claves para el exito de los proyectos

Pablo Lled & Gustavo Rivarola: Claves para el xito de los proyectos. Argentina, (2004).

Pablo Lled y Gustavo Rivarola (2004)[email protected]

I.S.B.N. N 987-43-7242-7Todos los derechos reservados. Prohibida su reproduccin total o parcial sin la previa autorizacin de sus autores.

Lled, PabloClaves para el xito de los proyectos: cmo gestionar

proyectos en condiciones de riesgo / Pablo Lled y GustavoRivarola. - 1. ed. - Buenos Aires: el autor, 2004

320 p. ; 23x18 cm.

ISBN 987-43-7242-7

1. GESTIN I. RIVAROLA, GUSTAVO II. TTULOCDD 658.4

Pablo LledTexto escrito a mquina

Pablo LledTexto escrito a mquinaEl uso de este libro en formato PDF es personal, transferirlo a terceros es delito. Puedes contribuir con tu tica profesional adquiriendo el libro por U$ 2,90 desde www.pablolledo.com.











Pablo LledTexto escrito a mquinaVersin 1.1



Las empresas necesitan desarrollar proyectos que exigen estructuras y tratamientos distin-tos a los tradicionales. Estos proyectos, con sus limitaciones de recursos y tiempos,precisan de la participacin de ejecutivos con diversas competencias, procedentes de distin-tas reas de la organizacin, lo cual genera situaciones y conflictos no habituales.

Tal es el caso de la incorporacin o venta de equipos, la internalizacin o tercerizacin deuna divisin de negocios, la apertura o cierre de una planta, el lanzamiento de un nuevoproducto o servicio, o cualquier otro emprendimiento en particular, que haga imprescindi-ble el concurso de representantes de buena parte de la organizacin.

Este libro brinda el soporte metodolgico necesario para conducir proyectos de manera exi-tosa respetando los lineamientos generales de los organismos internacionales ms recono-cidos.

La estructura del libro se divide en 3 mdulos:

Introduccin a la administracin de Proyectos Gestin de equipos de trabajo Administracin de riesgos del Proyecto.

El texto incluye una amplia gama de ejemplos fciles de comprender basados en proyectosde la vida real.

PABLO LLED - Master of Science in Project Analysis, Finance & Investments, University of York, England.

GUSTAVO RIVAROLA - MBA in Finance & Master of Science in Management of Information

Systems, University of Pittsburgh, USA.

Pablo Lled & Gustavo Rivarola han ayudado a guiar proyectos de desarrollo de ne-gocios en compaas multinacionales alrededor del mundo. Han coordinado progra-mas de capacitacin de Project Management para ejecutivos, iniciado compaas,vendido nuevos productos, ayudado a grandes empresas en la implementacin desus proyectos y asistido a empresas en la reingeniera de sus operaciones para alcan-zar una mayor eficiencia.

X I T O

A:Marcela y MximoMis padres

PABLO LLED

A:Mariela y TomsMis padres

GUSTAVO RIVAROLA

Agradecimientos:

UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA, IRVINEpor habernos dado los pilares fundamentales para el desarrollo de este libro.

ALTA DIRECCIN ESCUELA DE NEGOCIOSpor el apoyo permanente para la concrecin de este proyecto.

MASCONSULTING (Florencia Milln, Sebastin Balverde, Mara Lilia Rosselot)por la colaboracin en el proceso de edicin de esta obra.

KUME (Cecilia Loyola y Cecilia Greco)por el diseo grfico de las tapas del libro.

PRLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

MDULO I - INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 111. Conceptos bsicos de administracin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1. Proyecto y administracin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2. La restriccin triple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3. Habilidades del administrador de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.4. Planificacin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.5. Project Management Institute (PMI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2. Alcance del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.1. Procesos del alcance del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2. Criterios de seleccin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.3. Inicio del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.4. Alcance del proyecto vs alcance del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.5. Declaracin del alcance - Plan del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.6. Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.7. Cuenta de control y paquete de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.8. Verificacin del proyecto y Control de cambios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3. Gestin de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.1. Procesos de la gestin de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.2. Secuencia de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.3. Duracin de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.4. Programacin del proyecto - Diagramas de red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393.5. Tiempos de inicio y terminacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403.6. Holguras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.7. Ruta crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.8. Herramientas de agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4. Gestin de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.1. Procesos de la gestin de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.2. Planificacin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484.3. Estimacin de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524.4. Histograma de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554.5. Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5. Gestin de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635.1. Procesos de gestin de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635.2. Plan de administracin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635.3. Aseguramiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675.4. Control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

N D I C E

D E C O N T E N I D O S

LLED - RIVAROLA

6

6. Gestin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716.1. Procesos de gestin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716.2. Matriz de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

7. Gestin de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 757.1. Procesos de comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 757.2. Anlisis de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 767.3. Plan de comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787.4. Informes de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 797.5. Control de gestin - Anlisis del valor ganado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

8. Gestin de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 858.1. Procesos de gestin de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 858.2. Identificacin de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 868.3. Anlisis cualitativo para priorizar riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 888.4. Anlisis cuantitativo para priorizar riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 908.5. Plan de respuesta al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

9. Gestin de abastecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 939.1. Procesos de gestin de abastecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 939.2. Planeamiento del abastecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 949.3. Tipos de contratacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

10. Integracin, ejecucin, control y cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . 9910.1. Procesos de integracin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9910.2. Implementacin del plan del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9910.3. Control de cambios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10110.4. Administracin de cambios en el alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10310.5. Control de agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10410.6. Control en la respuesta al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10510.7. Cierre administrativo vs cierre de contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Preguntas de autoevaluacin Mdulo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

MDULO II - GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11511. Estructuras organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

11.1. Tipos de organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11711.2. Sistemas organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11911.3. La efectividad de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

12. La administracin del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12312.1. Cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12312.2. Pasos para liderar el cambio efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

13. Administracin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13113.1. Variables que afectan el desempeo individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13113.2. Las expectativas y el desempeo individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13313.3. Desarrollar un estndar de desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13813.4. El rol de la motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

714. Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14314.1. Logrando una comunicacin eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14314.2. Interactuar efectivamente con otros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14714.3. La percepcin y el poder de la influencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14914.4. La retroalimentacin efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15014.5. Proveer crticas sin fracasar en el intento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15114.6. Acciones para una crtica constructiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15314.7. La administracin de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

15. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15715.1. El liderazgo efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15715.2. El lder situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16215.3. El lder y el seguidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16315.4. Perspectivas para los lderes de equipos de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 165

16. Desarrollo de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16716.1. Formando equipos efectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16716.2. Obstculos al buen funcionamiento del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17116.3. Equipos disciplinados de alto rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17216.4. Clima de trabajo colaborativo vs competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17216.5. Acciones para desarrollar un equipo efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17416.6. Las decisiones y el equipo de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Preguntas de autoevaluacin Mdulo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

MDULO III - ADMINISTRACIN DE RIESGOS DEL PROYECTO . . . . . . . . 18717. Administracin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

17.1. La necesidad por la administracin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18917.2. Razones por las que falla un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19217.3. Conceptos bsicos de la administracin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19517.4. Anlisis del riesgo vs administracin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

18. Planificacin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20118.1. Roles de los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20118.2. Adversin al riesgo vs amor al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20318.3. Actitud y capacidad para aceptar riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20518.4. Contratista vs propietario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20718.5. Hacer vs comprar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21118.6. Plan de administracin de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

19. Identificacin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21719.1. Tcnicas de entrevistas para la identificacin de riesgo . . . . . . . . . . . . . . 21719.2. Sesgos sobre juicios de expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22019.3. Plantillas de proyectos y listas de revisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22219.4. Riesgo en el ciclo de vida del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22519.5. Categoras y fuentes de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22819.6. Anlisis de causa raz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

CLAVES PARA EL XITO DE LOS PROYECTOS

LLED - RIVAROLA

8

19.7. Registro de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23419.8. Identificacin del propietario del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

20. Anlisis cualitativo del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23920.1. Beneficios del anlisis cualitativo de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23920.2. Diferencias entre el anlisis de riesgo cualitativo y cuantitativo . . . . . . . 24020.3. Puntajes de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24320.4. Interpretacin de la matriz de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

21. Anlisis cuantitativo del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24921.1. Proceso de anlisis cuantitativo del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24921.2. Revisin de estadsticas de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24921.3. Evaluacin de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25221.4. Distribucin de probabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25521.5. Valor esperado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25921.6. Anlisis PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26221.7. rbol de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26521.8. Simulacin de Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27021.9. Convergencia de senderos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27521.10. Otras tcnicas cuantitativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

22. Plan de respuesta al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28522.1. Tipos de respuesta al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28522.2. Estrategias para seleccionar respuestas al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29022.3. Desarrollo de un plan de respuesta al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29522.4. Reservas para contingencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29722.5. Seales de alarma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30122.6. Tcnicas prcticas de respuesta ante el riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

23. Control y monitoreo del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30923.1. Monitoreo de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30923.2. Control de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31123.3. Enfoques prcticos para el control de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31523.4. El anlisis del valor ganado para controlar riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32023.5. Cundo no tomar riesgos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Preguntas de autoevaluacin Mdulo III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

Respuestas a preguntas de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

Slo un guerrero es capaz de soportar el caminodel conocimiento. Un guerrero no puede quejarseo lamentar nada. Su vida es un permanente desa-fo y los desafos no son buenos ni malos. Los de-safos son simplemente desafos. La diferencia b-sica entre un hombre ordinario y un guerrero es

que el guerrero toma todo como un desafo, mien-tras que el hombre ordinario toma todo como una

bendicin o una maldicin.DON JUAN, chamn tolteca.

o me cabe la menor duda de que estos dos guerreros de las arenas de proyectos, hansabido triunfar en su desafo de escribir un libro de Administracin de Proyectos. El

tema, si bien es tcnico, es apasionante y est tratado con profesionalismo e idoneidad,con un estilo que no exige conocimientos previos en la materia.

