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elButlleTIC 1 d’octubre de 2014 - any 1, número 1

CIOsCIOs.catConsell de CIOs de Catalunya


CIOs.cat – La veu dels CIOs de Catalunya

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Tres anys de Consells de CIOs.cat

El CIO en temps de crisis

Europa Horizonte 2020, tan cerca y todavía por descubrir

Condis, diálogos CEO – CIO

Quan les solucions no les proposa només IT

Marató de donants de Sang 2.0: L’ús de les xarxes socials en la promoció de la donació de sang

El rol del CIO

La internacionalización es siempre una gran oportunidad para el CIO

El nuevo paradigma del puesto de trabajo

Cómo desmotivar a sus empleados - ¡10 acciones que seguramente funcionan!

Aportació de valor i confiança

Breaking news


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Tres anys de Consells de CIOs.cat

Una mica d’història Era un dia de mitjans de l’any 2011 i tenia una reunió al meu despatx amb en Mingo Olmos, Vice Degà del COEINF i l’Alfons Rubio-Manzanares, Director General. Ja coneixia al Mingo per que treballava en un proveïdor de Danone, empresa de la que jo era CIO del Sud d’Europa. Havia sentit a parlar de l’Alfons, però no el coneixia en persona. Em varen fer la proposta d’organitzar i presidir un Consell de CIOs a Catalunya.

M’havia col·legiat al COEINF (Col·legi Oficial d’Enginyers Informàtics de Catalunya) ja feia anys. Abans m’havia fet membre de l’ATI, l’Associació de Tècnics Informàtics, adscrit als Enginyers Industrials ja que era l’única associació de professionals de les TIC que existia quan vaig acabar la carrera. Després de valorar amb cura la seva oferta, i malgrat el poc temps del que disposava en aquell moments, vaig acceptar. Creia que era important el poder disposar d’un orgue d’actuació que unís als CIOs de Catalunya i tots plegats treballar per millorar la situació de la professió.

En resum:

Representar les organitzacions i empreses finals usuàries i els seus interessos en el sector TIC Posar en valor el rol del CIO a l’organització Fer networking de CIOs

Toni Velazaman ex-CIO de Danone i President del Consell



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Primeres accions Vaig proposar una primera Junta i varem començar a treballar. A l’inici ens va costar adaptar-nos a la terminologia i al modus d’operar de l’administració però en Mingo i l’Alfons ens varen ajudar força. En Francesc Muñoz (Vice President), en Josep Coderch, en Jordi Castells, l’Elena Medina, en Gonzalo Cuatrecases i en Carles Lucas, formaven la primera Junta.

Els primers objectius van ser el de definir uns estatuts i l’organització del primer Consell que vàrem celebrar el juliol del 2012 a l’edifici del CTTI amb gran èxit de participació

Desenvolupament Altres activitats es van endegar durant el 2012 i el 2013, sempre gràcies a l’esforç, sobre tot de la Junta i d’alguns Consellers que en alguns temes en concret han donat sempre un cop de mà per fer que el Consell sigui un Consell viu, en funcionament i que pugui aportar millores a la funció i al rol del CIO.

Entre altres:

Consell de treball al Febrer del 2013 per definir el pla de desplegament del Consell, definició de les diferents àrees d’actuació i grups de treball per portar-les endavant

Renovació Parcial de la Junta. Per motius de feina surten Carles Lucas, Gonzalo Cuatrecases i Elena Medina i entren Tona Monedero, Natacha Rodriguez i Matthias Moritz

Creació de la comunitat CIOs.cat Basecamp com plataforma de col·laboració UPC: Col·laboració amb el postgrau de Direcció

Sistemes d’Informació ESADE: Taula rodona “Reptes de futur per als CIOs” La Nit Febrer 2013: 1er Premi Alan Turing al/la CIO de

l’any: Jordi Navarro Foment del Treball: Jornada “El Rol del Director de

Tecnologies de la informació en un món digital” CTECNO:

Les TIC i l’Alimentació, Binomi de competitivitat, binomi de futur

Smart Cities Estudi de Competències: Col·laboració en l’estudi de

competències: quines són les capacitats professionals més valorades actualment?

Contactes i reunions amb l’organització dels CIOs Europeus per possibles col·laboracions futures La Nit Febrer 2014: 2nd Premi Alan Turing al/la CIO de l’any: Catalina Grimalt Tona Monedero abandona la Junta per motius personals Col·laboracions amb BDigital, UPC, ISACA, CTECNO, FIB Alumni, ...


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Consell de CIOs del 17 d’Octubre del 2013 a l’edifici del MWC (Mobile World Centre), “CIOs Hunters” Amb la participació d’Antoni Mª Grau,

Director General d’Indústria de la Generalitat i Felip Puig, Conseller d’Empresa i Ocupació de la Generalitat

Amb la col·laboració també de 3 companyies de recerca directe de personal (Head Hunters)

Molta feina pendent! S’ha treballat dur i s’han aconseguit moltes fites, activitats i col·laboracions, però com sempre, i mes en la nostre professió, queda molt per fer.

Renovació de la Junta i consolidació del Consell

Ja no sóc CIO en actiu. M’he pre-jubilat. Crec que al front del Consell ha d’haver un professional en actiu, totalment actualitzat amb la realitat de la feina del CIO del dia a dia. Per això plegaré com a President de la Junta que es renovarà parcialment de nou. Tindrà un nou President o Presidenta i varis vocals nous i el principal objectiu serà el de consolidar el Consell i fer-lo totalment operatiu amb la participació de tots els consellers, veritable força del Consell.

Si el nou President ho considera oportú, em mantindré dins de la Junta del Consell per ajudar en la transició i col·laborar en el que faci falta.

Consell de CIOs 2014

El mes de setembre celebrarem el Consell de l’any 2014. Es farà en un lloc representatiu i se centrarà en la innovació amb la participació de primeres espases del sector i experts en la matèria. A mes a mes, presentarem la nova Junta i farem una mica de balanç de l’any.

Entregables

El Consell de CIOS ha de produir regularment documentació amb contingut TIC i no només pel Consell si no per la societat on som i per la qual treballem. Pot ser un white paper o enquesta que ens representi.

Aquest any posarem en marxa un newsletter o butlletí (objectiu del primer exemplar, octubre 2014). N’haurem de decidir la freqüència i el format que li donem: paper, web, o un blog que admeti comentaris.

Lo important serà la participació dels Consellers, en la línia de consolidar el Consell i fer-lo totalment operatiu.

Una assignatura pendent que tenim els CIOs és la comunicació. A les nostres empreses, amb els nostres parells, informar de quina feina fem i quina és l’aportació i contribució de la nostra feina als resultats de la companyia. Compartir informació dins la comunitat de professionals no ha estat mai el nostre fort, pensem que el butlletí pot ajudar a millorar aquesta part de la nostra feina, que poques vegades tenim temps per fer.



