clase semana 5

CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

Semana 5 : Conceptos básicos de la administración de proyectos

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Profesor: Ing. Luis Olivera Montenegro

FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

San Juan de Lurigancho, 24 Setiembre del 2013

Definir las principales actividades que intervienen en la definición, organización, planificación, supervisión y control de proyectos.

Identificar la secuencia de actividades críticas que determinan la duración de un proyecto.

Representar mediante un diagrama de red las actividades interrelacionadas con un proyecto.

Ricardo Pino Jordán

Objetivos

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=Lo3HW-Tl3hjSKM&tbnid=boXUmS3EZiHw-M:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fjluisanchez.blogspot.com%2F&ei=0-ZAUrP9OYjS8wTx3YH4Bw&bvm=bv.52434380,d.eWU&psig=AFQjCNHwS4-DYb7tQYvv79M5OK0fKPtkIQ&ust=1380071485871161

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principios y

fin, que produce un resultado único para una asignación específica de recursos.

Ricardo Pino Jordán 5

PROYECTO

Proyectos pequeños en la vida diaria

-Planificar bodas

-Remodelar habitaciones

-Escribir ensayos

-Organizar fiestas sorpresa

Proyectos grandes empresas

-Realizar auditorias de empresas

-Planificar fusiones

-Crear campañas de publicidad

-Aplicar reingeniería a los procesos

-Desarrollar nuevos servicios y productos

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PROYECTOS

1. Terminar el proyecto u oportuna o anticipadamente.

2. No rebasar el presupuesto.

3. Cumplir son las especificaciones para la satisfacción del cliente.

Cuando es preciso emprender proyectos en condiciones de incertidumbre no está de sobra tener cierta flexibilidad con respeto a la disponibilidad de los recursos, plazos establecidos y presupuesto.

En consecuencia. Es complejo y difícil administrar los proyectos.

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TRES METAS PRINCIPALES DE UN PROYECTO

Con frecuencia estos cruzan las líneas divisorias de la organización porque requieren las habilidades de muchas profesiones y organizaciones.

Cada proyecto es único aun cuando se trate de algo rutinarios requieren nuevas combinaciones de habilidades y recursos en el procesos del mismo.

Por ejemplo:

Nueva sucursal

Instalar nuevas computadoras

en un departamento


PROYECTO

1. Advenimiento de nuevas tecnologías

2.Las actividades de los competidores

Estos factores llegan ha modificar el carácter de los proyectos y requieren la adopción de medidas que responda a dichos cambios.


FACTORES DE INCERTIDUMBRE DE LOS PROYECTOS

Los proyectos pueden usarse para implementar cambios en los procesos y en las cadenas de valor. Por ejemplo, los proyectos que implican la implementación de tecnología informáticas importantes pueden afectar a todos los procesos centrales y de apoyo de empresa. Así como algunos de los procesos de sus proveedores y clientes como tales, los proyectos son una herramienta útil para mejorar los procesos y las cadenas de valor.


DURACIÓN DE LOS PROYECTOS

Son temporales porque el personal, los materiales y las instalaciones se organizan para terminarlos dentro de un periodo especifico, después de lo cual vuelven ha dispersarse.


PROYECTOS INTERNOS EN LAS EMPRESAS

Los proyectos para realizar cambios en los procesos y cadenas de valor están muy entendidos en todos los tipos de organizaciones y disciplinas. Los gerentes deben colaborar con sus homólogos de otros departamentos en iniciativas estratégicas, además de trabajar en proyectos más pequeños dentro de sus propios departamentos.


ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN


USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE

OPERACIONES

Ejemplo: -Empresa de servicios financieros cuyos clientes se están yendo a sus competidores. -El diagnóstico recomienda a la alta dirección mejorar la atención de los clientes, mejorando los informes, aumentando la variedad y agilizando la entrega de servicios. -La estrategia: Mejorar la atención a los clientes. -Al jefe del departamento de servicios se le encargo de elaborar los nuevos informes y a los jefes de los otros departamentos buscaran la nueva forma de reducir errores en los informes. Al cabo de dos años se abandono la iniciativa de atención al cliente.


