ESADE Campus Madrid

Cinco años de crecimiento

John Kotter y Brad SmithConversamos con dos líderes mundiales en el ámbito académico y empresarial

Crecimiento turístico sostenible¿Marcará el cambio climático el futuro del sector?

La innovación en el sector serviciosCasos que han alcanzado una posición competitiva

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ADE

PRIM

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A 2007

l N

º 120 l

10 €

Editorial 5

NetworkingESADE ALUMNI INTERNACIONAL 6Inauguración del Chapter de Alemania de ESADE Alumni

ESADE Alumni inicia su actividad en Chile

Inauguración del Chapter de Perú de ESADE Alumni

Reunión de los miembros del Chapter del Reino Unido

J.P. Larçon de HEC se reúne con antiguos alumnos del Chapter de Francia

ESADE Alumni fortalece sus relaciones en Estados Unidos

CLUBS TERRITORIALES 8Inauguración del Club ESADE Alumni de Galicia

Inauguración del Club ESADE Alumni de Andalucía

Presentación del programa de internacionalización de Feria Valencia

Presentación de ESADE Alumni en Granada

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES 10Nuevo Club BIT

Firmas de acuerdos de colaboración

Reunión Consejo Interclubs

Actividades

DESDE ESADE ALUMNI 16Ya somos más 10.000

ONO Empresas, colaboradora de Matins ESADE

Asamblea General de ESADE Alumni

ALUMNI EMPRENDEDOR 52Business Angels

Dantex Group y Celler Mas Doix

SON NOTICIA 84Update profesional de los antiguos alumnos

Actividades

Encuentros de promociones

SÓLO SOCIOS 95Ventajas económicas exclusivas para el socio

Actualización y conocimientoDEBATE 18¿Qué es más importante: el producto o la marca?

CONVERSAMOS CON 22 Y 32John Kotter conversa con Alfons Sauquet sobre el liderazgo y su evolución

Brad Smith conversa con Jonathan Wareham sobre la nueva estrategia de Microsoft en relación al código abierto

ANÁLISIS 26Cambio climático y crecimiento turístico responsable

La visión de antiguos alumnos

CASOS EMPRESARIALES 48Innovación en servicios

ACTUALIZACIÓN 58Executive Education

Idiomas

Programas de continuidad

Matins ESADE

Foros

CONOCIMIENTO 70Creación de dos nuevos institutos de investigación

ESPACIO JURÍDICO 74Hedge Funds

DESARROLLO PROFESIONAL 68Una ayuda en la defi nición de tu carrera profesional

ESADECONOCER EL CLAUSTRO 66Nos acercamos a…Ariadna Dumitrescu y Francisco Longo

ESADE HOY 78La internacionalidad del programa MBA PT

Noticias

FirmasMI OPINÓN 56En defensa del euro por Luis de Sebastián

EL RELATO 98La isla desierta, por Fernando Trías de Bes

Y además…COPERAMOS 38Fundaciones Balia y Tomillo: Promoviendo la inclusión social

DOSSIER 40Campus ESADE Madrid, cinco años de crecimiento

sumarioPublicación de ESADE AlumniAv. Pedralbes, 60-6208034 BarcelonaTel. +34 934 952 063www.esadealumni.net

JUNTA DIRECTIVAGermán Castejón, PresidentePedro Navarro, VicepresidentePatricia Estany, VicepresidentaJuan Ramírez, Vicepresidente y TesoreroSebastià Sastre, SecretarioAntonio Delgado, Vicesecretario General

Vocales: Ignacio Arbués, Xavier Argenté, Manuel Brufau, Cristina Domingo, Cecilia Nan Yeh Chang, Marcel Planellas, Carles Torrecilla, Diego Torrres y Xavier Viver

Director ESADE Alumni: Xavier Sanchez

Director de la revista: Colin McElwee

Coordinación editorial:Patricia Sotelo

Diseño y realización BPMO EdigrupC/ Caballero, 79, 7ª planta, 08014 BarcelonaTel. +34 933 637 840www.grupobpmo.com

Coordinación:Anna AumatellDirección de arte:Paula MastrángeloDiseño gráfi co:David IzquierdoJuan Carlos MorenoAsesoramiento lingüístico:Raúl PelegrínProducción:Cristina PratsEdición fotográfi ca:Carlota Prats

Publicidad:Manel CarruescoTel. +34 933 637 840

Depósito legal: B-6077/ 90Difusión controlada porCastellano: 15.777Catalán: 14.702Inglés: 549

Alfonso Agulló Mást. Dir. MK 04 86

Jorge Alcover Lic&MBA 98 6

Antonio Alés EDIK 91 88

Ramon Aspa MBA 97 60

Fernando Ávalos PDM 05 6

Arturo Balcázar MBA 82 7

Antonio Ballabriga Lic&MME 91 62

Maite Barrera Lic&MBA 98 90

Adrián Barrios MBA 06 6

Irene Bernal Lic&MBA 00 93

Conrad Blanch MBA 82 27

Eduard Bonet Lic&MBA 95 6

Angel Bandres Dirección y Gestión

Turística 99 28

Aldo Bresani PDM 05 6

Jorge Brunat Máster

Comercion Int.89 65

Bernd Brockmeier Lic&MBA 92 6

Pere Batallé PMD 79 6

Iván Caballero Dir. y

Gestión MK 06 85

Manuel del Carpio MBA 88 6

Ramón Casabona Lic&MDE 78 88

Àlex Casañ EMBA 04 88

Andreu Casasnovas MBA 04 86

Xavier Castañer Lic&MBA 92 7

Germán Castejón Lic&MBA 81 5

Josep Castelló EMBA 05 93

Daniel Castro MBA 03 6

Artur Carulla Lic&MBA 72 82

Héctor Cepero MBA 02 8

Pia Cerba MBA 04 6

Juan Cortina EMBA 04

Ángel Chiri MBA 02 6

Carlos Chiu PDM 05 6

Ramón Comas Dir. Gest. MK 99 84

Javier Díaz-Barceló EMBA 03

Andrew Dickey MBA 06 7

Pablo Domingo MBA 03 93

Ernesto Dreyer MBA 05 6

Maria Drudis Lic&MDE 03 85

Maria Entrecanales FGONG 00 39

Jordi Fages MBA 02 90

Marc Flaquer MBA 05 90

Aitor Fernández Dir. Estrategica MK y

comercialización 06 7

Graciela Fernández Dir. Est. MK

y Com. 05 6

Javier Fernández Máster Dir. MK 02 6

Rafael Ferrer Dir. Ser. Integados

Salud 02 93

Jorge Flores MBA 06 6

Carlos Font Lic&MBA 84 17

Germán Font Lic&MBA 89 88

Juan Ignacio Fornós Finanzas

para Directivos 88 47

Frederic Fournier MBA 01 7

Antonio Frutos Lic&MBA 97 86

José Miguel Máster en Dir. Econ.

