cinco practicas de liderazgo ejemplar

CINCO PRCTICAS DE

LIDERAZGOEJEMPLAR

LAS

K O U Z E SP O S N E R

La fuente ms confiable sobre cmo convertirse en un mejor

lder

A U T O R E S D E L X I T O D E V E N T A S T H E L E A D E R S H I P C H A L L E N G E

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CINCO PRCTICASLIDERAZGO EJEMPLAREL LIDERAZGO ES UNA RELACIN entre aquellos que aspiran a liderar

y aquellos que eligen obedecer. A veces la relacin es de uno a uno. A veces es de

uno a muchos. Independientemente del nmero, para poder emerger, crecer

y prosperar en estos tiempos inquietantes, los lderes deben dominar la dinmica

de esta relacin. Deben aprender cmo movilizar a otros para que quieran luchar

por aspiraciones compartidas.

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar 1

En las ltimas dos dcadas hemos estudiado en

profundidad la relacin lder-colaborador. A travs de

cientos de entrevistas, miles de anlisis de casos y cientos

de miles de cuestionarios de encuestas, hemos descubierto

que los lderes en todos los niveles siguen rumbos

ms bien similares para guiar a otros a travs de procesos

de desarrollo innovadores. Mediante el estudio de los

momentos en los que los lderes tuvieron su mejor

desempeo personal, pudimos identificar cinco prcticas

comunes a los logros de liderazgo ms extraordinarios.

Hemos plasmado estos patrones comunes en The Five

Practices of Exemplary Leadership (Las cinco prcticas

de liderazgo ejemplar). Estas prcticas no son propiedad

privada de las personas que estudiamos o de unas pocas

y selectas personas brillantes. Han superado la prueba

del tiempo y estn disponibles para todos aquellos que,

en toda organizacin o situacin, acepten el desafo del

liderazgo.

DE

LAS

MODELAR EL CAMINOLa cualidad personal ms importante que las personas

buscan y admiran en un lder es la credibilidad personal.

La credibilidad es la base del liderazgo. Si las personas no

creen en el mensajero, no creern el mensaje. Los ttulos

se pueden otorgar, pero el liderazgo se gana. Los lderes

modelan el camino poniendo en claro sus valores y dando

el ejemplo.

Se supone que los lderes deben defender sus

creencias, as que es mejor que tengan creencias que

defender. Los lderes deben dejar en claro cules son

sus principios rectores. Deben descubrir sus propias

capacidades y luego deben dar voz en forma clara

y autntica a sus valores. Sin embargo, los lderes no

pueden simplemente imponer sus valores sobre los

dems y esperar un compromiso. Tienen que captar

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el inters de los dems en

aspiraciones comunes. Modelar

el camino comienza con la clar-

ificacin de los valores per-

sonales e involucra el

desarrollo y la afirmacin

de valores compartidos que

todos puedan adoptar.

Los discursos elocuentes

sobre los valores comunes no son para nada suficientes.

Los lderes ejemplares saben que es su comportamiento

lo que les proporciona el respeto. La prueba real es si

hacen lo que dicen, si sus palabras y sus acciones son

consistentes. Los lderes ponen un ejemplo y crean

compromiso mediante actos simples y diarios que

generan progreso e impulso.

Los proyectos de mejor desempeo personal que

estudiamos se distinguan por el hecho de que todos

ellos requeran esfuerzo incesante, perseverancia,

capacidad y atencin a los detalles. No fue el gran gesto

lo que tuvo el impacto ms duradero. En su lugar, fue

el poder de pasar tiempo con alguien, de trabajar al lado

de los colegas, de contar historias que hicieran que los

valores cobraran vida, de ser altamente visible en

momentos de incertidumbre, de manejar incidentes de

gran importancia con armona y disciplina y de hacer

preguntas para que la gente se concentrara en los valores

y las prioridades.

INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDACuando las personas describieron sus experiencias de

liderazgo de mejor desempeo personal, hablaron acerca

de momentos en los que imaginaban un futuro

emocionante y altamente atractivo para su organizacin.

Por ejemplo, Alan imagin una empresa de personas de

calidad provenientes de diversos ambientes trabajando

todas juntas para producir nuevos programas

imaginativos; Lindsay imagin una asociacin nueva

y que brindaba ms respuestas entre los empleados

y sus clientes.

Los lderes estn impulsados por la clara imagen de

posibilidad y de lo que su organizacin podra llegar a ser.

Los lderes inspiran una visin compartida pensando en el

futuro e integrando a otros en una visin comn.

2 Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

Dar lo mejor de nosotros como lderesEn diferentes culturas y bajo circunstancias difciles, Alan Keith y Lyndsay Levin (consultar los estudios de casos)aprovecharon la oportunidad para liderar. Eligieron rumbos innovadores y llevaron a sus organizaciones a nuevascimas de excelencia. Si bien sus culturas y circunstancias son diferentes, podemos aprender algunas leccionesimportantes sobre el liderazgo de parte de Alan, Lindsay y de las otras miles de personas que nos contaron susexperiencias de mejor desempeo personal. Podemos aprender qu es lo que se requiere para movilizar a otraspersonascon la fuerza de su propia voluntad libre y a pesar del trabajo duro y el riesgo potencialpara que quieranescalar hasta la cima. Si bien cada historia es nica en expresin, cada rumbo est marcado por algunos patronescomunes de accin, patrones que les brindan una ruta a los lderes para que sigan y mantengan sus propiasconductas y para que guen a los dems hacia logros mximos.