El libro tiene ponderables mritos propios y cabe destacar la forma en que han estructu-rado su contenido. En primer lugar, una muy buena introduccin a todo lo que compren-de la administracin de proyectos. Rpida y fcilmente se entra en tema. En segundo lu-gar, resaltan claramente la importancia que tienen, en los proyectos, variables como losequipos de trabajo, el liderazgo y las comunicaciones. Un proyecto no son slo nmeros.Y finalmente cierran el trabajo con una atenta y profesional descripcin de cmo gestio-nar el riesgo para una toma de decisiones eficaz y eficiente en la gestin del proyecto.

Estoy seguro de que este trabajo, cientfico e intelectual, que prologo, es un aporte de granimportancia, que no slo debe ser analizado por nuestros alumnos del Diplomado en Di-reccin de Proyectos de Alta Direccin Escuela de Negocios, sino por todos aquellos quetienen responsabilidades en la administracin de proyectos.

Cuando los autores me honraron con pedirme que les prologara el libro no dud un soloinstante. Son dos excelentes profesionales que han sabido plasmar en este libro su expe-riencia profesional y su alta preparacin acadmica.

JUAN FRANCISCO ESQUEMBREVicepresidente de Nuevos Proyectos

Director del Diploma & Major en Direccin de ProyectosALTA DIRECCIN ESCUELA DE NEGOCIOS

P R L O G O

N

9

CLAVES PARA EL XITO DE LOS PROYECTOS

M D U L O M 1

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIND E P R O Y E C T O S

as tcnicas de Administracin de Proyectos estn demostrando ser la forma ms efi-ciente para gestionar proyectos cuando existen restricciones de costos, tiempo y recursos.Mediante la aplicacin de estas tcnicas, que se desarrollarn a lo largo del libro, los pro-yectos podrn manejarse dentro del presupuesto y completarse en tiempo y forma.

A lo largo de este mdulo se desarrollarn los conceptos bsicosde la administracin de proyectos combinando teora con ejem-plos de la vida real. Estos conceptos se seguirn desarrollandocon mayor profundidad a lo largo del libro.

En los diez captulos que se detallan en este mdulo se har una descripcin de los conte-nidos bsicos de la administracin de proyectos con el fin de que el lector comience a fa-miliarizarse con tpicos tales como la planificacin y alcance del proyecto, la estructurade divisin del trabajo, el manejo de tiempos, la presupuestacin, el control de calidad,los recursos humanos, la asignacin de recursos, los procesos de comunicacin, los riesgosinherentes al proyecto, la gestin de abastecimiento y la integracin total del proyecto.Entre los captulos 2 y 10 se desarrollan las 9 reas del conocimiento de la administracinde proyectos.

Objetivos

Al finalizar este mdulo el lector estar en condiciones de:

Reconocer las 9 reas bsicas del conocimiento de la administracin de proyectos Identificar los procesos de administracin de proyectos Formular el alcance del proyecto Desarrollar la estructura de divisin del trabajo del proyecto Identificar los requerimientos de recursos humanos asignando roles y responsabilidades Elaborar la programacin del proyecto con diagramas de red Construir un diagrama de Gantt y el cronograma de hitos Crear un plan de comunicacin del proyecto Analizar las tcnicas bsicas de riesgo Definir los elementos crticos necesarios para monitorear, controlar y cerrar proyectos.

Ejercitacin

Al finalizar cada tpico el lector encontrar una pregunta para resolver con el objetivo defijar conceptos y ampliar los contenidos. Con estos ejercicios adicionales el lector profun-dizar temas tales como:

L

Alcance del Proyecto Estructura de divisin del trabajo Estimar la duracin de actividades Diagrama de red y diagrama de Gantt

Histograma de recursos y matriz de res-ponsabilidades

Plan de comunicaciones Anlisis de riesgo Herramientas de monitoreo y control.

12

I - INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Al finalizar este captulo el lector estar en condiciones de:

Describir los procesos bsicos de la administracin deproyectos.

Definir los conceptos bsicos de la administracin deproyectos.

Explicar el dilema de la restriccin triple. Definir los roles del administrador de proyectos. Identificar los beneficios de la planificacin del proyecto.

1.1. PROYECTO Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Aunque el proceso de administracin general y la Administracin de Proyectos tienenalgunas similitudes, no debemos confundirlos pues se basan en supuestos diferentes.Mientras que el proceso de administracin est pensado como un sistema de gestin deuna organizacin cuya duracin es extensa y desconocida, la administracin de proyec-tos se orienta fundamentalmente a gestionar emprendimientos de carcter finito y conobjetivos especficos, los que una vez cumplidos determinan la finalizacin del mismo.

Tanto la administracin general como la administracin de proyectos se nutren de la pla-nificacin, organizacin y direccin de recursos - humanos y materiales - y de la ejecuciny control de los planes para lograr los objetivos. Es por ello que el conocimiento de losprocesos de administracin general es un fundamento necesario, aunque no suficiente,para asegurar una administracin exitosa de los proyectos.

Como veremos a lo largo del texto, existen algunas herramientas y mtodos de anlisis,tales como la Estructura de Divisin del Trabajo o el Anlisis del Valor Ganado, que sonespecficas de la Administracin de Proyectos.

PROYECTOSUn proyecto es un desafo temporalque se enfrenta para crear un nicoproducto o servicio. Todo proyecto tieneun resultado deseado, una fecha lmite yun presupuesto limitado.

Como resultado del proyecto se obtiene unnico producto o servicio que no se ha rea-

13

C A P I T U L O 1

1. CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

LLED - RIVAROLA

14

lizado con anterioridad. Sin embargo, un proyecto seguramente requerir tareas repetiti-vas. Por ejemplo, para el proyecto de construccin de un automvil de Frmula 1 ser ne-cesario realizar varios prototipos previos con tareas repetitivas.

Entre algunos ejemplos de proyectos se pueden mencionar: construccin de un edificio,diseo de un nuevo software de gestin, instalacin de una planta de automatizacin,creacin de un libro, organizacin de una boda, desarrollo de una estrategia de comercia-lizacin, etc.

Antes de avanzar sobre los tpicos de administracin de proyectos es importante que ellector distinga un proyecto de las tareas repetitivas.

TAREASEn general suelen confundirse las tareas con los proyectosya que ambos tienen en comn que se llevan a cabo porpersonas, estn limitados por recursos escasos (tiempo, di-nero, etc.), y necesitan ser planificados y controlados.

La principal diferencia entre tarea y proyecto radica enque las tareas son repetitivas y se mantienen en el tiem-po, mientras que los proyectos son nicos y temporales.

Las tareas repetitivas no deben catalogarse como proyectos.

Entre los ejemplos de tareas se pueden mencionar: vender computadoras en una empresa,producir bienes en una fbrica, elaborar pizzas. O sea, todas aquellas tareas que sean repe-titivas.

Ejercicio: Nombrar 3 proyectos y 3 tareas del contexto que Ud. enfrenta en la actualidad.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTOGeneralmente los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de eficientizar laadministracin y control del mismo. A estas fases en su conjunto se las denomina ciclo devida del proyecto.

Cada fase del proyecto se considera completa cuando finaliza la produccin de entrega-bles. Los entregables son los bienes o servicios claramente definidos y verificables que seproducen durante el proyecto, o que son su resultado. Ejemplo de entregables son: un es-tudio de pre-factibilidad, un estudio de factibilidad, el diseo de un producto, la imple-mentacin de un producto en el mercado, etc.

Si bien las fases de cada proyecto en particular tienen similares nombres y requerimientosde entregables, casi todos los proyectos son distintos. La mayora de ellos tienen 4 o 5 fa-

Si una persona dice queest manejando 50proyectos a la vez,

seguramente estar frentea distintas tareas.


15

ses, pero algunos pueden tener varias fases adicionales en funcin del tamao del empren-dimiento.

En el grfico a continuacin se puede ver el ciclo de vida tpico de un proyecto. Sin em-bargo, cada proyecto en particular podr tener su propio ciclo de vida que puede diferir aldel grfico.

ADMINISTRACIN DE PROYECTOSLa administracin de proyectos es la aplicacin deconocimiento, habilidades, herramientas y tcnicasa las actividades necesarias para alcanzar los obje-tivos del proyecto.

Las herramientas de administra-cin de proyectos sirven para pro-porcionar la estructura, la flexibili-dad y el control necesario a losmiembros del equipo de trabajopara alcanzar resultados extraordi-narios a tiempo y dentro del presu-puesto.

La administracin eficiente delproyecto implica la utilizacin deprocesos de gestin para las etapasde inicio, planificacin, ejecucin,control y cierre del proyecto.