Gallego Financiero 05 93

Lucía García Lic&MD 02 85

Icíar Garrido MDM 05 88

Alberto Gimeno Lic&MBA 84 65

Valentí Giró Lic&MBA 76 62

Christoph Gross MBA 03 6

José Carlos Gualde MBA 01 93

Manuel de la Ossa MDMC 06 84

Jordi Guasp MBA 00 84

Climent Guitart Lic&MBA 73 28

Jordi Guix MBA 03 85

Alejandro Gutierrez PDM 06 90

Meter Haschkamp MBA 01 6

Dominik Heer MBA 06 6

Teresa Hervás FGONG 06 39

Francesc Herrera Dirección y Gestión

Turística 00 26

Stefan Hörster MBA 03 6

Jaime-Enrique Hugas Lic&MBA 94 6

Erick Rafael Hurtado MBA 02 6

Lucy Hutchins MBA 01 6

Dirk Idstein MBA 04 6

Sanae Ishii MBA05 6, 16

Huber Joo MBA 03 6

Stefan Kalteis MBA 05 6

Galia Kaplan MBA 01 7

Tobias Kosten MBA 04 6

Ramon Llagostera MMT 94 55

Arantza Larrauri Lic&MBA 99 85

Juan Pablo Lázaro SEP 04 47

Sergio López DAF EDIK 94 85

Enrique Lores MBA 93 64

Carlos Losada Lic&MBA 79 41,79

Silvia Losada DGM 99 y DEC 01 40

Silvia Luperdi MBA 02 6

Myriam Maestroni Máster Com. Int. 91 7

Assad Malik MBA 04 7

Lutz Mangels MBA 03 6

Alberto Marin Lic&MBA 87 27

José Vicente Martín MBA 07 7

Daniel Martínez Lic&MDE 05 86

Oriol Martínez Lic&MBA 99 84

Manuel Martos EMBA 03 93

Gabriel Masturroll Lic&MD 04 62

Alex Mata MBA 05 85

Manuel Matés MBA03 12

Miguel Maurial MBA 04 6

Risto Mejide Lic&MBA 97 18

Xavier Mendoza Lic&MBA 79 64, 65, 80

Santiago Mínguez Lic&MBA 98 12

Antonio Molina MBA 06 93

Ramón Montanera Máster en

Dir. MK 02 93

Emilia Moreira MBA 06 7

David Muñoz EDIEF 98 86

Pedro Navarro MBA 67 40, 80

Sonia Navarro MBA 01 8

Jordi Negre ADE 96 54

Tyler Newby MBA 06 7

Cristina Nicolau MBA 04 93

Javier Nieto Lic&MBA 77 64

Carlos Nuño MBA 99 47

Dory Ottenbacher-López

MBA 86 6

Luis Pascual EMBA 04 86

Silvia Perera Lic&MBA 99 88

Jordi Pérez MBA 02 86

Luis Pérez MBA 89 6

Xavier Pérez

Farguell Lic&MBA 77 82

Gabriel Picó MBA Part-time 95 84

Eduardo Pineda MBA 01 6

Jordi Poll MBA 87 90

Roger Pons Lic&MBA 99 84

Inma Puig Dir. Gest. MK 95 62

José Quevedo MBA 01 6

Francesc Rabassa EDIK 94 47

Sasha Rahban MBA 07 7

Javier Ramirez PDP 05 90

Juan Carlos Ramos MBA 00 84

Pedro Riera Lic&MBA 67 47

Marta Riego Máster

Com. Int. 91 7

José Antonio

Riolobos MBA 06 88

Álex Ripoll MBA 07 7

Xavier Riudor PMD 02 86

Santiago Rodríguez EMBA 04 47

Jordi Sallés Lic&MBA 90 84

Xavier Sanchez Lic&MBA 97 8,17,47,93

Antonio Santalla MBA 99 86

Juan Ignacio Sanz MBA 92 74

Luis Miguel Sanz MBA 04 93

Alfons Sauquet MBA 90 22, 70

Marcus Schutz MBA04 6

Mercedes Segura Lic&MBA 90 90

Guido Siebiera MBA 04 48

Marc Solanas Lic&MBA 97 93

Albert Solé Lic&MBA 90 85

Joan Manuel Soler Lic&MBA 68 82

César Soria EMBA 04 93

Rafael Sueiro EMBA 05

Roland Tan MBA 04 6

Gerardo Terrón MBA 83 8

Andrea Tinagli SEP 05

Carles Torrecilla Lic&MBA 96 12,58

Diego Torres Lic&MBA 88 62

Ágnel Torres MBA 82 93

Fernando Trias Lic&MBA 90 98

Sebastián Triviere MBA 03 76

Roger Turró Lic&MBA 02 93

Koro Usarraga Lic&MBA 81 90

Miquel Vallduriola MBA 02 88

Ana Varela FGONG 04 39

Fernando Vega Corporate Finance 04 85

Ignacio Vieira MBA 99

José Mª de la Villa SEP 06 40

Isidro Villoria FGONG 02 39

J. Enric Vives Máster en Dirección de

Operaciones 02 88

Nicolás Williams MBA 00 6

Jan Patrick Willmes Lic&MBA 94 6

Listado Antiguos Alumnos ÍNDICE

4

que aparecen en la revista

El pasado 26 de febrero se celebró la Asamblea General Ordinaria

de la asociación. En ella se presentó el primer balance del nuevo

plan estratégico para impulsar ESADE Alumni como una gran red de

relaciones que debe aportar valor a los antiguos alumnos, a ESADE y a la

sociedad:

• Una red de oportunidades profesionales.

• Una red de conocimientos que nos ayude a estar al día.

• Una red de relaciones conectada entre antiguos alumnos.

• Una red que apoye el continuo desarrollo de ESADE y su prestigio.

• Una red que aporte talento de antiguos alumnos a proyectos solidarios.

• Una red con ventajas para sus socios.

• Una red cercana a los intereses de los antiguos alumnos con un enfoque

geográfi co (presencia global), funcional, sectorial y de promoción.

A lo largo del ejercicio 2005/2006 hemos puesto en marcha el plan

estratégico en su integridad. ESADE Alumni ha organizado 181 actos

con más de 10.000 participantes, un 22% más que el año anterior. De

la Memoria de Actividades, que podéis consultar en la web, me gustaría

destacar los siguientes datos:

• Crecimiento del 77% en las ofertas de trabajo gestionadas por Carreras

Profesionales.

• Incremento del 32% en las actividades de actualización.

• Inicio de las actividades de Derecho con 5 actos.

• 25 encuentros de promoción, un 66% más, con más de 1.000 asistentes.

• Incorporación a la Fundación ESADE como Socio de Honor con una

aportación de 120.000 €.

• Difusión y patrocinio del Informe Económico de ESADE (60.000

ejemplares/año).

• Inauguración de los 5 primeros Chapters internacionales (hoy ya estamos

en 23 países).

• 35 actos de Clubs Funcionales y Sectoriales, un 94% más, e inauguración

de 5 nuevos clubs.

• Inicio del proyecto Alumni Solidario con el apoyo a 5 organizaciones no

lucrativas.

• Ampliación de las ventajas al socio, incluyendo banca on-line, seguros,

agencia de viajes y otros.

• Auditoría por KPMG del estado fi nanciero de ESADE Alumni.

Durante este ejercicio se inician además, entre otros, los proyectos de

Delegados, Becas y la nueva página web. Casi 400 antiguos alumnos

colaboran con la asociación en proyectos, clubs, Chapters, foros, etc. Y más

importante aún, más de 1.000 socios nuevos, el mayor crecimiento desde la

fundación de la asociación. Este ritmo continúa, y recientemente hemos dado

la bienvenida al socio número 10.000.

Más actividad, más valor, más socios. Todo esto es posible gracias al equipo

profesional, dirigido por Xavier Sanchez (Lic&MBA 97), que hemos reforzado

con la incorporación de 6 personas, una de ellas en Madrid, al trabajo de la

Junta Directiva y a los casi 400 antiguos alumnos mencionados en el párrafo

anterior. Avanzamos para que la red de ESADE Alumni aporte valor a los

antiguos alumnos, a ESADE y a la sociedad. ¡Te animo a participar!

GERMÁN CASTEJÓN (LIC&MBA 81)PRESIDENTE DE ESADE ALUMNIgerman.castejon@alumni.esade.edu

Más actividad, más valor, más socios

EDITORIAL

Avanzamos para que la red de ESADE Alumni aporte valor a los antiguos alumnos, a ESADE y a la sociedad

TIEMPO DE LECTURA:

2’

5

6

ESADE ALUMNI INTERNACIONAL

El 20 de noviembre de 2006 se

inauguró con éxito el Chapter de

Alemania de ESADE Alumni, en el

centro de Munich. Stefan Hörster

(MBA 03), Presidente del Chap-

ter, invitó a Sebastian Steinbach

de Steinbach & Partners para

que ofreciera una visión del

sector del headhunting y sobre

cómo emplear efi cazmente las

propias redes de contacto en los

negocios. Olaya García, Directora

de los programas Full Time MBA,

Contacta en chapterperu@alumni.esade.edu

Inauguración del Chapter de Perú de ESADE Alumni

Inauguración del Chapter de Alemania de ESADE Alumni

Munich, Alemania20 de noviembre de 2006

Lima, Perú

25 de enero de 2007

ESADE Alumni inicia su actividad en Chile

Santiago de Chile, Chile

30 de noviembre de 2006

El 30 de noviembre de 2006, ESADE Alumni comenzó su

actividad en Chile con una cena inaugural en el Club Unión El

Golf, en Las Condes, Santiago de Chile. Más de 50 antiguos

alumnos asistieron al evento para fortalecer sus vínculos y

conocer las posibilidades que el Chapter podía ofrecerles.

Nicolás Williams (MBA 00), Presidente del Chapter, les dio

una calurosa bienvenida y explicó que los principales objetivos

de la red son crear una identidad, aumentar las relaciones no

sólo a nivel nacional, sino también internacional, y dar apoyo a

la Asociación y a ESADE por entero en sus nuevos proyectos.

El 25 de enero tuvo lugar el encuentro de ESADE Alumni en Lima, en Perú.

Para la ocasión, Jorge Flores (MBA 06), Presidente del Chapter, y los miem-

bros de la Junta Silvia Luperdi (MBA 02), Manuel del Carpio (MBA 88) y

Javier Fernández (Máster Dir. MK 02) organizaron un cóctel en el Hotel El

Polo, que contó con la presencia de dos profesores de ESADE: Pere Batallé

(PMD 79), del departamento de Dirección de Operaciones e Innovación, y

Eduard Bonet, del departamento de Métodos Cuantitativos. Alrededor de 20

antiguos alumnos y alumnos de los Programas de Doctorado ESADE-ESAN

se reunieron para estrechar sus relaciones y para conocer las futuras posibi-

lidades que el Chapter de Perú y la red global de ESADE Alumni les ofrecían.