Tanto Alan Keith como Lindsay Levin comprendieron la necesidad de abrir sus corazones y hacerles saber a losdems lo que ellos crean. Comprendieron que los lderes dan el primer paso. Ninguno de ellos habra pensado enpedirle a otro que hiciera algo que l o ella no hubiese querido hacer primero. Es por ello que Alan comenz consigomismo cuando hubo que recibir comentarios y sugerencias de subordinados y Lindsay se tom el tiempo parabrindar orientacin a un nuevo representante de ventas. Saban que las personas primero siguen a la persona; luegosiguen el plan. A fin de cuentas, el legado que uno deja es la vida que lleva.


Los lderes miran a travs del horizonte del tiempo,

imaginando las oportunidades atractivas que les esperan

cuando ellos y sus colaboradores llegan a un destino

lejano. Los lderes creen fervientemente que pueden

marcar una diferencia. Tienen el deseo de hacer algo

mejor de lo que es hoy, cambiar la forma en que son las

cosas y crear algo que nunca nadie haya producido antes.

Sin embargo, las visiones que tienen slo los

lderes no son suficientes para crear un movimiento

organizado o un cambio significativo en un producto,

mucho menos en una organizacin. Una persona sin

seguidores no es un lder y las personas no lo seguirn

hasta que acepten una visin como propia. Los lderes

no pueden exigir el compromiso; slo pueden inspirarlo.

Lo que puede comenzar como mi visin se transforma

en nuestra visin.

Para integrar a otros en una visin, los lderes deben

conocer a sus colaboradores y deben aprender a hablar

su idioma. Las personas deben estar convencidas de que

los lderes comprenden sus necesidades y de que se

preocupan por ellas si es que van a participar de procesos

de desarrollo en el futuro. Los lderes forjan una unidad

de propsitos mostrndoles a los colaboradores cmo el

sueo es para el bien comn. Los

lderes le dan vida a las

visionesa travs de un

lenguaje vvido y un estilo

expresivo. Su propio

entusiasmo y emocin

son contagiosos y se

transmiten del lder a los

colaboradores. Su creencia y entusiasmo con respecto

a la visin son las chispas que encienden la llama de la

inspiracin. Los lderes elevan los espritus de las

personas con una perspectiva que los ennoblece acerca

de por qu deberan esforzarse por ser mejores de lo que

son hoy.

DESAFIAR EL PROCESOLos lderes se arriesgan. Aquellos que conducen a otros

hacia la grandeza buscan y aceptan los desafos. Por

ejemplo, tanto Alan como Lindsay confrontaron sus

culturas organizacionales tradicionales con algunas ideas

radicales nuevas, ideas que les permitieron reinventar

sus organizaciones. Todos los casos de liderazgo de mejor


Alan KeithAL ADQUIRIR HANNA-BARBERA CARTOONS, INC., y su amplia coleccin de dibujos animados clsicosincluidos los Picapiedras, Scooby Doo y los SupersnicosTurner Broadcasting System (TBS) obtuvo una programacin inmediata de dibujos animados para Cartoon Network. Pero esa programacin no era suficiente parael mercado y no era lo suficientemente divertida para la audiencia de nios que buscaba TBS. Se necesitaban nuevosdibujos animados. Ted Turner, por aquel entonces presidente de TBS, le dio al equipo de Hanna-Barbera dos aospara producir nuevos contenidos y revolucionar el estudio: si no lo lograban, cerrara el estudio.

Se le pidi a Alan Keith que asumiera el cargo de vicepresidente de operaciones comerciales y que formaraparte del equipo senior, cuyo desafo era reinventar completamente los estudios Hanna-Barbera. En aquel momento,segn nos cont Alan, el estudio estaba dominado por una mentalidad de industria manufacturera. Se trataba de hacerlo a bajo costo, lanzarlo y ponerlo en el aire lo ms rpido posible. El estudio tena una estructura altamentecentralizada en la cual todas las decisiones sobre temas de creatividad las tomaban una o dos personas, y todo el trabajo se divida en departamentos funcionales. Se haba perdido la creatividad y no haba un flujo libre de ideas.Se deba hacer algoy rpido.

Para re-crear Hanna-Barbera, el nuevo equipo tena que hacer un cambio drstico pasando de una filosofa de industria manufacturera a un enfoque en la creatividad. Esto parece algo obvio cuando se habla de animacin


desempeo personal que reunimos involucraban algn

tipo de desafo. Ni una sola persona dijo que l o ella

haba alcanzado su mejor desempeo personal

manteniendo las cosas como estaban. Los lderes desafan

el proceso buscando oportunidades y experimentando,

asumiendo riesgos y aprendiendo de la experiencia.