Una buena administracin deproyectos ahorra recursos y

facilita la entrega del productofinal en tiempo y forma.

LLED - RIVAROLA

En el grfico a continuacin se puede observar la interaccin posible de los procesos deun proyecto. Estas interacciones de procesos son solamente un ejemplo. Cada proyecto enparticular tendr su propio esquema de procesos que podr diferir de la grfica.

STAKEHOLDERSLos stakeholders del proyecto son todas aquellas personas que sern afectadas por el mis-mo y mantienen intereses particulares en el proyecto. Entre los principales stakeholdersse pueden mencionar: el administrador del proyecto, los clientes, la organizacin, losmiembros del equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad y los inversores.

Generalmente estos grupos suelen tener intereses contra-puestos. Por ejemplo, los inversores pueden querer un pro-ducto innovador de bajo costo y los tcnicos solicitan al-tas inversiones en investigacin y desarrollo.

Uno de los desafos del buen administrador de proyectosconsiste en resolver los intereses contrapuestos de los sta-

keholders a favor de las necesidades del Cliente.

Por otro lado, si bien las fases iniciales del proyecto son las que requieren menor nivel deactividad o costo, es precisamente en estas etapas donde los stakeholders tienen mayor po-der para influenciar sobre el alcance, calidad, tiempos y costos del proyecto.

Ejercicio: Nombre un ejemplo donde los directivos del proyecto no compartan las mismas ex-pectativas que los miembros del equipo de trabajo.

1.2. LA RESTRICCIN TRIPLE

Las tareas definidas dentro del alcance del proyecto tienen tres restricciones bsicas: tiem-

16

Si quiere asegurar elfracaso del proyecto slointente quedar bien con

todo el mundo.


po, recursos y calidad. Estas restricciones en su conjunto son lo que se denomina la res-triccin triple del proyecto.

El administrador de proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses con-trapuestos de cuatro variables: alcance, tiempo, recursos y calidad. Slo tres variables po-drn fijarse a la vez.

Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas por cu-brir con el proyecto, bajo una calidad predeterminada yen cierto plazo, la variable de ajuste ser la cantidad derecursos necesarios para hacer el proyecto, incluyendono slo los recursos monetarios, sino tambin los recur-sos materiales y humanos.

Si las restricciones estn dadas en cuanto a tiempo, recursos disponibles y estndares de ca-lidad, el administrador del proyecto slo podr negociar con los stakeholders la magnituddel alcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupues-to. Por ejemplo, un proyecto de construccin de un edificio cuyo alcance inicial era de 20pisos, podr verse reducido a slo 10 pisos para poder cumplir con la restriccin triple.

Si a un miembro del equipo de trabajo le fijan las horas de trabajo, el alcance de las ta-reas y la fecha de entrega del trabajo, la variable de ajuste automtica de esta persona se-r la calidad del trabajo.

Por ltimo, si el alcance, calidad y recursos disponibles estn predeterminados para unproyecto, el factor tiempo para su finalizacin ser la variable de ajuste.

PARADIGMA MS RPIDO, MS BARATO Y MEJORTeniendo en cuenta las cuatro variables mencionadas, slo tres de ellas podrn ser fijadasen forma exgena y la cuarta variable ser determinada en forma endgena en funcin dela magnitud de las otras tres.

Un caso tpico en proyectos de consultora es que el inver-sor exija que cierto alcance del proyecto sea finalizadoayer, con el presupuesto ms barato y con altos estnda-res de calidad. En estos casos el consultor a cargo del pro-yecto generalmente deber negociar rpidamente el alcan-ce de las tareas a realizar. Si el inversor insiste en que el

17

El proyecto estar destinado al fracaso si

alguien fija arbitrariamente el

alcance, tiempo, recursosy calidad.

En el grfico adjunto se representa el alcance delproyecto, rodeado de cada uno de los lados deltringulo que indican las limitaciones de todoproyecto.

LLED - RIVAROLA

proyecto debe realizarse segn las pautas que l exige, seguramente estamos frente a unpotencial caso de fracaso de proyecto.

Dada la escala del proyecto, uno de los grandes desafos del administrador de proyectos esbuscar permanentemente la eficiencia en el manejo de la restriccin triple. Dictar en for-ma arbitraria todas las variables, seguramente ser la receta perfecta para el fracaso delproyecto. Sin embargo, las tcnicas de administracin de proyectos apuntan a que los ad-ministradores puedan lograr el paradigma ms rpido, ms barato y mejor.

Ejercicio: Qu ocurrira con la restriccin triple si los inversores recortan el presupuesto de unproyecto en marcha?

1.3. HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

Ms all de los procesos y tcnicas que se utilicen en el proyecto, son principalmente laspersonas las responsables de alcanzar los objetivos delmismo. Es por ello que para la eficiente administracindel proyecto es fundamental el rol que cumpla el admi-nistrador del proyecto y las personas involucradas en losequipos de trabajo.

El administrador del proyecto es la persona responsable de coordinar el proyecto paraque se cumpla el resultado esperado.

Las habilidades generales del administrador de proyectos estn relacionadas con la admi-nistracin de empresas, incluyendo temas tales como: contabilidad, finanzas, ventas, mar-keting, investigacin, desarrollo, produccin y distribucin, planificacin estratgica,comportamiento organizacional, administracin de personal, manejo de relaciones perso-nales, motivacin, etc.

El buen administrador del proyecto comprende rpida-mente el problema e implementa las soluciones correctascon gran capacidad para adaptarse a los cambios.

Adems, detecta con facilidad las oportunidades y amena-zas del mercado, utiliza la motivacin para formar equipos

unidos de trabajo, mantiene la visin de conjunto del proyecto y no se deja avasallar pordetalles minuciosos.

Como si todo esto fuera poco, tambin administra eficientemente su tiempo, sabe que elxito del proyecto se basa en un buen plan, presupuesto, desempeo y satisfaccin alcliente. Pero lo ms destacable es que planifica permanentemente!!!

18

El xito del proyectodepende de la gente.

Una buena decisinfuera de tiempo, podraser una mala decisin.


MS CUALIDADES DE UN BUEN ADMINISTRADOR...Entre las cualidades generales del administrador de proyectos se destaca el liderazgo para establecer clara-mente la visin del futuro y la estrategia necesaria paraalcanzarla.

Otra cualidad muy importante es la comunicacin paraenviar la informacin a la organizacin de lo que se de-be hacer en forma clara, unambiga y completa.

El administrador de proyectos necesitar negociar losacuerdos ya sea en forma directa o con intermediacinde un rbitro o mediador.

Por ltimo, los buenos administradores tienen gran in-fluencia sobre la organizacin para hacer que las tareasse lleven a cabo. Para ello, es necesario comprenderbien la estructura formal e informal de la organizacin.

RELACIN CON LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y RESPONSABILIDADESEs fundamental que el administrador del proyecto tenga una buena interaccin con losmiembros del equipo de trabajo.

Algunas consideraciones que el administrador del proyecto debe transmitir a su equiposon el respeto hacia todos los empleados asegurando que cada persona comprenda su res-ponsabilidad y cumpla con las normas de desempeo. Para ello, deber establecer buenacomunicacin hacia el equipo y asegurar una ptima correspondencia interna.

Adems, es importante que el administrador defina clara-mente los objetivos individuales y de grupo, recompenselos esfuerzos individuales as como el trabajo en equipo enfuncin de los resultados alcanzados y muestre lealtad alequipo siendo un modelo de desempeo visible.

Entre las principales responsabilidades del administrador del proyecto se encuentra la pla-nificacin donde define claramente los objetivos y alcance del proyecto, llega a un acuer-do con los clientes sobre ese alcance, comunica los objetivos al equipo de trabajo y desa-rrolla el plan involucrando a los miembros del equipo de trabajo.

Adems, organiza el proyecto mediante la obtencin de los recursos necesarios para lo-grar los objetivos, decidiendo qu tareas se hacen internamente y cules son tercerizadas,asignando responsabilidades y delegando autoridad, creando un ambiente donde las per-sonas estn motivadas para el trabajo en equipo.

19

Aprender a trabajar conla gente requiere toda

una vida.

Para ser un buen lder hay queser reconocido como tal.

Si no comunico lo que hago,sospecharn que no hago nada,

Los responsables del proyectodeben todo.

Influir es hacer que la genterealice cosas que por s sola

no hara.

LLED - RIVAROLA

Por ltimo, controla la evolucin del proyecto y arreglalos desvos entre el progreso real y lo planificado. Todo es-to con una actitud proactiva para resolver los problemasantes de que empeoren.

Ejercicio: Mencione otras dos cualidades del buen administrador de proyectos.

1.4. PLANIFICACIN DEL PROYECTO

La planificacin del proyecto debera servir para respondera las siguientes preguntas: Qu hay que hacer?, Cmohay que hacerlo?, Quin lo va a hacer?, Cundo hay quehacerlo?, Cunto costar?

Los tems que debera incluir por escrito un plan de pro-yecto son: definicin del problema, misin, objetivos, necesidades del cliente traducidasen productos o servicios, alcance del proyecto (justificacin, descripcin del producto, en-tregables y objetivos), requerimientos contractuales, estructura de divisin del trabajo,agendas y cronogramas de trabajo, necesidad de recursos (personas, equipamiento, mate-riales, servicios de apoyo), anlisis de riesgo y sistemas de control.