Tobias Kosten (MBA 04), Jan Patrick Willmes (Lic&MBA 94), Stefan Hörster (MBA 03), Ernesto Dreyer (MBA 05), Stefan Kalteis (MBA 05), Peter Haschkamp (MBA 01), Lutz Mangels (MBA 03), Christoph Gross (MBA 03), Sebastian Steinbach, Dominik Heer (MBA 06), Bernd Brockmeier (Lic&MBA 92), Pia Cerba (MBA 04), Marcus Schutz (MBA 04), Dirk Idstein (MBA 04), Sanae Ishii (MBA 05), Dominik Mertens, Olaya García y Dory Ottenbacher-López (MBA 86)

Momentos de la cena inaugural del Chapter de Chile de ESADE Alumni

De pie, Javier Fernández (Máster Dir. MK 02), Erick Hurtado (MBA 02), Luis Pérez (MBA 89), Adrián Barrios (MBA 06), Manuel del Carpio (MBA 88), Ángel Chiri (MBA 02), Jorge Flores (MBA 06), Pere Batallé (PMD 79), Silvia Luperdi (MBA 02), Fernando Ávalos (PDM 025), Miguel Maurial (MBA 04), Eduard Bonet (Lic&MBA 95), Carlos Chiu (PDM 05) y Huber Joo (MBA 03). Y en la parte inferior, Eduardo Pineda (MBA 01), Daniel Castro (MBA 03), Aldo Bresani (PDM 05) y José Quevedo (MBA 01)

ESADE ALUMNI INTERNACIONAL

Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección chaptergermany@alumni.esade.edu

y Dominik Mertens, Internatio-

nal Manager de ESADE Alumni,

estuvieron también presentes

en representación de ESADE y

explicaron los nuevos proyectos

de la escuela y de la asociación

ESADE Alumni.

Contacta en chapterchile@alumni.esade.edu

El Chapter del Reino Unido de ESADE Alumni se reúne en Navidad

Momento de la cena de Navidad en Londres

Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección chapteruk@alumni.esade.edu

Londres, UK7 de diciembre de 2006

El 7 de diciembre de 2006, el Presi-

dente del Chapter del Reino Unido de

ESADE Alumni, Jaime-Enrique Hugas

(Lic&MBA 94), y los miembros de la

Junta Jorge Alcover (Lic&MBA 98),

Lucy Hutchins (MBA 01) y Roland

Tan (MBA 04) organizaron una cena

de Navidad en Londres. Más de 30

personas asistieron al evento, para

mejorar las relaciones del Chapter

y dar un impulso a la comunidad. El

Chapter del Reino Unido envió con

éxito su primer newsletter, con Gra-

ciela Fernández Pinto (Dir. Est. MK

y Com. 05) como editora, para comu-

nicar futuras reuniones, cambios de

trabajo e información similar.

7

ESADE ALUMNI INTERNACIONAL

J.P. Larçon de HEC se reúne con el Chapter de Francia de ESADE Alumni

París, Francia

17 de enero de 2007

El pasado 17 de enero, los antiguos alumnos

del Chapter de Francia se reunieron en una cena

en París. En esta ocasión, les acompañó el

catedrático Jean-Paul Larçon, Decano Asociado

Senior de Relaciones Internacionales de la HEC

Business School de París y cofundador del Pro-

grama CEMs. El catedrático J.P. Larçon desem-

peñó un papel crucial en las negociaciones del

acuerdo entre ESADE Alumni y la Alumni Associa-

tion de la HEC. El Chapter de Francia también

brindó una calurosa bienvenida a Myriam

Maestroni (Máster Com. Int. 91) y Marta Riego

(Máster Com. Int. 91), quienes asistieron a un

acto del Chapter por primera vez.

Asistentes al encuentro ESADE Alumni en París

Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección chapterfrance@alumni.esade.edu

ESADE Alumni fortalece sus relaciones en Estados UnidosFrederic Fournier (MBA 01), Presidente del Chapter de

Estados Unidos de ESADE Alumni, está optimizando la red

en diferentes ciudades del país mediante la promoción de

actividades; por el momento, en cuatro estados diferentes.

ESADE Alumni que acudieron al encuentro en Nueva York

Para más información, por favor contacta en la siguiente dirección chapterusa@alumni.esade.edu

Estados Unidos Nueva York

10 de noviembre de 2006

Los Angeles30 de septiembre de 2006

Miami15 de noviembre de 2006

Washington DC25 de enero de 2006

NUEVA YORK

En la imagen podemos ver a Álex Ripoll (MBA 07), José Vicente Martín (MBA 07), Sasha Rahban (MBA 07), Emilia Moreira (MBA 06), Andrew Dickey (MBA 06), Mary Granger y Tyler Newby (MBA 06)

LOS ÁNGELES

Mary Granger, Directora Asocia-

da de Admisiones – Programas

Universitarios de ESADE, invitó

a los antiguos alumnos de

ESADE del área para a una cena

el pasado 30 de septiembre.

WASHINGTON DC

El 25 de enero, David Martínez,

ex coordinador del área ESADE

Alumni de Washington DC organi-

zó una cena que contó con la pre-

sencia de Xavier Castañer (Lic&

MBA 92), Presidente del Chapter

de Francia de ESADE Alumni para

de esta manera dar también un

impulso a la comunidad de la

capital. Mientras tanto, David

Martínez ha vuelto a Barcelona

para desempeñar su nuevo cargo

como Director Administrativo de

la División Internacional del grupo

ECA Global, y ha sido reemplaza-

do por Galia Kaplan (MBA 01).Asistentes a la cena ofrecida por Santiago Cabanas, cónsul general de España

MIAMI

Más de 30 antiguos alumnos

acudieron a otra exitosa cena

organizada por el Presidente

del Chapter de Estados Unidos,

Frederic Fournier, que tuvo lugar

el 10 de noviembre de 2006 en

la Gran Manzana. La división de

Nueva York del Chapter de Esta-

dos Unidos se reúne a menudo

para conocer las ventajas de la

red y afi anzar sus relaciones.

De izquierda a derecha, Aitor Fernández, Galia Kaplan (MBA 01), Nancy, Arturo Balcázar (MBA 82), Xavier Castañer (Lic&MBA 92), David Martínez y John Madrid. Y en el suelo, Assad Malik (MBA 04)

El 15 de noviembre de

2006, los antiguos alumnos

de ESADE fueron invitados

por el cónsul general de Es-

paña, Santiago Cabanas, y

Mary Granger a un cóctel en

el Consulado de España en

Miami. En el acto se presen-

tó el Programa Internacional

de MBA de ESADE.

CLUBS TERRITORIALES

Para saber más sobre los Clubs Territoriales: www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Jornadas Clubes ➔ Archivo, o ponte en contacto con Sonia Navarro en sonia.navarro@esade.edu o en el +34 902 420 020

8

Inauguración del Club ESADE Alumni de Galicia

El pasado 17 de enero tuvo

lugar la presentación del Club

ESADE Alumni de Galicia.

El acto fue presidido por

Xavier Sánchez (Lic&MBA

97), Director de ESADE

Alumni, Héctor Cepero (MBA

02), Presidente del Club

Territorial, y Alber to Gimeno,

profesor del depar tamento de

Política de Empresa de ESADE.

El club gallego tiene por

objetivo compar tir experien-

cias profesionales y promover

encuentros y actividades en-

tre sus miembros, como vía

para impulsar el crecimiento

de las empresas gallegas.

Esta asociación de antiguos

alumnos estará plenamente

coordinada con la sede princi-

pal de ESADE en Barcelona.

Tras la presentación del Club,

el profesor Alber to Gimeno

ofreció a los 60 asistentes al

evento una conferencia bajo

el título Éxito y Fracaso en

la Gestión de la Empresa Fa-

miliar, incluida dentro de los

programas de continuidad.

En esta conferencia, el

profesor del depar tamen-

to de Política de Empresa

presentó los resultados

prácticos de las últimas in-

vestigaciones desarrolladas

en ESADE, que permiten

identificar con claridad qué

prácticas han funcionado y

cuáles no y por qué.

Inauguración del Club ESADE Alumni de Andalucía

El pasado 13 de febrero tuvo lugar en Sevilla la presentación de ESADE

Alumni de Andalucía, dentro de la celebración de la octava sesión del

programa de continuidad sobre nuevas tendencias en el desarrollo

de personas. El acto, al que asistieron 50 antiguos alumnos, estuvo

presidido por Xavier Sánchez (Lic&MBA 97), Director de ESADE Alumni.