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Un Consell de CIOS normal, en un país normal

Els CIOs, a les empreses o a les administracions, treballem per a la societat i formem part fonamental de la societat, cada dia amb més intensitat.

Diuen que el rol del CIO està en crisi, però no el rol del CIO com jo l’entenc, innovador, que fa propostes de valor per la empresa en la que treballa, amb gran capacitat de comunicació i relació professional i entenedor sobre tot de l’objectiu de la companyia. Està en crisi el rol del CIO purament tècnic, per que aquesta funció la poden fer milers de professionals i sobre tot de proveïdors de tecnologia que hi han al mercat. Però la pregunta és, un responsable de sistemes purament tècnic, és un CIO? Jo crec que no. Per això si continuem desenvolupant el rol del CIO com l’he definit (innovador, etc), la nostra professió te molt futur.

Està a les nostres mans, consolidar el Consell i fer que tingui un pes específic al nostre país. La tecnologia té cada dia més importància en la societat moderna i les previsions apunten a que la tecnologia va adquirint cada vegada més protagonisme. Però no únicament fer tecnologia per fer-la, sinó com aplicar-la per millorar la societat. Hem de fer que es conegui la nostra feina, hem de fer-hi “marketing”, fer que es conegui tot el que fem i la nostra funció serà molt més coneguda i reconeguda.

M’agradaria que en un futur proper, el Consell de CIOS de Catalunya estigués realment consolidat i tingués un rol de pes en la societat del nostre país. Una funció normal, dins un país normal. La feina que queda per fer és molta però les ganes de fer-la són molt grans i ja portem molt de temps treballant poc a poc en tenir un país normal. La primera gran fita, 9N2014, per que votar és normal en un país normal i el Consell de CIOs de Catalunya tindrà un rol important en la construcció del nou país.

Agraïments

En darrer lloc m’agradaria agrair al COEINF i en concret al Mingo Olmos i l’Alfons Rubio-Manzanares, a tota la Junta del Consell i a tots els Consellers el suport que he tingut i la feina feta fins ara per aconseguir organitzar el Consell de CIOS i posar-lo en el lloc on és ara.

Demanar-vos, per acabar, el mateix suport i col·laboració amb la nova Junta com ho he tingut jo mateix des del 2011 fins ara.

Fins sempre !


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El CIO en temps de crisis

Com poder seguir tirant endavant projectes interessants? Com aconseguir els nivells de renovació tecnològica imprescindibles? Com retenir al teu personal clau? Com quadrar els pressupostos?...

Aquestes i moltes altres preguntes semblants són les que ens fem sovint els responsables de tecnologia de les companyies… estiguin o no en sectors en crisi, i independentment del pes que la tecnologia tingui en el teu sector.

Però si estàs en un sector com el de les infraestructures i l’enginyeria al 2014, aquestes preguntes té les fas a diari.

Com sobreviure a aquesta situació? Segur que cada cas és un món, i no hi ha receptes màgiques, però us donaré tres idees perquè hi penseu ens els tres àmbits que considero crítics: tecnologia, costos i persones.

Des d’un punt de vista tecnològic, el concepte clau és l’anàlisi del risc. I per fer-ho cal prioritzar. Saber què toca en cada moment i traçar un mínim pla d’actuació basat en una anàlisi dels riscos associats a l’obsolescència. Treballar amb versions no suportades, no disposar dels manteniments adients, eliminar altes disponibilitats de línies o serveis són realitats amb les que has de conviure i que et compliquen la gestió diària, però que eviten mals majors.

Cal saber on poder aplicar-ho i on no. Diferenciar l’imprescindible de l’important i del desitjable. No tot és igual i no a tot arreu pots garantir els mateixos nivells de servei. Cal assumir-ho, explicar-ho i executar-ho amb pols ferm.

En quant als costos, el més important és disposar d’un bon model de gestió. Afortunadament, en el nostre cas, havíem fet els deures abans de la crisi, i per tant, hem pogut sempre tenir-los controlats. Com hem aconseguit les reduccions exigides? Sobretot, separant clarament despesa d’inversió, i aplicant a cada àmbit les mesures adequades. En el nostre cas, implicant als proveïdors fins al punt d’externalitzar una part important per contenir les despeses, i buscant esponsorització compartida amb els negocis en el cas de les inversions.

Pel que fa a l’equip humà, un dels factors claus a treballar és la polivalència. Menys personal amb la mateixa feina, un camp abonat a fomentar la polivalència com a element enriquidor de les carreres professionals. Tot i que no deixa de ser una necessitat, cal convertir-ho en una oportunitat. Difícilment pots combatre les retallades de personal i/o de sous, però com a mínim intentes que la gent surti de la crisi amb més recursos.

En quant als costos, el més important és disposar d’un bon model de gestió.

Des d’un punt de vista tecnològic, el concepte clau és l’anàlisi del risc.

Enric Vilalta CIO de Comsa-Emte



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Europa Horizonte 2020, tan cerca y todavía por descubrir

La agenda digital europea tiene como objetivo principal desarrollar un mercado único digital para dirigir a Europa hacia un crecimiento inteligente sostenible e integrador, partiendo de un análisis y reconocimiento de los problemas que dificultan este crecimiento, fundamentalmente relacionados con la fragmentación del mercado, la seguridad, la interoperabilidad, las infraestructuras de telecomunicaciones, los actuales niveles insuficientes en investigación e innovación, además de la brecha digital.

Definidas y consensuadas las líneas principales de actuación, la comisión europea se ha dotado de este instrumento orientado a integrar todas las actividades de innovación e investigación para el período 2014 al 2020, con el objetivo de abordar el proceso de forma completa, desde la generación de conocimiento hasta las actividades más próximas al mercado, en torno a tres pilares fundamentales: retos sociales, liderazgo industrial y excelencia

científica, aglutinando la respetable cifra de más de 76.000 millones de euros.

El desafío para las instituciones públicas catalanas y el sector empresarial, además del colectivo científico y los emprendedores, está centrado en concebir una relación colaborativa público-privada en un escenario de socios con diferentes países de la unión, aquello de lo que tanto presumimos y no tanto practicamos. Conviene en estos proyectos reunir profesionales multidisciplinares dispuestos a planificar, gobernar proyectos de forma eficiente, analizar el impacto, obtención de resultados de calidad, preparados para trabajar en otras organizaciones e intercambiar conocimiento.