Para una planificacin efectiva es necesario definir claramente el problema que se quiereresolver, participar en la elaboracin del plan a los responsables de implementar las tareasdel proyecto y utilizar la estructura de divisin del trabajo para dividir el proyecto en me-nores tareas.

El paso siguiente ser estimar en forma apropiada la duracin de cada tarea como as tam-bin el costo y recursos necesarios para cada una de ellas. Tambin ser necesario analizarel riesgo inherente al proyecto para anticipar los inconvenientes que puedan ocurrir du-rante el desarrollo del mismo. Por ltimo, es muy importante elaborar siempre el plan Bpara el caso de imprevistos.

La integracin del proyecto desde el alcance hasta el plan se puede resumir en el siguien-te esquema:

20

Mientras mejor sea elplan, ms fcil ser llegar

al objetivo final.

Las cosas no se arreglanpor s solas.


Ejercicio: Entre a la pgina www.pmforum.org. Seleccione 3 casos de estudio publicados enProject Management World Today que sean de su inters. Mencione brevemente que fue lo quems le gust de cada caso.

1.5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

El Project Management Institute (PMI), esuna institucin fundada en 1969 cuya casa ma-triz se encuentra ubicada en las afueras de Fila-delfia, en el Estado de Pensylvania, EE.UU. ElPMI es una asociacin de profesionales de administracin de proyectos sin fines de lucrocon ms de 86.000 miembros en 125 pases.

Los miembros del PMI son profesionales que aplican o estudian las herramientas de la ad-ministracin de proyectos en diferentes industrias como la aerospacial, automotriz, admi-nistracin de empresas, construccin, ingeniera, servicios financieros, tecnologa infor-mtica, farmacutica y telecomunicaciones.

Entre los principales objetivos del PMI se pueden mencionar: aumentar el alcance y la ca-lidad en la administracin de proyectos, proveer un foro para ideas, aplicaciones y solu-ciones, estimular el uso de la administracin de proyectos en beneficio de los negocios ydel pblico, colaborar con universidades y otras instituciones educativas, impulsar el de-sarrollo acadmico e industrial y entablar contactos internacionales.

SERVICIOS DEL PMIEntre los principales servicios del instituto se puede mencionar el programa profesional decertificados, donde se toman rigurosos exmenes con el objeto de desarrollar la profesinde la administracin de proyectos y para reconocer los logros que obtienen los individuos.

21

LLED - RIVAROLA

Se desarrollan estndares para la prctica de administracin de proyectos alrededor delmundo. Por ejemplo, la gua de prcticas PMBOK (Project Management Body of Know-ledge) es un estndar reconocido internacionalmente.

El Programa Mundial de Seminarios ofrece cursos de educacin y capacitacin a lo largodel ao en distintos temas de administracin de proyectos alrededor del mundo. Adems,todos los aos se organiza el simposio de administracin de proyectos.

A lo largo de este libro se respetarn los lineamientos generales y estndares propues-tos por el PMI.

PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)Desde 1984 el PMI elabora exmenes dentro del programa profesional decertificacin para avanzar en el desarrollo de la profesin de administracinde proyectos y para reconocer los logros alcanzados por sus participantes.

El certificado Project Management Professional (PMP) es una creden-cial reconocida internacionalmente para los individuos relacionados conla administracin de proyectos. Este certificado est avalado por las normasISO 9001.

En la actualidad, hay varias empresas que incentivan a sus empleados para obtener la acre-ditacin del PMP. Algunas firmas exigen el PMP para asignar a alguno de sus empleadoscomo lder de proyectos.

Para poder rendir el certificado PMP, el postulante necesita ciertos requisitos mnimos deexperiencia y educacin. Para el caso de personas que son graduados universitarios se ne-cesita acreditacin del ttulo universitario, 4.500 horas de experiencia en administracinde proyectos y 35 horas de educacin especfica en administracin de proyectos. Por otrolado, los ejecutivos sin ttulo universitario necesitan demostrar: ttulo de secundario com-pleto, 7.500 horas de experiencia en administracin de proyectos y 60 horas de educacinespecfica en administracin de proyectos.

Para obtener el certificado PMP, deber aprobarse un examen que se rinde en computa-dora y consiste en 200 preguntas de opcin mltiple. Este examen se puede rendir en dis-tintos pases alrededor del mundo.

Los contenidos de este libro servirn de ayuda para aquellas personas que quieran pre-pararse para rendir el PMP.

Ejercicio: Busque el PMI Certification Handbook en la webpage del PMI (www.pmi.org) ymencione los tres requisitos de documentacin para poder acceder al examen.

22



Desarrollar criterios de aceptacin para las metas y objeti-vos del proyecto

Describir los beneficios del proceso de inicio del proyecto Identificar la diferencia entre alcance del proyecto y al-

cance del producto Elaborar una estructura de divisin del trabajo.

2.1. PROCESOS DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La administracin del alcance debe incluir los procesosnecesarios para asegurar que el proyecto incluya todo eltrabajo de modo de completarlo en forma exitosa.

Segn las guas del PMBOK, se distinguen cinco procesosde gestin para la administracin del alcance:

1) Inicio: se autoriza el comienzo del proyecto o una fase del mismo.2) Planificacin del alcance: se redacta la declaracin del alcance fijando metas y obje-

tivos. 3) Definicin del alcance:

se divide el proyecto encomponentes menores yms fciles de manejar; aeste proceso se lo deno-mina estructura de divi-sin del trabajo.

4) Verificacin del alcance:se formaliza la aceptacindel alcance del proyecto.

5) Control de cambios delalcance: se controlan loscambios que se lleven acabo.

Ejercicio: Cuntas veces cree Ud. que aparecen estos procesos en cada fase del proyecto?

23

El alcance del proyectodebe incluir solamente el

trabajo necesario.

C A P I T U L O 2

2. ALCANCE DEL PROYECTO

LLED - RIVAROLA

2.2. CRITERIOS DE SELECCIN DE PROYECTOS

Para seleccionar los mejores proyectos primero hay que identificar las alternativas de pro-yecto posibles. Luego, se debe determinar la necesidad u oportunidad de cada proyecto yestablecer los presupuestos y cronograma de trabajo. Con esta informacin, se deberanalizar la viabilidad tcnica, financiera, de gestin y legal de cada alternativa, como astambin el riesgo asociado a cada una de ellas.

Antes de tomar la decisin de eleccin es fundamental obtener consenso de las caracte-rsticas evaluadas con los stakeholders para comprometerlos en la decisin de seleccin.De esta forma se podrn evitar conflictos futuros entre el gerente del proyecto y los direc-tivos, como por ejemplo: Por qu eligi un proyecto tan malo?.

Por ltimo, hay que eliminar todos aquellos proyectos que resulten inapropiados o invia-bles y seleccionar aquellos que resulten ms importantes.

CRITERIOS GENERALESLos criterios de administracin utilizados para elegir los mejores proyectos son todosaquellos necesarios para determinar los beneficios del producto. Entre los criterios de se-leccin de proyectos ms utilizados se incluyen las caractersticas tcnicas del producto yla rentabilidad financiera del proyecto.

Adems, es importante analizar la viabilidad de gestin para evaluar si es posible adecuarlos recursos humanos existentes a la ejecucin del proyecto. Por su parte, no debe olvidar-se la identificacin de las restricciones legales existentes que podran prohibir la ejecu-cin de un proyecto, como suele ocurrir en la legislacin de impacto ambiental que pue-da impedir la instalacin de una fbrica en medio de una ciudad.

Por ltimo, otro criterio de seleccin que debera analizarse a la hora de elegir entre unproyecto u otro, es por medio del factor de riesgo asociado a cada alternativa como podraser la probabilidad que se cumplan las ventas estimadas.

Estos criterios tienen por objeto valorar las ventajas y desventajas del proyecto para quesean utilizados por los inversores.

FICHA PRCTICA PARA LA SELECCIN DE PROYECTOSSupongamos que Ud. tiene que elegir entre 4 alternativas de proyectos (A,B,C,D) paradiversificar la produccin actual de su empresa. Los criterios que est evaluando para se-leccionar cada alternativa son: rentabilidad (lo ms importante), incremento de la parti-cipacin de mercado (muy importante), mejoras en la imagen empresarial (importante) yla adquisicin de nuevos conocimientos para la empresa (poco importante).

La rentabilidad es excelente para las alternativas A y B, muy buena para la alternativa Cy buena para la D. El incremento en la participacin de mercado es excelente para la al-

24


ternativa D y buena para los otros proyectos. La mejora en la imagen empresarial es exce-lente en el proyecto B y muy buena en las otras alternativas. La adquisicin de nuevos co-nocimientos es excelente en la alternativa D, muy buena en A y C y buena en B.

Qu proyecto seleccionara como el mejor? Por qu?

Para seleccionar el mejor proyecto, en primer lugar hay que definir las pautas por utilizar.Por ejemplo, en funcin de cada proyecto en particular, podramos otorgar distinto pesorelativo a cada criterio como se observa en la segunda columna de la tabla. Luego, podra-mos definir una calificacin para cada evaluacin como la siguiente: Muy malo =1, Malo= 2, Regular = 3, Bueno = 4, Muy bueno = 5.

