio. En ese sentido es pertinente indicar que la Escuela
Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en
cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo,
es decir la persona que labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima
de éste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio
del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institución donde trabajan. Las
personas tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer
los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable
con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su
organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un
equilibrio con su medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo (Brunet, 1999)
Por su parte, Martín (1999), citado en Ortega (2009) hace referencia a las siguientes
escuelas: Estructuralistas, humanistas, sociopolítica y crítica. Para los estructuralistas, el clima
surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la
organización, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de
niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del
comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia
de la propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos
organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza
objetiva. Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los
individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características
personales del individuo y las de la organización.
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima organizacional
representa un concepto global que integra todos los componentes de una organización; se refiere
a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores
tienen ante su organización.
Después de haber indicado las variadas escuelas que estudian el concepto de clima
organizacional, es pertinente mencionar que la autora se adhiere a la teoría de clima
organizacional o de los sistemas de organización propuesta por Likert (1967). Su teoría permite
estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y además permite analizar el
papel de las variables que conforman el clima que se observa.
Likert (1967) citado en Andrade (2007), mantiene que en la percepción del clima laboral
intervienen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras
de la organización y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras.
Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de
una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las
siguientes: motivación, actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables
finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en
la productividad, ganancias y pérdida (Brunet, 1999)
2.2.7.3 Dimensiones y características del Clima Organizacional
Considerando los planteamientos anteriores, es oportuno destacar algunas de las dimensiones
que conforman la variable clima organizacional:
La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la gerencia toman en cuenta las repercusiones
que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada e independiente.
El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de
los individuos.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean creativos, innovadores
y arriesgados.
Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la gerencia se perfila hacia los resultados
o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los
cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus contradicciones y críticas.
DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES O SUBVARIABLES UTILIZADAS PARA
MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA ―DR, JOSE
MANUEL COVA MAZA‖ DE SAN JOSÉ DE GUANIPA
Objetivos: Esta dimensión está referida al grado en que el personal que labora en la
Unidad Educativa ―Dr, José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa tiene
conocimiento de los objetivos o metas a lograr.
Normas: Esta dimensión Mide la claridad que posee el personal en relación a lo que se
espera que hagan en determinadas circunstancias; así como las consecuencias de sus
comportamiento.
Funciones: Esta subvariable Mide la percepción que tiene le personal con respecto a la
claridad de sus roles en el desempeño de su trabajo.
Liderazgo: Esta dimensión Mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empatía del jefe hacia el personal.
Innovación y Cambio: Esta dimensión Se refiere a la percepción del personal cobre el
énfasis y disponibilidad existente tanto en sus áreas de trabajo, como en toda la organización,
Hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para resolver problemas.
Factores Higiénicos: Esta subvariable Mide la percepción que tiene el personal que
labora en la organización en relación a los sueldos, las prestaciones, el status y las condiciones
de trabajo.
Factores Motivacionales: Esta dimensión Mide la percepción del personal con respecto
a factores como logro y reconocimiento, satisfacción laboral, relevancia de la empresa y
oportunidad de crecimiento personal y profesional.
Estructura Organizacional: Esta subvariable Se refiere a cómo es percibida la
estructura jerárquica organizacional y su relación con la efectividad y funcionalidad de la misma.
Compromiso: Esta dimensión Mide el grado en que el trabajador se siente identificado
con la organización, así como su lealtad y solidaridad
2.2.7.4 Funciones del Clima Organizacional
En cualquiera organización, y tomando en cuenta los autores consultados, la autora
considera que compete al Clima Organizacional, las siguientes funciones:
Comprometer: Lograr que el equipo laboral se sienta comprometido, consustanciado,
con la tarea que realiza, en forma responsable y con compromiso.
Destrabar: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles.
Respaldar: Lograr que los miembros sienten que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Satisfacer: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización
de la tarea.
Acercar: Alcanzar una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a
la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Solidaridad: crear y reforzar el sentimiento general de camaradería que debe prevalecer
en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
Autonomía: Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Reconocimiento: Fortalecer el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las políticas de paga y promoción.
2.2.7.5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN LIKERT
Likert (1967) en su teoría de clima organizacional sugiere que el comportamiento de los
subordinados es producido por el comportamiento administrativo y por las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
Por ende, la reacción está determinada por la percepción. El citado autor indica que hay tres
tipos de variables que determinan las particularidades propias de una institución educativa, las
cuales intervienen en la percepción personal del clima organizacional: variables causales,
variables intermedias y variables finales.
Las Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencia y actitudes.
Las Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación
y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales como tal de la Organización.
Las Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes
tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional
en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.
El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a
un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de
una organización con el clima ideal.
Likert (1967) diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando:
manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las
fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a
las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos
de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d)
características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los
procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y
formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert (1967) busca conocer el estilo operacional, a
través de la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el instrumento
está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se
reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3, 4,
que a continuación se explican brevemente:
1.- Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la
teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
2.- Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder, donde el
subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
énfasis está en la relación uno – uno (supervisor – supervisado).
3.- Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a
nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4.- Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor
donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la
organización.
El modelo de Likert (1967) es utilizado en una organización que cuentan con un punto
de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe
prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
2.2.7.6 Medición del clima Organizacional
Medir el clima organizacional es la evaluación de lo que opinan los miembros de una
organización determinada acerca de sus condiciones de trabajo. El clima organizacional se mide
porque ese proceso permite conocer, en forma científica, las opiniones de las personas acerca de
su entorno laboral y sus condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan
disminuir la insatisfacción que afecta el compromiso y la productividad. En tal sentido, es
importante realizar una evaluación sistemática del clima laboral, más aún cuando se percibe
insatisfacción laboral, bajas calificaciones en las evaluaciones de desempeño, conflictos
organizacionales, entre otros. En consecuencia, medir el clima organizacional es un esfuerzo por
captar la esencia, el tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización
o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo
significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que
constituya una auténtica descripción del ambiente interno.
El Objetivo de un diagnóstico de clima organizacional es detectar el nivel de impacto
que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos. Estas
variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que podemos entender como Clima
Organizacional. Algunos objetivos de Estudios de Clima Organizacional son: Conocer la
percepción del personal sobre el actual Clima Organizacional Identificar aquellos factores
organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual Proponer
sugerencias para mejorar los niveles de motivación del personal Disponer de información
relevante para la elaboración de planes estratégicos.
Algunos investigadores acentúan que las percepciones son objetivamente evaluaciones y
que están intervenidas por los atributos personales y circunstanciales de los integrantes de la
organización. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando
que las diferencias pueden significar algo importante para la organización. Al respecto Alvarez
(1992), citado Ortega (2008) los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden
ser clasificados en tres categorías tomando como referencia los tres tipos de variables más
frecuentes utilizadas en los estudios científicos. La primera categoría corresponde a las
investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre..."
(Variable independiente); en la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan
al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera
categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..."
(Variable dependiente).
Cuando el CO es tomado como una variable independiente, sugiere que la manera como
el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede influir tanto en su
satisfacción como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente, actúa
como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el
rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente:
- La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los patrones de
comunicación, las políticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los
miembros de la organización visualizan el clima de la organización. El grado en que la
organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. Así mismo la naturaleza de
la tecnología del trabajo.
- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima
organizacional.
- Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organización, la
orientación y políticas organizacionales presentan indicios, aunque indirectos, que influyen en la
percepción del clima organizacional.
- Los gerentes que proveen a sus subordinados de más retroalimentación (feedback), autonomía
e identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a la creación de
un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten más responsables por la
organización y por los objetivos del grupo.
- La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas administrativas influyen
en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno
general sobre el clima organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos que
pueden influir sobre los empleados o la organización total, influyen en el clima organizacional.
A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todavía no existe
un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima
organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una variable
dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que pueden
comportarse como una u otra categoría (Brunet, 1999)
Para Gibson y otros (2004) medir el clima organizacional es un intento por captar la
esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o unidad de la misma. Esto involucra la
consideración de las opiniones de sus integrantes con respecto a los numerosos atributos y
componentes de la institución.
Dentro de las medidas de clima organizacional, según los planteamientos de Brunet
(1999), se pueden identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos
organizacionales.
En lo referente a las medida múltiples de atributos organizacionales, se considera el clima
laboral como un conjunto de particularidades que describe a una organización y la distingue de
otra, son relativamente estables en el tiempo e intervienen en el comportamiento del personal
dentro de una organización o institución. Las variables utilizadas en esta concepción de clima
son numerosas por lo que se llevaría mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia
los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de
investigar el comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación
en el trabajo.
En lo que respecta a la medida perceptiva de los atributos individuales representa una
definición deductiva del clima organizacional que responde a la apreciación del clima respecto
de los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de
satisfacción. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios, también se
recomienda utilizar entrevistas y grupo focal.
En lo relativo a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a)
son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden se deducidas según la forma en
la que la organización actúa con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la
organización interactúan con la personalidad del individuo para producir las percepciones.
Rodríguez (1999) citado por Ortega (2008) menciona que el clima laboral de una
institución educativa tiene cierta permanencia en el tiempo, a pesar de experimentar cambios por
escenarios coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima
laboral de una organización, con cambios relativamente graduales, no obstante, una situación de
conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso hasta llegar a contaminar la rendimiento de la organización o empresa esducativa.
En ese sentido, Gairín (1996) manifiesta que para conocer cómo marcha una institución
escolar, se necesita información referente a su estructura formal, cada una de de las funciones a
desempeñar y las competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte
de la misma, que en este caso son las maestras de la escuela. Todos los aspectos señalados como
componentes del clima laboral (tanto los componentes objetivos y reales de la institución como
la percepción que de los mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros)
van a perturbar el funcionamiento de la escuela en cuestión. Todas ellas van a construir esa
atmósfera institucional que afectará en un sentido u otro el funcionamiento de la institución
educativa.
De acuerdo con los planteamientos de Martín (1999), citado en Ortega (2008), asevera
que el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:
* Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
* Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a aquellos
elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.
En ese orden de ideas, Gairín (1996), manifiesta que se pueden medir las siguientes
dimensiones de la variable clima organizacional para buscar mejoras en las organizaciones:
a) Evaluar la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organización.
b) Evaluar las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los
diversos aspectos de la misma tanto si se toma en consideración a título individual o como visión
compartida entre el conjunto de los miembros de la organización.
En el caso de las instituciones educativas, la decisiva importancia de estas variables viene
dada porque al condicionar el funcionamiento de la organización, el clima escolar mediatiza
también la clase de resultados académicos y sociales obtenidos por los estudiantes. Y además, el
propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por
eso, del clima como parte del ―currículo oculto‖ que los centros escolares imparten a sus
alumnos (Gairín, 1998).
Por su parte, Jorde-Bloom, citado por Gairín, (1996), sintetiza los aspectos positivos que
conlleva a un buen clima en una institución educativa:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se
apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado de cohesión y espíritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definición y comunicación de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución de beneficios y
oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la institución.
Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados.
Contexto físico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y mejora de la
organización.
Para Brunet (1999), es pertinente tomar en consideración que para evaluar el clima
organizacional, no es necesario interrogar a todos los miembros de una institución educativa o de
cualquier índole. Una salida seria la aplicación de encuestas la cual si se hace un muestreo
adecuado puede ser representativa del grupo.
Gibson, Ivansevish y Donnelly (2004), sostienen que "tratar de medir el clima
organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden y patrón de una
organización o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a lo miembros de la
organización sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organización
o subunidad.
Con respecto a los atributos que interactúan para formar un Clima Organizacional.