También estuvo presente en la mesa el Presidente del recién inaugurado

Club Territorial, Gerardo Terrón (MBA 83). Tras la presentación, José M.

Gasalla, profesor del departamento de Dirección de Recursos Humanos

de ESADE desarrolló su ponencia sobre desarrollo personal.

Presentación del programa de internacionalización de Feria ValenciaEl día 30 de enero, el Club Terri-

torial de la Comunidad Valenciana

de ESADE Alumni invitó a todos

los antiguos alumnos de ESADE

a participar en este evento. F.

Xavier Mena, profesor del depar-

tamento de Economía de ESADE,

presentó una ponencia sobre la

internacionalización.

Presentación de ESADE Alumni en Granada

El pasado 5 de febrero ESADE Alumni se dio a cono-

cer en Granada, aprovechando la sesión informativa

del Program for Management Development, que se

desarrollará en la ciudad andaluza. ESADE Alumni

presentó su estrategia para la creación del Club de

Andalucía.

El acto fue presidido por Xavier Gimbert, Director del

programa PMD, Sonia Navarro (MBA 01), Respon-

sable de los Clubes Territoriales de ESADE Alumni,

Salvador Frutos, de la Confederación Granadina

de Empresarios, y Francesc X. Mena, profesor del

departamento de Economía de ESADE, quien brindó

a los asistentes una conferencia bajo el título La

economía de Granada ante los riesgos de ajuste en

el ejercicio 2007.

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES

Puedes consultar los actos organizados recientemente por los Clubs Funcionales y Sectoriales de ESADE Alumni en las páginas 12 a 14 de este número o en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje continuo ➔ Jornadas clubes. En la misma página encontrarás la agenda de sus próximos eventos. Las direcciones de correo y el formulario de inscripción a los clubs están disponibles en www.esadealumni.net ➔ Red de antiguos Alumnos ➔ Clubes.

Un nuevo club ESADE Alumni

¿Cuál es el objetivo

de su club?

Son varios nuestros objetivos,

que podríamos resumir en:

• Crear un espacio de encuen-

tro e intercambio de ideas,

experiencias y opiniones para

los profesionales de las TIC

entre los antiguos alumnos de

ESADE.

• Difundir, entre los miembros de

ESADE Alumni, conocimientos

sobre las mejores prácticas en

el campo de las TIC en todo

tipo de organizaciones.

• Acercar y profundizar los ám-

bitos empresarial y público a

partir del área de las TIC.

• Fomentar el desarrollo profesio-

nal, la formación y la participa-

ción de los antiguos alumnos de

ESADE en el ámbito de las TIC.

• Colaborar con ESADE y ESADE

Alumni en sus ámbitos de

actuación respectivos.

• Informar a la sociedad sobre

las realidades y perspectivas

del sector.

• Facilitar la ampliación del club y

de ESADE Alumni, con antiguos

alumnos con intereses en el

sector de las TIC ampliando el

networking existente.

¿Por qué se ha creado este club?

El Club BIT es el lugar de encuen-

tro de los antiguos alumnos de

ESADE, miembros de la asocia-

ción, con intereses o interés en

el sector de las Tecnologías de

la Información y Comunicación

(TIC), para estimular la relación y

la cooperación entre ellos, e im-

pulsar actividades que permitan

los objetivos comunes de sus

miembros.

¿A quién se dirige el club?

El club se dirige a todo el colectivo

de antiguos alumnos de ESADE

que tengan interés en el área de

las Tecnologías de la Información

y Comunicación. El club contempla

tanto los aspectos propios de las

empresas relacionadas directa-

mente con el sector; como a los

profesionales de las áreas de TIC

en cualquier sector de negocio.

¿Cuáles son los próximos act

programados por su club?

1. Conferencia sobre el papel del

Director de Sistemas (CIO) y el

Director General (CEO). Prevista

en Barcelona y Madrid (abril y

mayo 2007).

2. Presentación del caso (marzo

2007):

a. Busquets, J. y Mallart, J.R.

(2006), “IBM Barcelona Lab”,

premiado como el mejor caso

escrito fuera de Estados Unidos

y Canadá por la North American

Case Research Association

(NACRA).

3. Visita al Centro de Supercom-

putación de Barcelona (Mare

Nostrum) seguido de una cena

social de Club en Barcelona

(mayo 2007).

4. Visita al Centro de Control de

Red de Telefónica en Madrid,

seguido de una cena social en

Madrid (abril 2007).

5. Conferencia sobre Convergencia

Fijo-Móvil (Madrid).

Acuerdos de colaboración

El Club BIT ha fi rmado un

acuerdo de colaboración

para el curso 2006-2007

con T-Systems, empresa

estratégica del grupo

Deutsche Telekom, uno

de los proveedores de

Tecnologías de la Infor-

mación y Comunicación

líderes en Europa.

Igualmente, el Club

Salud y Farma de ESADE

Alumni obtendrá la cola-

boración de la empresa

AGFA Health care espe-

cializada en el diagnósti-

co médico a través de la

imagen.

Dentro de la comunidad de Clubs Funcionales y Sectoriales de ESADE se ha sumado uno más: Club Business&Information Technologies. Hemos hablado con su presidente para saber la labor que desempeñará este nuevo espacio de encuentro.

MA

NEL

PU

IG

Presidente del Club BIT. “El club BIT es el lugar de

encuentro de los antiguos

alumnos con interés en las

Tecnologías de la Información

y Comunicación”

Contacta con el Club Bit en clubbit@alumni.esade.edu

Consejo Interclubs

El pasado 23 de enero se celebró el Consejo Inter-

clubs de ESADE Alumni, formado por los presidentes

de los Clubs Funcionales y Sectoriales y la dirección

de ESADE Alumni. En la reunión, se debatió

la actualidad en torno a los clubs, así como nuevas

maneras de formentarlos o crear nuevos servicios

de la asociación que sean útiles para todos.

10

CLUB DE EMPRESARIOS, EMPRENDEDORES E INVERSORES

I Encuentro CEEI de Emprendedores e Inversores

ACTIVIDADES

PRESENTACIÓN: Carles Torrecilla (Lic&MBA 96), Presidente del Club

de Empresario, Emprendedores e Inversores y profesor de ESADE, y

Manuel Matés (MBA 93), miembro de la junta directiva del CEEI.

Más información en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Jornadas Clubes ➔ Archivo.

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES

12

El acto tuvo lugar el pasado 29

de noviembre y estaba dirigido

a empresarios y emprendedo-

res que buscan fi nanciación, a

socios y gestores, y a inverso-

res que buscan proyectos.

Se presentaron siete proyec-

tos muy variados, ya que se

ofrecieron desde empresas

start-up, pasando por empre-

sas con pocos años de vida en

el mercado que buscan fi nanciación y hasta una empresa en venta.

Matés elogió la calidad de los proyectos presentados y dijo que se había

conseguido “una mezcla de empresas muy interesante, pudiéndose

abarcar así varios sectores”.

Carles Torrecilla, Presidente del Club de Empresarios, Emprendedores e

Inversores, explicó que “este tipo de actos infl uye en la brillante posición

de ESADE en los últimos rankings que se han dado a conocer”. Además,

avanzó que los objetivos del club para el año que viene son “ampliar la

red de inversores privados y realizar más actividades a lo largo del año”.

CLUB DE CONTROL Y FINANZAS

La fi scalidad en la gestión de patrimonios, a debate

MODERADOR: Santiago Mínguez (Lic&MBA 98), profesor del

departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE.

PARTICIPANTES: Jesús Sánchez Quiñones, Director General Renta 4,

y Ernesto Jiménez, Socio Director del departamento fi scal de Garrigues

Abogados y Asesores Tributarios en Madrid.

El Club de Control y Finanzas organizó el pasado 30 de noviembre en Ma-

drid una conferencia para evaluar los efectos que provocarán los cambios

introducidos en la legislación tributaria española a partir del 1 de enero, y

que afectarán signifi cativamente a los rendimientos de las inversiones. Se

analizó cuáles de estas consecuencias afectarán de forma más directa

a cada perfi l de inversor, así como las acciones más recomendables a la

hora de posicionarse correctamente ante la reforma.

Jesús Sánchez Quiñones expuso las características principales de la

futura confi guración del impuesto sobre la renta de las personas físicas y

el impuesto sobre el patrimonio.

Ernesto Jiménez subrayó el ca-

rácter familiar del patrimonio en

España y analizó las situaciones

fi scales que se presentarán a

los inversores, ya sea a través

de una inversión directa como

persona física o a través de

pymes y sociedades.