RAZONES DEL FRACASO DE LOS PROYECTOS: Por que fracaso la iniciativa?

Las iniciativas estratégicas tienden ha disiparse después de haber sido implementadas por los gerentes de la línea y el personal debido a la inercia de la organización para implementar el cambio estratégico.

La implementación de las iniciativas estratégicas pueden verse entorpecida debido a que cada departamento evalúan su propia forma de contribuir a la estratégica, la cual suelen ser incremental cuando se requiere un cambio más arriesgado y radical en la manera como el departamento realiza el trabajo.


RAZONES DEL FRACASO DE LOS PROYECTOS: Por que fracaso la iniciativa?

Dicho cambio requiere que los gerentes conciban y acepten nuevas prácticas, algo difícil de hacer debido a que las prácticas actuales sean desarrollados a través del tiempo y reflejan la forma actual en que opera la organización.

Cuando se reparten las responsabilidades de la implementación de una estratégica entre los diferentes departamentos, hay muchas probabilidades de que está a acabe del fracaso.


¿cuál es la mejor manera de implementar la estrategia de operaciones?

EL reto consiste en administrar los cambios requeridos en los procesos y en las cadenas de valor fuera de la burocracia, procedimientos y normas tradicionales de la organización. La administración de proyectos, que es un método sistematizado y progresivos para definir organizar, planificar, monitorear y controlar los proyectos, es una forma de superar ese reto. Los proyectos y la administración de proyectos facilitan la implementación de la estrategia de operaciones.


INTERACCIÓN DE LAS DIFERENTES

FUNCIONES

A un cuando un proyecto puede ubicarse dentro del ámbito general de competencia de un solo departamento, es

probable que otros departamentos participen también en el proyecto. Considere un proyecto de sistemas de información para crear una base de datos de los clientes corporativos de

un banco.


DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS

PROYECTOS

1. Definir el alcance y los objetivos de un proyecto 2. Selección del gerente y el equipo del proyecto 3. Estructura organizativa


DEFINIR EL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS

DEL PROYECTO

Declaración minuciosa del alcance, plazo y alcance de los recursos, llamada ¨Declaración de objetivos del proyecto¨ Lo cambios se llaman ¨deformación del alcance¨, generalmente son los causas del fracaso. El plazo debe ser bien especifico.


SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL

PROYECTO

Las cualidades de un buen gerente de proyectos deben reflejar que este debe desempeñar: -Facilitador -Comunicador -Capaz de tomar decisiones La selección del equipo del deben tomarse en consideración varias características: -Competencia técnica -Sensibilidad -Dedicación


TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1. Funcional 2. Proyecto puro 3. Matriz


ESTRUCTURA FUNCIONAL

El proyecto se integra de un área funcional específica en teoría la que tiene más interés en su relación. El gerente de proyecto tiene que negociar la asistencia del personal de otras áreas funcionales. La dependencia de otros departamentos reduce al mínimo el control que el gerente del proyecto tiene sobre los tiempos, ya que esos departamentos pueden dar poca prioridad al proyecto


ESTRUCTURA PROYECYO PURO

Los miembros del equipo del trabajo exclusivamente para el gerente de un proyecto determinado. Es eficaz para proyectos grandes en los que hay trabajo suficiente para que cada miembro del equipo se dediquen de tiempo completo al proyecto aunque esta estructura simplifica las líneas de autoridad para el gerente del proyecto pueden dar lugar aún grado considerable de duplicación de recursos entre las distintas áreas funcionales en el caso de proyectos pequeños.