Gibson (2004), señala que hay un grupo de propiedades que interactúan para constituir un clima
laboral. No se ha descubierto por cierto de que consta ese grupo, pero se han efectuado muchas
investigaciones con el propósito de identificar tales propiedades. Así, investigadores como
Lewin y Stringer (1978), citado por Gibson, (2004), aislaron y defendieron diferentes
dimensiones del Clima Organizacional que influye en la conducta motivada. Estos autores
proponen ocho dimensiones para medirlo. Ellas son:
ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restricción de la organización.
DESAFIO Y RESPONSABILIDAD: La sensación de ser su propio jefe.
RECOMPENSAS: La sensación de recibir una recompensa adecuada y equitativa por
parte de la organización.
CALOR HUMANO Y APOYO: La sensación de utilidad, apoyo y compañerismo en el
ambiente de trabajo.
RIESGOS Y ACEPTACION DE RIESGOS: La cantidad de desafíos y riesgos en el
ambiente de trabajo.
TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el ambiente de trabajo
puede tolerar diferentes opiniones.
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo, percibido por sus
miembros.
NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEÑO: La importancia percibida de
desempeño y la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeño (p.531)
De la misma forma, Schneider y Bartlett citado por Gibson (2004), hicieron un estudio
sobre el Clima Organizacional en dos diferentes compañías de seguros y las propiedades que
seleccionaron para el clima organizacional fueron:
APOYO A LA GERENCIA: El interés del gerente en el desarrollo y adelanto de
los subordinados.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La práctica de los gerentes consisten
exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los procedimientos expresos.
PREOCUPACION POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de interés de
los gerentes por entrenar a nuevos agentes (p. 532)
El cuestionario utilizado por estos autores comprende 80 preguntas que reagrupan las seis
dimensiones que se enumera anteriormente. Según los autores, se puede utilizar este cuestionario
como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo para
realizar y de la organización sea pertinente con la percepción que tienen los empleados de su
organización.
Otro cuestionario desarrollado para medir el Clima Organizacional es el que presenta
seguidamente Hernández (2008):
AUTONOMIA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la
toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
CONFLICTO Y COOPERACION: Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en
los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su organización.
RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmósfera social y de
amistad que se observa dentro de la organización.
ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las políticas que
pueden emitir una organización.
REMUNERACION: Este aspecto se apoya en la forma en que se remuneran los
trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.).
RENDIMIENTO: Aquí se trata de la contingencia rendimiento – remuneración o
en otros términos de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien
hecho.
MOTIVACION: Se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas superiores –
subordinados y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.
FLEXIBILIDAD E INNOVACION: Cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas.
CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se analizan de
que manera delega la empresa el proceso de toma de desiciones entre los niveles
jerárquicos.
APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta gerencia a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo (pp. 17-18)
Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1973) citado por Gibson, (2004) elaboraron
un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una escuela pública. Ellos
identificaron ocho prioridades del clima. Las cuales se presentan seguidamente:
SOLIDARIDAD: La percepción por parte de los empleados de que se están
satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo, disfrutando de una
sensación de cumplimiento de las tareas.
CONSIDERACION: La percepción, por parte de los empleados, de una atmósfera
de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres humanos.
PRODUCCIÓN: La percepción de que los supervisores saben dirigir en alto
grado.
DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente y
subordinados.
DESINTERES: Percibir que solo hay que ―llenar el expediente‖ para completar
una tarea.
IMPEDIMENTO: La sensación de que usted se le carga de trabajo para que no
esté ocioso.
INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la
organización.
CONFIANZA: Cuando la administración manifiesta una conducta orientada a la
tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para ―tener en marcha
la organización (p.531)
Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en cuenta para
medir el clima organizacional es Likert (1967) citado por Brunet, (1999), diseño un cuestionario
que comprende los siguientes aspectos: Métodos de Mando, Fuerzas Motivacionales, Procesos
de Comunicación, Procesos de Influencia, Procesos de Tomas de Decisiones, Procesos de
Planificación, Procesos de control y los objetivos de Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas
dimensiones serán explicadas, con más detalle, en la descripción de la Teoría.
2.2.7.7 OTROS INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (1978) citados por Dessler,
(1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad
individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Las
características del sistema organizacional, generan un determinado Clima Organizacional, el cual
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento acarrea una variedad de consecuencias para la
organización, incidiendo en aspectos tan importantes como la productividad, satisfacción,
rotación y la adaptación, entre otros. Para medir el Clima Organizacional a través del modelo
desarrollado por Litwin y Stringer (1978) se utilizan 9 dimensiones a saber:
Estructura
Responsabilidad
Calor Humano
Soporte
Recompensa
Conflicto
Estándares
Identidad
Riesgo
La variable Clima Organizacional propuesta por los autores Litwin y Stringer (1978) en
su estudio de Motivación y Clima Organizacional de 1978. Esta variable ha sido identificada a
través de 9 dimensiones según ese autor, las cuales fueron medidas a través de los indicadores.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (1973) citados por Dessler, (1993)
se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales,
estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovación.
De los modelos propuestos para medir el clima organizacional, se deduce que las
dimensiones o subvariables utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y
en algunos casos se ratifican entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición
del clima organizacional. No obstante, lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la
medición del clima organizacional, es que las dimensiones que incluyan en su instrumento estén
acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las particularidades de los miembros
que la componen, para que de esta forma se pueda certificar que el clima organizacional se
delimitará de una manera precisa.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta
información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Litwin y Stinger (1978) citados por Hernández (2008) fueron los pioneros en
determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: la Estructura, la
responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las
metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el
manejo del conflicto, y la identificación con la organización.
2.2.7.8 RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNÓSTICO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional (DO)
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes
la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa
nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora.
La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la
organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de
encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores,
etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su
conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio,
porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone
que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando
con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.
Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas
actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de
formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las
actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente
a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a
desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo". La creciente comunicación contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para
ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en
nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias
en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para
una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir
las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie
esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución
de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la
negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el conocimiento
y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y
sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del
campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas
a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas,
y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la
aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación
de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es
muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del
DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y
que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben
estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que
incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad,
la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan
energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo
crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación
apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de
vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los
equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran
las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
2.2.7.8 ¿EXISTE UN NIVEL DE SATISFACCIÓN IDEAL PARA EL CLIMA
ORGANIZACIONAL?
El índice de satisfacción global demuestra ser contingencial. ¿Qué significa esto? Éste
varía de acuerdo con determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar este punto,
vamos a comparar una empresa (A) que trabaja con productos altamente sofisticados, ambientes
climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios a sus empleados, con otra empresa (B),
cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de instrucción de los empleados es más reducido y
el conjunto de beneficios que éstos reciben es restringido (McGregor, 2001)
Entonces, se podría suponer que la empresa A alcanzaría un índice de satisfacción muy
bueno, mientras que en la empresa B ese índice sería regular o pésimo. Aunque, en la práctica,
no se tiene esa garantía. También puede ocurrir lo contrario. ¿Por qué? Porque existen muchas
variables que contribuyen al nivel de satisfacción de las personas. Y las más significativas se
relacionan con la forma en cómo las jefaturas administran el factor humano. Y en este caso surge
una duda: ¿Cómo saber que determinado índice es adecuado y cuál es el índice de satisfacción
ideal? Es preciso analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se
estudian las dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los
empleados (Davis y Newstrom, 2000)
Además, se comparan los resultados globales con un conjunto de empresas de
características semejantes, en que se minimice la influencia de factores contingenciales
específicos. Es más: se cree que es imposible (y de costo beneficio inviable) alcanzar un nivel de
satisfacción próximo al 100%. Y en el caso de que esto llegue cerca del 80%, se recomienda un
análisis más profundo en cuanto a los demás sistemas que componen la organización para
descubrir si no se está dando excesiva prioridad a la gestión del clima laboral, e importancia de
menos a los demás sistemas (como satisfacción del cliente externo, mejora de procesos,
reducción de pérdidas, resultados financieros, etc.).
Generalmente este es posible, pero se requiere de cambios integrados, es decir
considerando las interrelaciones entre las variables estudiadas y sus características específicas.
Sin descuidar factores vinculados a la organización (estructura, sistemas, procesos) e
individuales (madurez laboral, competencias, actitudes, etc.)
¿Cuáles son las variables o factores que causan más impacto sobre la satisfacción de los
empleados?
Uno de los factores que exhibe relación de dependencia más fuerte con la satisfacción
global de los empleados se refiere al sentir reconocido y valorizado por el jefe. Vale decir:
cuanto más reconocido y valorizado el empleado se sienta, más él tenderá a estar satisfecho con
un amplio conjunto de variables del clima organizacional. También hay otros factores que
presentan relación de dependencia relativamente fuerte con la satisfacción global del encuestado,
a pesar de que, al mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el factor arriba mencionado
(McClelland, 1975)
De esa forma, podemos concluir - con aproximación - que para garantizar que el
empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe:
Conceder oportunidad de opinión,
Proporcionar libertad para que el empleado exprese lo que piensa,
Aceptar críticas y sugestiones,
Actuar con transparencia,
Dar retorno cuando le solicitan ayuda,
Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado,
Buscar la participación de todo el equipo.
Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el
empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa. En
resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un clima
organizacional satisfactorio.
¿Realizar encuesta de clima es realmente necesario, marca una diferencia?
Es preciso recordar que únicamente hemos conseguido avances en alguna cosa cuando se
ha evaluado y acompañado el desempeño de la misma de forma persistente. Dentro del proceso
para la calidad, por ejemplo, una de las recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y
datos. Consiguientemente, se hace incuestionable que se necesita definir un acumulado de
indicadores que sean válidos para medir las circunstancias de determinado proceso. En cuanto a
la gestión de la atmosfera laboral, no podría ser diferente. Y una evaluación periódica que
englobe toda la institución permite que se descubran diferencias entre áreas y oportunidades
trascendentes de progreso. Sin embargo debe quedar claro que: la encuesta de clima laboral no
representa una solución por sí misma. Ésta es un instrumento de gestión del clima organizacional
como un todo. La gestión en sí tendrá que ser llevada a cabo en el día a día. Vale decir: estará
mejor la organización o institución que se preocupae constantemente por mejorar el clima
organizacional y jamás hace encuestas de clima que aquella que hace encuesta pero no se
preocupan por sus empleados o no toma en consideración los resultados de las encuestas para
tratar de mejorar las debilidades presentes. Ahora bien, organización o institución que realiza
ambas cosas - gestión del clima en el día a día y encuestas periódicas con acciones consecuentes
- tendrá una considerable ventaja competitiva.
2.2.3 BASES LEGALES
Además del cuerpo teórico desglosado en esta investigación, la temática gerencial y el
clima organizacional, cuenta con un referente legal, en el cual se sustenta la problemática
seleccionada en este estudio.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Capítulo I. Disposiciones Generales.
Artículo 19: El Estado organizará a toda persona, conforme al principio de
progresividad y sin discriminación alguna, el goce y ejercicio irrenunciable,
indivisible e independiente de los derechos humanos. Su respeto y garantía son
obligatorios para los órganos del Poder Público de conformidad con la
Constitución, los tratados sobre derechos humanos suscritos y ratificados por la
República y las leyes que los desarrollen.
Artículo 20: Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su
personalidad, sin más limitaciones que las que derivan del derecho de las demás y
del orden público y social.
Capítulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias
Artículo 80: ―El estado con la participación solidaria de la familia y la sociedad
está obligado a respetar su dignidad humana, su autonomía y les garantiza atención
integral y los beneficios de la seguridad social que eleven y aseguren su calidad de
vida‖. (p. 12)
Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona
puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar
el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los
derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de
trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo
patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y
creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.
Este artículo establece que todo trabajador debe tener garantizado un ambiente laboral
favorable para el desenvolvimiento de sus funciones dentro de las instituciones educativas.