CLUB DE NEGOCIOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Desafi ar el calentamiento global

MODERADOR: Marc Vilanova, profesor de ESADE.

PONENTE: Charles Donovan, Head of Commercial Structuring

for BP’s Alternative Energy.

La conferencia Global Warming: Responding to the challange tuvo

lugar el pasado 4 de diciembre y fue organizada por el Club de

Negocios y Responsabilidad Social de ESADE Alumni y el ESADE

MBA Club for Corporate and Social Responsibility. El Director de la

Estructuración Comercial de BP para la energía alternativa, Charles

Donovan, dio un serio aviso sobre el calentamiento global por la

abusiva emisión de CO2. Donovan describió un panorama desolador

y avisó de las consecuencias que puede tener este cambio climá-

tico sobre el planeta si no se empiezan a tomar medidas. Además

propuso una solución para frenar el calentamiento global: “Que cada

ciudadano tenga un límite de

emisiones propias de CO2 y,

si sobrepasa el límite, será

sancionado; si no, tendrá

una compensación”.

CLUB SALUD Y FARMA

Cambio a través de la complejidad

PARTICIPANTE: José Luis Arrese Nazabal, Director de O+Berri, Instituto

Vasco de Innovación Sanitaria.

El Club Salud y Farma organizó

el 16 de enero una conferencia

para exponer la necesidad de

las organizaciones para afrontar

complejos procesos de cambio

que en ocasiones puedan pare-

cer caóticos, y cómo hacerlo de

modo que pueda sacarse algún

elemento positivo.

Arrese expuso que actualmente

se está viviendo un cambio de

paradigma, “se está abando-

nando el viejo modelo mecani-

cista para adoptar un modelo

que tiene en cuenta la realidad

cambiante”. Para ilustrarlo hizo

acopio de las vinculaciones entre

esta nueva percepción y la teoría

del caos.

Para fi nalizar, Arrese advir tió que

ese dinamismo no tiene que ha-

cer perder de vista la historicidad

de los procesos.

CENA-TERTULIA Días antes a este encuentro,

el club celebró una cena donde

el principal objetivo era la

presentación de los nuevos

miembros, así como de las

nuevas actividades y áreas de

interés y debate.

13

ACTIVIDADES

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES

CLUB DE OPERACIONES

Lean Network: la competitividad del tejido empresarial

PARTICIPANTES: Ramón Antelo y Bruno Juanes, Consejero Delegado

y Socio Director de Grupo Galgano, Ignacio Tornos de Inza, Operations

Excellence Director de BP Solar.

Más de un centenar de empresas asistieron al

primer foro de debate sobre mejoras en la pro-

ductividad. El evento tuvo lugar el pasado 17 de

enero y fue organizado por el Club de Operacio-

nes de ESADE Alumni y el Grupo Galgano.

La competitividad del tejido empresarial fue el

tema principal del debate, centrada en la impor-

tancia del sistema Lean Sigma. La palabra lean,

aplicada a un sistema productivo, signifi ca ágil o

fl exible, es decir, se refi ere a la capacidad de adaptarse a las necesi-

dades del cliente. Muchos de los empresarios presentes expresaron

sus dudas sobre cómo vencer la reticencias internas para implantar

este sistema en su empresas. Además, se trataron otras cuestiones:

el baremo necesario para mantener vivo el proceso de mejora, las fi gu-

ras que deben participar en la generación de ideas y cómo evaluar las

rentabilidades de este benefi cio. En el próximo foro, el 17 de julio, se

expondrán nuevos casos de éxito de diversos sectores de la actividad.

CLUB DE MARKETING

La implantación del plan de marketing

MODERADOR: Manuel Alfaro, Director del departamento de Dirección

de Marketing de ESADE.

PARTICIPANTES: Marta Gabarró, miembro de PepsiCo,

Sure Tresánchez, miembro de Henkel.

En la ponencia, La implanta-

ción del plan de marketing, se

destacó la importancia de este

proceso, que requiere una dedi-

cación constante y que supone

la implantación de responsabi-

lidades y recursos, la relación

con otros departamentos y la

dirección de personas. Según Sure Tresánchez, “las empresas tende-

mos a lanzar productos tremendamente similares; lo que nos lleva a

triunfar es una buena implementación del plan de marketing”. Por su

parte, Gabarró afi rmó que, para el desarrollo y la implementación de

un plan de marketing, “es fundamental la capacidad de liderazgo de

un project manager”. Finalizaron abarcando el tema del fracaso, ante

lo que Gabarró afi rmó que son muy frecuentes, “porque la mayoría de

productos fracasan y desaparecen del mercado al cabo de un año”.

CLUB DE DERECHO

Implantación de la factura electrónica

PONENTES: David Gracia, Asesor Jurídico de la

Agencia Notarial de Certifi cación (ANCERT), y

Santi Casas, experto en seguridad de las Tecnologías

de la Información y la Comunicación.

El pasado 14 de

febrero, el Club de

Derecho de ESADE

Alumni organizó

la conferencia La

regulación de la

factura electrónica:

caso Sol Meliá, en la que David Gracia y Santi Casas

expusieron los requisitos legales y técnicos que exige la

actual normativa legal para implantar la factura electró-

nica, y las ventajas e inconvenientes de la subcontrata-

ción de las plataformas de facturación. David Gracia nos

puso al día sobre el régimen legal vigente en cuanto a

la facturación electrónica, enfatizando el uso de la fi rma

electrónica aplicada a tal efecto. Santi Casas inició su

exposición abordando los aspectos más técnicos de la

facturación electrónica y posteriormente el papel de las

plataformas de facturación actuales, para acabar expo-

niendo el caso de la cadena hotelera Sol Meliá.

CLUB DE SEGUROS

Aplicaciones prácticas de la nueva ley del IRPF

PONENTES: Jordi Guarch, Socio del despacho Roca Junyent, y Rosa María di Capua,

Directora del área legal de Previsión Social de Mercer Human Resource Consulting.

Con la entrada en vigor de la reforma del

IRPF, se ha creado una nueva legislación que

debería ser conocida por los contribuyentes,

y por esa razón el Club de Seguros de ESADE

Alumni organizó la conferencia La reforma del

IRPF desde un punto de vista práctico.

Jordi Guarch expuso los antecedentes de la

nueva ley: “La reforma de la ley 35/2006 vie-

ne de una serie de reformas que se remontan

al año 1978”; recordó las demás medidas

fi scales tomadas por el Gobierno: “Se aprobó

la ley 36/2006, de prevención del fraude

fi scal”; y añadió que “la ley 35/2006 modifi ca

el impuesto sobre sociedades, sobre el patri-

monio, la ley de regulación de planes y fondos

de pensiones, y el impuesto sobre la renta de

los no residentes”. Rosa María di Capua tomó

la palabra para exponer cómo se produce la

aplicación de la reforma fi scal a los seguros y otros sistemas de previsión social

colectivos. Concluyó el acto analizando los seguros colectivos, que “no han sufrido

modifi caciones con el nuevo IRPF; se ha mantenido la legislación en vigor”.

ACTIVIDADES

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES

14

CLUB DE MARKETING

El vendedor, ¿nace o se hace?

MODERADOR: Carlo Gallucci, catedrático del departamento de Dirección de Marketing

de ESADE-URL y Director Ejecutivo de Programas Universitarios de ESADE.

PARTICIPANTES: Andrea Montrucchio, Director de Ventas de Laboratorios Almirall,

y Lorenzo Muriel, responsable de Formación y Desarrollo Comercial de Deutsche Bank.

El Club de Marketing de ESADE Alumni organizó la conferencia El vendedor,

¿nace o se hace?, para arrojar algo de luz en este sector estereotipado.

Andrea Montrucchio expuso la situación actual del mercado y expuso las vi-

cisitudes de los visitadores médicos, para ejemplifi carlo. A la pregunta “El

vendedor, ¿nace o se hace?”, Montrucchio respondió que “como en cual-

quier profesión, se aprende a serlo, pero lo difícil es desarrollar y mantener

esta capacidad”. Lorenzo Muriel enfatizó la importancia de la personalidad

del vendedor: “Las cualidades personales potencian el proceso de venta”.

Y concluyó: “Se requiere buena presencia, facilidad para las relaciones,

capacidad de empatía y conocimiento del mercado. Si el vendedor arranca

el proceso con confi anza, la acaba transmitiendo al cliente y generando

satisfacción en la venta”.

PatrocinadoresLas actividades de los Clubs Funcionales y Sectoriales son posibles gracias a la colaboración de las siguientes empresas:

CLUB DE DERECHO

Jornada inaugural Curso 2006-07

El pasado 7 de octubre tuvo

lugar en Barcelona la jornada

inaugural del Club de Derecho.