ESTRUCTURA DE MATRIZ

Es un término medio entre la estructura funcional y la de proyecto puro. Los gerente de los proyectos de la empresa son subordinados de un “Gerente de Programa” que coordinan las necesidades de recursos y tecnológicas a través de las fronteras funcionales la estructura de matriz permite a cada área funcionar y mantener el control sobre quien trabajaran en un proyecto y la tecnología que se usaran. Los miembros del equipo nunca tienen que abandonar su departamento, como puede ocurrir en la estructura de proyecto puro. La mayoría de los problemas de duplicación de recursos se eliminan.


PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

1. Definir la estructura del división del trabajo (WBS: Works breakdown Structure)

2. Elaborar el diagrama de la red 3. Establecer el programa 4. Analizar si debe sacrificarse costo por tiempo u viceversa y evaluar los riesgos.


LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL

TRABAJO

Es una declaración de todo el trabajo que tiene que realizar. El gerente de proyecto debe trabajar en colaboración estrecha con el equipo para identificar todas las tareas de trabajo. Una Actividad es la unidad más pequeña de esfuerzo de trabajo que consume tiempo de recursos y que el gerente de proyecto pueden programar y controlar. Cada actividad de la WBS debe tener una “propietario”.


EJEMPLO LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN

DEL TRABAJO

Nivel 0: Proyecto completo

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Estructura de división del trabajo de una nueva empresa


ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE RED

El diagrama de red ayuda a supervisar y controlar los proyectos. Permite visualizar el proyecto como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí. Métodos de planificación de red: Método de evaluación y revisión de programas (PERT: Program evaluation and review technique) Método de ruta crítica (CPM: Critical Path method)


DIAGRAMA DE RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES


EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RED DE UN

PROYECTO PARA UN HOSPITAL

Con el propósito de atender mejor al público en el condado Benjamín del consejo directivo de St. Aldolf’s hospital a decidido trasladarse de Cristopher a Northville El traslado a Northville implica construir un nuevo hospital y equiparlo para hacerlo funcionar.




Actividad Descripción Predecesor (es) Responsabilidad

Inmediato(s)

A Seleccionar personal administrativo y médico ------ Johnson

B Seleccionar el lugar y realizar un levantamiento ------

Topográfico del mismo Taylor

C Seleccionar el equipo A Adams

D Preparar los planos definitivos de construcción y B Taylor

Distribución física.

E Llevar los servicios públicos al predio B Burton

F entrevistar candidatos para ocupar las plazas

de enfermería, personal de apoyo, mantenimiento y

Seguridad. A Johnson

G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C Adams

H Construir el hospital D Taylor

I Desarrollar un sistema de información A Simmons

J Instalar el equipo E,G,H Adams

K Capacitar al personal de enfermería F,I,J Johnson




Inicio Fin

A

I

B

F

C

D

E

K

G

H J




Inicio Fin

A 12

I 15

B 9

F 10

C 10

D 10

E 24

K 6

G 35

H 40

J 4

Ruta Tiempo (semanas)

A-I-K 33

A-F-K 28

A-C-G-J-K 67

B-D-H-J-K 69

B-E-J-K 43


HOLGURA DE UNA ACTIVIDAD

Es la cantidad máxima de tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en el proyecto. Las actividades contenidas en la ruta crítica tiene holgura 0. La revisión de la holguras permite identificar actividades que es necesario agilizar.


CÁLCULO DE LA HOLGURA

1. Tiempo de terminación más próximo (EF: earliest finish time) de una actividad es igual al tiempo de inicio más próximos más su duración estimada, t, ó

EF = ES + t. Nota: Para calcular la duración de todo el proyecto se determinar el EF de la última actividad de la ruta crítica. 2. Tiempo de inicio más próximo (ES: earliest start time) de una actividad es el

tiempo de terminaciones más próximo de la actividad inmediatamente precedente.

Cuando se trata de actividades que tienen más de una actividad precedente, el ES es el más lejano de los tiempos de terminación más próximos de las actividades precedentes.