Artículo 89: ―El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La
ley dispondrá de lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadoras‖. (p.33)
Considerando los fundamentos básicos de La Constitución Nacional de la República
Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser humano y asimismo debe
proporcionar los beneficios sociales para asegurar el trabajo de las personas. En consecuencia es
fundamental proporcionar lo que contribuya a generar un clima laboral que facilite a los
empleados para que desarrollen sus potencialidades, lo que consentiría la consecución eficiente
de los objetivos tanto personales como de la organización a la que pertenezca.
Artículo 102. La Educación es un derecho humano y un deber social fundamental,
es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función
indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades como
instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la
sociedad. La educación es un servicio público y está fundamentada en el respeto a
todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial
creativo de casa ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación social consustanciados con
los valores de la identidad nacional, y con una visión latinoamericana y universal. El
Estado, con la participación de las familias y la sociedad, promoverá el proceso de
educación ciudadana de acuerdo con los principios contenidos de esta Constitución y
en la ley.
El artículo establece claramente el rol destacado que le otorga el Estado a la
participación que la familia y comunidad deben tener en el proceso educativo. Asimismo
respalda el papel protagónico de estos en la acción formadora de nuestra educación.
Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que
las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria
en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La
impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A
tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las
recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas. El Estado creará y
sostendrá instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso,
permanencia y culminación en el sistema educativo. La ley garantizará igual
atención a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se
encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones básicas para su
incorporación y permanencia en el sistema educativo.
Aquí se puede observar que queda claramente establecida las características de la
educación, la cual debe ser de calidad, permanente, integral, igualitaria, gratuita y obligatoria.
Ahora bien, para que el Estado pueda garantizarla es menester que en las instituciones educativas
exista un clima organizacional propicio para alcanzar tales objetivos.
Más adelante, indica la Carta Magna:
Artículo 104. La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente
y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o
privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel
de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el
sistema educativo, serán establecidos por ley y responderá a criterios de evaluación
de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica.
Como se desprende del contenido del 104 constitucional, los trabajadores docentes deben
reunir un conjunto de cualidades o valores tanto personales como profesionales para poder
ejercer la altísima misión de educar y formar a las nuevas generaciones.
Capítulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos
Artículo 110: ―El Estado reconocerá el interés público de la ciencia, la tecnología,
el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los servicios de información
necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo económico, social
y político del país, así como para la seguridad y soberanía nacional. Para el fomento
y desarrollo de esas actividades, el Estado destinará recursos suficientes y creará el
sistema nacional de ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado
deberá aportar recursos para los mismos. El Estado garantizará el cumplimiento de
los principios éticos y legales que deben regir las actividades de investigación
científica, humanística y tecnológica. La ley determinará los modos y medios para
dar cumplimiento a esta garantía‖
En correspondencia con el contenido de los artículos analizados primeramente se
perciben los deberes, derechos y garantías que deben amparar y proteger a los empleados
subordinados del Poder Público, propios de la condición laboral; y que puedan desempeñarse en
contextos ambientales dignos, donde sean respetados; proveyéndoles condiciones adecuadas de
seguridad e higiene; y suministrándoles los recursos precisos para ampliar continuamente sus
conocimientos laborales y poder ir a la par con las nuevas primicias tecnológicas y poder así
aportar con el desarrollo económico, social y político del país.
Ley Orgánica del Trabajo:
Articulo 185. El trabajo deberá prestarse en condiciones que:
a. Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal;
b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la
recreación y expansión licita;
c. Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y
accidentes;
d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Artículo 186. Los trabajadores y patronos podrán convenir libremente las
condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse entre
trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la Ley, y en ningún
caso serán inferiores a las fijadas por esta Ley o por la convención colectiva.
Con lo ya previsto en esta ley, es necesario recalcar que por distinta función que tenga la
empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano para la realización
de sus actividades, independientemente de la tarea que realicen, si no que sus labores en
cualquier organización debería estar avalado por el.
De la presente ley se desprende, donde explica que un trabajador debe tener buenas
condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier
empresa, establecimiento entre otros. Para así dar propiciar un buen trabajo y un rendimiento
productivo.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo:
CAPITULO I. Disposiciones Generales:
Artículo 1. El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores, permanentes
y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de
trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales.
Artículo 2. El cumplimiento de los objetivos señalados en el artículo 1 será
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artículo 3. El Estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la vigilancia
del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él relacionados, a
fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.
Artículo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la
ejecución de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en
general, los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las
tareas, los servicios sociales que éstos prestan a los trabajadores y los factores
externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre él.
Artículo 5. Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas,
explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier
naturaleza que sean, públicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura física que de
forma inmediata rodean la relación hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida
de los trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotación, establecimientos
industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos.
Artículo 6. A los efectos de la protección de los trabajadores en las empresas,
explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, públicos y
privados, el trabajo deberá desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad
física y mental de los trabajadores y en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico.
2. Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida de los
trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
4. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud física y
mental normal y protección adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en
condiciones especiales.
5. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
6. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades
necesarias para la alimentación, descanso, esparcimiento y recreación, así como para
la capacitación técnica y profesional.
7.
Parágrafo Uno: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de agentes físicos,
condiciones ergonómicas, riesgos psico-sociales, agentes químicos, biológicos o de
cualquier otra índole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idóneo
de la naturaleza de los mismos, de los daños que pudieran causar a la salud y
aleccionado en los principios de su prevención.
Parágrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las
condiciones y agentes mencionados en el parágrafo anterior o tratare de
minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que de
alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las
responsabilidades penales respectivas con motivo de la intencionalidad y con la
circunstancia agravante del fin de lucro.
Esto explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen acondicionamiento
físico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la
organización.
2.3.4 LEY DE CARRERA ADMINISTRATIVA.
La ley de Carrera Administrativa y sus reglamentos, publicada en la Gaceta Oficial de la
República de Venezuela Nº 36.630 del 27 de Enero de 1999, establece los siguientes artículos:
Título III. De los Derechos, Deberes e Incompatibilidades de los
Funcionarios Públicos
Capítulo II. De los Deberes
Artículo 28: Sin perjuicio de los deberes que impongan las leyes y reglamentos
especiales, los funcionarios públicos están obligados a:
1. Prestar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida para el
cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas, conforme a las modalidades
que determinen los reglamentos;
2. Acatar las órdenes e instrucciones emanadas de los superiores jerárquicos que
dirijan o supervisen la actividad del servicio correspondiente, de conformidad con
las especificaciones del cargo que desempeñen;
3. Guardar en todo momento una conducta decorosa y observar en sus relaciones
con sus subordinados y con el público, toda la consideración y cortesía debidos;
4. Guardar la reserva y secreto que requieran los asuntos relacionados con su
trabajo;
5. Vigilar, conservar y salvaguardar los documentos, bienes, e intereses de la
administración confiados a su guarda, uso o administración;
6. Atender regularmente las actividades de adiestramiento y perfeccionamiento
destinados a mejorar su capacitación;
7. Poner en conocimiento de sus superiores las iniciativas que estimen útiles para
la conservación del patrimonio nacional o el mejoramiento de los servicios;
8. En general, cumplir y hacer cumplir la Constitución, las leyes, los reglamentos
y los diversos actos administrativos que deban ejecutar.
Título IV. Del Sistema de Administración de Personal
Capítulo IV. De la Calificación de Servicio
Artículo 45: El sistema de calificación de los servicios comprende el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a evaluar y calificar la eficiencia y conducta de
los funcionarios públicos, y se regirá por lo establecido en los reglamentos de la
presente Ley.
Capítulo V. Del Sistema del Adiestramiento
Artículo 47: El sistema de adiestramiento de personal dirigido al mejoramiento
técnico profesional, moral y cultural de los funcionarios, se realizará por la Oficina
Central de Personal y las Oficinas de Personal, conforme a lo establecido en los
artículos 10 y 13 de la presente Ley.
Artículo 48: Las Oficinas de Personal pueden proponer a la Oficina Central de
Personal los programas o cursos de adiestramiento que el organismo respectivo
considere conveniente realizar, con vista de los servicios y funciones que le son
propios. La Oficina Central cuidará de que exista la debida coordinación entre estos
programas o cursos especiales y los generales que ella elabore.
En referencia a la Ley de Carrera Administrativa, formula en forma clara y precisa las
facultades, derechos y deberes de los empleados públicos; quienes deben desempeñarse
eficazmente en la consecución de las labores que tengan confiadas; obedeciendo las ordenes de
sus superiores en el cargo que desempeñen, desarrollando conductas respetables con el público,
adiestrándose y perfeccionándose para mejorar sus capacidades.
2.3.5 Ley Orgánica Para La Protección del Niño y del Adolescente:
Artículo 53. Todos los niños y adolescentes tienen derecho a la educación.
Asimismo, tienen derecho a ser inscritos y recibir educación en una escuela, plantel o
institución oficial, de carácter gratuito y cercano a su residencia.
Este artículo ratifica el derecho de la población venezolana a la educación, el cual está
establecido en la Carta Magna de la República.
Artículo 54. Obligación de los padres, representantes o responsables en materia de
Educación menciona la obligación y derecho que tienen los padres de garantizar la
educación a sus hijos y de participar activamente en ellas: ―Los Padres,
representantes o responsables tiene la obligación inmediata de garantizar la
educación de los niños y adolescentes." En consecuencia, deben inscribirlos
oportunamente en una escuela, plantel o instituto de educación, de conformidad con
la Ley, así como exigirles su asistencia regular a clases y participar activamente en
su proceso educativo.
Artículo 55. Todos los niños y adolescentes tienen el derecho a ser informados y
participar activamente en su proceso educativo. El mismo derecho tienen los padres,
representantes o responsables en relación al proceso educativo de los niños y
adolescentes que se encuentren bajo su patria potestad, representación o
responsabilidad.
La relevancia del artículo sobre el derecho de participación de los niños, niña y
adolescente debe ser promovido en los hogares desde el nivel inicial, así garantizar lo
establecido en la presente ley.
2.4 VARIABLES
Una variable es aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una investigación
determinada. La capacidad para medir, controlar o estudiar una variable viene expresado por el
hecho de que ella puede tomar diferentes valores, y los cuales son observables, medibles y
estudiables. En consecuencia, es trascendental, antes de comenzar una investigación, que se
determinen las variables que se quieren medir y la forma como se hará. Vale decir, las variables
deben ser susceptibles de medición. En tal sentido una variable es todo aquello que puede
adjudicarse múltiples valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Las variables
pueden ser definidas conceptual y operacionalmente. La definición conceptual es de índole
teórica, mientras que la operacional se fundamenta en la medición y la definición de los
indicadores (Hernández Sampieri y otros, 2006)
Es fundamental enfatizar que las variables son construcciones hipotéticas o
propiedades que se estudian, y considerando que pueden tomar numerosos valores y ademas
son susceptible de medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En este estudio se examinaron las
dimensiones o subescalas que evalúan las peculiaridades específicas de la variable clima
organizacional, entonces, las dimensiones vendrían a ser subclases o subvariables con un nivel
más cercano al indicador. Para el caso de definir a la variable clima organizacional, nos
encontramos con diferentes subvariables o dimensiones que en esta investigación está
compuesta por las dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador,
Dirección y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
La Variable utilizada, para esta investigación fue:
Clima Organizacional.
Al respecto, Sabino (2002) cuenta que la dimensión es ―un componente significativo de
una variable que posee una relativa autonomía… las dimensiones pueden presentar diferentes
valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos límites de congruencia‖ (pp. 54-55)
En el cuadro uno (01) se puede observar la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que
integran la variable clima organizacional de la presente investigación realizada en.