Los lderes son innovadoresestn dispuestos

a entrar en lo desconocido. El trabajo de los lderes

consiste en el cambio, y el statu quo es inaceptable para

ellos. Buscan oportunidades para innovar, crecer

y mejorar. Pero los lderes no tienen por qu ser siempre

los creadores o autores. De hecho, es probable que no lo

sean. A veces, un evento externo drstico empuja a la

organizacin a una situacin totalmente nueva. Por lo

tanto, los lderes deben estar abiertos para recibir ideas

de cualquier persona y en cualquier lugar. La aportacin

principal del lder radica

en reconocer y apoyar las

buenas ideas y en estar

dispuesto a desafiar al sistema

para hacer que se adopten

nuevos productos, procesos,

servicios y sistemas.

Los lderes son los primeros que apoyan y adoptan la

innovacin. Ellos saben bien que la innovacin y el

desafo incluyen la experimentacin, el riesgo e incluso

el fracaso. Los experimentos no siempre resultan como

se haba pensado. Las personas a menudo cometen

errores cuando experimentan algo nuevo. En lugar de

atribuir culpas por los errores, los lderes aprenden de

ellos y alientan a los dems para que hagan lo mismo.

Los lderes comprenden que la llave que abre la puerta de

la oportunidad es el aprendizaje, especialmente cuando

se enfrentan con obstculos. As como el clima da forma

a las montaas, los problemas moldean a los lderes. Los

lderes son personas que aprenden.

El cambio puede ser estresante, as que los lderes

tambin deben crear un clima en el que las personas

sean psicolgicamente fuertesen el que se sientan

responsables del cambio. Parte de la creacin de un

equipo psicolgicamente fuerte consiste en asegurarse

de que la magnitud del cambio no sea abrumadora.

Los lderes aportan energa y generalmente se aproximan

al cambio a travs de pasos graduales y de pequeos

triunfos. Las pequeas victorias, cuando se suman,

generan la confianza de que se pueden alcanzar


pero, como comprendi Alan, requera un cambio profundo de perspectiva: Una vez que pudimos llevar a cabo[ese cambio en el enfoque], muchas cosas surgieron de esa afirmacin.

La visin, explic Alan, era ser considerados a largo plazo como el lder mundial en produccin de dibujos animados. Pero la visin es una cosa y la accin es otra. Finalmente, el equipo decidi lanzar un programa de cortos nicos e individuales, con personajes totalmente distintos e historias totalmente distintas. El concepto eratan excepcional como arriesgado. La produccin de dibujos animados es una propuesta costosa que se convierte enefectiva desde el punto de vista del costo slo con programas que se venden para su transmisin a largo plazo.Entonces comenz un enorme esfuerzo de investigacin y desarrollo en tiempo real. Cartoon Network transmitiralos cortos en diferentes horarios, compitiendo contra otros programas, los promocionara de distintas formas y reunira informacin sobre los ndices de audiencia y los comentarios de los espectadores. Esos comentarios indicaran cules eran realmente aquellos cortos que parecan atraer a las audiencias y por lo tanto aquellos conlos que queran continuar.

Para apoyar este cambio drstico con respecto al pasado, se deba eliminar el viejo enfoque de fbrica. El equipocaus una revolucin en la organizacin y cuestionamos cada uno de los paradigmas que tena la empresa acercade cmo trabajaba, cmo estaba constituida, cmo estaba organizada y cmo operaba, explic Alan. Se reorganizla antigua estructura departamental en unidades de produccin altamente descentralizadas y en equipos de funcionamiento cruzado. Cada unidad se concentr en uno de los cortos, contrat a su propio equipo y desarroll


incluso los mayores desafos. Al hacerlo, fortalecen el

compromiso para el futuro a largo plazo. Las cosas

extraordinarias no se consiguen con grandes saltos

hacia adelante. Se hacen de un paso a la vez.

HABILITAR A LOS DEMS PARA QUE ACTENLos lderes saben que no pueden solos. El liderazgo es un

esfuerzo en equipo. Como muchos de los lderes que

conocimos, Alan y Lindsay utilizaban la palabra

nosotros casi tres veces ms que la palabra yo para

explicar sus experiencias de liderazgo de mejor

desempeo personal. Los lderes habilitan a los dems

para que acten fomentando la colaboracin y fortaleciendo

a los dems.

En los casos que analizamos, los lderes explicaban

orgullosos cmo el trabajo en equipo, la confianza y el

otorgamiento de autoridad eran fundamentales para

fortalecer la capacidad de todos de cumplir promesas y,

en el proceso, con frecuencia superaban sus propias

expectativas. La colaboracin es

la habilidad principal que per-

mite que los equipos, las aso-

ciaciones y otras alianzas

funcionen en forma efectiva.

De esta forma, los lderes

involucran a todos aquellos que

deben hacer funcionar el proyecto y,

de alguna manera, a todos aquellos que deben convivir

con los resultados. En la organizacin virtual de hoy en

da, la cooperacin no puede limitarse a un grupo

reducido de personas leales. Los lderes hacen posible

que todos puedan realizar un trabajo extraordinario.

En el ncleo de la cooperacin est la confianza.

Los lderes ayudan a crear un clima de confianza.

Comprenden que es el respeto mutuo lo que sostiene

esfuerzos extraordinarios. Cuando se considera al

liderazgo como una relacin basada en la confianza,

la gente asume riesgos, hace cambios y mantiene vivos

a los programas, las organizaciones y los movimientos.