CÁLCULO DE LA HOLGURA

Tiempo de inicio y terminación más lejanos Para obtener los tiempos de inicio y terminación más lejana, se debe trabajar hacia atrás desde el nodo final. Para empezar se establecerá el tiempo de terminación más lejano del proyecto de modo que sea igual al tiempo de terminación más próximo de la última actividad de la ruta crítica. El tiempo de terminación más lejano (LF: latest finish time) de una actividad es el tiempo de inicio más lejano de la actividad que sigue inmediatamente. Si las actividades tienen más de una actividad que las asignan de forma inmediata. (LF) será el más próximo de los tiempos de inicios más lejanos de esas actividades. El tiempo de inicio más lejano ( LS: latest start time) de una actividad es igual al tiempo de terminación más lejos menos de la duración esperada, t, de esa actividad, o LS=LF-t.


TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN

Tiempo inicio más próximo

Tiempo inicio más lejano

Tiempo terminación más próximo

Tiempo terminación más lejano

ES EF

LF LS

EF = ES + t LS = LF - t Holgura total = S

S= LS-ES S= LF - EF


DIAGRAMA DE RED CON TIEMPOS DE Y

INICIO Y TERMINACIÓN

INICIO FIN


PROGRAMA DEL PROYECTO

Muestra las actividades y sus relaciones de precedencia y tiempos de duración estimados. El más usado es el diagrama de Gantt.


ANÁLISIS SI SE DEBE SACRIFICARSE

COSTO POR TIEMPO O VICEVERSA

Mantener los costos aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con el tiempo en las fechas previstas en el programa Costo total = Costos + Costos + costos Proyecto directos indirectos penalización La acción de agilizar el término de las actividades antes de lo previsto se conoce como comprimir




Costo debido a la compresión Para evaluar las ventajas de comprimir ciertas actividades ya sea desde el punto de vista de los costos o del programa del gerente de proyecto necesita conocer los siguientes tiempos y costos. El tiempo Normal (NT) (del inglés normal time) es el tiempo necesario para complementar una actividad en condiciones normales. El costo Normal (NC) ( del inglés normal cost) es el costo de la actividad asociados con el tiempo normal. El tiempo al Considerar la Compresión ( CT) ( del inglés crash time) es el menor tiempo posible que se requiere para completar una actividad. El costo debido a la compresión (CC) (del inglés crash cost) es el costo de la actividad asociada con el tiempo al considerar la compresión.




Costo de la compresión por periodo = CC – NC NT – CT Ejemplo: Tiempo normal para la actividad C es de 10 semanas y que esta asociado a un costo directo de $4000. Si mediante la compresión se logra reducir a 5 semanas con un costo debido a la compresión de $7000, es decir un incremento neto de $ 3000. Costo de la compresión por periodo = 7000 – 4000 = 3000/5 semanas = $600 x semana

10 – 5 Si finalmente se acelera 2 semanas el costo total = 4000 + (2*600) = $ 5200


RELACIONES ENTRE COSTO Y TIEMPO

EN EL ANÁLISIS DE COSTOS


DATOS DE COSTOS DIRECTOS Y TIEMPOS PARA

EL PROYECTO DEL HOSPITAL

Actividad Tiempo normal (NT)

Costo normal (NC)

Tiempo por la

compresión (CT)

Costo debido a la compresión

(CC)

Reducción máxima de

tiempo (semanas)

Costo de la compresión por semana

A 12 12,000 11 13,000 1 1,000

B 9 50,000 7 64,000 2 7,000

C 10 4,000 5 7,000 5 600

D 10 16,000 8 20,000 2 2,000

E 24 120,000 14 200,000 10 8,000

F 10 10,000 6 16,000 4 1,500

G 35 500,000 25 530,000 10 3,000

H 40 1,200,000 35 1,260,000 5 12,000

I 15 40,000 10 52,500 5 2,500

J 4 10,000 1 13,000 3 1,000

K 6 30,000 5 34,000 1 4,000

clase semana 5

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