2.4.1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
La operacionalización de las variables está estrechamente vinculada al tipo de técnica o
metodología empleadas para la recolección de datos. Estas deben ser compatibles con los
objetivos de la investigación, a la vez que responden al enfoque empleado, al tipo de
investigación que se realiza. Estas técnicas, en líneas generales, pueden ser cualitativas o
cuantitativas. Cuando nos encontramos con variables complejas, donde el pasaje de la definición
conceptual a su operacionalización requiere de instancias intermedias, entonces se puede hacer
una distinción entre variables, dimensiones e indicadores. A modo de síntesis, puede afirmarse
que el pasaje de la dimensión al indicador hace un recorrido de lo general a lo particular, del
plano de lo teórico al plano de lo empíricamente contrastable (Litwin y Stringer, 1978) En este
estudio la variable Clima Organizacional ha sido identificada a través de diez (10) dimensiones
o subvariables, las cuales fueron medidas por medio del cuestionario de Andrade (2008) el cual
dio respuestas a las diez (10) dimensiones que se midieron: Objetivos del trabajo, Normas,
Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia,
Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso, Capacidad y entrenamiento.
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES
Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS
CL
IMA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
OBJETIVOS DEL
TRABAJO
Valores del equipo de trabajo.
Responsabilidad del equipo de
trabajo. Rechazo del equipo.
Opiniones del equipo de
trabajo.
1, 2, 3,
4 y 5.
NORMAS
Es aquella que mide la claridad
que posee el personal en
relación a lo que se espera que
haga en determinadas
circunstancias, así como las
consecuencias de sus
comportamientos.
6, 7, 8,
9 y 10
FUNCIONES DEL
TRABAJADOR
Confianza con el equipo de
trabajo. Actividades y
delegación de funciones.
Comunicación del jefe.
Relación del jefe con el equipo.
Tipo de liderazgo.
11,12,13,
14 y 15
DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO
Las herramientas para ejercer
un rol de coordinador, de
animador y de apoyo al
docente, que sea compatible
con la libertad de actuar de
cada docente. Es aquella que
mide la capacidad de dirigir a
otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que
delega y el apoyo y empatía del
jefe hacia el personal.
16,17,18,
19 y 20.
INNOVACIÓN
Y CAMBIO,
Es la percepción del personal
sobre el énfasis y
disponibilidad existente tanto
en sus áreas de trabajo, como
en toda la organización, hacia
el cambio y el desarrollo de
nuevas ideas y enfoques para
resolver problemas.
21,22,23,
24 y 25.
SENTIDO DE
PERTENENCIA
Agrado por el trabajo.
Satisfecho por los beneficios
económicos y de salud.
26,27,28,
29 y 30.
Sentido de pertenencia alto.
Seguridad de conservar mi
trabajo.
FACTORES
MOTIVACIONALES
Reconocer logros. Considerado
y admirado por la organización.
Complacido por ser integrante
de la Compañia.
31,32,33
34 y 35
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Es la percepción de la
estructura jerárquica,
organizacional y su relación
con la efectividad y
funcionalidad de la misma.
36,37,38
39 y 40
COMPROMISO
Mide el grado en que el
trabajador se siente identificado
con la organización, así como
su lealtad y solidaridad hacia
esta.
41,42,43
44 y 45
CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO
Plan de capacitación o
desarrollo. Inducción del
Personal. Reclutamiento.
46,47,48
49 y 50
Fuente: La autora (2009)
2.5 GLOSARIO DE TÉRMINOS
ACTITUD: Puede considerarse a la actitud como el vínculo existente entre el
conocimiento adquirido por un individuo y el sentimiento que provoca en él, con la acción que
realizará en el presente y en el futuro. La actitud proviene esencialmente de la información que
llevamos grabada en nuestra mente. De ahí que nuestra actitud cambiará si también lo hacen
nuestras opiniones y nuestras creencias.
ACTITUD LABORAL: Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las
conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta
manera (positiva o negativa). El desempeño de los empleados tiene que ver con un enunciado en
relación a un alto desempeño, contribuye a una alta satisfacción laboral, deriva usualmente en
mayores retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas, si éstas son consideradas justas y
equitativas ello da lugar a una mayor satisfacción.
AMBIENTE DE TRABAJO: Se concibe como el medio que integra la
organización donde sus miembros interaccionan entre sí, evolucionando en beneficio de la
eficiencia y de la productividad.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es la capacidad de adaptación de las organizaciones
a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus
miembros, tanto directivos como administrativos y operarios, sobre una variedad de
características organizacionales que les afectan y que modifican el ambiente general en que
laboran e influye en su comportamiento. En concreto es el ambiento interno propio de cada
organización, sea esta de carácter público o privado.
COMPETITIVIDAD: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras
organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados.
CONDUCTA: Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre alguna
alteración en su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo.
CONFLICTO: Hace referencia a una situación difícil, que conlleva un enfrentamiento
de intereses y valores considerados importantes. Por su condición angustiosa genera problemas
tanto internamente a los individuos como con otras personas por diversos motivos considerados
de urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos,...)
CULTURA: Conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada.
Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser,
vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Son las características, convicciones, valores, y
normas las cuales son compartidas por cada uno de los integrantes de una organización, y van a
conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo de gran alcance para mejorar
los procesos de resolución de problemas y renovación de la empresa, sobre todo por
medio de una cultura organizacional más eficaz y con mayor grado de colaboración.
EMPOWERMENT: Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
ESTRATEGIA: Es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la formulación y
despliegue de recursos de producción.
ESTRÉS: Condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una
oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el
resultado se percibe como incierto a la vez que importante.
GERENCIA: es la parte de una organización o institución, encargada de dirigirla de
acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones.
GESTIÓN: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de
lograr un objetivo.
ORGANIZACIÓN: manera en que un estado, una administración o servicio están
constituidas.
ORGANIZACIÓN ESCOLAR: Es la estructura administrativa que tiene por objeto
el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones teóricas, estático-
analítico, dinámico-sintético y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad orden al
servicio de la educación integral de los educadores
PERCEPCIÓN: La percepción es un proceso por medio del cual le damos un
significado particular a lo que captamos.
RECURSOS HUMANOS: Es el departamento de una organización encargado de
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y
a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa.
SATISFACCIÓN: Es el nivel que alcanza un individuo cuando siente que todas sus
necesidades están cubiertas.
SATISFACCIÓN LABORAL: Conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.
SISTEMA: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada
materia, entre lo que existe una cierta cohesión y unidad de propósito.
TECNOLOGÍA: estudio de las técnicas y los procesos empleados en las diferentes
ramas de la industria.
VALORES: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en general,
los habitantes de un país consideran como cualidades estimables y provechosas; ejemplo de
ello son: el sentido de cooperación, la amistad, la responsabilidad, el compañerismo y la
honestidad.
CAPÌTULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El marco metodológico de la Tesis de Grado denominada CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA ―DR. JOSÉ MANUEL COVA
MAZA‖ DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL DOCENTE, en done se
ubicará el número de procedimientos, técnicas y formalidades e instrumentos que se utilizaron
en el proceso de recolección de los datos necesarios para la investigación emprendida.
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se apoyó en un trabajo de campo de tipo descriptivo, en ese sentido
Kerlinger y Lee (2002) verifican que ―un experimento de campo consiste en un estudio de
investigación realizado en una situación real, donde una o más variables independientes son
manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan cuidadosamente controladas como la
situación lo permita‖ (p. 525) De la misma forma, el Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestría y tesis Doctorales, de la UPEL (2006) asevera que:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus
causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma
directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de
datos originales o primarios (p. 18)
Del mismo modo, Hernández Sampieri y Otros, (2006), precisan que las disertaciones
descriptivas tienen como propósito puntualizar situaciones, eventos y hechos; es decir, como
se presentan determinados fenómeno y plantean que la ―Investigación descriptiva… Busca
especificar las propiedades, las características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que
se someta a un analice. Describe tendencia de un grupo o población‖ (p. 103) En el mismo
orden de ideas los citados investigadores continúan aseverando que un diseño no experimental,
el aquel donde ―los tipos de estudios que se realizan sin manipular deliberadamente variables‖
(p.184)
Asimismo Arias (2006), define la investigación de campo como aquella que ―consiste en
la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variable alguna‖ (p. 48) igualmente el citado autor continua aseverando que de acuerdo
al diseño de la investigación y el nivel de conocimientos que se pretende alcanzar con el
análisis, se trata de una investigación de carácter descriptiva, la que según él, es aquella que
consiste ―en la caracterización de un hecho, fenómeno, o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento.‖ (p. 54). De la misma forma Bísquerra (1996), señala que la
investigación descriptiva es aquella que ―comprende como descripción, registro, análisis e
interpretación existente en el contraste y puede intentar describir el grado en que las variables
que intervienen en un fenómeno, se relacionan entre sí‖. (p.139)
En este caso se trata de describir y caracterizar la realidad inherente al conocimiento del
clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de
Guanipa, según su personal docente.
En ese sentido, el estudio propuesto tendrá un diseño de campo en virtud de la forma
como se obtuvieron los datos o la información necesaria, pues los mismos se recogerán en
forma directa de la realidad del estudio, vale decir, la información emitida por cada uno de los
maestros de esa escuela en el turno de la tarde.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.1 Población: Considerando los planteamientos de Mata Mata (S/F), quien exterioriza
que: ―la población se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o conteos) de
una característica particular de un grupo especificado de personas, animales o cosas que se
desean estudiar en un momento determinado‖ (p. 3). En ese sentido la población utilizada en
esta exploración estuvo conformada por los veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de
la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa.
3.3.2 Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernández Sampieri y Otros,
(2006) quienes la definen como la ―Muestra… subgrupo de la población del cual se recolectan
los datos y debe ser representativo de dicha población‖ (p.236) La muestra utilizada en el
diagnóstico de la investigación fue igual a la población en virtud de que la población era
relativamente pequeña y se podía manipular en su totalidad, es bueno destacar que la población
objeto del estudio era de 24 maestros, pero el caso fue que día que se aplicó la encuesta
solamente asistieron 20 maestro por cuanto 4 estaban de reposo.
En este sentido, Ramírez (1999) asevera que en estudios sociales cuando se quiere tomar
una muestra se procede a tomar el treinta por ciento (30%) de la población lo cual es suficiente
según el autor, por cuanto con esa cantidad se asegura la representatividad de la población
objeto del estudio, sin embargo cuando la población es menor de cincuenta miembros es preciso
utilizar la población por lo cual no habrá muestro. En consecuencia, la muestra para este caso
correspondió al treinta por ciento (30%) de los 180 docentes de aula, siendo entonces la muestra
fue igual a la población equivalente a veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la
mencionada escuela.
Para recaudar la información necesario para el estudio se utilizó la técnica de la encuesta
(Ver Anexo A), en ese sentido, Sabino (2002), asevera que:
El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de
que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor,
lo más directo y simple, es preguntárselo a ellas…por tanto, de requerir
información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los
problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las
conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p.71).
En reciprocidad con ese fundamento teórico, se utilizo un cuestionario al personal
docente de aula de la escuela para recoger la información necesaria para la investigación, el
cuestionario fue elaborado por Andrade (2008). Para la aplicación del cuestionario, se realizaron
todos los preparativos necesarios para aplicar el instrumento al personal docente de aula objeto
del estudio para recabar la información requerida en el trabajo.
3.4 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Considerando los argumentos de Tamayo y Tamayo (1998), según la cual, las técnicas
de recolección de datos ―son aquellas que permiten obtener todos los datos necesarios para
realizar la investigación del problema que está en estudio mediante la utilización de instrumentos
que se diseñarán de acuerdo a la técnica a seguir‖ (p. 86) El mismo autor asevera que, existen
dos métodos fundamentales para la recolección de datos: el directo, que se da cuando el
investigador recolecta la información directamente de fuentes primarias, y el indirecto, cuando
los datos llegan al investigador a través de personas o medios cercanos a la fuente primaria.