Sin confianza, las personas no asumen riesgos. Sin

riesgos, no hay cambio.


sus propias ideas. Se asignaron las funciones de apoyo, dependiendo de lo que hicieran, para que trabajaran condistintos equipos dentro de las instalaciones. Lo que surgi fue un sistema de apoyo ms pequeo, pero ms fuerte.El trabajo de todos aquellos con puestos de liderazgo pas de controlar a brindar apoyo para que las personas hicieran lo que las haban llamado a hacer. Fue radical y arriesgadoy exigi un mayor sentido de la responsabilidad.

Para ensear a las personas a trabajar en este nuevo sistema de confianza, se llevaron a cabo numerosasreuniones de cooperacin de trabajo en equipo fuera del lugar de trabajo, as como otras formas de capacitacin.Alan se dedic a desarrollar personalmente el liderazgo dentro de la organizacin. Una de las intervenciones quepatrocin Alan fue un proceso de revisin de observaciones a 360 grados, realizado varias veces al ao para quepudiera llevarse un registro de las percepciones de los empleados a lo largo del tiempo. Alan dio el ejemplo siendoel primero. Nos dijo: Esa fue probablemente una de las formas ms significativas en las que demostr que hacalo que deca.

Si bien revolucionar el Estudio Hanna-Barbera fue una tarea seria, Alan nos dijo que puesto que la organizacinse ocupaba de crear dibujos animados para nios, debera ser un lugar divertido para trabajar. Con frecuenciahacan fiestas de celebracin entre los programas y Cualquiera que hiciera algo increblemente til o importantepara la misin era reconocido pblicamente.

Alan coment, Cambi toda la fisonoma del lugar. Era un edificio muy gris que pareca fro y hmedo cuandovine por primera vez. Cuando me fui, tenamos muebles estrafalarios en el vestbulo, los edificios estaban pintados


La creacin de un clima donde las personas estn

involucradas y se sientan importantes es el ncleo del

fortalecimiento de los dems. Es fundamentalmente

el proceso de convertir a los colaboradores en lderes

haciendo que las personas puedan actuar por iniciativa

propia. Los lderes saben que las personas dan lo mejor

de s mismas cuando tienen un sentimiento de poder

personal y de ser dueas. Las estructuras de compromiso

y apoyo han reemplazado a las estructuras de mando

y control. Por ejemplo, Alan y Lindsay reconocieron que

deban dar a las personas con trabajos ms expuestos

una visin y capacitacin adecuadas y hacer un

seguimiento de ello con responsabilidad, informacin

y ms capacitacin para que pudieran cumplir con

las decisiones.

El trabajo de los lderes es hacer que las personas

se sientan fuertes, capaces, informadas y conectadas. Los

lderes ejemplares utilizan su poder al servicio de los

dems; los habilitan para que acten, no acaparando el

poder que tienen, sino cedindolo. Cuando las personas

disponen de mayor discrecin, mayor autoridad y mayor

informacin, es mucho ms probable que utilicen sus

energas para producir resultados extraordinarios.

ALENTAR EL CORAZNLa escalada a la cima es ardua; las personas pueden

agotarse, frustrarse y desilusionarse. Con frecuencia

tienen la tentacin de abandonar. Los lderes alientan

el corazn reconociendo las aportaciones y celebrando

los valores y las victorias. Los actos genuinos de

preocupacin por los dems elevan los espritus

e impulsan a las personas a seguir adelante. Por ejemplo,

Alan cre un lugar de trabajo donde era divertido estar

y encontr formas creativas de asegurarse de que las

aportaciones de los dems fueran reconocidas. Lindsay

se asegur de hacerle saber a cada uno, as como a todo

el equipo, sobre el buen trabajo que se estaba haciendo.

Los lderes ejemplares establecen estndares elevados

y tienen altas expectativas con respecto a sus

organizaciones. Los lderes tambin esperan lo mejor

de los dems y crean profecas de auto-cumplimiento

acerca de cmo la gente comn puede producir resultados

extraordinarios. Los lderes estimulan, despiertan

y concentran las energas de los dems prestando


con colores brillantes y las mesas de conferencia tenan grabadas en ellas los nombres de todos nuestros personajes.Era como ir a trabajar todos los das a un dibujo animado. Eso comenz a ocurrir naturalmente cuando empezamosa cambiar verdaderamente el lugar.

La revolucin Hanna-Barbera fue una historia de gran xito. Cre programas y mercadera que generaron milesde millones de dlares en ganancias para Cartoon Networky un sistema completamente nuevo y confiable de produccin de dibujos animados. A partir de all, Alan comenz a trabajar en Lucas Digital Ltd., LLC. Como jefeadministrativo, est aplicando las lecciones que aprendi en Hanna-Barbera para hacer que se logren cosas extraordinarias. Cul es la leccin clave para l? Saber lo que uno vale, estar dispuesto a asumir un riesgo y liderar desde el coraznliderar desde lo que uno cree. No lo podramos haber dicho mejor.

Lindsay LevinCUANDO LINDSAY LEVIN TOM LAS RIENDAS DE WHITES, un grupo de concesionarias y de reparacinde autos con base en el sudeste de Londres, ella ya perciba que, si queran mantener la competitividad y prosperar,las cosas deban ser diferentes de lo que erany tena una fuerte conviccin interna acerca de lo que debacambiarse. Dicho en forma sencilla, quera que cada cliente tuviera una excelente experiencia en sus relaciones


atencin, alentando, perso-

nalizando el agradecimiento

y manteniendo una actitud

positiva.