Multiplicando el peso por la calificacin, obtenemos el puntaje de cada criterio. La suma-toria total de puntajes nos indica cun bueno o malo es cada proyecto. Para este caso enparticular, resulta que el proyecto B es el de mejor puntaje total, por lo que debera selec-cionarse sobre el resto.

Esta herramienta de seleccin es un mtodo muy prctico y simple de utilizar para la se-leccin entre proyectos, materiales, personas, etc.

Ejercicio: Mencione tres criterios de seleccin que Ud. tendra en cuenta para determinar dis-tintas alternativas de localizacin para la construccin de un Hospital.

2.3. INICIO DEL PROYECTO

El proceso de inicio es la autorizacin formal para el co-mienzo de un nuevo proyecto, o para pasar a la fase si-guiente en un proyecto en marcha.

La causa para que aparezcan proyectos se origina en unproblema u oportunidad de mercado originado por moti-vos de oferta, demanda, cambios tecnolgicos, cambios de legislacin o cualquier otra ne-cesidad.

25

Los proyectos no fracasan al final sino

al inicio.

LLED - RIVAROLA

DISPARADORES DE PROYECTOSA continuacin se mencionan algunas causas que suelen ser disparadores de proyectos:

Demanda: Una bodega crea una nueva lnea de vino orgnico para satisfacer la cre-ciente demanda del mercado, o el Ministro de Defensa planifica un proyecto de desar-me nuclear ante el pedido del Presidente.

Cambio tecnolgico: Una Universidad crea cursos on-line al bajar los costos de cone-xin a internet.

Requerimiento legal: Una mina de oro crea una escombrera para residuos txicos a losefectos de cumplir con la legislacin de impacto ambiental.

Necesidad social: Una organizacin filantrpica no gubernamental crea un hospitalpara tratar a nios desnutridos.

ELEMENTOS DEL INICIOAntes de comenzar con la planificacin y definicin del al-cance es fundamental identificar y definir el problema quese quiere resolver. Luego, debern definirse los resultadosque se quieren obtener en funcin de la misin, objetivos ymetas del proyecto. Por ltimo, para lograr esos resultadosser necesario formular el plan estratgico.

En el esquema siguiente se resumen los elementos bsicos que deberan cubrir el inicio delproyecto.

El Problema se puede definir como la brecha con obstculos que separa el lugar don-de uno est y donde le gustara estar.

La Misin provee las bases para alcanzar las metas y objetivos del proyecto. El Objetivo es el resultado esperado de un proyecto. Las Metas detallan cules son los bienes y servicios a producir para lograr esos objeti-

vos. El Plan estratgico sirve para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que enfrenta el proyecto para especificar cmo deben alcanzarse con xitolos objetivos del mismo.

26

Si no est claro elproblema, se puede

desarrollar la solucincorrecta al problema

equivocado.


CARACTERSTICAS DE LAS METAS Y OBJETIVOSLos objetivos del proyecto debern desagregarse en menores metas que deberan ser cla-ras, realistas, temporales y mensurables.

Claras: cuando cualquier administrador competenteque las lea, pueda guiar al proyecto sin mayores incon-venientes.

Realistas: deben estar dentro de las restricciones detiempo, alcance, recursos y calidad.

Temporales: definidas con una fecha de inicio y fin. Mensurables: fcil de medir para poder verificar el xito en el cumplimiento del pro-

yecto.

Ejercicio: Defina brevemente el problema, misin, objetivos y metas de algn proyecto de su in-ters.

DECLARACIN DE INICIO DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER)Uno de los principales resultados del proceso de inicio esel charter (declaracin de inicio) donde se incluye la jus-tificacin de la necesidad de implementar el proyecto yuna breve descripcin del producto o servicio por ofre-cer.

Este documento generalmente es emitido por el directordel proyecto para autorizar al administrador del proyectoa utilizar recursos de la organizacin para comenzar las ta-reas. La declaracin de inicio constituye la autorizacinformal para que comience el proyecto, o para informar dela existencia del mismo.

Por ejemplo, cuando los proyectos se realizan bajo condi-cin contractual, el contrato firmado puede ser utilizadocomo la declaracin de inicio para comenzar el proyecto.

La declaracin de inicio o charter puede ser simplemente un memo enviado por el geren-te de proyecto a los miembros del equipo de trabajo.

En una declaracin de inicio, como la que se adjunta en el recuadro a continuacin, seidentifica el proyecto y su importancia para la organizacin, se designa al administradordel proyecto y otros responsables, se establecen los rangos de autoridad y responsabilidad,se establece el control presupuestario, se reconoce el esfuerzo del equipo de trabajo y seautoriza al administrador del proyecto a comenzar con las tareas del proyecto.

27

Las tareas se expandenen funcin del tiempo

que uno disponga.

LLED - RIVAROLA

MEMORANDUM

Fecha: 01-06-2004 Para: Gerentes GeneralesRef: Implementacin de GSoft De: Vicepresidente

Luego de varios meses de negociacin es un placer anunciarles que finalmente hemos si-do contratados por T-Corp para la implementacin de nuestro nuevo software de gestinGsoft en todas sus sucursales alrededor del mundo. Como podrn imaginar, esta es unaexcelente oportunidad para nuestra Empresa y, como siempre, estamos obligados a proveerdel mejor servicio a nuestro Cliente.

Para llevar a cabo este importante proyecto, he asignado a John Lucky como lder de pro-yecto, el cual me informar directamente sobre el avance del proyecto. He delegado a Mr.Lucky la autoridad suficiente para administrar todas las actividades necesarias para cum-plir con nuestras obligaciones contractuales y l ser el responsable de que el proyecto seimplemente en tiempo y forma. Por su parte, los otros gerentes claves del equipo de pro-yectos sern Mrs Mariel Waltz (Finanzas), Jim Wang (Tecnologa) y Richard Lauzon(Control de Gestin).

La revisin del programa de implementacin se llevar a cabo dentro de 60 das cuyo prin-cipal objetivo ser la aprobacin final del Plan de Proyectos. Para esa fecha aprobar elpresupuesto necesario, bajo la supervisin de Mr. Lucky, para que podamos pasar a la si-guiente fase del proyecto.

Felicitaciones a todos los que hicieron posible este gran logro! Les solicito que apoyen in-condicionalmente a Mr. Lucky y su equipo de trabajo en esta gran oportunidad comercialque se nos presenta. Nuestro Cliente est confiando en nuestro producto y profesionales,as como yo confo en Uds. para cumplir con este proyecto en tiempo y forma. Manos ala obra!

Marcel Pime (Vicepresidente )

Ejercicio: Mencione algn problema que podra surgir si comienza un proyecto sin la declara-cin de inicio (Charter).

2.4. ALCANCE DEL PROYECTO VS ALCANCE DEL PRODUCTO

El alcance del producto se refiere a las caractersticas y funciones del bien o servicio a pro-ducir. Este alcance se logra cuando el bien cumple con sus requerimientos especficos.

28


El alcance del proyecto es ms amplio que el alcance del producto. El alcance del productoes uno de los tems que debe estar especificado cuando se define el alcance del proyecto.

Por ejemplo, el alcance de un diseo de computadora finalizar cuando la misma est fun-cionando correctamente y cumpliendo con los requerimientos tcnicos preestablecidos.Sin embargo, dentro del proyecto de crear un nuevo diseo de computadora este alcancedel producto podr ser slo un componente ms del alcance del proyecto.

El alcance del proyecto se refiere al trabajo necesario para lograrel objetivo del proyecto. Es un indicador del tamao del proyectoy del esfuerzo necesario para terminarlo.

Los proyectos pueden tener como resultado un nico producto, pe-ro ese producto suele estar compuesto por distintos componentessubsidiarios donde cada uno de ellos tiene su propio alcance.

Por ejemplo, el proyecto para crear un nuevo vino tendr algunos componentes subsidia-rios como la seleccin de uvas, los procesos de elaboracin, el diseo de envases y la elec-cin de los canales de distribucin.

La administracin del alcance del producto y proyecto deben estar integrados entre s pa-ra asegurar que el proyecto obtenga el producto adecuado en tiempo y forma.

Ejercicio: En un proyecto para instalar una fbrica de cemento, mencione brevemente cul po-dra ser el alcance del producto y del proyecto.

2.5. DECLARACIN DEL ALCANCE - PLAN DEL PROYECTO

La declaracin del alcance o plan del proyecto es un docu-mento que servir como base para tomar futuras decisionesen relacin al proyecto. Tambin servir para confirmarque los stakeholders estn de acuerdo con el alcance delproyecto y para evaluar si el proyecto o alguna de sus faseshan finalizado.

Dentro del contenido mnimo del plan se incluye:

Justificacin de la necesidad comercial de implementar el proyecto, lo cual generarlas bases para las negociaciones futuras sobre los cambios del alcance.

Descripcin del producto con las caractersticas tcnicas y comerciales de los bienesa producir

Lista completa de los entregables con los subproductos que producir el proyecto Objetivos que especifiquen los criterios cuantificables que debe alcanzar el proyecto

tales como plazos, costo y calidad.

En el plan integral del proyecto tambin se incluyen los requerimientos del proyecto y se

29

Preprese hoy paraadministrar un buen

proyecto maana.

LLED - RIVAROLA

menciona brevemente c-mo se llevar a cabo el an-lisis de riesgo y cules sernlos mecanismos de control.