En relación a las empresas, es necesario evaluar su capacidad de internacionalización y apertura hacia nuevos mercados, así como su flexibilidad para gestionar nuevos perfiles profesionales; afrontar procesos de innovación interna en aras de la competitividad y sostenibilidad de las soluciones; la concepción de nuevos servicios y la gestión de procesos de transferencia tecnológica. Para superar las dificultades actuales de financiación, los recursos puestos a disposición de estos proyectos mediante fórmulas de capital riesgo pretenden fomentar el desarrollo de tecnologías futuras y emergentes (FET), modelizar su explotación económica, revirtiendo los beneficios a la Sociedad. Se requiere para ello la creación de una base de conocimiento sólida, abierta y en torno a comunidades emergentes, escenario donde los jóvenes y las PYMES con potencial de crecimiento e internacionalización, tienen un papel relevante.

“Las barreras físicas del pasado, corren el riesgo de ser reemplazadas hoy en día por barreras digitales”.

Proceso para participar en Horizonte 2020. Fuente: Guía del participante Horizonte 2020, editada por el CDTI http://eshorizonte2020.cdti.es/index.asp?TR=C&IDR=2224

Mario Alguacil CIO de l’Ajuntament de Sant Feliu de Llobregat


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Por otra parte, las administraciones públicas deben potenciar el desarrollo de infraestructuras de telecomunicaciones de banda ancha, la interoperabilidad y seguridad de sus sistemas de administración electrónica, con el objetivo de favorecer el mercado único y el libre movimiento de la ciudadanía en el territorio de la Unión Europea, lo que les otorga el papel de principal tractor para la implementación de los servicios TIC necesarios.

La interoperabilidad transfronteriza ocupa así un papel destacable en el reto que supone el intercambio de información entre los estados miembros. Como señala Margarida Abecasis, responsable del programa ISA (http://ec.europa.eu/isa/) de la Dirección General de Informática de la Comisión Europea, en la entrevista realizada para el Boletín núm. 11 del IV Congreso Nacional de Interoperabilidad y Seguridad (Madrid, 2014), “Las barreras físicas del pasado, corren el riesgo de ser reemplazadas hoy en día por barreras digitales”. A nivel europeo, debemos superar los diferentes obstáculos a los cuales nos enfrentamos en materia de interoperabilidad y que afectan a todos los niveles: técnico, semántico y organizativo. Precisamente el Programa ISA es un instrumento que tiene como objetivo “apoyar la cooperación entre las administraciones públicas europeas, al facilitar la interacción electrónica transfronteriza e intersectorial eficiente y eficaz entre dichas administraciones, para posibilitar la prestación de los servicios públicos electrónicos que fomenten la aplicación de las políticas y acciones comunitarias”.

Otros proyectos que han surgido como apoyo a la implementación de las políticas europeas y, en particular, de la Agenda digital para Europa, es por ejemplo e-SENS (Electrónica Simple European Networked Services), un proyecto a gran escala con el objetivo de consolidar, mejorar y ampliar las soluciones técnicas para fomentar la interacción electrónica entre las administraciones públicas de la Unión.

En lo que tiene que ver con los retos sociales, uno de los pilares que aglutina casi la tercera parte de los recursos, tiene como objetivo el desarrollo de actividades orientadas a dar respuestas a esos retos en el terreno de la salud, la seguridad alimentaria, la energía limpia y sostenible, la eficiencia de los recursos materiales, el transporte inteligente, la seguridad y libertad de la ciudadanía…en definitiva, todo un espectro de mercado potencial que exige, entre otras cosas, nuevas ideas, nuevos servicios, nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos perfiles profesionales y nuevas oportunidades de innovación y desarrollo.

Para conocer más:

http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/



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Condis, diálogos CEO-CIO

Aquest article resumeix un intercanvi d’opinions entre Enric Ezquerra (E.E.), CEO de Condis, y Jordi Navarro (J.N.), CIO, CPO y CRM de Condis

Entre 1995 y 2000 se produjo una expansión muy fuerte del negocio en Condis. ¿Cómo la soportaron los sistemas?

E.E. Realmente su papel fue muy importante. En aquel momento, el objetivo era que la tecnología fuera un mero facilitador del cambio. Fue una etapa en la que se generó confianza en los Sistemas y en sus responsables, y que permitió alcanzar un segundo estadio en el que comenzar a utilizar la tecnología para desarrollar los diversos planes de negocio.

J.N. En efecto, lo primero es que las tecnologías den soporte a las operaciones críticas de negocio. En esta etapa una gran virtud sería que las tecnologías fueran invisibles, transparentes, que como se dice de la labor del árbitro: “lo mejor es que no se oiga hablar de él”. Pero en Condis no quisimos conformarnos con esto.

Decidimos salir de la zona de confort, allá por el 98, poniendo en marcha una serie de portales corporativos dirigidos a proveedores, empleados y a clientes.

Fue entonces cuando nos lanzamos al canal elec-trónico. Comenzamos con un sistema de venta online que fue pionero en su momento. Condisline se lanzó el 1 de enero del 2000, y debido al interés suscitado por parte de algunos socios, decidimos centrar nuestros esfuerzos en potenciar nuestra presencia online en el mercado.

Ahora habéis lanzado una app para hacer la compra más fácil. ¿Qué motivaciones os llevaron a poner en marcha esta estrategia?

E.E. Nuestra experiencia desde el año 2000 en el mundo online nos ha permitido confirmar que la multicanalidad es la estrategia que tiene sentido en estos momentos, entendiéndola como una herramienta clave para ofrecer una amplia oferta de servicios a todos los clientes en cualquier momento y en cualquier lugar.

J.N. La movilidad es para mí la segunda gran oportunidad del comercio electrónico. Tiene dos aspectos fundamentales que son vitales dentro de nuestra estrategia de acercamiento al consumidor. Uno de ellos es la ubicuidad.

En todas nuestras tiendas disponemos de WiFi abierta para clientes, lo que nos permite acompa-ñarles en todo el recorrido por el supermercado ayudándoles en su toma de decisiones, ofreciéndoles información de producto, promociones específicas... e incluso en un futuro, darles la posibilidad de pagar con el propio móvil en el establecimiento. Y en segundo lugar, la intimidad. El móvil es uno de los gadgets más personales que llevamos encima, y eso nos permite entrar en todos los hogares: cuando exista la necesidad, el cliente, desde su propia casa, podrá escanear con el móvil el código de barras de cualquier producto que necesite, y realizar la compra en ese mismo momento.

“Lo primero es que las tecnologías den soporte a las operaciones críticas de negocio. Esta es la manera en la que el CIO tiene que fomentar su autoridad y su credibilidad dentro de la compañía Jordi Navarro, CIO, CPO y CRM

“En Condis entendemos que la tecnología es una palanca estratégica y la multicanalidad es el factor que nos puede diferenciar” Enric Ezquerra Costa, CEO

Jordi Navarro CIO, CPO y CRM de Condis


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Quan les solucions no les proposa només IT

Un dels avantatges de les solucions SaaS és que ofereixen l’oportunitat als usuaris de negoci d’identificar i adoptar les seves pròpies eines. I sí, estic fermament convençut que aquest fet, més que com a una amenaça (no hauria de ser només IT qui aportés solucions tecnològiques als requeriments funcionals i de negoci dels nostres usuaris? si son ells qui les busquen, no estem contribuint al creixement del shadow IT?), hauríem de veure’l com a una oportunitat, això sí, sempre que es compleixin algunes condicions.