Parte del trabajo del

lder consiste en mostrar

agradecimiento por las

aportaciones de los dems y crear

un clima de celebracin. El aliento puede provenir de

grandes gestos o de actos simples. En los casos que

reunimos, haba miles de ejemplos de reconocimiento

individual y de celebracin de grupoincluidas bandas

que marchaban, campanas que sonaban, remeras, tarjetas

con notas y agradecimientos personales. Los lderes

saben que en un equipo ganador, los miembros necesitan

compartir las recompensas de sus esfuerzos. Las

celebraciones pblicas hacen que todos sepan que

Estamos todos juntos en esto.

Sin embargo, el reconocimiento y la celebracin no

consisten solamente en diversin y juegos. Tampoco

se trata de hacer ceremonias pretenciosas diseadas para

crear un sentido falso de camaradera. El aliento es un

asunto curiosamente serio. Mediante la celebracin de

los logros de los dems en forma notoria y en reuniones

de grupo, los lderes crean y mantienen el espritu del

equipo; y basando las celebraciones en el logro de

valores clave y eventos importantes, mantienen la

concentracin de los dems. Alentando el corazn es la

forma en la cual los lderes vinculan, notoria

y concretamente, las recompensas con el rendimiento

y el comportamiento con los valores apreciados. Los

lderes saben que las celebraciones y los rituales, cuando

se realizan con autenticidad y desde el corazn, generan

un fuerte sentido de identidad colectiva y de espritu

comunitario que pueden ayudar al grupo a afrontar

momentos turbulentos y difciles. La preocupacin por

los dems constituye el ncleo del liderazgo.


comerciales con nosotros. No quera que estuviera bien; quera que fuese grandiososiempre. Era un gran objetivoy Lindsay conoca el tamao de la tarea. Ella haba comenzado a trabajar en el negocio familiar (fundadopor su bisabuelo) desde que era adolescente, pero an sostiene que conoce poco acerca de motores y del sectorde producto de la empresa. Lo que s conoce son las personas. Esta fue la capacidad fundamental de valor agregadoy de transformacin que introdujo al liderazgo de Whites. Ella saba, nos cont, que nuestra capacidad de brindarun servicio grandioso al cliente dependa completamente de las personasy de hacerlas sentir motivadas, conautoridad y que se confiaba en ellas. Como ella dijo, Si no estamos verdaderamente comprometidos con nuestrapropia gente, cmo podemos esperar que se comprometan con nuestros clientes? Ella saba que todos en Whitesdeban conocer lo que estaba en juego y cmo ellos marcaban la diferencia; tambin deban sentirse involucradosy valorados.

Lindsay tuvo esta visinsin embargo, Whites tena una estructura, sistema y cultura organizacionales quehaban permanecido sin cambios sustanciales durante muchos aos. Sus tres departamentosventas, servicioy partesoperaban en gran parte en forma independiente, y con frecuencia se culpaban los unos a los otros porlos problemas que pudieran surgir. Los empleados no estaban ni altamente motivados ni comprometidos. En resumen,ella enfrent una situacin que resulta muy familiar a todas las empresas de todo el mundo.

Lindsay comenz tomando grupos representativos de clientes y mostrando a los empleados las cintas de videode los procedimientos. Los resultados fueron sorprendentes, puesto que los empleados reconocieron que eran ellos


EL MITO MS PERJUDICIAL es aquel segn el

cual el liderazgo est reservado slo para algunos de

nosotros. El mito se perpeta da a da cuando alguien

pregunta, Los lderes nacen o se hacen? Ciertamente

el liderazgo no est en los genes. Y definitivamente no es

algo mstico o etreo que no pueda ser comprendido por

la gente comn. Como mencionamos, es un mito y slo

unos pocos afortunados logran descifrar el cdigo del

liderazgo. Nuestra investigacin nos ha demostrado que

el liderazgo es un conjunto de prcticas observables

y que se pueden aprender.

De hecho, en ms de dos dcadas de investigacin,

hemos tenido la suerte de escuchar y leer historias de

miles de personas comunes que han conducido a otros

para realizar cosas extraordinarias. Hay millones de

historias ms. La creencia de que el liderazgo no puede

aprenderse es un factor de disuasin mucho ms potente

para su desarrollo que la propia naturaleza del proceso

de liderazgo. Si hay una leccin especial acerca del

liderazgo en todos los casos que hemos reunido, es la

siguiente: El liderazgo es un asunto de todos.


mismos la causa de las quejas de los clientes. Para ayudar a resolver los problemas, Lindsay les pregunt a losempleados cules eran los cambios que ellos queran que se hicieran. Los empleados formaron pequeos gruposvoluntarios para trabajar en la implementacin de esos cambios. Inicialmente, estos no fueron pasos que tuvierandemasiado impacto en los clientes, pero les brindaron a los empleados de todos los niveles el correcto estado de nimo y les dio a los equipos la confianza para pasar a proyectos ms grandes. Finalmente, generaron cambiosfundamentales en las prcticas de trabajo, ms notablemente operando como unidades integradas y de administracinpropia en contacto directo con los clientes. Como resultado, coment Lindsay se desarroll una forma muy nuevade trabajar en equipos. Los equipos tambin transformaron las relaciones con los clientes y con los tcnicostanto que a veces los empleados venan en sus das libres para controlar el progreso de los vehculos de los clientes.