Por otra parte, Sabino (2002), asevera que la encuesta: ―es un instrumento de recolección
de datos, elaborado como un formulario de preguntas que trata sobre una temática determinada‖
(p. 74). En el caso del presente estudio se trata de la información que se obtuvo de la muestra
definida que en este caso fue igual a la población. En la recolección de la información para esta
investigación se considera conveniente utilizar como instrumento un cuestionario, el cual se
aplicó a la muestra seleccionada entre los docentes de la Escuela objeto del estudio.
La determinación del diagnostico del clima laboral en la Unidad Educativa ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, fue para diagnosticar a nivel general sobre la
percepción que los docentes de aula tienen del clima organizacional de esa escuela. De la
misma forma recolectar información pertinente a los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales del personal docente que la componen.
El cuestionario (Ver Anexo A) fue elaborado por Andrade (2008), para analizar la
variable clima organizacional tomando en cuenta para tales efectos las subvariables o
dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo,
Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura
organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
Para la medición del clima organizacional la autora exhibió una escala de medida
ordinal, manipulando un cuestionario de 50 items, todos pertenecientes a una escala de cinco
categorías tipo Likert (Ver cuadro 1). Para inspeccionar la indagación se utilizó el cuestionario
de cincuenta (50) preguntas, perteneciendo cinco (05) pregunta para cada una de las diez (10)
dimensiones analizadas, con el propósito de comprobar el nivel del clima organizacional de la
Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, según su personal
docente de aula. Las derivaciones que los educadores participantes de la investigación pueden
formular ante cada evidencia son las siguientes: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi
Nunca y Nunca con su respectiva valoración cuantitativa (Ver cuadro 2)
CUADRO 2
Ítems
Mu
y p
osi
tivo
Posi
tivo
Alg
un
as
vec
es
Neg
ati
vo
Mu
y N
egati
vo
Valor 5 4 3 2 1
Fuente: La autora 2009
Para apreciar y cuantificar las derivaciones del cuestionario se utilizara una valoración
que varía entre Excelente y muy baja de acuerdo al número de preguntas o afirmaciones
respondidas por cada uno de los participantes. La puntuación mínima que es posible alcanzar
con este cuestionario es de 50 = (1x50) puntos y la máxima corresponde a 250 = (5x50), lo que
exterioriza que cada items tiene una valoración que oscila entre uno y cinco puntos. Una
puntuación Excelente exterioriza una alta frecuencia, apropiado con un buen clima
organizacional y una puntuación bajo indica una baja frecuencia, apropiado con dificultades
dentro de la organización por cuanto presenta un clima organización desfavorable.
La tesista manejó unas cuantificaciones que oscilan entre Excelente, Aceptable,
Deficiente y Muy Deficiente para valorar las dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas,
Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia,
Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento)
que integran la variable clima organizacional objeto de esta investigación, en consecuencia,
confeccionó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro (04) intervalos manejando
como fundamento las puntuaciones tolerable de cada items, las que presentan una puntuación
que oscilan entre 1 y 5 puntos. Cada dimensión para su análisis presentas cinco (05)
preguntas, por ende, la puntuación de una dimensión oscilará entre 5 = (1x5) puntos que
correspondería a la mínimo calificación permitida y 25 = (5x5) que correspondería a la máxima
puntuación obtenida en una dimensión, pero como fueron veinte (20) los maestros
contribuyentes de la investigación, en tal sentido la puntuación mínima lograda será de 100 =
(5x20) y el valor máximo obtenido correspondería a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones
convenientes a cada dimensión del Clima Organizacional para el caso en estudio. Por lo tanto,
la distribución de frecuencia quedaría así:
NC
LLI IS
C
: Donde CI Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior
de Clase y NC = Número de Clase. Entonces la fórmula para calcular la distribución de
frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, por lo tanto la distribución de frecuencia
será:
1004
400
4
100500
CI . En consecuencia, 100 es el intervalo de clase, en consecuencias
la distribución de frecuencia quedaría formada así:
100 — 199 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN MUY DEFICIENTE
200 — 299 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN DEFICIENTE
300 — 399 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN ACEPTABLE
400 — 500 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN EXCELENTE
Un NIVEL DE DIMENSIÓN MUY DEFICIENTE
, es aquella en el que el intervalo oscila entre una puntuación de 100 y 199, en este caso,
las relaciones del personal docente en esa subvariable funcionan muy mal, existe extremada
desencanto y disconformidad entre los maestros de la escuela.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN DEFICIENTE
es aquel en el que el intervalo fluctúa entre una puntuación de 200 y 299, en ese rango
situacional las relaciones de los maestros no son tan perjudiciales aunque siguen siendo malas
en esa dimensión, por lo que el desempeña es moderadamente malo.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN ACEPTABLE, aquí se presenta el intervalo
comprendida entre 300 y 399 puntos. En este intervalo existe un contexto laboral
apropiadamente satisfactorio en lo que respecta a esa subvariable que conforma el CO sin
sobresalir en la excelencia.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN ALTO es el rango en el que las puntuaciones del
intervalo oscilan entre 400 y 500. Es lo máximo, en este nivel no hay problema alguna en lo
que respecta a esa dimensión, este ambiente de trabajo es lo ideal, lo superior para cualquier
institución.
De la misma forma, para calcular el Clima Organizacional en la Unidad Educativa ―Dr.
José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, utilizando para ello las 10 dimensiones, la
tesista diseñó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro (04) rangos o intervalos
utilizando las calificaciones derivadas de cada pregunta, las cuales pueden tomar valores
comprendidos entre 1 y 5 puntos. En consecuencia, en virtud de que son cincuenta (50)
preguntas, entonces la puntuación de un maestro que responda los 50 preguntas oscilará
entre (1x50) = 50 que pertenecería a la mínima calificación esperada y (5x50) = 250 que
correspondería a la máxima puntuación conseguida al responder un maestro con respecto a las
50 preguntas, en tal sentido el intervalo fluctuaría entre (50 —250) puntos, pero el caso es que
participaron veinte (20) maestros en la investigación, por lo que las puntuación oscilaría en el
intervalo 20 (50 —250) = 1000 — 5000. En ese rango (1000 — 5000) oscilará la valoración
concerniente a las 50 preguntas esgrimidas en el instrumento para diagnosticar el Clima
Organizacional y respondido por 50 maestros. Por lo tanto, la distribución de frecuencia
quedaría establecida así:
NC
LLI IS
C
: Donde CI Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior
de Clase y NC = Número de Clase. Luego la fórmula para calcular la distribución de frecuencia
en donde LS = 5000; LI = 1000 y NC = 4, por lo tanto la distribución de frecuencia quedaría
conformada así:
10004
4000
4
10005000
CI . Por lo tanto, 1000 es el intervalo de clase y la distribución
estaría integrada de la siguiente forma:
1000 — 1999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL MUY DEFICIENTE
2000 — 2999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL DEFICIENTE
3000 — 3999 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL ACEPTABLE
4000 — 5000 puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL EXCELENTE
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel MUY DEFICIENTE es aquel que fluctúa entre
una puntuación de 1000 y 1999 puntos, aquí las relaciones del personal docente, de forma
general no funcionan bien, hay extremada contrariedad y disconformidad entre los maestros de
la escuela, en consecuencia, la gran mayoría de las subvariables que conforman el clima
organizacional funcionan mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel DEFICIENTE es el que fluctúa entre la
puntuación de 2000 y 2999, ahí las relaciones de los maestros no son tan toscas, por lo que el
desempeño de esta dimensión es prudentemente BAJO, habitualmente un 50% de las
subvariables son moderadamente bajas, sin embargo, las restantes transitan muy mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel ACEPTABLE es aquel en el que la
puntuación se encuentra comprendida entre 3000 y 3999 puntos. En ese nivel la gran mayoría de
las subvariables marchan adecuadamente bien, en definitiva no hay dimensión que se
desempeñe mal, en este nivel el Clima Organizacional es más cordial, es un contexto laboral
apropiadamente satisfactorio sin llegar a la excelencia.
En último lugar un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel Excelente es aquel en
donde las puntuaciones fluctúan entre 4000 y 5000 puntos. Es lo máximo, en este rango todas
las dimensiones se desempeñan perfectamente no hay dificultad alguna pertinente al contexto
laboral es lo ideal para cualquiera institución educativa y lo que los directores quisieran tener en
sus plantel educativo.
3.5 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
La Validez de cuestionario se efectúa esgrimiendo para ello la técnica de juicio de
expertos, en ese sentido Ruiz (2005) refiere que se ―Trata de determinar hasta donde los ítems
del instrumento son representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que
desea medir el cual no puede ser expresado cuantitativamente; sino de manera subjetiva; para
ello se empleó el procedimiento denominado juicio de expertos‖ (p. 51) Considerando que el
cuestionario utilizado para recabar la información en esta investigación fue el mismo utilizado
por Andrade (2007) en su Trabajo de Grado para obtener el grado de Magíster en Gerencia
Educativa, y en virtud de en esa circunstancia fue validado, en consecuencia, ese instrumento no
necesita de validación, por cuanto ese cuestionario ahora es un instrumento de evaluación que
ahora esta estandarizado. En ese sentido en la Enciclopedia Wikipedia se asegura que:
Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o normatizada; es
decir que ésta ha sido probada en una población con distribución normal para la
característica a estudiar, ya sea el cociente intelectual, la glucosa en la sangre,
conocimientos de historia, etcétera, puesto que un test estandarizado es una
herramienta empleada por diversas áreas de estudio, como algunas que pertenecen
por ejemplo a las ciencias de la salud (p. s/n)
En ese sentido, un cuestionario o test estandarizado es aquel que se ha uniformizado
sus condiciones de gestión y de corrección según las pautas establecidas para tales efectos, en
consecuencia no requiere de validación para su aplicación.
La confiabilidad de un instrumento de evaluación o medición está referida, de acuerdo a
los planteamientos de Hernández Sampieri y otros (2006) al aseverar que el ―grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados‖ (p.346). Esto
exterioriza que si un cuestionario se aplica en varias oportunidades a un conjunto de personas
por diferentes investigadores, se obtendrán resultados análogas. En consecuencia, se admite por
confiabilidad de un instrumento de evaluación la capacidad de ese para prometer análogos
deducciones, cuando se manipula en variadas oportunidades en condiciones similares. En
consecuencia, un cuestionario es confiable, cuando mide con la misma exactitud en repetidas
aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernández Sampieri y otros, 2006)
Para los efectos de la presente investigación no fue preciso determinar el nivel de
confiabilidad del cuestionario utilizado por cuanto el instrumento de medición utilizado estaba
estandarizado. Es pertinente acentuar que la confiabilidad de ese cuestionario según Andrade
(2008) se calculó aplicando el Spss13.0 con el que se determinó el índice Alfa de Cronbach el
cual fue de 0.884. El índice de Alfa de Cronbach conseguido es indicador de que el
cuestionario utilizado para recabar la información presento un índice de confiablidad suficiente.
3.6 TÉCNICA PARA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Existen muchas maneras de presentar los resultados conseguidos en un análisis
diagnostico, en ese sentido, Méndez (2006) expresa que se ―pueden emplearse tablas, cuadros,
gráficos, histogramas de frecuencia de distribución de resultados‖ (p. 215). La manera como
fueron exhibidos los resultados de esta investigación fue por medio de cuadros y gráficos
circulares, producto de la estadística de frecuencia absoluta y relativa de cada subclase o
dimensión, a los fines de formular el comportamiento de la variable clima organizacional.
3.7 TABULACIÓN
En este punto el investigador utiliza de las testimonios efectuadas por Méndez (2006),
quien afirma que la tabulación ―implica el ordenamiento de la información que al ser procesada
y cuantificada por ítems y agrupada por variables, permite la presentación en tablas‖ (p.206). La
tabulación de esta investigación se realizó, elaborando una matriz de doble entrada, donde se
reflejaron los datos derivados según los indicadores de la variable.