A medida que avance elproyecto ser necesario re-definir la declaracin del al-cance para incorporar losnuevos cambios que hayansido aprobados.

Algunas consideracionesprcticas que debe conside-rar el administrador del pro-yecto antes de redactar ladeclaracin del alcance son:

Revisar el contrato de trabajo Revisar la declaracin de inicio entregada por el director del proyecto Tener en claro las responsabilidades del cliente y los proveedores Identificar cualquier restriccin o trabajo adicional que estn excluidos del alcance Discutir el alcance del proyecto con los stakeholders.

Ejercicio: Redacte brevemente una declaracin del alcance de un proyecto en el que Ud. estinteresado.

2.6. ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO (EDT)

Una vez establecido el alcance del proyecto, es necesario definir cules son los elementoso actividades necesarias para lograrlo. Con la estructura de divisin del trabajo (EDT) sedividir el proyecto en menores partidas con el objeto de poder definir qu hay que hacer,quin lo har, cunto demorar y cunto costar.

La EDT divide al proyecto en menores entregables ms fciles de manejar para ayudar a ase-gurar que se identifiquen todas las tareas crticas necesarias para completar el alcance delproyecto. Esta subdivisin se lleva a cabo hasta obtener el detalle suficiente para respaldarel desarrollo de las actividades del proyecto: planificacin, ejecucin, control y cierre.

La EDT es una especie de organigrama del proyecto que se divide en distintas partidas detrabajo como se representa en el esquema a continuacin.

30


31

A continuacin se esquematiza la estructura de divisin del trabajo de un Programa Pro-vincial de turismo.

CARACTERSTICAS DE LA EDT Generalmente en cada partida de la EDT se seala la organizacin o la persona responsa-ble de cada una. No obstante, la EDT no tiene por qu ser simtrica y no indica secuen-cia de tareas.

Los criterios para decidir el nivel de detalle de la EDT dependen del nivel de responsabi-lidad que puede asignarse a cada persona y del nivel de control que se quiere realizar delproyecto.

Hay que tener en cuenta que demasiados niveles de descomposicin de la EDT podranhacer inmanejable al proyecto.

Para llevar a cabo una adecuada EDT es recomendableque la divisin del trabajo sea realizada por aquellos indi-viduos familiarizados con las tareas que se van a llevar acabo.

Nunca descomponer laEDT en tantas partidasque no sean manejables.

LLED - RIVAROLA

32

Por ltimo, la EDT es necesaria para poder asignar eficientemente la duracin de las ta-reas y los responsables de cada una de ellas.

Ejercicio: Cmo podra ser la EDT para un proyecto de desarrollo de software?

2.7. CUENTA DE CONTROL Y PAQUETE DE TRABAJO

El plan cuenta de control, tambin denominada como cuenta de costo, es un punto decontrol administrativo donde se evala en forma integral el desempeo del alcance, losplazos estimados y los costos. El plan cuenta de control est localizado dentro de la EDTen puntos de administracin de gestin seleccionados.

Por otro lado, los paquetes de trabajo son las partidas de nivel ms bajo de cualquier ra-ma de una estructura de divisin del trabajo.

En el esquema a continuacin aparecen sombreados los paquetes de trabajo.

Ejercicio: Cules seran los paquetes de trabajo del proyecto de desarrollo de software de la pre-gunta anterior?

2.8. VERIFICACIN DEL PROYECTO Y CONTROL DE CAMBIOS

El proceso de verificacin consiste principalmente en volver el plan del proyecto y su de-finicin al Cliente, a los fines de que ste acepte formalmente las tareas a llevar a cabo.En caso de que el Cliente no est de acuerdo con las tareas por realizar, las partes debernmodificar el alcance del mismo para ponerse de acuerdo antes de comenzar la ejecucindel proyecto.

Dentro de los entregables del proyecto deber incluirse una descripcin de cmo se admi-nistrar el alcance del proyecto y cmo se acordarn los cambios del mismo. Generalmen-


te, existe un documento por separado donde se describe el proceso de control de cambiosy desde ese documento se hace referencia al plan de administracin del alcance.

En el plan de administracin del alcance se describe cules sern los pasos a seguir en ca-so de que cambie el alcance del proyecto. En la prctica, la utilidad y complejidad de es-te documento depender del alcance y riesgo asociado al proyecto.

Algunos tems que puede incluir el plan de administracin del alcance para el caso de quecambie el costo, tiempo o calidad son:

Nivel de autorizacin requerida para realizar cambios Documentacin requerida para realizar cambios Procesos de comunicacin en caso de cambios.

Ejercicio: Mencione dos tems adicionales que podra incluir un plan de administracin del al-cance de un proyecto.

33

LLED - RIVAROLA

34



Identificar los procesos de la gestin de tiempos Desarrollar diagramas de red Estimar la duracin del proyecto Determinar la ruta crtica y holguras Construir el cronograma de hitos Elaborar un diagrama de Gantt.

3.1. PROCESOS DE LA GESTIN DE TIEMPOS

La administracin del tiempo debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el pro-yecto se cumpla dentro del horizonte temporal preestablecido.

Segn las guas del PMBOK, se distinguen cinco procesos de gestin para la administra-cin del tiempo del proyecto:

1) Definicin de actividades: especificacin de todas las actividades necesarias para com-pletar los entregables del proyecto.

2) Secuencia de actividades: se identifica la interactividad y dependencia entre las acti-vidades.

3) Duracin de cada actividad: estimar el tiempo necesario para completar las activida-des del proyecto.

4) Agenda o programa-cin del proyecto: secombina la secuenciay duracin de las acti-vidades, como astambin la necesidadde recursos para cadauna de ellas.

5) Control de cambios:actualizar los cambiosque puedan ocurrir enla programacin.

35

C A P I T U L O 3

3. GESTIN DE TIEMPOS

LLED - RIVAROLA

3.2. SECUENCIA DE ACTIVIDADES

Una actividad se caracteriza por tener una fecha de inicio y una fe-cha de fin claramente definidas.

La secuencia de actividades consiste en identificar las relacionesde interactividad lgica entre las distintas actividades del proyecto. Las actividades debenser secuenciadas en forma apropiada para servir de apoyo al desarrollo realista de la agen-da del proyecto.

Las actividades tienen una relacin de precedencia, o seaque estn vinculadas en cierto orden para mostrar culesactividades deben terminar antes de iniciar otras. La se-cuencia de actividades podr llevarse a cabo con la ayudade programas de computacin especficos para la adminis-tracin de proyectos y/o en forma manual.

En el esquema a continuacin se ejemplifica la relacin lgica entre una tarea predece-sora cuya duracin estimada es de 45 das hbiles y su tarea sucesora que tiene una dura-cin estimada en 20 das hbiles.

DEPENDENCIA OBLIGATORIALas actividades pueden tener una dependencia obligatoria cuando existe alguna limita-cin fsica que determina que necesariamente una actividad debe comenzar despus deotra.

Entre algunos ejemplos de dependencias obligatorias se pueden mencionar:

Un edificio se puede construir slo si ya est preparado el terreno La colocacin de pisos slo es posible si ya ha fraguado el contrapiso de hormign Las pruebas de un automvil slo se pueden realizar si el mismo ya fue terminado

En el esquema a continuacin se ejemplifica el caso de la dependencia obligatoria queexiste entre la actividad de fraguado de hormign y la colocacin de pisos.

36

No se puede iniciar unaactividad hasta que

hayan terminado todaslas que la preceden.


DEPENDENCIA DISCRECIONALLas actividades pueden tener una dependencia discrecional cuando la secuencia de las ac-tividades es definida por el administrador del proyecto. Por ejemplo, el administrador pue-de decidir que en un proyecto para instalar una fbrica de papel, primero se realice la via-bilidad legal del proyecto y luego la viabilidad econmica.

En el esquema a continuacin se ejemplifica la dependencia discrecional entre la tarea deviabilidad legal y la viabilidad econmica.

DEPENDENCIA EXTERNALas actividades pueden tener una dependencia externa cuando se relacionan actividadesdel proyecto con actividades que son ajenas al proyecto. Por ejemplo, si se est evaluan-do la conveniencia de abrir una nueva sucursal bancaria en otro pas, puede ocurrir quela fase de planificacin financiera para evaluar la rentabilidad del proyecto comience unavez que una consultora externa entregue el estudio de mercado con la demanda potencialen ese pas.

En el esquema a continuacin se ejemplifica la relacin entre una actividad externa alproyecto como podra ser el estudio de mercado realizado por una consultora y la planifi-cacin financiera interna de la empresa.

Ejercicio: Mencione un ejemplo para cada una de las relaciones de dependencia analizadas.

ADELANTOS Y RETRASOSDentro de la etapa de desarrollo de la agenda del proyecto, cada una de las dependenciasde actividades debe especificar si tiene algn adelanto o retraso para poder definir en for-ma apropiada el tipo de interrelacin que existe entre ellas.

Una relacin de actividades con adelanto ocurre cuando la actividad sucesora comienzaantes de que finalice su predecesora. Definir este tipo de interrelacin es muy til paraacortar la duracin total de esas actividades en conjunto.

37

LLED - RIVAROLA

Como se observa en el esquema a continuacin, en un proyecto de estudio de mercado,la actividad de anlisis de informacin podra comenzar 15 das antes de que finalice labsqueda de informacin.