Lindsay se comprometi con la capacitacindiecisis horas al mesuna propuesta costosa y algunas vecespoco popularpero que ha dado sus recompensas. La transferencia de habilidades es una realidad. Aquellaspersonas que han asistido a cursos de capacitacin (que cubren habilidades tanto tcnicas como de personas)luego capacitan a otros en el trabajo. El resultado? Las ganancias y el crecimiento se han ms que duplicado,lo que ha contribuido a recibir reconocimientos tanto dentro como fuera de la industria. La mismsima Lindsayha recibido el reconocimiento de Empresaria revolucionaria del ao de su pas!

Nos esforzamos realmente mucho en Whites, comenta Lindsay, para asegurarnos de que estamos dandoenerga a la gente en forma regular y no quitndola. Dar energa significa hacer comentarios positivos a las

APRENDER LIDERARA


La confianza en uno mismo que se requiere para

liderar proviene del aprendizaje sobre uno mismo

nuestras habilidades, prejuicios, talentos y defectos.

La confianza en uno mismo se desarrolla al generar

fortalezas y superar las debilidades. La capacitacin

formal y la educacin pueden ser de ayuda. De hecho,

muchas habilidades de liderazgo se aprenden con xito

en el aula. Pero la capacitacin solamente no es suficiente.

Tambin aprendemos de otras personas y de las

experiencias. Aquellos que se convierten en lderes

aprovechan la mayor cantidad posible de oportunidades.

Intentan, fallan y aprenden de sus errores. Los lderes se

desarrollan mejor cuando son participantes entusiastas

del cambio. En ltima instancia, el desarrollo del liderazgo

es el desarrollo de uno mismo. Los msicos tienen sus

instrumentos. Los ingenieros tienen sus computadoras.

Los contadores tienen sus calculadoras. Los lderes

se tienen a ellos mismos. Son sus propios instrumentos.

ESTUDIOS QUE UTILIZAN EL INVENTARIODE PRCTICAS DE LIDERAZGOTradujimos las acciones que componen las cinco prcticas

de liderazgo ejemplar en afirmaciones sobre el

comportamiento para que los gerentes y los no gerentes

(colaboradores individuales), en organizaciones tanto

privadas como pblicas, pudieran evaluar sus habilidades

y utilizar estos comentarios y sugerencias para mejorar

sus capacidades como lderes. El resultado fue el

Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL), al que se

ha llamado el instrumento sobre desarrollo de liderazgo

ms confiable disponible hoy en da.

El IPL le otorga evidencia cuantitativa a la informacin

cualitativa provista por los estudios de casos de liderazgo

de mejor desempeo personal. Si estas son las prcticas

de los lderes cuando estaban dando su mejor desempeo,

entonces deberamos esperar que aquellas personas que

estn comprometidas con Las cinco prcticas de liderazgo


personasfomentar su motivacin mediante el reconocimiento de un trabajo bien hecho y darles confianza paraque se esfuercen por mejorar. Despus de todo, como dice ella, Si todos estn haciendo un gran trabajo, cules el problema de hacrselos saber?

Todos los gerentes se toman el tiempo para agradecer en forma personal cada vez que pueden. Todos los mesesse generan entre veinticinco y cincuenta reconocimientos dentro de la organizacin para reconocer pblicamentea las personas por haber Realizado un esfuerzo extra con el fin de servir al cliente. Lindsay comprende que alegraa todos saber lo que los dems estn haciendo por su cuenta, ya sea viajar a Escocia para tratar con un clientecuyo auto se averi o entregar un auto despus de medianoche a un cliente que est regresando de un vuelodel extranjero.

Lindsay cree firmemente que Hay que abrir el corazn y hacerles saber a los dems lo que realmente se piensay se cree. Eso significa hablar acerca de los propios valores y de los valores de la organizacin. Ella conoceclaramente la importancia de hacer lo que se dice que se har y de liderar desde el frente. Al demostrar habilidadesejemplares de liderazgo, Lindsay ha desarrollado y guiado un equipo comprometido para revolucionar la empresay hacer que est orientada al cliente y a las personas. En Whites, como en todas las organizaciones de altorendimiento, el liderazgo es verdaderamente un asunto de todos.


ejemplar sean ms efectivas que aquellas que no lo estn.

De la misma manera, deberamos esperar que los

equipos de trabajo y las organizaciones representadas

por lderes comprometidos con Las cinco prcticas estn

ms motivados y sean ms productivos. Sus niveles de

compromiso y satisfaccin deberan ser mayores cuando

las personas informan que son lideradas por aquellos

cuyo comportamiento se ajusta a Las cinco prcticas

de liderazgo ejemplar. De hecho, esos son justamente los

resultados de nuestros estudios empricos, as como

tambin de las conclusiones de proyectos de investigacin

realizados por otros especialistas y estudiantes de

doctorado (cuyos resmenes pueden consultarse en

www.leadershipchallenge.com). Las cinco prcticas de

liderazgo ejemplar marcan la diferencia. Considere slo

algunas de las interesantes conclusiones documentadas

en estos estudios:

Los puntajes del IPL estn definitivamente relacionados con los niveles de satisfaccin laboral

y compromiso de los empleados.

