Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

Contenido

Cinco trampas a evitar en la gestión del

backlog de mantenimiento

Custos em processos produtivos

El mantenimiento productivo total en una base

de transporte por carretera

Futuro del mantenimiento industrial

Videos sobre motores Diesel combustión

incompleta (humo negro) y desgaste.

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI

Aplicación de Técnicas y Herramientas del Project Management en la Implementación de Proyectos de Gestión de Activos: Planta de Refinación-España

Benchmarking en Mantenimiento - El

rediseño en la mejora de la confiabilidad en una

planta de fertilizante

Notas sobre la noción de Modo de Falla

Benchmarking en Mantenimiento… Mitos y Realidades

Implementación PAS 55 en centrales de generación

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

Cinco trampas a evitar en la gestión del backlog de mantenimiento Las buenas intenciones pueden sabotear los esfuerzos de mantenimiento.

Título original: 5 maintenance backlog traps to avoid

Por J. Stanton McGroarty, CMfgE, CMRP, Editor Técnico Senior de “Plant Services”. smcgroarty@putman.net.

Traducción Por: Víctor D. Manríquez, Ingeniero Mecánico, MSc Energías Renovables Ing. de Confiabilidad en Compañía Minera Miski Mayo SRL - VALE vmanriquez62@yahoo.es victor.manriquez@vale.pe Perú

La gestión del backlog de mantenimiento es un campo donde un poco de paranoia creativa puede ser de gran ayuda. Otras áreas de la organización ofrecen consejos “útiles” de diversas maneras, y muchos de ellos pueden conducir a planear el mantenimiento por el camino equivocado. Aquí presento cinco de mis trampas favoritas que las buenas intenciones de los colaboradores dejan para el gerente o planificador de mantenimiento que no sospecha de ellas.

La criticidad de los activos es una de las trampas favoritas de quienes simplifican excesivamente la priorización en mantenimiento. La lógica es que determinados equipos son absolutamente esenciales para la producción. Algunas veces esta determinación es hecha mediante el cálculo de la probabilidad actual/número de riesgo (PRN), otras veces por la revisión de los diagramas de flujo de proceso. El problema es que los modos de falla, no los números de la placa del equipo determinan la criticidad de una falla. Si listamos los equipos críticos y solo nos enfocamos en los más críticos cuando asignamos los recursos de mantenimiento, podemos asignar a los trabajos de pintura y otras tareas no esenciales una prioridad mayor que a problemas más serios de producción, seguridad o medio ambientales que se presentan en equipos que quizás no alcanzan un mayor score de criticidad total.

La lógica de la criticidad de activos hará que la función de planeamiento del mantenimiento ignore fugas de aire o vapor, por ejemplo, o activos no críticos, mientras se persigue trabajo cosmético en equipo juzgado como crítico. La gestión de las buenas intenciones y actividades regulatorias promueve este tipo de error rutinariamente. Algunas veces la cordura puede ser recuperada desvirtuando tareas no esenciales y

proyectos mayores de planta. Otras veces el trabajo debe programarse fuera del orden de prioridad establecido.

El enfoque en la producción es otra herramienta de evaluación entendible pero incompleta a menudo usada para priorizar el trabajo de mantenimiento. La lógica aquí, nuevamente desarrollada a partir de los diagramas de proceso, es que el equipo de producción es la razón de existencia de la planta. Por ello la efectividad global del equipo (OEE) es la herramienta última para juzgar la urgencia de un trabajo de mantenimiento. El impacto sobre el OEE es una importante medida de la efectividad del mantenimiento, pero no la única. Es usual ver una planta donde las órdenes de trabajo son usadas para cualquier mal funcionamiento del equipo, pero la mayoría de asuntos de seguridad o ambientales son dejados sin tratar. Aparte del obvio peligro asociado con este enfoque, envía un mensaje desafortunado a la fuerza de trabajo.

Si no tiene programadas regularmente rondas de inspección de seguridad y medio ambiente, es el momento de empezar. También es recomendable encontrar un lugar para un código de seguridad en cada orden de trabajo, y asegurarse que los asuntos ambientales y de seguridad reciban la prioridad que merecen.

La revisión semanal del backlog es una de las instituciones sagradas de muchas organizaciones. La revisión usualmente toma la forma de una reunión con participantes bien intencionados mirando la lista de todas las órdenes de trabajo abiertas, discutiendo y decidiendo sobre la nueva prioridad de cada una de ellas para la semana. Es un agradable evento social, pero lleva tiempo y el trabajo no progresa. En cambio, resulta más eficiente, desglosar el backlog por área, oficio, sistema productivo o cual fuere la estructura que tiene sentido en su operación, y conducir pequeñas reuniones designadas para conseguir que todo el trabajo de una zona sea ejecutado. Agrupar el trabajo por área u oficio reduce el tiempo no activo de mantenimiento perdido por oficios, y lo hace por ello más efectivo. También puede combinar la emisión de permisos de trabajos y otras actividades preparatorias de forma que se reduzca este tiempo y aumente la cantidad de valor agregado al tiempo entregado por el staff de mantenimiento.

Ignorar el crecimiento de los problemas y su recurrencia es una trampa que salta de la naturaleza humana. Un pequeño goteo que puede ser recogido en una lata de café no parece un problema serio, especialmente si es un evento infrecuente.

A menos que hayan sido instruidos para ello, muchos operadores no emitirán una orden de trabajo por un mero goteo. Esto no luce como un problema de programación, pero lo es. Los planificadores no serán

5

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°2

conscientes de pequeños problemas hasta que ellos sean grandes y el tiempo de planearlos haya pasado. Nuevamente, los recorridos regulares de inspección cubriendo todas las áreas la planta, son esenciales. Esto forma parte del establecimiento del sentimiento de propiedad y reporte proactivo que mantiene los problemas pequeños. Estos recorridos deberán probablemente integrar las rondas de seguridad y medio ambiente que va a iniciar. Y un problema recurrente, por pequeño que sea, no es algo que ignorar, es la señal que el diseño del proceso necesita ser corregido, ahora.

Suele presentarse también la falta de compromiso de ingeniería de confiabilidad. Si la gente de confiabilidad pasa semanas ocupada en modos de falla que nunca ocurren mientras la organización de mantenimiento lidia con los mismos problemas recurrentes año tras año, entonces el grupo no está haciendo su trabajo. Las medidas de criticidad que la mayoría de ingenieros y técnicos de confiabilidad usan para conducir sus prioridades incluyen un multiplicador de frecuencia de ocurrencia de cada modo de falla. Este factor es usualmente ignorado por la gente de confiabilidad,

debido a la falta de información y, más aún, la falta de interés. Los conductores de la prioridad de confiabilidad, deben incluir la frecuencia actual de la data. Usualmente no lo hacen. Las fallas reales son mucho menos ordenadas que las fallas conceptuales.

Consecuentemente, los técnicos de mantenimiento a menudo no registran la data adecuada en el cierre de las órdenes de trabajo. La información sobre las lecciones aprendidas y el trabajo real ejecutado deben formar parte de los registros del CMMS. La solución permanente de los problemas es responsabilidad de ejecución del mantenimiento y confiabilidad.

¿Alguna o todas estas trampas están presentes en su organización? No ponga una lata de café debajo de ellas.

Reprinted with permission of Plant Services (http://www.plantservices.com)

Publicado con la autorización de Plant Services (http://www.plantservices.com)

6