Por otro lado, una relacin de retraso se da cuando la actividad sucesora comienza despusde cierto tiempo predeterminado contado desde que finaliza la actividad predecesora.

En un proceso productivo que requiere materias primas importadas, se podra predetermi-nar un retraso de 30 das desde que se realiza el pedido de importacin de insumos hastaque comienza la produccin de bienes.

Ejercicio: Mencione un ejemplo de actividades con relacin de adelanto y otro ejemplo de acti-vidades con relacin de retraso.

3.3. DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

Para estimar la duracin de las actividades del proyecto se puede acudir a los mtodos cua-litativos basados en la opinin de expertos familiarizados con esas actividades. Estas opi-niones deberan estar justificadas con el soporte de informacin histrica.

Otro mtodo similar al anterior sera la utilizacin de estimaciones anlogas que estimanla duracin de la actividad tomando como base la duracin de una actividad similar rea-lizada en el pasado.

Por otro lado, se pueden aplicar mtodos cuantitativos para estimar la duracin de las ac-tividades. Por ejemplo, se puede estimar la duracin de una actividad que consiste en pro-ducir autos si se conoce la cantidad de autos por producir y la productividad de la fbrica.

Por ltimo, al estimar la duracin de una actividad se pue-de considerar un tiempo de reserva para eventuales con-tingencias que puedan ocurrir en el futuro. Por ejemplo, sepodra estimar que la duracin para construir un escenariopodra alargarse un 10% ms de los das que fueron estima-dos originalmente como base.

38

Las actividades suelenextenderse hasta ocupar

todo el tiempo disponible.


3.4. PROGRAMACIN DEL PROYECTO - DIAGRAMAS DE RED

Una de las herramientas para secuenciar las actividades del proyecto y su tipo de depen-dencia son los mtodos de diagramas de red.

En la dcada de 1950 se desarrollaron dos mtodos para la planeacin en redes: la tcni-ca de evaluacin y revisin de programas (PERT: Program Evaluation and Review Tech-nique) y el mtodo de la ruta crtica (CMP: Critical Path Method).

A partir de all, se desarrollaron otras tcnicas de planificacin de redes como el mtodode diagramas de precedencia (PDM: Precedence diagramming method) y la tcnica deevaluacin y revisin grfica (GERT: Graphical Evaluation and Review Technique). To-das estas tcnicas utilizan los diagramas de red para mostrar la relacin existente entre lasactividades del proyecto.

No es objeto de este libro entrar en detalle sobre los mtodos de diagramas de red men-cionados. No obstante, a continuacin se mencionarn brevemente las herramientas dediagramas de red ms utilizadas.

MTODO DE ACTIVIDAD EN LA FLECHA (AOA: ACTIVITY ON ARROW)Este mtodo es un diagrama de red que utiliza flechas para representar las actividades deun proyecto.

Cada actividad est representada por una nica flecha. La cola de la flecha seala el ini-cio de la actividad y la cabeza representa el fin de la actividad. Cabe aclarar que el largode la flecha no representa la duracin o importancia de la actividad. La duracin de cadaactividad puede representarse debajo de la flecha.

En este mtodo las actividades estn vinculadas por crculos que se denominan eventos onodos. Un nodo representa el fin de las actividades que entran al mismo y el inicio de lasactividades que salen de l. A cada nodo se le asigna un nmero nico.

En el esquema a continuacin se representa el de un proyecto que consiste en montar unescenario.

39

LLED - RIVAROLA

ACTIVIDAD EN EL NODO (AON: ACTIVITY ON NODE)Este mtodo de diagrama de red utiliza rectngulos o nodos para representar la actividad.Las distintas actividades se conectan entre s a travs de flechas que indican el tipo de de-pendencia. Cada actividad est representada por un nico cuadro donde generalmente seindica el nmero de actividad y el plazo de duracin.

El proyecto de montar un escenario se podra representar de la siguiente forma:

Ejercicio: Entre a la webpage www.pmtoday.co.uk y vea la explicacin de lo que es Project Ma-nagement. En qu proyecto se aplicaron las primeras tcnicas de planificacin del tiempo conPERT?

3.5. TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIN

INICIO TEMPRANO Y TERMINACIN TEMPRANAToda actividad tiene una fecha ms temprana de inicio (ES: early start) y una fecha mstemprana de finalizacin (EF: early finish).

El tiempo de finalizacin ms temprano se calcula sumando la duracin estimada de la ac-tividad y el tiempo de inicio ms temprano de la misma.

EF = ES + duracin estimada de actividad

Los tiempos ES y EF se determinan trabajando sobre el diagrama de red desde el inicio delproyecto hasta el final, o sea, se realizan los clculos hacia adelante (forward pass). El ESde una actividad es el mayor EF de sus actividades precedentes.

Supongamos que la actividad de montar el escenario est sujeta a la finalizacin previa deotra actividad como la finalizacin de la agenda de espectculos prevista para el 02/03/03.En este caso, la fecha de inicio ms temprana para comenzar a montar el escenario ser el03/03/03.

En funcin de la fecha de inicio del proyecto y la duracin estimada de cada actividad, sepuede construir la agenda del proyecto como se presenta en el esquema a continuacin,

40

utilizando las fechas ES y EF. Por ejemplo, el tiempo de inicio ms temprano para limpiarel escenario ser el 22/04/05, que es el da siguiente a la fecha de terminacin ms tem-prana de instalar sonido, o sea su actividad precedente de mayor fecha de finalizacin. Co-mo se puede observar, si la fecha de inicio ms temprana del proyecto es el 03/03/05, lafecha de finalizacin ms temprana ser el 23/04/05.

INICIO TARDO Y TERMINACIN TARDAEn lugar de definir una actividad por su ES y EF, se podra definir la duracin de la mis-ma en base a su fecha ms tarda de comienzo (LS: late start) y su fecha ms tarda definalizacin (LF: late finish).

El tiempo de inicio ms tardo (LS) se calcula restando la duracin estimada de la activi-dad del tiempo de terminacin ms tardo.

LS = LF Duracin estimada de la actividad

Los tiempos LS y LF se calculan trabajando sobre el diagrama de red desde el final del pro-yecto hasta el inicio del mismo, es decir, los clculos se realizan hacia atrs (backwardpass).

El tiempo de terminacin ms tardo de una actividad es el menor de los tiempos de ini-cio ms tardos de todas sus actividades sucesoras.

Supongamos ahora que el proyecto de montar el escenario no puede finalizar ms all del15/04/05. En este caso, si la duracin de las actividades no cambia, la fecha de inicio mstarda para comenzar a montar el escenario debera ser anterior al 03/03/05.

En funcin de la fecha de fin del proyecto y la duracin estimada de cada actividad, sepuede construir la agenda del proyecto como se presenta en el esquema a continuacinutilizando las fechas LF y LS. Por ejemplo, el tiempo de finalizacin ms tardo para cons-truir el escenario ser el 03/04/05, que est determinado por la menor fecha de inicio mstarda de sus actividades sucesoras (construir el escenario). Como se puede observar a con-tinuacin, si la fecha de finalizacin ms tarda del proyecto es el 15/04/05, la fecha deinicio ms tarda ser el 23/02/05.


41

LLED - RIVAROLA

Ejercicio: En funcin del proyecto analizado en este captulo, construya el diagrama de red delproyecto si se estima que la construccin del escenario puede demorar 5 das ms de lo estimado.

3.6. HOLGURAS

La holgura total de un proyecto se mide por la diferencia entre la duracin estimada parael proyecto y la duracin real que debera tener el mismo.

Por ejemplo, para el caso del proyecto de montar un escenario se estim una duracin to-tal de 52 das. Sin embargo, el proyecto podra estar limitado por una restriccin dondeno pueda demorar ms de 44 das. En este caso particular, la holgura total del proyecto se-ra negativa en 8 das, o sea que para que el proyecto pueda ser finalizado a tiempo, se de-ben acortar algunas actividades crticas.

Si la holgura total fuese positiva, estara representando la cantidad mxima de tiempo quepodran excederse las actividades del proyecto sin necesidad de extender la fecha de fina-lizacin del mismo.

La holgura se puede calcular restando el tiempo de terminacin ms temprano (EF) deltiempo de terminacin ms tardo (LF). De la misma forma, la holgura se podra calcularrestando el tiempo de inicio ms temprano (ES) del tiempo de inicio ms tardo (LS).

Holgura = LF EF ; Holgura = LS ES

Para el proyecto de montar el escenario la holgura total sera:

LF (15/04/05) EF (23/04/05) = 8 dasLS (23/02/05) ES (03/03/05) = 8 das

HOLGURA LIBRELa holgura libre es el tiempo que se puede demorar una actividad sin retrasar el tiempo deinicio ms temprano de sus actividades sucesoras.

42


Por ejemplo, para el proyecto de montar un escenario, las actividades de contratar obre-ros, construir el escenario e instalar el sonido, no tienen ningn tipo de holgura libre yaque si se modifica la duracin de alguna de ellas, se modificar la duracin de sus respec-tivas actividades sucesoras.

Por su parte, la compra de insumos tiene una holgura libre de 10 das ya que esta activi-dad podr demorarse hasta 10 das ms sin afectar la duracin de su actividad sucesora.Con este mismo razonamiento, la holgura libre de instalar luces es de 5 das y la de insta-lar asientos ser de 3 das.