La satisfaccin laboral de los miembros del clrigoest ampliamente relacionada con los puntajes del

IPL que les dan a sus pastores.

Las maestras de escuelas de alto rendimiento danpuntajes consistentemente ms altos de IPL a sus

directores que las maestras de escuelas de rendimiento

ms bajo.

Los puntajes del IPL de los gerentes de hospital estnsignificativamente correlacionados con los informes

de los colaboradores sobre mayor autoridad en el

lugar de trabajo, satisfaccin laboral y productividad.

Los gerentes de banco eficientes tienen puntajes de IPL consistentemente ms altos que los gerentes

menos eficientes.

Los estudiantes universitarios consideran que laefectividad de sus lderes en diversos grupos de

organizaciones (por ejemplo, presidentes de seccin

de fraternidades o hermandades de mujeres,

funcionarios de organismos estudiantiles

y consejeros residentes, etc) est directamente

relacionada con los puntajes del IPL de estos lderes.

El agotamiento de los profesionales de la salud mentaldisminuye cuando sus supervisores tienen puntajes

altos del IPL.

Se han registrado resultados como estos en todo el

mundo. Por ejemplo, estudios provenientes de Estados

Unidos, Canad, Mxico, Europa, Asia, Japn y Australia

revelan que la satisfaccin laboral, la productividad

y el compromiso organizacional estn significativamente

relacionados con Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar.

DESCRIPCIN DEL INSTRUMENTOEl IPL est compuesto de treinta afirmaciones que

describen los comportamientos fundamentales que se

registran cuando las personas informan que estn dando

lo mejor de s mismas como lderes. Adems de la versin

de Autoevaluacin, la versin Evaluador permite

obtener observaciones a 360 grados de colaboradores,

gerentes, colegas y otros para poder obtener una imagen

equilibrada de los comportamientos del lder y un

debate constructivo sobre formas de mejorar. Tambin

hay una versin del IPL diseada especialmente para

utilizarse con estudiantes (IPL para estudiantes).

Las respuestas estn marcadas en una escala de diez

puntos, con anclas de comportamiento. Para cada

afirmacin, los encuestados indican la frecuencia con

la cual se presenta ese determinado comportamiento

en el individuo. Las respuestas abarcan del 1, indicando

casi nunca al 10, indicando casi siempre. Son seis las

afirmaciones que comprenden cada una de las cinco

medidas de prcticas de liderazgo. Un programa de puntaje

computarizado brinda comentarios y sugerencias para

una cantidad de dimensiones, que incluyen comparaciones

segn la categora de la persona encuestada o relacin

con la base de datos normativa, clasificaciones segn

frecuencia y discrepancias entre los puntajes de

Autoevaluacin y los del Evaluador. El Libro de tareas

del participante del IPL brinda comentarios y sugerencias




interpretativos tiles y espacio para que los participantes

puedan realizar planificaciones para mejorar en cada una

de las prcticas de liderazgo evaluadas. Hay secciones

acerca de cmo entender los comentarios y sugerencias,

cmo identificar tanto las fortalezas personales como las

reas que requieren ms desarrollo, as como tambin

consejos acerca de cmo reunir informacin adicional

y hablar de esa informacin con los colaboradores.

El Planificador de desarrollo del liderazgo del IPL, un

elemento que acompaa el Libro de tareas del participante

del IPL, presenta un proceso de continuo desarrollo del

liderazgo a lo largo del tiempo e incluye ms de cien

consejos y estrategias especficas para aprender cmo ser

un lder ms efectivo y a continuar desarrollando

y mejorando las propias capacidades de liderazgo.

PROPIEDADES PSICOMTRICAS DEL IPLEl Inventario de Prcticas de Liderazgo ha sido probado

y ha demostrado ser confiable para identificar los

comportamientos que marcan la diferencia en la

efectividad de los lderes. Se requieren alrededor de diez

minutos para completar el IPL, que est compuesto de slo

treinta afirmaciones. Para poder obtener observaciones

a 360 grados de todos los que lo rodean, se pueden

generar respuestas del propio gerente, de los pares o de

los subordinados directos. Con informacin de ms de

doscientos mil encuestados, el IPL ha demostrado tener

propiedades psicomtricas slidas (la informacin ms

actualizada del IPL puede encontrarse en nuestro sitio

web en www.leadershipchallenge.com).

ConfiabilidadLa confiabilidad interna (medida en la que los elementos

de una escala estn asociados el uno con el otro) es muy

fuerte. Las cinco prcticas de liderazgo tienen puntajes

de confiabilidad interna (medidos estadsticamente) que

superan el 0.75 para la versin de Autoevaluacin y todos

los puntajes de la versin del Evaluador estn en forma

consistente por encima del nivel 0.85. Los puntajes de

confiabilidad de prueba y repeticin de la prueba son

muy buenos y generalmente estn en el rango de 0.90

o ms. Las pruebas no mostraron ninguna distorsin

social significativa por preferencias.