Además de la presentación de

actividades para el nuevo curso,

los asistentes pudieron disfrutar

de una visita exclusiva a Cos-

moCaixa, guiada y comentada

para el grupo ESADE Alummni de

Derecho. La jornada fi nalizó con

un almuerzo para todos los asis-

tentes en el Asador de Aranda.

CLUB DE DEPORTE Y GESTIÓN

El reto de remar hasta el Caribe, ¿proeza o locura?

El Club Deporte y Gestión de

ESADE Alumni presentó el pasa-

do 16 de noviembre en Barcelo-

na la última aventura de Andreu

Mateu (Lic&MBA 86), Director

General de Dreams & Adventu-

res, que inició en diciembre el

reto de cruzar el Atlántico en una

embarcación a remo, en solitario

y sin asistencia. Andreu tenía

previsto pasar dos o tres meses

remando unas doce horas al día.

CLUB INMOBILIARIO

Alternativas y nove-dades en fi scalidad inmobiliaria

El pasado 28 de noviembre tuvo

lugar en Barcelona, la confe-

rencia Fiscalidad inmobiliaria.

Alternativas y novedades para

el año 2007 como parte de las

iniciativas con las que el Club

Inmobiliario quiere contribuir a la

formación en cuestiones relacio-

nadas con el sector inmobiliario.

José Luis Prada, Socio de Baker

& McKenzie Barcelona, trató la

cuestión de las sociedades patri-

moniales, que desaparecerán a

partir del año que viene. Más información en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Jornadas Clubes ➔ Archivo.

Contacta con los Clubs Sectoriales y Funcionales de ESADE Alumni:Business & Information Technology: clubbit@alumni.esade.eduComunicación: clubcomunicacion@alumni.esade.edu Deporte y Gestión: clubdeporte_gestion@alumni.esade.eduDerecho: clubderecho@alumni.esade.eduDirección Pública: clubdireccionpublica@alumni.esade.eduEmpresarios, Emprendedores e Inversores (CEEI): clubceei@alumni.esade.eduEmpresa Familiar: clubempresafamiliar@alumni.esade.eduFinanzas y Control de Gestión (CoFin): clubfi nanzas_controlgestion@alumni.esade.eduGestión Innovadora: clubgestioninnovadora@alumni.esade.eduInmobiliario: clubinmobiliario@alumni.esade.eduIndustrias Culturales: clubindustriasculturales@alumni.esade.eduMarketing: clubmarketing@alumni.esade.eduChina de Negocios: clubchina@alumni.esade.eduNegocios y Responsabilidad Social (RSC): clubnegocios_responsabilidadsocial@alumni.esade.eduONG y Empresa: clubong_empresa@alumni.esade.eduOperaciones: cluboperaciones@alumni.esade.eduRecursos Humanos (RR.HH.): clubrrhh@alumni.esade.eduSalud y Farma: clubsalud_farma@alumni.esade.eduSeguros: clubseguros@alumni.esade.edu

Club Empresarios, Emprendedores e Inversores

Club BITClub de Operaciones Club RR.HH.Club de Marketing

Club Salud y Farma

¿Por qué decidiste estudiar en ESADE?Después de haber estudiado en una universidad japonesa y en otra norte-americana, tenía interés en hacerlo en una europea. Elegí hacer un MBA en ESADE. Fue un acierto desde todos los puntos de vista. Además, era necesario obtener esta titulación para continuar con mi trayectoria profesional. Aprendí un idioma más, el castellano, y me encontré con profesores y alumnos maravillosos.

¿Mantienes el contacto con otros antiguos alumnos?Por supuesto. A pesar de que cada uno trabaja o vive en un país distinto, man-tenemos el contacto. Es bonito saber cuándo un antiguo compañero se casa, o tiene un bebé. Solemos escribirnos,

y de vez en cuando nos llamamos para comentar también las novedades que hay en nuestra trayectoria laboral. Y, claro está, he asistido a los encuentros que ESADE Alumni ha organizado en Alemania.

¿Por qué decidiste convertirte en miembro de ESADE Alumni?Porque creo que ESADE se ha converti-do ya en algo importante dentro de mi vida. Aunque ya haya fi nalizado mis es-tudios, quiero continuar mi vinculación con esta escuela de negocios.

¿Qué ventajas esperas tener como miembro de ESADE Alumni?La principal ventaja es mantener el con-tacto con los estudiantes que forman parte de la Asociación. Es importante mantener el contacto y establecer una

red que te permita hacer networking. Sé que la Asociación está interesada en ofrecer cada vez más servicios para que los integrantes de ella puedan obtener cada vez más ventajas.

¿Qué hiciste cuando terminaste tus estudios en ESADE en relación con tu trayectoria laboral?Me trasladé a Berlín y empecé a tra-bajar para IGA Partners, una compa-ñía pionera en el sector publicitario, porque está especializada en ofrecer campañas a través de un canal que no es muy convencional, como son los videojuegos. Después formé parte del Business Analysis and Strategy de PayPal Deutschland GmbH, subsidiaria de eBay. Desde septiembre del año pasado trabajo para Adidas como Busi-ness Management Associate.

SANAE ISHII (MBA 05), BUSINESS MANAGEMENT ASSOCIATE EN ADIDAS

Nuestra socia 10.000

DESDE ESADE ALUMNI

Ya somos más de 10.000

1616

ESTA JAPONESA AFINCADA EN ALEMANIA SE CONVIRTIÓ RECIENTEMENTE EN LA SOCIA NÚMERO 10.000 DE ESADE ALUMNI. COMO NUEVO MIEMBRO DE ESTA GRAN RED, ESPERA SEGUIR VINCULADA A ESADE PORQUE, COMO AFIRMA, FORMA PARTE DE SU VIDA.

ESADE Alumni ha experi-

mentado recientemente

un crecimiento sin prece-

dentes: a fi nales del año 2006

superamos la cifra de 10.000

afi liados. La red sigue creciendo y

cada día más rápidamente: de las

promociones más recientes ya se

están afi liando más de un 80%

de los alumnos que se gradúan y

seguimos trabajando para mejorar

este porcentaje y para lograr

nuestro objetivo: una gran red

internacional, de conocimiento,

solidaria, de oportunidades pro-

fesionales, de ventajas para los

socios, conectada y que respalda

a ESADE.

El incremento en número de

asociados facilita el desarrollo

de más y mejores servicios para

nuestros antiguos alumnos.

Y Eelo ha contribuido en gran

medida a la internacionalización y la

ampliación de la presencia territorial

y sectorial de ESADE Alumni. Así,

en los últimos años ha habido

un incremento destacable en el

número de Clubes Funcionales y

Sectoriales.

El objetivo es consolidarse como

la mayor asociación de antiguos

alumnos de una escuela de

negocios de España y la segunda

en Europa.

Para ello contamos con todos

vosotros.

El incremento en número de asociados facilita el desarrollo de más y mejores servicios para nuestros antiguos alumnos

Una asamblea que sirvió

para corroborar el auge

que vive la Asociación.

Las cifras así lo avalan. Se

ha superado la barrera de los

10.000 socios con un incremento

signifi cativo de más de 500

asociados tan sólo desde el

cierre del curso 05–06 hasta

la fecha de la Asamblea, lo que

permitirá cumplir los objetivos

marcados para el curso 06–07 de

fi nalizarlo superando los 11.000

socios. Asimismo, las actividades

realizadas en en el ejercicio

05–06 han aumentado un 20%

en relación con el anterior, lo que

muestra una red conectada y

participativa.

Germán Castejón desgranó los

diferentes campos de actuación

de ESADE Alumni para mostrar

la vitalidad y el crecimento

de la Asociación: en el último

ejercicio se han realizado unos

30 proyectos y casi una actividad

por día. Además, el número de

ofertas de empleo gestionadas

por la bolsa de trabajo, si sigue

la progresión actual, cerrará el

curso 06–07 con un incremento

cercano al 16%.

La mayoría de los objetivos

que se ha marcado ESADE

Alumni para este ejercicio se

están cumpliendo de manera

satisfactoria. Es el caso de

la internacionalización, la

potenciación de Madrid y el

aumento de actividades de

actualización y el mentoring, con

más 160 voluntarios a mentor.

Además, durante el curso 05–06

la bolsa de trabajo ha gestionado

más de 4.600 ofertas de trabajo,

lo que implica un incremento del

22% respecto al curso 04–05.

En el ejercicio 05–06 se han

llevado a cabo 181 actividades

con un incremento del 20%,

respecto a ejercicios anteriores,

con una previsión de fi nalizar

el curso 06–07 con 230 actos,

lo que supondría un aumento

del 27%. La Jornada Anual,

el acto más emblemático

de la Asociación, reunió en

su última edición a más de

1.800 asistentes. Por vez

primera también se celebró

en Madrid, donde acudieron

aproximadamente 400 asociados.