3.7. RUTA CRTICA

No se puede terminar un proyecto hasta que finalice la ruta de actividades de mayor du-racin, al conjunto de estas actividades se lo denomina ruta crtica.

El mtodo de la ruta crtica estima una fecha temprana y una tarda para el inicio y fin decada actividad del proyecto. El objeto de este mtodo es calcular las holguras para deter-minar cules actividades tienen la menor flexibilidad en la agenda del proyecto.

Una forma de clculo para identificar las actividades de la ruta crtica es encontrar qu ac-tividades tienen menor holgura. Para ello, se resta el tiempo de terminacin ms tempranodel tiempo de terminacin ms tardo para cada actividad. Alternativamente se llega al mis-mo resultado restando el tiempo de inicio ms temprano del tiempo de inicio ms tardo.

Una vez que se calculan las holguras para todas las actividades del proyecto, hay que se-leccionar las de menor holgura y stas son la que forman parte de la ruta crtica.

VARIABLES CRTICASLas variables crticas del proyecto sern aquellas que forman parte de la ruta crtica. La ca-racterstica de la variable crtica es que si cambia su duracin tambin cambiar la dura-cin total del proyecto.

Para el caso que se ha venido desarrollando, las actividades crticas del proyecto sern 1-3-5-7, las cuales aparecen sombreadas en el esquema a continuacin. Estas actividades tie-nen holguras iguales a cero y forman la ruta crtica del proyecto.

43

LLED - RIVAROLA

HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA RUTA CRTICAGeneralmente, la mayora de los proyectos tienen redes mucho ms complejas que elejemplo que se ha desarrollado en este captulo. En los grandes diagramas de red existenmltiples caminos de actividades desde que se inicia el proyecto hasta que termina. Parapoder administrar en forma eficiente la agenda de estos proyectos, es sumamente impor-tante estimar las holguras de cada actividad y la ruta crtica. Para ello, existen diversossoftwares que simplifican los clculos.

En el esquema a continuacin se muestra el clculo de la ruta crtica para el proyecto sim-ple de montar un escenario, utilizando Microsoft Project. Las variables crticas estn re-presentadas en negro y las no crticas rayadas en gris. Adems, las variables no crticas in-dican los das de holgura libre.

Ejercicio: Para el proyecto de montar el escenario grafique cmo cambia la ruta crtica si la du-racin estimada para contratar obreros es de una semana y las luces se instalarn durante dos se-manas.

3.8. HERRAMIENTAS DE AGENDA

GRFICA DE GANTTEn la prctica, a las tcnicas de diagramas de red se las suele confundir con las grficas deGantt. Esta es la herramienta de planificacin y programacin ms antigua desarrollada aprincipios del siglo XX. Sin embargo, debido a su sencillez y utilidad, actualmente siguesiendo muy popular entre los administradores de proyectos.

La Grfica de Gantt, tambin conocida como grfica de barras, es una de las herramien-tas ms utilizadas para desarrollar la agenda del proyecto. Existe gran variedad de softwa-res que ayudan a realizar la agenda del proyecto con este tipo de herramientas.

En el esquema a continuacin se puede observar la grfica de Gantt para las actividadesque se han venido desarrollando en este captulo. Las actividades se relacionan sobre ellado izquierdo y en la parte superior se indica el horizonte temporal. La duracin estima-

44


da de cada actividad se seala por una barra que abarca el periodo de trabajo. Adems, sepuede incluir a la persona responsable de cada actividad.

CRONOGRAMA DE HITOSLos hitos del proyecto son puntos identificables que resumen la conclusinde un conjunto de tareas importantes relacionadas. Los hitos se utilizan porlo general para resumir los hechos importantes en un proyecto. A diferenciade una actividad, el hito no tiene duracin.

Los hitos pueden utilizarse para hacer grficas del programa global del pro-yecto. Estas grficas con los hitos del proyecto se denominan calendario dehitos o cronograma de hitos. Este cronograma de hitos no tiene la suficiente informacinpara administrar bien el proyecto pero puede ser til para presentar a los stakeholders quequieran tener una visin global del mismo sin necesidad de ver el detalle de cada tarea.

Por ejemplo, para el caso de un proyecto para fabricar un dispositivo nuclear el cronogra-ma de hitos podra ser el siguiente:

AGENDA DE RECURSOSOtra herramienta muy utilizada en la gestin de tiempos es una planilla donde se indicala persona responsable para cada actividad del proyecto, las horas que dedicar a cada ac-tividad y la fecha en la cual llevar a cabo esas actividades.

45

LLED - RIVAROLA

En el esquema siguiente se representa la tabla con el uso de recursos para el proyecto demontar un escenario. Se asume que cada persona trabaja 8 horas por da durante todos losdas de la semana. Por ejemplo, durante la semana 5 y 6 en el mes de marzo, Juan traba-jar 112 horas en la construccin del escenario.

Ejercicio: Elabore la grfica de Gantt de algn proyecto de su inters.

46



Identificar el requerimiento de recursos para el proyecto Estimar la cantidad de recursos necesarios Utilizar tcnicas de presupuestacin Elaborar un presupuesto.

4.1. PROCESOS DE LA GESTIN DE COSTOS

La administracin del costo debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el pro-yecto se cumpla dentro del presupuesto preestablecido.

Segn las guas del PMBOK, se distinguen cuatro procesos de gestin para la administra-cin del costo del proyecto:

1) Planeamiento de los recursos: se definen los recursos necesarios del proyecto (perso-nal, equipamiento, materiales, etc.) y qu cantidades de los mismos sern necesariospara llevar a cabo las actividades del proyecto.

2) Estimacin de costos: se estiman los costos necesarios para obtener esos recursos. 3) Presupuesto de costos: se asignan los costos estimados a cada actividad del proyecto. 4) Control de costos: se controlan los cambios que puedan ocurrir en los costos estimados.

47

C A P I T U L O 4

4. GESTIN DE COSTOS

LLED - RIVAROLA

Ejercicio: Adems de las estimacin de costos, qu otros temas puede abarcar la administra-cin de costos del proyecto?

4.2. PLANIFICACIN DE RECURSOS

Generalmente, los recursos son limitados o escasos. Puede ocurrir que un mismo recursosea necesario para distintas actividades del proyecto. Por ejemplo:

En un proyecto agrcola, los mismos operarios podran ser necesarios para realizar lasdistintas actividades del proyecto.

Un mismo tractor podra ser necesario para la nivelacin del terreno y el traslado demateriales.

La planificacin de los recursos del proyecto determi-na qu recursos fsicos hacen falta (personal, equipa-miento, materiales, etc.), en qu magnitudes y cundosern necesarios para desarrollar adecuadamente lasactividades del proyecto. Esta planificacin se realizaen forma coordinada a la estimacin del costo del pro-yecto.

Para una efectiva planificacin de los recursos, ser necesario conocer cul ser el fondode recursos disponibles para el proyecto. O sea, conocer qu recursos estn potencialmen-te disponibles para ser utilizados en el proyecto.

SECUENCIA DE ACTIVIDADES CON RECURSOS ESCASOSLa lgica del diagrama de red debe considerar la disponibilidad de recursos. Supongamosel caso de un proyecto agrcola donde las actividades de plantar olivos, vid y ciruelos po-dra realizarse en forma simultnea. Por su parte, una vez finalizada la plantacin de vidse debe agregar riego por goteo y malla antigranizo, actividades que tambin se pueden ha-cer en forma paralela.

En el esquema a continuacin se presenta el diagrama de red del proyecto agrcola.

48


Aunque tcnicamente se pueden realizar algunas actividades en forma simultnea, si nose cuenta con los recursos disponibles para llevarlas a cabo, se deber modificar la progra-macin del proyecto. Por ejemplo, podra ocurrir que se asigna un equipo de trabajo alproyecto que tiene la limitacin fsica de no poder realizar ms de una actividad a la vez.

En este caso, el diagrama de red para el proyecto agrcola podra ser el siguiente:

El orden exacto de cul es la secuencia lgica para las actividades ser una de las decisio-nes que debe tomar el administrador del proyecto. Para ello es indispensable ser partici-pativo y consultar a los expertos involucrados en el proyecto.

PLANIFICACIN DE RECURSOSCuando se realiza la planificacin del proyecto es necesario considerar las cantidades y ti-pos de recursos necesarios para realizar cada tarea.

En el esquema a continuacin se representa el proyecto agrcola indicando para cada ac-tividad la cantidad de semanas que dura y la cantidad de personas que requiere. Por ejem-plo, la actividad de plantar ciruelos demorar 4 semanas y requerir de 10 personas.

Utilizando la informacin de este diagrama de red se puede desarrollar la grfica de em-pleo de recursos indicando cuntas personas se necesitan en cada semana. En el esquemaa continuacin se presenta esta grfica en base a los tiempos de inicio y terminacin mstempranos (ES y EF). Por ejemplo, entre las semanas 5-6 sern necesarias 30 personas.

49

LLED - RIVAROLA

Como se puede observar, en esta programacin, la utilizacin de recursos es desigual, em-pezando con requerimientos iniciales de 40 personas y finalizando las ltimas semanas conrequerimientos de 10 personas.

NIVELACIN DE RECURSOSSupngase ahora que el proyecto agrcola se llevar a cabo en una zona alejada de los gran-des centros de consumo do

claves para el exito de los proyectos

Documents