ValidezLa validez es la respuesta a la pregunta: Entonces qu

diferencia marcan los puntajes del IPL? Esta pregunta

debe contestarse empricamente observando cmo los

puntajes del IPL estn correlacionados con otras

mediciones, tpicamente de resultados importantes

como por ejemplo satisfaccin laboral, compromiso

de los empleados, productividad del trabajo de grupo,

credibilidad, rendimiento de ventas y cosas similares.

Para minimizar las distorsiones de los informes de

autoevaluacin se utilizan las respuestas del

IPL-Evaluador (colaboradores) en este anlisis en lugar

de las respuestas del IPL-Autoevaluacin. En un estudio,

los puntajes del IPL explicaron ms del 55 por ciento

(p < 0.0001) de la discrepancia en la efectividad de

trabajo de grupo (como se conceptualiz en seis

dimensiones). En otro estudio, los puntajes de IPL

fueron utilizados para predecir con xito los niveles de

rendimiento de los gerentes (p < 0.0001). Los

investigadores han encontrado en forma consistente que

el liderazgo, medido con el IPL, est relacionado con

resultados positivos a nivel de empleados y de

organizacin. Se ha informado sobre estas relaciones

en industrias y disciplinas, dentro de organizaciones

pblicas y sin fines de lucro as como tambin en

empresas del sector privado, a pesar de las posibles

diferencias individuales (por ejemplo, gnero, origen

tnico, edad, etc.). Los resultados son relativamente

consistentes tanto dentro como fuera de las

organizaciones con o sin base en los Estados Unidos

y en los pases del mundo.


LAS CINCO PRCTICAS Y LOS DIEZ COMPROMISOSDEL LIDERAZGO EJEMPLAR

1. PONGA EN CLARO LOS VALORES descubriendosus capacidades y afirmando los idealescompartidos.

2. PONGA EL EJEMPLO alineando las acciones conlos valores compartidos.

3. PIENSE EN EL FUTURO imaginndoseposibilidades apasionantes y dignificantes.

4. INTEGRE A LOS DEMS en una visin comnapelando a las aspiraciones compartidas.

5. BUSQUE OPORTUNIDADES tomando la iniciativay buscando abiertamente formas innovadoras de mejorar.

6. EXPERIMENTE Y ASUMA RIESGOS generandoconstantemente pequeos logros y aprendiendode la experiencia.

7. FOMENTE LA COLABORACIN desarrollandoconfianza y facilitando las relaciones.

8. FORTALEZCA A LOS DEMS aumentando la auto-determinacin y desarrollando las capacidades.

9. RECONOZCA LAS APORTACIONES demostrandola valoracin de la excelencia individual.

10. CELEBRE LOS VALORES Y LAS VICTORIAScreando un espritu de comunidad.

1MODELARel camino

2INSPIRARuna visincompartida

3DESAFIARel proceso

4HABILITARa los demspara queacten

5ALENTAR el corazn

Derechos de autor 2003 por James M. Kouzes y Barry Z. Posner. Publicado por Pfeiffer, una editorial de Wiley, San Francisco, CA. Todos los derechos reservados.

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EL LIDERAZGO NO ES UNA MODA PASAJERA. Es un hecho. No es algo de hoy,que maana ya no estar. Est aqu hoy y permanecer aqu para siempre.

EL LIDERAZGO ES IMPORTANTE. Intente nombrar algn movimiento importanteen los libros de historia que no haya tenido un lder. Adems, el liderazgo importa msen momentos de incertidumbre. El estudio del liderazgo es el estudio de cmo loshombres y las mujeres nos guan en momentos de adversidad, incertidumbre, dificultades, trastornos, transformaciones, transiciones, recuperacin y nuevoscomienzos. El desafo es la oportunidad para la grandeza. Con los grandes desafosque enfrentamos hoy en da, el potencial de grandeza es enorme.

LAS PERSONAS SON IMPORTANTES. Incluso en el mundo comunicado de hoy enda, lo ms importante no es la red de tecnologa sino la red de personas. Los lderesno pueden solos. El xito en los emprendimientos y en la vida ha sido, es y seguir siendo una cuestin de qu tan bien las personas trabajan y se relacionancon los dems. El xito en el liderazgo depende de nuestra capacidad para generar y mantener relaciones humanas de colaboracin.

USTED ES IMPORTANTE. Las personas que se convierten en lderes no siemprebuscan los desafos a los que se enfrentan. Los desafos tambin buscan a los lderes.No es importante si usted encuentra los desafos o los desafos lo encuentran a usted.Lo que s es importante son las elecciones que usted hace cuando ocurre algo. La prxima vez que se diga a s mismo Por qu ellos no hacen algo acerca deesto?, mrese al espejo. Pregntele a la persona que ve, Por qu no hago algoyo acerca de esto? El legado que usted deje ser la vida que usted lleve.

EL LIDERAZGOES IMPORTANTE


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The Leadership Challenge Workshop, 3ra edicin, versiones en espaol:

El Libro de tareas del participante del taller El desafo del liderazgo (978-0-7879-9805-9) Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar (cuadernillo) (978-0-7879-9802-8)

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cinco practicas de liderazgo ejemplar

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