3.8 ANÁLISIS DE DATOS
En lo referente a este apartado de la investigación, Tamayo y Tamayo (2005), verifica que
el análisis de la información o datos ―es el procedimiento práctico que permite confirmar las
relaciones establecidas en la hipótesis, así como sus propias características‖ (p. 307). Para el
análisis de la información se maniobró el procesamiento de datos de la estadística descriptiva de
frecuencia absoluta referente a cada subvariable, manipulando para ello el programa
computacional Spss 15.0 en español, en consecuencia esa información fue interpretada en
forma cuantitativa y cualitativa.
3.9 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS
Considerando los planteamientos de Arias, (1998) quien cuenta que las técnicas de
procesamiento y análisis de datos son el ―punto donde se describen las distintas operaciones a la
que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación, registro, tabulación y codificación
si fuese el caso‖ (p. 53). En este punto de la investigación se manejó las pericias del la
investigadora para procesar la información derivadas a lo largo del desarrollo de la
investigación.
Por lo tanto, para centralizar las consultas proporcionadas por la población objeto del
estudio; se manipuló la técnica de gráficas circulares; el análisis se procesó en forma
computarizada, manipulando para ello el programa computacional de estadística SPSS 15.0 en
español, con el que se sintetizó parte de la información recolectada. De la misma forma, los
datos se presentaron en cuadros simples, en los que se trataron números absolutos y porcentuales
de las derivaciones conseguidas, dimensión por dimensión; en correspondencia con la
apreciación de los veinte maestros encuestados.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo de la investigación se realizó el razonamiento e interpretación de los
resultados conseguidos del cuestionario aplicado para obtener la información adecuada al
trabajo en cuestión. Los datos originados se dispusieron en tablas estadísticas con su respectivo
grafico circular simplificando así la información obtenida.
4.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL DIAGNÓSTICO DESPUÉS
DE APLICADO EL CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIÓN DE
LA INFORMACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
El análisis estadística se elaboró operando para ello el software estadístico SPSS 15.0 en
español. Después se presentaron los cuadros resumen del análisis de las diez dimensiones
analizadas, con su respectivo gráfico circular. En el trabajo se investigaron las dimensiones o
subescalas que evalúan las características determinadas del clima organizacional de la Unidad
Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, como lo son: los Objetivos
del trabajo, las Normas, las Funciones del trabajador, la Dirección y liderazgo, la Innovación y
cambio, El Sentido de pertenencia, los Factores motivacionales, la Estructura organizacional, el
Compromiso y la Capacidad y entrenamiento.
Posteriormente se exteriorizaron los cuadros resumen del análisis de las diversas
dimensiones estudiadas, con su pertinente gráfico circular. En la investigación se analizaron las
subvarioables que califican las particularidades específicas del variable clima organizacional de
la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, según la
percepción del personal docente,
CUADRO Y GRÀFICO 1
4.2 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―OBJETIVOS DEL TRABAJO‖ (ÍTEMS: 1, 2, 3, 4 y 5)
OBJETIVOS DEL TRABAJO
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 20 20 20,0 20,0
2 Casi Nunca 15 30 15,0 35,0
3 Algunas Veces 21 63 21,0 56,0
4 Casi Siempre 19 76 19,0 75,0
5 Siempre 25 125 25,0 100,0
Total 100 314 100,0
Fuente: La Autora (2010)
25
25,00%
19
19,00%
21
21,00%
15
15,00%
20
20,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
OBJETIVOS DEL TRABAJO
Los resultados conseguidas en esta dimensión considerando lo que indica el cuadro
resumen, permiten indicar que la dimensión del clima laboral en la Escuela objeto del estudio
es ACEPTABLE en lo referente a los OBJETIVOS DEL TRABAJO, lo que exterioriza que el
personal docente conoce los objetivo del trabajo que realiza. Lo que se demuestra con la
opinión positiva de más del 60% del personal docente que según su apreciación permiten que
el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE.
Esta subvariable analizada es favorable para la Escuela, por cuanto el buen
funcionamiento de esta dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para la
institución educativa; la puntuación lograda en la misma fue de 314 puntos, en consecuencia
sitúa la DIMENSIÓN OBJETIVOS DEL TRABAJADOR en el intervalo de frecuencia que
oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es valorado cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO Y GRÀFICO 2
4.3 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―NORMAS‖ (ÍTEMS: 6, 7, 8, 9 y 10)
NORMAS
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 14 14 14,0 14,0
2 Casi Nunca 26 52 26,0 40,0
3 Algunas Veces 16 48 16,0 56,0
4 Casi Siempre 24 96 24,0 80,0
5 Siempre 20 100 20,0 100,0
Total 100 310 100,0
Fuente: La Autora (2010)
20
24
16
26
14
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
NORMAS
Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que exterioriza el
cuadro resumen, permite subrayar que el clima organizacional en la Escuela objeto del
estudio es Aceptable en lo referente a las NORMAS, lo cual exterioriza que el personal
docente conoce las normas por las cuales se rige su Escuela. Lo que se demuestra con la
opinión positiva de más del 55% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de
esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE.
Esta dimensión analizada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen
funcionamiento de esta dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el
plantel educativo; la puntuación alcanzada en esa fue de 310 puntos, por lo que ubica la
DIMENSIÓN NORMAS, en el intervalo de frecuencia que fluctúa entre 300 — 399 puntos, el
cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO Y GRÀFICO 3
4.4 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIÓN: ―FUNCIONES DEL TRABAJADOR‖ (ÍTEMS: 11, 12, 13,1 4 y 15)
FUNCIONES DEL TRABAJADOR
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 15 15 15,0 15,0
2 Casi Nunca 21 42 21,0 36,0
3 Algunas Veces 26 78 26,0 62,0
4 Casi Siempre 22 88 22,0 84,0
5 Siempre 16 80 16,0 100,0
Total 100 303 100,0
Fuente: La Autora (2010)
16
16,00%
22
22,00%
26
26,00%
21
21,00%
15
15,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
FUNCIONES DEL TRABAJADOR
Los resultados encontrados en esta subvariable de acuerdo con lo que indica el cuadro
resumen, admite marcar que el clima laboral en la Escuela objeto del estudio es
ACEPTABLE en lo que respecta a las FUNCIONES DEL TRABAJADOR, lo cual expresa
que el personal docente está internalizado con su Escuela, tiene confianza con el grupo de
trabajo, conoce las funciones de su trabajo, tiene buena comunicación con su supervisor
inmediato, existe unas relación aceptables del jefe con el grupo. Lo que se demuestra con la
opinión positiva del 55% de de los maestros de aula, lo que permiten que el nivel de esta
dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE, según descripción
realizada con anterioridad.
Esta dimensión analizada es favorable para la institución, por cuanto el buen
funcionamiento de esta dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el
plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de 303 puntos, en consecuencia se ubica la
SUBVARIABLE O DIMENSIÓN FUNCIONES DEL TRABAJADOR, en el intervalo de
frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como
ACEPTABLE.
CUADRO Y GRÀFICO 4
4.5 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIÓN: ―DIRECCIÓN Y LIDERAZGO‖ (ÍTEMS: 16, 17, 18, 19 y 20)
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 15 15 15,0 15,0
2 Casi Nunca 17 34 17,0 32,0
3 Algunas Veces 34 102 34,0 66,0
4 Casi Siempre 24 96 24,0 90,0
5 Siempre 10 50 10,0 100,0
Total 100 297 100
Fuente: La Autora (2010)
10
10,00%
24
24,00%
34
34,00%
17
17,00%
15
15,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
DIRECCION Y LIDERAZGO
De las respuestas conseguidas de las preguntas que conforman esta dimensión del clima
organizacional del plantel objeto del estudio se puede comprender la percepción que poseen los
maestros de la Escuela con respecto al estilo de liderazgo y Dirección, dejando ver que más del
55% de los maestros de aula tiene una afirmación negativa en lo que respecta a la dirección y
liderazgo de esa Escuela. En tal sentido, este porcentaje de esa subvariable manifiesta un Clima
Organizacional rígido, inflexible, autocrático y con poca adaptabilidad a los cambios que en
nuestros días se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras del mundo
globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados perciben un clima tenso, poco comunicativo,
inflexible, autocrático donde no se considerar la parte humana del personal docentes, lo que
indiscutiblemente está creando desmotivación en el desempeño del personal docente.
La dimensión estudiada es muy perjudicial para el plantel educativo, por cuanto el
desconocimiento de esta dimensión del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para
esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuación alcanzada en ella fue de 297
puntos, por lo que ubica la SUBVARIABLER DIRECCIÓN Y LIDERAZGO en el intervalo
de frecuencia que oscila entre 200 — 299 el cual presenta una nominación cualitativa de
DEFICIENTE. La Dirección del plantel debería en lo posible intentar resolver esta debilidad.
CUADRO Y GRÀFICO 5
4.6 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―INNOVACION Y CAMBIO‖ (ÍTEMS: 21, 22, 23, 24 y 25)
INNOVACION Y CAMBIO
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 15 15 15,0 15,0
2 Casi Nunca 17 34 17,0 32,0
3 Algunas Veces 29 87 29,0 61,0
4 Casi Siempre 29 116 29,0 90,0
5 Siempre 10 50 10,0 100,0
Total 100 302 100,0
Fuente: La Autora (2010)
10
10,00%
29
29,00%
29
29,00%
17
17,00%
15
15,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
INNOVACION Y CAMBIO
Los resultados logrados en esta subvariable considerando lo que indica el cuadro
resumen, es pertinente subrayar que el clima organizacional en la empresa objeto del estudio
es ACEPTABLE en lo que respecta a las INNOVACION Y CAMBIO, lo cual expresa que el
personal directivo se adapta a la innovación y cambios Tecnológico que actualmente ocurren
en este mundo globalizado. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 65% de los
maestros de aula, lo que originó que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en
la categoría de ACEPTABLE.
Esa dimensión analizada es favorable para la institución, en virtud de que el buen
funcionamiento de esa dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el
plantel educativo; la puntuación alcanzada en esa fue de 302 puntos, por lo tanto ubica la
SUBVARIABLE INNOVACION Y CAMBIO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre
300 — 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE. La gerencia de
la Escuela debería proponerse mantener el nivel de esa subvariable tratar de optimizarla para
beneficio de la Escuela.
CUADRO Y GRÀFICO 6
4.7 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIÓN: ―SENTIDO DE PEERTENENCIA‖ (ÍTEMS: 26, 27, 28, 29 y 30)
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 10 10,0 10,0 10,0
2 Casi Nunca 17 34 17,0 27,0
3 Algunas Veces 29 87 29,0 56,0
4 Casi Siempre 24 96 24,0 80,0
5 Siempre 20 100 20,0 100,0
Total 100 327 100,0
Fuente: La Autora (2010)
20
20,00%
24
24,00%
29
29,00%
17
17,00%
10
10,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
SENTIDO DEPERTENENCIA
De las respuestas derivadas de las interrogantes de esta dimensión se puede percibir que
la percepción de los maestros con respecto a la subvariable sentido de pertenencia de la variable
clima organizacional, dejando ver que más del 55 % aproximadamente de los maestros de aula
tiene una afirmación positiva en lo referente al sentido de pertenencia con respecto a esa Escuela.
La dimensión estudiada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento
de esta dimensión del Clima organizacional se convertiría en una fortaleza para el plantel
educativo, esta dimensión de la variable clima organizacional fue otra de las subvariables que
fue calificada cualitativamente como ACEPTABLE puesto que alcanzó una puntuación que la
ubica en esa categoría. La puntuación conseguida en la misma fue de 327 puntos en tal sentido
ubica la DIMENSIÓN SENTIDO DE PERTENENCIA en el intervalo de frecuencia
comprendido entre 300 — 399 el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La
Dirección de la institución debería en lo permitido intentar mantener esa subvariables que
presenta una fortaleza y tratar de mejorarla.