La expansión internacional de

ESADE Alumni también ha salido

reforzada en el pasado ejercicio

y los actos fuera de nuestras

fronteras se han duplicado.

Se han creado Chapters

internacionales en Francia,

Reino Unido, Argentina, China o

Venezuela, entre otros. Además,

se incorporaron Alemania, Chile,

Perú, Brasil, México y Andorra.

En la Asamblea se aprobaron los

diferentes puntos del orden del

día, así como la aportación de

120.000 euros a la Fundación

ESADE con la consiguiente

adquisición de ser Socio de Honor

de la Fundación.

GERMÁN CASTEJÓN (LIC&MBA 81), PRESIDENTE DE ESADE ALUMNI, REALIZÓ EN LA ASAMBLEA GENERAL ORDINARIA (AGO) DE LA ASOCIACIÓN CELEBRADA EL PASADO 26 DE FEBRERO, UN REPASO A LA MEMORIA DE ACTIVIDADES, LAS CUENTAS DE LA ENTIDAD QUE POR PRIMERA VEZ SE HAN AUDITADO, Y LA GESTIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA DURANTE EL EJERCICIO 2005-2006.

17

DESDE ESADE ALUMNI

ONO Empresas, colaboradora de Matins ESADE

ONO Empresas –la división

de ONO especializada en

comunicaciones corporati-

vas, institucionales y mayoristas– y

ESADE Alumni han fi rmado un

acuerdo en virtud del cual la ope-

radora se convierte en colaborador

principal de Matins ESADE, el ciclo

de conferencias en el que partici-

pan personalidades relevantes de

los ámbitos político, empresarial y

académico. De esta forma, la em-

presa de Telefonía ONO posibilita,

gracias a su generosa contribu-

ción, que ESADE Alumni pueda

seguir ofreciendo a todos sus

antiguos alumnos estas sesiones

tan carismáticas y exitosas.

El acuerdo, que tiene una dura-

ción inicial de un año académico,

lo fi rmaron el Director de ESADE

Alumni, Xavier Sánchez (Lic&MBA

97), y el Director de ONO en

Cataluña, Carlos Font (Lic&MBA

84). Según Xavier Sánchez,

este acuerdo consolida el fuerte

vínculo de ESADE Alumni con

empresas líderes y de éxito

como ONO y “además, contribuye

de manera decisiva a aumentar

y mejorar, día a día, las activida-

des organizadas para el colectivo

de antiguos alumnos”.

El convenio fi rmado prevé,

además, la colaboración de la

compañía ONO con centros de

la Fundación ESADE, con objeto

de vincular más estrechamente

ESADE y el mundo empresarial

para así promover la formación

de los directivos del futuro.

La asamblea de ESADE ALUMNI confi rma el crecimiento continuado de la red

Incentivar y facilitar el networking ha sido uno de los pilares del pasado ejercicio

TIEMPO DE LECTURA:

X’

18

DEBATE

CONSEGUIR QUE NUESTRO PRODUCTO SEA ELEGIDO POR EL CONSUMIDOR Y, ES MÁS, QUE ÉSTE NOS SEA FIEL CONLLEVA UN TRABAJO AL QUE EMPRESAS Y AGENCIAS DE PUBLICIDAD DEDICAN MUCHO ESFUERZO Y NO MENOS PRESUPUESTO. PERO, ¿QUÉ ES LO QUE CONSIGUE QUE NOS GANEMOS AL CONSUMIDOR: EL PRODUCTO O LA MARCA?

¿Qué es más importante: el producto o la marca?

“Siempre he entendido la marca como promesa consistente en el tiempo. La creen sus consumidores. La cumplen sus productos”Risto Mejide(Lic&MBA 97)

Risto MejideDirector Creativo en la agencia *S,C,P,F con clientes como J&B, BMW, Gallina Blanca, Ikea y Vodafone

“TODO ERA PRODUCTO Y LA COMUNICACIÓN SÓLO UNA HERRAMIENTA INFORMATIVA”

Es una pregunta piñata. Le pegas y te salen miles de preguntas igual

de jugosas. Producto y marca, ¿se pueden separar? ¿en todos

los casos? Cuando se pueda, ¿se deben separar? Si lo logramos,

¿cómo saber cuál es más importante? Y lo que es más difícil, ¿importan-

te para quién? Si se me permite simplifi car, al principio todo era producto.

Con tal de comunicar que lanzábamos algo nuevo al mercado, sólo faltaba

abrir un canal de distribución, ponerle un precio competitivo y esperar a

que los consumidores acudiesen en tropel a probar esa nueva maravilla.

La comunicación era, y fue durante mucho tiempo, herramienta meramen-

te informativa al servicio del producto. Quiero que conozcan qué hace,

dónde lo pueden adquirir, y sobre todo, cómo se llama, para que usted no

se equivoque y me pida otro. Hasta ahí la función más primitiva de una

marca. La identifi cación del producto anunciado, el código de barras de la

percepción. Un día, surgen los otros. Gente a la que se les ocurre fabricar

el mismo producto, dotarle de –prácticamente– los mismos atributos y,

encima, con un precio, muchas veces, más barato. Competidores, por

llamarles de forma suave. La situación se complica, los consumidores se

confunden, y cuando piden mi producto, al distribuidor, por llamarle tam-

bién educadamente, les recomienda otro producto que hace lo mismo,

pero es más barato.Surge así la mal llamada comunicación de marca.

Es necesario diferenciarse, y se empieza a ver en los intangibles de la

marca el gap emocional que, en igualdad de condiciones objetivas, sitúa

nuestro producto por encima de sus competidores gracias a sus condi-

ciones subjetivas. Daba igual si tu producto era innovador, de pronto todo

era marca. Y ahí hemos estado, inundados de publicidad cursi. Viñetas

del mar o de una preciosa tarde de verano. La chica pasea su mano por

cualquier material orgánico, un plano corto de una media sonrisa del chi-

co, una música minimalista que deja paso a esa voz orgásmica que habla

de babosadas hasta que, en el último plano se nos muestra, con suerte,

el logo, ya sin producto ni nada. En mi opinión, ni tanto ni tan poco.

Siempre he entendido la marca como promesa consistente en el tiempo.

La creen sus consumidores. La cumplen sus productos. En defi nitiva, la

construye el diálogo más o menos duradero entre ambos. 18

1919

DEBATE

“La clave está en lograr una coherencia entre lo

que decimos que somos y lo que el público objetivo

al que nos dirigimos percibe”

Beatriz Solerbeatriz.soler@esade.edu

Beatriz SolerProfesora asociada del departamento de Dirección de Marketing y Directora del Centro de la Marca de ESADE

“MUCHOS PRODUCTOS SE VEN DESPROVISTOS DE TODO SU VALOR EN AUSENCIA DE LA MARCA”

Hoy producto y marca forman un binomio inseparable. Raro es ya el

producto que se comercializa sin marca y más lo contrario, tanto

en el caso de los bienes tangibles como intangibles (servicios).

La marca aporta (debe aportar) al producto una identidad, un conjunto de

benefi cios que le proporcionen un posicionamiento diferencial y atractivo

frente a los competidores. El producto, por su parte, debe ser capaz de

transmitir estos signifi cados, haciéndolos evidentes y perceptibles a través

de sus atributos. De hecho, la clave está en lograr una coherencia entre lo

que decimos que somos y lo que el público al que nos dirigimos percibe.

La marca es el vehículo a través del cual transmitimos propuestas de

valor diferenciales sobre un determinado producto al cliente, pero es este

último, en defi nitiva, quien decide si todo ello es creíble y sufi cientemente

interesante para provocar un comportamiento de compra y adopción. Dicho

esto, y volviendo a la pregunta inicial: “¿es más importante el producto o

la marca?”, mi respuesta sería, sin duda, la marca. Muchos productos se

ven desprovistos de todo su valor en su ausencia, lo cual resulta a menudo

evidente cuando se realizan los llamados “tests de productos ciegos”. Los

productos son más perecederos. Un producto anterior se vuelve obsoleto

y requiere innovaciones ya sean incrementales (un nuevo sabor, diseño,

formato, servicio…), más radicales o propuestas sustitutivas. Constituyen,

en consecuencia, soluciones momentáneas a un problema o necesidad.

Por el contrario, una marca puede ser mucho más longeva si la “promesa”

que transmite es sufi cientemente interesante y consistente. Puede servir

de “paraguas” para muchos productos diferentes a lo largo del tiempo,

siempre que todos ellos transmitan la misma esencia. Puede tener una

personalidad mucho más rica, cargada de atributos y signifi cados tanto

racionales como emocionales. No en vano, es lo intangible de una marca

lo más difícil de copiar. De ahí que las empresas sean cada vez más cons-

cientes del valor de sus marcas, tanto desde el punto de vista cuantitativo

(fi nanciero) como cualitativo, y de su poder para construir ventajas competi-

tivas perdurables. Y de ahí que la construcción de marcas y su arquitectura

(el modo en que las diferentes marcas de una compañía se relacionan

entre sí) sea una estrategia corporativa clave y a largo plazo.