Deixeu-me, primer, que us expliqui perquè crec que és una oportunitat que no hauríem de deixar passar:

En primer lloc, perquè és inevitable, i oposant-nos-hi, només aconseguirem que se’ns exclogui d’aquest procés, convertint aquestes solucions (aquest cop sí) en shadow IT, i donar una imatge del nostre departament tancada i poc col·laborativa, que no ens afavoreix en res.

L’oferta de solucions i proveïdors IT és cada cop més amplia. Tots tenim els nostres proveïdors de confiança més o menys controlats en quant a les seves capacitats i solucions, però és molt difícil, o necessitaríem molts recursos per fer-ho, escannejar constantment el mercat per conèixer tota la oferta. Doncs bé, si no som només nosaltres qui fa aquesta feina, sinó també les àrees de negoci, la probabilitat de trobar els millors productes i solucions per la nostra empresa, augmenten.

En la nostra experiència, quan és negoci qui ha proposat o triat una determinada solució, la seva capacitat de comprensió, d’adaptació i acceptació de les limitacions o característiques de l’eina, augmenten exponencialment, facilitant de forma molt notable la sempre complicada gestió del canvi.

Això sí, perquè això funcioni, tot i que la iniciativa no sigui nostra, IT ha de participar-hi des del principi. Com en qualsevol altre projecte, podem participar en tasques d’avaluació de la solució, en l’anàlisi de requeriments i cobertura funcional, etc. Però hi ha una sèrie d’aspectes clau on la nostra participació crec que és imprescindible:

L’estudi de la integració de la solució amb el nostre mapa de sistemes corporatiu

La revisió de la proposta d’implantació (nosaltres som experts en projectes, i els nostres socis de negoci no)

La validació tecnològica de la solució i de la capacitat del partner per prestar el servei de forma segura i duradora, i preveure la possible recuperació del servei i les nostres dades en cas de necessitat

La revisió del contracte de serveis, junt amb el departament jurídic.

... tot i que la iniciativa no sigui nostra, IT ha de participar-hi des del principi

Oposant-nos-hi, només aconseguirem que se’ns exclogui d’aquest procés, convertint aquest solucions (aquest cop sí) en shadow IT

Jordi Castells CIO de Miguel Torres



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I per acabar, i a manera d’exemple, deixeu-me compartir una experiència a casa nostra relacionada amb aquest tema i la millora del procés de gestió de les notes de despesa. Feia temps que ens plantejàvem desenvolupar una solució a mida o bé implementar la funcionalitat que ofereix SAP (SAP és el nostre principal sistema corporatiu) en aquest àmbit. I en aquest context, des del departament comercial (no del departament financer!) van suggerir una solució SaaS anomenada Captio.

Captio és una solució formada per una aplicació mòbil, disponible pels principals sistemes operatius (iOS, Android i BlackBerry, de moment) i portal web (www.captio.net), i certificada per l’Agència Tributària (de forma que no és necessari guardar els justificants), que escaneja els tiquets, a partir d’una foto, i incorpora un procés d’autorització de les liquidacions de les despeses, i una amplia funcionalitat, que inclou un bon reporting (quadre de comandament inclòs), control de compliment de polítiques de despesa, concil·liació bancària, etc.

Les nostres necessitats en aquest procés no eren trivials (multidivisa, targes de crèdit i concil·liació automàtica, bestretes, diferents col·lectius amb diferents necessitats, etc.), així que, sota un acord previ, i durant varis mesos, es va treballar amb l’equip tècnic de Captio per desenvolupar l’aplicació d’acord a les nostres necessitats i integrar-la dins del nostre mapa de sistemes, especialment, amb SAP. Varem acabar aquesta fase amb un pilot de 3 mesos amb un conjunt reduït d’usuaris i amb una molt bona acceptació de la solució. Hores d’ara, la integració amb SAP és total i el sistema té ja més de 200 usuaris, i continuem el seu desplegament dins del Grup.

Marató de donants de Sang 2.0: L’ús de les xarxes socials en la promoció de la donació de sang

El Banc de Sang i Teixits (BST) és l'empresa pública del Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya que té com a missió garantir l'abastament i el bon ús de sang i teixits a Catalunya.

Es necessiten 1.000 unitats de sang diàries per atendre les necessitats dels pacients, ja que una de cada 10 persones hospitalitzades necessita una transfusió sanguínia, i es calcula que un 25% de la

població necessitarà rebre sang o un component sanguini durant la seva vida.

Després de les vacances de Nadal és quan les reserves de sang estan en el punt més baix, per això es va voler organitzar una Marató de Donants de Sang durant el mes de gener, amb l'objectiu d'aconseguir 5.000 donacions. Amb l'eslògan "Siguis el donant que siguis, comparteix la teva sang", l'esdeveniment es va concebre com una gran festa de la donació en què la ciutadania seia la protagonista. Qui volgués col·laborar-hi ho podia fer donant sang o bé difonent la necessitat de donar sang a través dels seus contactes a les xarxes socials o simplement a través del correu electrònic. Per tant, tothom podia contribuir a la Marató.

Amb l’objectiu d’incrementar l’índex de donació es va dissenyar i implantar una marató especial en la que fossin els propis seguidors de les xarxes socials del Banc de Sang els que actuessin com a difusors de l’esdeveniment

Albert Herrero CIO de Banc de Sang i Teixits


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El BST realitza maratons de donació de sang en més de 60 municipis cada any. En tots ells hi ha una gran implicació del teixit social, que viu l’esdeveniment com una gran festa. La gran excepció es Barcelona, on les donacions en relació a la població són molt baixes (2.202 marató 2012; 2.350 marató 2011).

Amb l’objectiu d’incrementar l’índex de donació es va dissenyar i implantar una marató especial en la que fossin els propis seguidors de les xarxes socials del Banc de Sang (www.facebook.com/donarsang i www.twitter.com/donarsang) els que actuessin com a difusors de l’esdeveniment. Així, amb la prescripció directa dels ciutadans anònims, es pretenia trencar les barreres d’identificació amb la Marató de Barcelona que l’havien caracteritzat fins aquell moment.