CUADRO Y GRÀFICO 7
4.8 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIÓN: ―FACTORES MOTIVACIONALES‖ (ÍTEMS: 31, 32, 33., 34 y 35)
FACTORES MOTIVACIONALES
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 12 12 12,0 12,0
2 Casi Nunca 20 40 20,0 32,0
3 Algunas Veces 35 105 35,0 67,0
4 Casi Siempre 26 104 26,0 93,0
5 Siempre 7 35 7,0 100,0
Total 100 296 100,0
Fuente: La Autora (2010)
7
7,00%
26
26,00%
35
35,00%
20
20,00%
12
12,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
FACTORES MOTIVACIONALES
Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que indica el
cuadro resumen, admite acentuar que la dimensión FACTORES MOTIVACIONALES de la
variable clima organizacional del plantel objeto del estudio es deficiente en lo que respecta a
esa dimensión, lo cual se expresa cuando el personal docente afirma que no conoce la
estructura organizacional del plantel donde labora. Lo que se demuestra con la opinión
negativa de más del 65% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta
dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de DEFICIENTE.
Esta subclase o dimensión considerada es perjudicial para la Escuela, por cuanto el mal
funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convierte en una debilidad
para la escuela; la puntuación alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido ubica la
SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que
fluctúa entre 200 — 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La
Dirección de la organización en lo permisible debería proponerse el optimizar el nivel de
esta dimensión.
CUADRO Y GRÀFICO 8
4.9 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIÓN: ―ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL‖ (ÍTEMS: 36, 37, 38., 39 y 40)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 12 12 12,0 12,0
2 Casi Nunca 20 40 20,0 32,0
3 Algunas Veces 35 105 35,0 67,0
4 Casi Siempre 26 104 26,0 93,0
5 Siempre 7 35 7,0 100,0
Total 100 296 100,0
Fuente: La Autora (2010)
7
7,00%
26
26,00%
35
35,00%
20
20,00%
12
12,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que indica el
cuadro resumen, admite subrayar que la subvariable ESTRUCTURA ORGANIZACIONA
de la variable clima organizacional en la Escuela objeto del estudio es deficiente en lo
referente a esa dimensión, lo cual se exterioriza cuando el personal docente asevera que no
conoce la estructura organizacional del plantel donde labora. Lo que se demuestra con la
opinión negativa de más del 65% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de
esta dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de DEFICIENTE.
Esta subvariable o dimensión considerada es desfavorable para la Escuela, por cuanto
el mal funcionamiento de esta subvariable del Clima organizacional se convierte en una
debilidad para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido
ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de
frecuencia que fluctúa entre 200 — 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como
DEFICIENTE La Dirección de la organización en lo permisible debería proponerse el
optimizar el nivel de esta dimensión.
CUADRO Y GRÀFICO 9
4.10 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIÓN: ―COMPROMISO‖ (ÍTEMS: 41, 42, 43., 44 y 45)
COMPROMISO
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 5 5 5,0 5,0
2 Casi Nunca 20 40 20,0 25,0
3 Algunas Veces 30 90 30,0 55,0
Casi Siempre 25 100 25,0 80,0
Siempre 20 100 20,0 100,0
Total 100 335 100,0
Fuente: La Autora (2010)
20
20,00%
25
25,00%30
30,00%
20
20,00%
5
5,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
COMPROMISO
Las derivaciones conseguidos en esta dimensión según lo que se exterioriza en el
cuadro resumen, lo que permite aseverar que el clima organizacional en la institución
educativa objeto del estudio es deficiente en lo que respecta al COMPROMISO, lo cual
expresa que la percepción del personal docente es positiva en esta dimensión en virtud de que
el 45 asevero estar comprometido con la Escuela y apenas un 5% afirmo que nunca estaba
comprometido, en tal sentido esta dimensión del clima laboral se ubica en la categoría
cualitativa de ACEPTABLE. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 70% de
de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique
cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE.
Esta subvariable o dimensión considerada es favorable para la institución, por cuanto
el buen funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convierte en una
fortaleza para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de 335 puntos, en tal sentido
ubica la SUBVARIABLE COMPROMISO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300
— 399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La Dirección del
plantel en lo tolerable debería proponerse mantener el nivel de esta dimensiones y tratar en lo
posible el optimizarlo para beneficio del clima laboral de la Escuela.
CUADRO Y GRÀFICO 10
4.11 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIÓN: ―CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO‖ (ÍTEMS: 46, 47, 48., 49 y
50)
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 17 17 17,0 17,0
2 Casi Nunca 25 50 25,0 42,0
3 Algunas Veces 35 105 35,0 77,0
4 Casi Siempre 16 64 16,0 93,0
5 Siempre 7 35 7,0 100,0
Total 100 271 100,0
Fuente: La Autora (2010)
7
7,00%
16
16,00%
35
35,00%
25
25,00%
17
17,00%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
De las respuestas obtenidas en esta dimensión más del 42% de los encuestados afirmó
que la Dirección de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" de
SAN JOSÈ DE GUANIPA pareciera no importarle el desarrollo profesional de sus educadores,
por cuanto ellos afirman que son muy pocos los cursos de capacitación y desarrollo profesional
que se ofrecen a los docentes de aula de la institución, mientras que un 23 asevero que siempre
y casi siempre se realizan cursos de capacitación y desarrollo, por otro lado un 35 % de los
docentes asevero que algunas veces se realiza la capacitación. Las respuestas emanadas en las
incógnitas del cuestionario que constituyen esta subvariable son negativas para el desarrollo de
un clima organizacional optimista en esa Escuela, en consecuencias, sería conveniente que los
directivos tomara en consideración estos resultados y tratara de solventar en la brevedad posible
esos acontecimientos para así intentar optimizar los resultados de esa dimensión los cuales son
contraproducentes para la Escuela.
Esta dimensión analizada es muy perjudicial para la Escuela, en virtud de que el mal
funcionamiento de esa subvariable del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para
el el plantel educativo; la ponderación alcanzada en la misma fue de 271 puntos por lo que ubica
la DIMENSIÓN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO en el intervalo de frecuencia que
oscila entre 200 — 299 puntos, el cual es calificado cualitativamente como DEFICIENTE. La
Dirección de esa casa de estudio debería en lo permisible tratar de solventar esa debilidad de la
dimensión del clima organizacional del plantel.
CUADRO Y GRÀFICO 11
4.12 RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS DIEZ DIMENSIÓN QUE CONFORMAN LA
VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ
MANUEL COVA MAZA" de SAN JOSÈ DE GUANIPA SEGÚN SU PERSONAL
DOCENTE : OBJETIVOS DEL TRABAJO, NORMAS, FUNCIONES DEL TRABAJADOR,
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO, INNOVACIÓN Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA,
FACTORES MOTIVACIONALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMPROMISO Y
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO.
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
"Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA
Frecuencia
Frecuencia
Ponderada Porcentaje
Porcentaje
acumulado
1 Nunca 135 135 13,5 13,5
2 Casi Nunca 198 396 19,8 33,3
3 Algunas veces 290 870 29,0 62,3
4 Casi siempre 235 940 23,5 85,8
5 Siempre 142 710 14,2 100,0
Total 1000 3051 100,0
Fuente: La Autora (2010)
14214,20%
23523,50%
29029,00%
19819,80%
13513,50%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi Nunca
Nunca
CLIMA ORGANIZACIONAL DE ILA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA
Después de analizar las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional de
La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE
GUANIPA, según su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa
Escuela es aceptable aunque presente cuatro dimensiones con devilidades, por cuanto de las
diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional seis (06) subvariable se
ubicaron en la categoría cualitativa de ACEPTABLE (Objetivos del Trabajo, Normas,
Funciones del Trabajador, Innovación y Cambio, Sentido de Pertenencia, Compromiso) , y
cuatro dimensiones se ubicaron en la categoría cualitativa de DEFICIENTE (Dirección y
Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional y Capacitación y
Entrenamiento)
La ponderación obtenida en la sumatoria de las diez dimensiones que conforman la
variable Clima Organizacional fue de 3051 puntos, por lo que con esa ponderación se le ubica
en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 — 3999 puntos, el cual es calificado
cualitativamente como ACEPTABLE, es bueno resaltar que más del 50% de los encuestados
según su apreciación aseveraron que el clima laboral de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ
MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA era ACEPTABLE. La Dirección de
esa Escuela debería en lo posible tratar de solucionar las debilidades presentadas en las cuatro
dimensiones antes mencionadas de esa escuela. En función de los resultados obtenidos es
adecuado proponer una serie de estrategias organizacional referentes al desarrollo
organizacional para aplicársele el personal docente del plantel, con el objeto de mejorar las
debilidades encantadas en algunas de la dimensiones que conforman la variable clima
organizacional de esa Escuela. En términos generales se puedo constatar que el Clima
Organizacional imperante en la institución educativa de acuerdo con la percepción del personal
docente que labora en el turno de la tarde, es cualitativamente ACAPTABLE.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Después de realizado el diagnostico del clima labora en La Unidad Educativa "Dr. José
Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, es fundamental para la gerencia educativa,
incorporar como parte de su plan de gestión, un diagnostico del clima organizacional, para
determinar la apreciación de la atmósfera laboral donde se realiza el trabajo, seguido por
jornadas de reflexión, con el firme propósito de alcanzar la mejora de la organización como
sistema social, en virtud de la información que se consiga del diagnostico del clima laboral. El
diagnostico del clima organizacional, es muy valioso porque permite a los gerentes
institucionales salir de sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y
creencias de toda la población o de una muestra representativa de la misma y esto,
indudablemente, brinda información suficiente para definir planes de acción (Martínez, 2006).
Asimismo, es indispensable que la gerencia educativa tome conciencia de que las
mejoras en la organización deben diseñarse e implementarse bajo un enfoque ecológico. Vale
decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la forma en que cada
individuo organiza la información, obtenida ésta como resultado de su interacción con ese
ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el individuo, en el
logro de un desempeño armónico.
Los resultados obtenidos reflejan que los docentes de las escuelas presentan una
valoración similar con respecto al Funcionamiento Organizacional, el cual consideran
inadecuado, siendo una de las razones de esta situación la estructura existente, que no estaría
favoreciendo la eficiencia de la Escuela. Esto podría estar relacionado con el estilo gerencial, la
calidad de la supervisión y las relaciones interpersonales existentes en la misma, lo que estaría
generando un clima rígido y poco productivo que influye en el comportamiento de los miembros
del personal docente.
Se ha detectado en el personal directivo la necesidad de adquirir conocimientos sobre el
proceso gerencial, a objeto de llevar a la práctica las diferentes funciones administrativas con
plena eficiencia y dinamismo, coordinando con precisión, pero con flexibilidad, la participación
de todos los actores de la comunidad educativa y así controlar el funcionamiento organizacional
de la escuela. Asimismo, esto permitirá optimizar las funciones gerenciales de los docentes,
cuyo propósito contribuirá a desarrollar sus destrezas y habilidades y así mejorar su labor
profesional, elevando la calidad de la educación universitaria de nuestro país.
El diagnóstico del Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel
Cova Maza" de San José de Guanipa, es pertinente aseverar que las diez dimensiones
estudiadas como lo son: objetivos del trabajo, normas, funciones del trabajador, dirección y
liderazgo, innovación y cambio, sentido de pertenencia, factores motivacionales, estructura
organizacional, compromiso y capacitación y entrenamiento, están afectando el Clima
Organizacional en la mencionada institución.