La comunicació prèvia a la Marató estava encaminada a dirigir els donants a una web on podien reservar llitera per fer la donació. Per fer-ho, es van seleccionar 25 seguidors de Twitter de diferents edats, sexe, formació, etc. i se’ls va proposar ser Ambaixadors de la donació de sang 2.0. Se’ls va facilitar un kit d’Ambaixador amb imatges, material audiovisual i argumentaris per donar contingut als missatges que ells mateixos haurien de difondre a les xarxes socials.

La comunicació de l’esdeveniment es va fer a partir de la segona quinzena del mes de desembre. La Marató es va programar per la segona quinzena del mes de gener, per la qual cosa el gruix de la comunicació va coincidir amb les Festes Nadalenques. Aquest fet va fer imprescindible la coordinació amb els Ambaixadors per poder mantenir la intensitat de la campanya durant tot el període.

A la web de reserves es va crear una acció de member get member: el donant que reservava llitera obtenia un enllaç que podia compartir a les seves xarxes. Si un dels seus seguidors feia una reserva de llitera a través d’aquest enllaç, el donant rebia un missatge d’agraïment. Aquesta possibilitat també es va obrir a ciutadans que no podien donar sang, però si generar aquest link i difondre’l.

La campanya es va recolzar també en els mitjans de comunicació convencionals, que permetien reforçar el missatge i permetien arribar als ciutadans sense presència a les xarxes.

Com a resultat de totes aquestes actuacions, es va incrementar en un 39,78% el nombre de donacions i va permetre constatar l’efecte eco que va afectar també els centres de donació del BST de fora de Barcelona, que van incrementar en un 20% las donacions.

Els seguidors de Twitter van augmentar un 36% i els de Facebook un 17%. Durant el temps que va durar la campanya, es van generar més de 18.000 tuits amb l’etiqueta #MaratóDonants i 476 donants van reservar llitera a través de l’acció de member get member.

Cal destacar que l’existència de donants anònims va ser clau per poder difondre l’acció en els mitjans de comunicació, donat que aportava un element nou i clarament diferencial respecte a altres campanyes de donació.

El grup d’Ambaixadors, de forma espontània, va seguir promocionant la donació un cop finalitzada la campanya. Altres seguidors no seleccionats com Ambaixadors també van actuar com els primers.

Link amb les fotografies de l’esdeveniment:

https://www.flickr.com/photos/bancsang/sets/72157638766099434/



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El rol del CIO

La confluencia de fuerzas que actualmente debe enfrentar el CIO de cualquier organización requiere la transformación de su rol. Transformación no sólo a nivel de habilidades “hard”, habitual y necesaria desde siempre en cargos relacionados con la tecnología, sino a nivel de habilidades “soft”, lo que provoca un cambio de paradigma mucho más difícil de conseguir.

La crisis económica mundial de los últimos años ha reforzado esta necesidad de cambio, ya que las empresas buscan en la tecnología tanto una reducción de costes a través de la mejora en la productividad de sus procesos, como un elemento diferenciador, una ventaja competitiva en términos de valor, que les permita sobrevivir y mejorar su cuenta de resultados. Hoy más que nunca los directivos saben lo que IT puede hacer por la compañía y esperan que los CIOs tengan la capacidad de aceptar y lograr este reto. A su vez, los CIOs llevan años reclamando un lugar en los comités de dirección para ser parte en la definición y consecución de la estrategia del negocio. Ambas necesidades reclaman un cambio en el rol del CIO.

¿Pero qué significa este cambio de rol en términos prácticos? Fundamentalmente esta transformación significa que el CIO debe pensar en términos de negocio y no puramente de tecnología. Se trata de enfocar los problemas de un modo diferente, dejando lo que antiguamente se esperaba de un CIO, lo que básicamente consistía en centrarse en

los procesos y ser un solucionador de problemas técnicos, para ser un proveedor de nuevas e innovadoras soluciones de negocio que sean fruto de conexiones entre toda la información de la que se dispone en la organización.

Esto significa que el nuevo rol del CIO entraña convertirse en uno de los expertos tanto en el negocio como en la búsqueda de significado de los datos de la organización, implica convertir datos (incluyendo al “big data” tan en boga estos días) en información rentable. El CIO debe ser el líder que ayude al negocio a entender el sentido de los datos en términos de lo que los clientes necesitan y desean. Y los CIOs tienen una posición privilegiada para lograr este objetivo, su visión global del negocio, tanto por su conocimiento de los datos como de los proyectos particulares y transversales de la empresa que son impensables de realizar hoy sin IT.

En síntesis, se trata de lograr dos objetivos básicos: ser un socio de la dirección en la conducción y ejecución de la estrategia del negocio y tener orientación al cliente, en contraposición a la histórica orientación al usuario. Aquí radica el cambio de paradigma, y como tal, representa un desafío.

Hoy existe un enorme potencial en la aportación de valor que la tecnología puede dar al negocio y los CIOs que han aceptado este desafío están motivados para cambiar la imagen tradicional que se tiene de ellos, particularmente en el comité de dirección.

...el CIO debe pensar en términos de negocio y no puramente de tecnología

Natacha Rodríguez CIO de Manpower


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El cambio es necesario e implica convertirse en un líder más del negocio; mejorar la comunicación, una asignatura pendiente, aprendiendo a hablar de tecnología en términos del valor que aporta al negocio y sin la jerga habitual de la profesión; mejorar y afianzar las relaciones con los líderes del negocio convirtiéndolas en verdaderos partnerships que aseguren el éxito en la implantación de iniciativas de IT como respuesta a las necesidades de las líneas de negocio; hacer marketing del propio valor del CIO como eje del cambio y el del departamento de IT en términos de retorno de la inversión (y no sólo del soporte y la automatización) y aprender a persuadir y a divulgar nuevas tendencias de IT en los niveles más altos de la organización, para convertirse en una de las fuentes de información a quien se consulte para tomar decisiones críticas de negocio, así como la fuente de innovación de la organización.

Pero la transformación del CIO no es suficiente. Los departamentos de IT también están sujetos a esta necesidad de cambio. Como ya se ha comentado, el CIO debe mejorar sus habilidades como líder y como manager influyente y en este sentido debe gestionar el talento de su equipo para desarrollar su

potencial. Y es fundamental que este desarrollo incluya las habilidades soft comentadas anteriormente, así como el conocimiento de los procesos y la estrategia del negocio.

La gestión del cambio debe estar en el ADN del CIO, sin embargo esta evolución de su rol puede plantearse complicada a veces, aún más considerando que en muchos casos no se cuenta con el apoyo de la dirección. Pero la complejidad del escenario actual la hace inevitable.

Y, sólo por ilustrar esta complejidad, no debemos olvidar que esta transformación debe realizarse en paralelo a las tareas habituales, es decir, controlando el presupuesto, analizando riesgos, dando el soporte técnico y funcional, gestionando la infraestructura y los nuevos dispositivos en constante cambio, respetando las restricciones legales y económicas y manejando el portafolio de proyectos.… Pero ese desafío no es nuevo.

...ser un socio de la dirección en la conducción y ejecución de la estrategia del negocio y tener orientación al cliente, en contraposición a la histórica orientación al usuario



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La internacionalización es siempre una gran oportunidad para el CIO

La internacionalización de las compañías es una necesidad, sobre todo en momentos complicados donde la crisis pone en riesgo las cuentas de resultados.

La gestión de la información y el control sobre las operaciones en los nuevos mercados pasa a ser crítica, y la función TIC toma relevancia, de ahí mi afirmación sobre la gran oportunidad que supone para los CIOs.

Tradebe, entre 2008 y 2013 ha pasado de una facturación de 193M€ a 393M€que se generan en más de 60 plantas distribuidas principalmente entre España, Reino Unido y Estados Unidos. Este crecimiento, traducido a necesidades TIC, ha supuesto un crecimiento de 1.000 usuarios repartidos entre 39 nuevas plantas. Inevitablemente se ha traducido en una reconversión del departamento donde estructuras locales reportan funcionalmente a las estructuras globales.

En mi experiencia al frente del departamento de sistemas de información de Tradebe, he podido constatar que la gran oportunidad no sólo se traduce en una mejora del posicionamiento dentro de la propia compañía, el crecimiento profesional va

mucho más allá, especialmente cuando la internacionalización se produce en países cuyos aspectos culturales varían significativamente. Estos son algunos ejemplos de crecimiento profesional no asociado directamente a estrategia, gobierno, ejecución de proyectos o gestión del soporte y mejora continuada TIC:

La puesta en marcha del lema “think global act local” es la base de una organización internacional.

El CIO Global deberá ser mucho más firme en sus decisiones, ya que un entorno global suele ser menos flexible a los cambios, para no errar en sus decisiones lo aconsejable es adoptar un estilo de liderazgo mucho más participativo involucrando en sus decisiones a los CIOs locales (de país, región …)

Establecer canales de comunicación formales con los CIOs locales, al contrario de lo que pudiera parecer, facilitará que se comunique mucho más. Sólo con puentes de comunicación frecuentes y haciendo que fluya la información se conseguirá un equipo transfronterizo cohesionado y orientado a la estrategia TIC global. El e-mail es un desastroso canal de comunicación.

La organización de un equipo distribuido geográficamente que asegure que todos sus miembros se sientan pertenecientes al mismo y trabajen por un mismo objetivo, no es tarea fácil. No hay organizaciones TIC eficientes que se puedan copiar. A lo largo de estos años he estado trabajando mucho en la búsqueda de información a este respecto y mi conclusión es que, como en otras áreas de la compañía, cada organización se adapta al perfil de sus miembros, a las especificidades de su negocio, al grado de autonomía de los países desde el punto de vista de operaciones, etc. Sin embargo sí que he podido constatar que hay tres temas principales a tener en cuenta en el aspecto organizativo:

...ser un socio de la dirección en la conducción y ejecución de la estrategia del negocio y tener orientación al cliente, en contraposición a la histórica orientación al usuario

M. José Carmona CIO de Tradebde


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La primera posible causa de que una organización no esté funcionando son las personas, es decir, las personas que saben trabajar en equipo, que no tienen aversión al cambio y que optan de inmediato por ponerse al servicio del nuevo poder constituido (hablamos en este caso del CIO Global) van a permitir la consecución de los objetivos aunque la organización deba mejorar en aspectos de clarificación de roles y responsabilidades, dependencias o comunicación.

Los CIOs de compañías que han sido

adquiridas y cuyos centros de decisión se han trasladado, tienen un papel decisivo en la cohesión organizativa. Lo que se espera de esa posición es que el servicio TIC global esté absolutamente bajo control y que las iniciativas locales se pongan en conocimiento para valorar su adecuación a la estrategia TIC Global. Su cercanía a los centros de poder locales de negocio, así como su conocimiento del mismo, permitirá al CIO global adoptar decisiones en las que los riesgos locales estén bien gestionados. Algunos CIOs locales se atrincheran en mantener a toda costa un complejo ecosistema TIC tipo “caja negra” que evite la centralización, pero esas posturas son un salvavidas únicamente válido a corto plazo.

Las diferencias culturales implican que el grado de seguimiento y supervisión, así como los patrones de comunicación deben adecuarse en cada caso y dedicar especial atención al concepto del tiempo. Hay especialistas que ayudan a conocer mejor estas diferencias culturales.

En mi caso me fue muy útil visitar la dirección siguiente: http://www.crossculture.com/rlcintro.html donde se puede encontrar un estudio sobre culturas muy interesante.

Es recomendable para todos los lectores independientemente del área en el que se desarrollen profesionalmente. Tanto si eres un directivo que tiene a su cargo un nuevo país o región, como si la compañía para la que trabajas ha sido adquirida, recomiendo visitar esta página. Los malos entendidos no provienen mayoritariamente del lenguaje, que también, sino que provienen de cómo entendemos el mundo unos y otros. Como idea general, en el link referido, se encuentra un estudio que agrupa a la humanidad en 3 grandes culturas: multi-activa, lineal y reactiva, y las representa como 3 vértices de un triángulo equilátero. En cuanto se conocen los países que se ubican en cada uno de los vértices uno puede hacerse una idea general rápida de los grupos. Los representantes de la cultura multi-activa son los países latinoamericanos, el máximo exponente de la cultura lineal son Alemanes y Suizos y los que representan mejor la cultura reactiva son los países orientales, la nota cómica al artículo la pondré revelando que España está segunda en el vértice multi-activo y los países en los que Tradebe opera principalmente USA y UK están en segunda posición de la cultura lineal, lo que podría traducirse en que estamos en vértices absolutamente opuestos.

Por todo lo anterior suscribo que la internacionalización es siempre una gran oportunidad para el CIO, no solo desde el punto de vista de su papel en la organización sino también como desde el punto de vista de su crecimiento profesional.

Algunos CIOs locales se atrincheran en mantener a toda costa un complejo ecosistema TIC tipo “caja negra” que evite la centralización, pero esas posturas son un salvavidas a corto plazo



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El nuevo paradigma del puesto de trabajo

Cuando, a finales del año pasado, en la reunión de la Agenda de Penteo 2.014 escuché que la inversión en puesto de trabajo decrecería y que no se preveían grandes proyectos para 2.014, realmente me quedé un poco sorprendido, este era uno de los principales proyectos que teníamos nosotros para este año… ¿cómo podía ser?, ¿íbamos a contracorriente?. Ese día, dado que también era uno de los ponentes, expliqué por qué creía que se estaban dando las condiciones para que se produjera una revolución en el puesto de trabajo. Esta convicción se me ha ido reafirmando a lo largo del año y es lo que intentaré plasmar en las próximas líneas. En los últimos años se han ido consolidando varias tendencias que están cambiando las forma en que las personas utilizan las tecnologías, aspectos como la movilidad, BYOD, virtualización, HTML5, nuevos dispositivos, aplicaciones de consumo o la gran mejora que se ha producido en las comunicaciones hacen las personas dispongan de mejores funcionalidades en su uso personal que en el puesto de trabajo.