Las mismas influyen en el Clima Organizacional del plantel educativo, por cuanto el
personal docente no se encuentra satisfecho en cuatro dimensiones de las que conforman el
clima organizacional para el desempeño del trabajo dentro de la organización educativa. La
insatisfacción de estas cuatro dimensiones (Dirección y liderazgo, Factores motivacionales,
Estructura organizacional y Capacitación y entrenamiento) dentro de la institución contribuye a
que los docentes de aula no se sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es favorable para la
consecución de los objetivos de la misma. Sin embargo, ddespués de analizadas las diez (10)
dimensiones que conforman el clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José
Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, según su personal docente, se puede concluir que:
De las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional del plantel
según su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa institución
Escuela es Aceptable, por cuanto de las diez dimensiones analizadas de la variable Clima
Organizacional cuatro subvariables (Dirección y liderazgo, Factores motivacionales, Estructura
organizacional y Capacitación y entrenamiento) se ubicarán en la categoría cualitativa de
DEFICIENTE y las otras seis dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del
trabajador, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso) se ubicaron en la
categoría cualitativa de ACEPTABLE, lo cual permitió que el clima organizacional de la
mencionada Escuela se ubicara en la categoría cualitativa de ACEPTABLE.
Los resultados adquiridos en las dimensiones Objetivos del trabajo, Normas, Funciones
del trabajador, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso, del clima
organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de
Guanipa, fue muy positivo para la escuela por cuanto se ubicaron en la categoría cualitativa de
ACEPTABLE con una puntuación respectivamente de: 314, 310, 303, 302, 327 y 335 con lo
que se les ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 — 399 puntos.
De la misma forma, las derivaciones alcanzadas en la subvariable (Dirección y liderazgo,
Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitación y entrenamiento) del clima
organizacional fue respectivamente de: 297, 296, 296 y 271 lo cual es muy desfavorable para la
Escuela en virtud de que esa puntación ubicada en el intervalo que oscila entre 200/299 es
considerada muy desventajoso para la Escuela, en virtud de que la apreciación cualitativa
correspondiente para ese intervalo es de DEFICIENTE, lo que constituye una debilidad para el
clima organizacional del plantel.
Finalmente, después de realizado el diagnostico respectivo de cada una de las
dimensiones se pudo constatar que el Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr.
José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, esta ubicado en la categoría cualitativa de
ACEPTABLE, en virtud de que la puntuación conseguida en el estudio diagnostico fue de
3051 puntos, lo que permite ubicar el nivel del clima organizacional de en La Unidad Educativa
"Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa en el intervalo de frecuencia
comprendido entre 3000 — 3999 puntos, el cual es calificado cualitativamente como
ACEPTABLE. La Dirección del plantel debería en lo permisible tratar solventar las
debilidades presentes en cuatro (04) de las diez dimensiones analizadas en la Escuela. En
consecuencia es pertinente proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo
organizacional para que se apliquen de forma permanente al personal docente de en La
Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, a los fines de tratar de
optimizar su actuación en la organización. En términos generales clima organizacional
imperante en la Escuela en relación con el personal docente se puede afirmar que se cataloga
cualitativamente como ACEPTABLE.
5.2 RECOMENDACIONES
Deliberando en función de los resultados del diagnostico realizado en La Unidad
Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa es adecuado y conveniente
desarrollar en la institución educativa, un sistema de reconocimientos intrínsecos que envuelva
el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia, logro, capacitación, afiliación y
autorrealización, así como un liderazgo democrático, lo que se podría alcanzar a través de la
elaboración de talleres de crecimiento personal, con la finalidad de motivar el desempeño en el
trabajo y otras actividades, y en definitiva conseguir la satisfacción del personal docente para así
tratar de obtener un clima organizacional más optimista para el plantel. En función de los
planteamientos destacados en el estudio, se exteriorizan las siguientes recomendaciones:
Que el gerente educativo incluya la evaluación del clima organizacional. Esto involucra
el carácter de obligatoriedad cuando se procura iniciar en la organización un proceso de cambio
debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepción
colectiva, se cimienta sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una
descripción normativa, y forma parte de los estados actuales de la organización. Por lo tanto, el
principio de actualidad es elemental en la descripción del clima (Toro, 1996; Pérez, 2004) y
cobra vital importancia cuando el gerente asume esta gestión como un compromiso personal y
con la organización.
Promover reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los fines de evaluar y
analizar las clarividencias de estos últimos en lo que concierne a su medio de trabajo por medio
de programas, charlas y talleres con el propósito de optimizar el Clima Organizacional que se
tiene en dicha casa de estudio.
El tren directivo debe establecer una sucesión de lineamientos que permitan un clima
organizacional adecuado para así fortalecer la motivación del docente, donde se incluyan
aspectos significativos que auspicien el desarrollo personal, relacional y organizativo dentro de
la institución. Sin dejar de lado los factores generadores de satisfacción, vale decir, motivación al
logro, realización personal y progreso apoyados en salarios justos, ambiente físico armónico,
capacitación y desarrollo del personal docente, dirección más democrática.
Establecer estrategias organizacionales que toleren mantener las relaciones
interpersonales y el estilo de dirección, con lo cual se pudiera minimizar las debilidades
presentes en la organización.
Fortalecer los sistemas y canales informativos a los fines de alcanzar una efectiva
comunicación interna óptima y fluida.
Promover programas de desarrollo organizacional para tratar de incentivar al personal
docente referente a la ventaja de su desempeño positivo y fiel cumplimiento de sus
obligaciones.
Brindar al personal docente cursos de capacitación y formación constante.
Efectuar charlas constantemente y publicar en carteleras y sitios visibles la misión,
visión, políticas y valores de La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de
Guanipa.
Confeccionar una serie de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de optimar
y fortalecer el clima organizacional en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de
San José de Guanipa.
.
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ANEXOS
ANEXO A
REPÚBLICABOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIDAD EDUCATIVA ―JOSÉ MANUEL COVA MAZA‖
SAN JOSÈ DE GUANIPA- ESTADO ANZOÁTEGUI
APRECIADAS COLEGAS
Seguidamente les presento un cuestionario con el propósito de obtener información referente al
Clima Organizacional de la Escuela donde laboras como docente.
La información será de vital importancia para la elaboración de un estudio el cual lleva
por título CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA ―DR. JOSÉ
MANUEL COVA MAZA‖ DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL
DOCENTE.
Considerando su razonada respuesta se le agradece altamente su valiosa colaboración
para el logro de los objetivos propuestos en dicho estudio ya que la información será tratada en
forma confidencial.
INSTRUCCIONES
A continuación encontrarás una serie de afirmaciones relacionadas con aspectos laborales
que pueden ocurrir en una institución educativa como esta. Para cada una de ellas tendrás cinco
(5) posibles respuestas:
1.- SIEMPRE (S) = 5 Puntos
2.- CASI SIEMPRE (P) = 4 ,,
3.- ALGUNAS VECES (AV) = 3 ,,
4.- CASI NUNCA (CN) = 2 ,,
5.- NUNCA (N) = 1 ,,
Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre lo afirmado, según
tu criterio.
GRACIAS
Nº
DIMENSIÓN
Mu
y p
osi
tivo
P
osi
tivo
Alg
un
as
Vec
es
Neg
ati
vo
Mu
y N
egati
vo
5 4 3 2 1
OBJETIVOS DEL TRABAJO
1 ¿Los objetivos relacionados con mi trabajo están
claramente definidos?
2 ¿Consideras que los objetivos asignados a tu trabajo son
alcanzables?
3 ¿En la organización se hace seguimiento al cumplimiento
de los objetivos laborales?
4 ¿Cómo miembro de la empresa estás comprometido con
el logro de sus objetivos?
5 ¿Los objetivos de tu trabajo son flexibles, es decir, pueden
ser modificados cuando se considere necesario?
NORMAS
6 Las autoridades de esta institución son modelos que
alimentan al personal al cumplimiento de las normas.
7 Percibo, sin ambigüedad, cuáles son los comportamientos
esperados y aceptados de mí en esta escuela.
8 Las normas utilizadas para regir nuestro comportamiento
en este instituto son apropiadas.
9 En esta escuela, las autoridades nos informan cuando
nuestro comportamiento está o no ajustado a las normas
establecidas.
10 Las personas que aquí trabajamos hemos tenido la
oportunidad de conocer las normas de la institución.
FUNCIONES DEL TRABAJADOR
11 ¿Las funciones correspondientes a tu trabajo están
claramente definidas?
12 ¿Las funciones asignadas a los trabajadores de tu área de
labor están claramente definidas?
13 ¿En la empresa, la gerencia comparte los mismos
criterios cuando le asignan las funciones a los
trabajadores?
14 ¿En la empresa se especifica con claridad quien debe
realizar la tarea?
15 ¿Las relaciones laborales entre personas de diferentes
departamentos están bien definidas?
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
16 ¿Tu jefe se muestra atento e interesado cuando necesito
plantearle alguna situación?
17 ¿Cuando no compartes la misma opinión con tu jefe se lo
puedo decir libremente?
18 ¿Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe delega
responsabilidades?
19 ¿Sientes agrado y satisfacción cuando compartes una
actividad laboral con tu jefe?
20 ¿Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son
oportunas y apropiadas?
INNOVACION Y CAMBIO
21 En esta escuela se nos permite probar nuevas estrategias
para resolver problemas laborales.
22 Siento que tengo oportunidad de hacer innovaciones en la
forma de hacer mi trabajo.
23 En este instituto estamos atentos de hacer los cambios
para funcionar mejor.
24 En esta escuela cuando alguien del personal propone ideas
novedosas de trabajo, se le brinda la oportunidad de
ponerlo en práctica.
25 Las autoridades de este instituto propician la exposición e
implementación de planes y acciones para mejorar en el
desempeño del trabajo.
SENTIDO DE PEERTENENCIA
26 ¿Estás de acuerdo con la asignación salarial que
perciben de la empresa?
27 ¿El ambiente físico donde realizas tu trabajo es cómodo,
confortable?
28 ¿Los beneficios laborales que recibes de la empresa son
satisfactorios?
29 ¿Las protecciones de salud que recibes de la empresa
remedian tus necesidades?
30 ¿Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la
empresa?
FACTORES MOTIVACIONALES.
31 ¿Los gerentes de la empresa reconocen tus logros
laborales?
32 ¿Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y
admirado por la comunidad?
33 ¿Sientes orgullo y satisfacción por ser trabajador de esta
empresa?
34 ¿Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para
realizar estudios de mejoramiento profesional o
actualización?
35 ¿Sientes complacencia y satisfacción al realizar tu trabajo
en la empresa?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
36 Siento orgullo que el organigrama de este instituto facilita
su funcionamiento.
37 Considero que la forma como está estructurada esta
organización es la adecuada.
38
La forma como están organizadas las interacciones
laborales de quienes aquí trabajamos, nos ayuda a ser más
eficientes.
39 Las políticas y procedimientos administrativos utilizados
en este instituto son apropiados.
40 Considero que la estructura organizacional de esta
institución posee una adecuada flexibilidad.
COMPROMISO
41 Siento gran lealtad hacia este instituto.
42 Me siento comprometido con el presente y futuro de esta
escuela.
43 Cuando se nos pide apoyo somos solidarios con este
instituto.
44 Pienso que me quedaría en esta escuela aunque me
ofrecieran un cargo igual al que poseo en otra institución.
45 Siento que en verdad es motivo de orgullo ser un
trabajador de esta escuela.
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
46 ¿Las personas que laboran aquí son las adecuadas para
estos cargos?
47 ¿En la empresa se realizan programas de capacitación o
desarrollo para el personal?
48 ¿La estrategia de selección y reclutamiento del personal
de la empresa es adecuado?
49 ¿Cuando alguien ingresa a la empresa recibe la inducción
o entrenamiento necesario?
50 ¿El personal que labora en la empresa sabe desempeñar
bien sus funciones?