En mi opinión, hay que cambiar el enfoque hacia un nuevo paradigma, cada usuario será único y por tanto hay que tender hacia su personalización. Por ello se nos plantea el reto de cómo proveer de este puesto sin comprometer la seguridad de los sistemas y sin penalizar los costes.

No estamos hablando de virtualización del escritorio, es algo más profundo, de entrada, este nuevo puesto debería permitir: Ubicuidad y movilidad, podernos conectar

desde cualquier sitio en cualquier momento como si estuviésemos en nuestra oficina.

Personalización, cada usuario encontrará la configuración más adecuada a su puesto.

Multidispositivo, desde el PC de casa, desde la Tablet, desde el móvil o ….

Uso de las aplicaciones de productividad de consumo

Para ello deberemos segmentar a los usuarios y para cada segmento responder a varias preguntas: qué aplicaciones utilizan, cuáles son sus condiciones de trabajo (en la calle, en la oficina, viajando constantemente, moviéndose por la fábrica,…), puede ser susceptible de BYOD, …. y no menos importante, qué dispositivo le proveo (thin client, pc, portátil, tablet, todos) y quién financia estos equipos. Una vez preparado esto, hay que visitar a aquellos usuarios representativos para co-crear con ellos el nuevo puesto y, probablemente, éste será un híbrido entre lo que le suministre la empresa y lo que ellos mismo se provean. De esta manera, en las compañías cada vez se tendrá que aprender más a compaginar el espacio público con el espacio privado.

…se estaban dando las condiciones para que se produjera una revolución en el puesto de trabajo

Luis Miguel Martín CIO de Damm


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Estos proyectos, además, comportan una dificultad técnica y organizativa importante, estamos hablando de centenares o miles de puestos, por tanto hay que ver si ya se tienen hechos los deberes o si hay que ponerse al día: gestión del off-line /on line, ver cómo está LDAP, existencia o no de MDM o similar, existencia o no de política de BYOD pactada con RRHH, actualización de los inventarios de usuarios y de dispositivos, comprobar si el Active Directory está ordenado y en la última versión, políticas de seguridad que soporten el nuevo escenario, cómo se controlará/gestionará el teletrabajo… éstas y otras muchas cuestiones las deberá responder el CIO antes de poder ofrecer lo que muchos ya deben estar esperando.

En definitiva, en un futuro próximo probablemente dejará de existir el “puesto de trabajo” para pasar a hablar del “usuario conectado” desde cualquier sitio y con cualquier dispositivo que será propio o facilitado por la empresa.

Cómo desmotivar a sus empleados - ¡10 acciones que seguramente funcionan!

¿Alguna vez has notado cómo el entusiasmo de un empleado con el tiempo desaparece? En el 85% de las empresas, la moral de los empleados se reduce significativamente después de sus primeros seis meses en el trabajo, según una encuesta de Harvard Management.

En su mayor parte, el entusiasmo está determinado por el ambiente de trabajo, aunque se pueda ver fomentado o disminuido por ti, el jefe. Expertos en motivación de los empleados dicen que la mejor manera de mantener el entusiasmo de los empleados para avanzar es "primero, no hacer daño." Como mínimo, no hagas nada que desmotive tu personal.

1. Micromanagement aplicado

Tal vez el peor efecto desalentador sea el micromanaging. Los empleados necesitan sentirse confiados y valiosos para tener éxito, y el micromanagement transmite lo contrario.

2. No dar ejemplo

Esta es también una buena idea. Imagínate que tienes que aplicar las restricciones de viaje por motivos de costes en tu departamento y pedir a todos los viajeros que reserven hoteles en clase turista o económica. Al último que deberían ver viajando en primera/business o en un hotel de 5 estrellas es a ti ...

Matthias Mortitz CIO de Almirall

… dejará de existir el “puesto de trabajo” para pasar a hablar del “usuario conectado”



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3. Critica pública

Al señalar un error de un trabajador frente a los demás rara vez se produce una buena respuesta. Aunque algunos directivos piensen que el reproche público previene al resto de empleados de cometer el mismo error, por lo general sólo hace que todos se sientan mal.

4. No honrar la creatividad y la resolución de problemas

Cuando un empleado tome la iniciativa para mejorar algo - un proceso en la empresa o una tarea individual - no soples. En su lugar, toma a bien su sugerencia. No lo ignores, o te arriesgarás a perder la creatividad de ese empleado en el futuro.

5. No elogiar

Si los empleados sienten que su duro trabajo pasa desapercibido, en primer lugar van a empezar a preguntarse por qué están trabajando tan duro. Asegúrate de ofrecer elogios, tanto privada como públicamente. Aunque sean cosas pequeñas, como una tarjeta de agradecimiento o un correo electrónico con un "buen trabajo".

6. Amenazas implícitas

Si un empleado tiene un bajo rendimiento, está bien hacerle saber tus expectativas. Pero no está bien amenazar a todo el equipo en un lugar público. Una actitud de "haz esto o de lo contrario" tiene el efecto opuesto cuando se trata de motivar.

7. No expliques tus acciones o compartas datos de la empresa

Sólo porque tienes las cartas no significa que debas ocultarlas. Explicar la estrategia y gestión de grandes decisiones de la empresa ayudará a los empleados a entender tu punto de vista y te respetarán por ello. Del mismo modo, compartir datos claves de la compañía como los ingresos y beneficios da validez a las contribuciones del personal.

8. No hacer seguimiento

¿Alguna vez has solicitado ideas?¿Has preguntado a tus empleados qué piensan sobre una determinada política corporativa? o ¿has solicitado a tu equipo un borrador para una nueva propuesta? Si es así, asegúrate de transmitir los resultados, incluso si las ideas o propuestas no van a ninguna parte. Pedir input a tus empleados sin dar respuesta o no dedicarle tiempo demuestra una falta de respeto.

9. Proponer objetivos o plazos inalcanzables

Una vez que los empleados se den cuenta de que no serán capaces de hacer algo, pensarán, "¿Cuál es el objetivo? Voy a fallar". Proporciona metas y plazos que supongan un reto, pero no un imposible ... ¡ y que puedan ser alcanzados por sus propios esfuerzos!

10. Fingir interés por los problemas y situación de los empleados

Si preguntas a un empleado cómo está o qué siente, si aparentemente no estás interesado ... ¿Crees que obtendrás respuestas serias? Alimento para el pensamiento ...


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Aportació de valor i confiança

He compartit en més d’una ocasió l’orgull personal, del Col·legi i, en general de la professió de que CIOs.cat s’hagi consolidat amb pas ferm com un dels representants del sector TIC a Catalunya, un sector on tenien veu principalment proveïdors de tecnologies i serveis.

Tal com succeeix als països més innovadors, el rol de CIO i la funció informàtica es consideren no només crítics per al bon funcionament d’empreses i organitzacions, sinó també cabdals per a que aquestes siguin competitives i diferenciadores. I és en aquest mirall on es va inspirar que un ens com CIOs.cat havia d’amplificar la veu dels i les CIOs com a pilar bàsic d’aquest sector TIC i donar resposta a una necessitat abans no coberta.

Aprofito novament per felicitar el lideratge i la feina de Toni i el seu equip en l’assoliment de l’èxit de CIOs.cat, un Consell que pot créixer més gràcies a aquests fonaments sòlids de la seva primera etapa. Per tant, us animo a continuar aportant el vostre granet de sorra a la societat via CIOs.cat, perquè per a molts i moltes professionals, sobretot joves, sou referents que condicionareu les seves carreres.

Considero que hi han dos àmbits als que podeu influenciar positivament per millorar i us convido a la reflexió. Per una banda la relació amb proveïdors i per altra la captació de talent. Són àmbits que crec que en els darrers anys han canviat de paradigma i que fan la teva tasca encara més complexa i a l’hora el seu impacte és prou rellevant en la teva organització. Tractaré només el primer àmbit.

Els proveïdors han canviat fonamentalment en dos sentits, per una banda en el solapament dels seus portafolis i per una altra en les seves estratègies comercials. Per solapament em refereixo a que avui un operador de telecomunicacions, un fabricant de hardware, un fabricant de software i un integrador de serveis, tots ells poden arribar a proveir el mateix servei, sent més difícil seleccionar quina és la millor alternativa. En aquest sentit, no crec que es pugui fer gaire per canviar una tendència natural de la pròpia evolució de la tecnologia i les comunicacions, i segurament fins i tot és interessant ja que incrementa la competitivitat.

Parlant sempre en general, en quant a l’estratègia comercial dels proveïdors si que podeu influenciar per recuperar les relacions basades en la confiança. A l’igual que a sectors més tradicionals la confiança continua sent un factor decisiu, i posaré com a exemple dos d’experiències personals a les que crec es veu totalment reflectit.

A la primera experiència, m’havien assignat com a nou comercial a una empresa client i a la reunió de presentació amb el CIO, aquest em va dir que classificava els proveïdors en els de primera divisió i els de segona divisió, Em va comentar com els diferenciava “els que canvien freqüentment de comercial són de segona divisió, per tant, tu ets de segona divisió i potser quan portis per aquí un parell d’anys vendràs alguna cosa”.

Els proveïdors han canviat fonamentalment en dos sentits, per una banda en el solapament dels seus portafolis i per una altra també en les seves estratègies comercials

Mingo Olmos Degà del COEINF



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La segona experiència va ser a la fase final d’un projecte on quedàvem dos candidats. En la seva valoració l’empresa va determinar que els dos proveïdors tenien capacitats similars, les propostes eren similars, els costos també similars, però “creiem que ens entendrem millor amb vosaltres i això s’ha valorat més que altres detalls”.

Segur que has viscut tant el cas d’un proveïdor que et canvien d’interlocutor i això implica que es perdin els acords no escrits, adaptar-se a les formes de treballar diferents, que arribi a entendre les necessitats des del punt de vista tècnic, de negoci, i de governança... com també el cas de tenir alternatives per a un projecte o servei amb molt poca diferència tècnica i econòmica. Ambdós casos, molt diferents, però tenen com a fons la confiança que s’aconsegueix treballant junts amb un bon enteniment i durant temps.

Si acceptem que la confiança és clau, perquè proveïdors focalitzen en aproximacions comercials que es basen en el que creuen que han de comprar els clients i no en les vostres necessitats reals? Els hi diuen programes de sales push i fan que els seus comercials facin moltes visites que sovint no aporten res, fent-te perdre el teu valuós temps, ja sigui perquè no necessites el que se t’està proposant, perquè realment el proveïdor no té capacitat i experiències reals en aquell tema, o perquè l’objectiu acaba sent mirar d’enganxar qualsevol cosa. Així no es genera gaire confiança.

Serà el curt terminisme, serà la manca de visió, serà que consultores recomanen aquestes estratègies més tipus b2c, serà que la cadena de reporting necessita més command & control, ... Sigui el que sigui, amb aquesta aproximació al mercat ningú aconsegueix millorar els seus resultats o posicionament, tot perjudicant la col·laboració futura.

Creus que pots, o CIOs.cat pot, fer alguna cosa per reeducar als proveïdors?


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Breaking news

El passat 16 de setembre es va cel·lebrar la darrera Junta del Consell de CIOs.cat a les instal·lacions de Miguel Torres, a Vilafranca. La preparació del Consell del proper dia 30 de setembre, va ser el punt principal d’una reunió on varem gaudir de l’hospitalitat de Torres i dels seus vins

El proper dia 30 de setembre tindrà lloc a l’IESE el següent Consell de CIOs.cat. Amb la innovació com a fil conductor de la trobada, i amb unes ponències de luxe a càrrec del Prof. Josep Valor, de l’IESE, i Mary Mesaglio, de Gartner, estem segurs de que es tracta d’un esdeveniment que cap Conseller s’hauria de perdre

El nostre col·lega Matthias Moritz no només és un excel·lent professional de les TIC, sinó que també és un fabulós músic. Tindreu oportunitat de comprovar-ho el proper divendres 3 d’octubre, a La Palma Jazz Cafe de Teia, a les 22 hores

https://www.facebook.com/BlueWavesBandBarcelona https://www.facebook.com/LaPalmaJazzCafe

El proper dia 8 d’octubre el departament d’Estudis d’Informàtica, Multimèdia i Telecomunicació de la UOC, amb la col·laboració de CIOs.cat, organitza una taula rodona al Mobile World Center de la Plaça Catalunya per reflexionar sobre la importància de la tasca directiva i la gestió de les persones com a clau d’èxit de la funció del CIO



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El Consell de CIOs de Catalunya, CIOs.cat, es una organització independent, formada per i per a CIOs d’empreses i organitzacions amb seu a Catalunya, i aspira a ser la veu d’aquest col·lectiu i posar en valor el rol de CIO a l’organització i a la societat.

Segueix-nos a:

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Amb la col·laboració del Col·legi Oficial d’Enginyeria en Informàtica de Catalunya (COEINF)

cios · 2015. 3. 26. · cios.cat – la veu dels cios de catalunya 2 tres anys de consells de...

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