20

Negocios, bienestar, confort y gastronomía Baladia Restauració, un entorno incomparable a veinte minutos de Barcelona

Paz, elegancia, naturaleza

e historia se aúnan en un

complejo de restauración

múltiple instalado en una más

que centenaria casa señorial de

principios del siglo XX que se

ha especializado en acoger un

nuevo concepto de restauración,

gastronomía, ocio y descanso.

Mirando atrás, Baladia Restau-

ració se concibió de la mano de

Pep Masó, en 1997, quien lo

adecuó para cumplir la función

de restaurante. Desde entonces

hasta hoy, el progreso ha sido

constante convir tiéndolo en un

refugio para la mente, los senti-

dos y, cómo no, el paladar.

Con unas instalaciones de última

generación y bajo la supervisión y

dirección del chef Eduardo Saave-

dra, Baladia Restauració ofrece

exquisitas arquitecturas culinarias

que se impregnan, todas ellas, de

los gustos del recetario tradicio-

nal actualizado y con productos

frescos y de primerísima calidad

de la zona.

Pero Baladia Restauració no se

limita al concepto de restaurante.

Es más, es un centro de restau-

ración múltiple, donde tienen

lugar reuniones de negocios

y convenciones de empresa,

presentaciones de producto,

ocio y hostelería. Todo puede

celebrarse en cualquiera de los

salones preparados con la última

PUBLIRREPORTAJE

Baladia Restauració es el marco ideal para cualquier tipo de evento

21

Negocios, bienestar, confort y gastronomía Baladia Restauració, un entorno incomparable a veinte minutos de Barcelona

tecnología. Baladia Restauració

es el marco ideal para cualquier

tipo de evento.

En el corazón de Argentona, justo

entre el Maresme y el Vallès, y a

sólo veinte minutos de Barcelona,

todo está integrado y preparado

para recibir al invitado. La esen-

cia de los años veinte en un edifi -

cio de estilo modernista, atribuido

al arquitecto Puig i Cadafalch. Los

salones, los comedores y los jar-

dines que rodean la casa, le dan

ese encanto mágico y muy difícil

de encontrar en medio del ritmo

de vida que llevamos. En defi ni-

tiva, la “segunda residencia” de

eventos para empresas

y reuniones de negocios.

Paseo Baró de Viver, 5608310 Argentona · El Maresme · Barcelona

Tel. 93 797 40 08 - Fax 93 756 13 60www.baladia.cat

Pep Masó (PDE 05), Director General de Baladia Restauració

John KotterCONVERSA CON ALFONS SAUQUET SOBRE EL LIDERAZGO Y SU EVOLUCIÓN

Alfons Sauquet: La primera

vez que usted desarrolló la

diferencia entre liderazgo

y gestión fue un momento

decisivo. Pero sé que usted

ha estado revisando este

concepto.

John Kotter: A medida que

aumenta el ritmo con que se

producen los cambios, aumen-

ta también la necesidad de

liderazgo, de manera paralela.

Por lo tanto, creo que cada

vez en niveles más inferiores

dentro de las organizaciones,

tiene que haber gente que,

además de atender sus tareas

técnicas o de gestión, tengan

también alguna responsabilidad

de liderazgo. Sospecho que la

primera vez que escribí sobre la

necesidad de liderazgo estaba

centrándome sobre todo en los

altos ejecutivos… aunque sí

presté algo de atención a lo que

a mí me gusta llamar el “lideraz-

go con minúscula”. La necesi-

dad no sólo de conocimientos

técnicos o seguridad a la hora

de gestionar, sino también de

cier to liderazgo, para todos los

niveles dentro de las organiza-

ciones, se ha hecho mucho más

importante de lo que yo habría

pensado hace 20 años.

A.S.: Hay una diferencia entre

explorar nuevas formas y

explotar lo que ya sabemos,

¿hasta qué punto una persona

combina las dos dimensiones?

¿No se trata de mentalidades

distintas?

J.K.: Hay cier tas características

de la personalidad que hacen

CONVERSAMOS CON

TIEMPO DE LECTURA:

6’

22

CONVERSAMOS CON

23

que sea más fácil dejarse llevar

en una dirección o en otra.

A.S.: Me pregunto entonces

si es posible cambiar de rol,

es decir, ¿proporciona la

vida la oportunidad de esta

diferencia?

J.K.: Sí. Yo cada año me

centro más en aprender. A

lo largo de toda la vida, mi

objetivo es siempre estar en

cosas nuevas e interesantes,

y quiero que siga siendo así

tres minutos antes de que me

deje de latir el corazón. Las

corporaciones disponen de

muchas personas a las que se

les ha enseñado a mantenerse

en su sitio, y, por supuesto,

lo que yo intento fomentar es

que empiecen a pensar en

intentar crecer, todo lo que

puedan, ya sea a través de la

experiencia, haciendo cursillos

de dirección, volviendo a la

universidad, a través de la

lectura… para que vayan

subiendo, abriéndose camino.

A.S.: Sin embargo, ¿qué impulsa

a seguir buscando más? En

otras palabras, ¿por qué crecer,

si mi gestión y mi liderazgo son

ya efectivos?

J.K.: Yo tengo un proyecto, que

se me ocurrió hace 25 años,

y que llamo el proyecto de

los 100 millones de líderes.

Consiste en que quiero, a través

de mi trabajo, hoy o durante los

próximos diez años, conseguir

ayudar a que, como mínimo,

100 millones de personas estén

en organizaciones mejores

en su vida gracias a nuestro

trabajo. Y, si sigo haciendo lo

que hago, puede que consiga

10 millones, aunque no consiga

100. Para mí eso es parte

del objetivo. Pienso: “Hemos

llegado hasta aquí, ahora nos

toca ver cómo llegamos hasta

ahí, y luego más”.

A.S.: Me interesa que cuando

usted habla del cambio toca

temas relacionados con la ética

y la moral.

J.K.: La mayoría de líderes

tienen un sentido muy simple

y muy superfi cial de la ética,

que básicamente consiste en

que debemos tratar a la gente

como niños, y conseguir valor.

Cada vez un número mayor de

gente me dice que necesita

más líderes en los niveles

inferiores de la organización,

personas que sepan algo del

cambio, que no estén muertos

de miedo y no se comporten

como conejillos escondiéndose

debajo de las mesas, que vean

que pueden hacerlo bien. El

cerebro está programado para

JOHN KOTTER FUE EL PROTAGONISTA DE LA XII JORNADA ANUAL DE ESADE ALUMNI. EN ESA OCASIÓN, ESTE PROFESOR DE LA HARVARD BUSINESS SCHOOL Y AUTOR DE UNO DE LOS PRINCIPALES LIBROS DE REFERENCIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL, LEADING THE CHANGE, ESTUVO CONVERSANDO CON ALFONS SAUQUET (MBA 90), VICEDECANO DE INVESTIGACIÓN Y CONOCIMIENTO DE ESADE, SOBRE LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO A LO LARGO DE LOS ÚLTIMOS VEINTE AÑOS Y LA MOTIVACIÓN DE LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO.

“La necesidad de liderazgo para todos los niveles de las organizaciones está en aumento”

A medida que aumenta el ritmo con que se producen los cambios, aumenta también la necesidad de liderazgo de manera paralela

CONVERSAMOS CON

desarrollar la capacidad del

lenguaje y las historias. Bien,

pues todos los grandes líderes

quieren interiorizarlo, porque si

uno se fi ja verá que se inventan

historias todo el tiempo para

captar la atención de los demás.

A.S.: Me pregunto si en las

facultades de empresariales, lo

estamos haciendo bien.

J.K.: Lo que hemos hecho

en los últimos 50 años es

muy impresionante, y se ha

demostrado que parte de ese

trabajo tiene mucha fuerza.

Pero debemos pensar que

cuando un cerebro entero viene

a nuestra escuela, durante un

año o dos le damos vitaminas y

lo mandamos al gimnasio para

ejercitarse. Pero trabajamos

siempre con un trocito mientras

ignoramos el resto del cerebro.

Lo que conseguimos con este

trocito es bastante notable

porque disponemos de vitaminas

y entrenadores personales

buenísimos, pero para formar

a grandes líderes, hay muchas

otras cosas que tienen que

darse.

A.S.:¿Nuestra tarea, como

institución académica, es

rediseñar el gimnasio o bien

es otra institución la que

debe ocuparse del ejercicio

muscular?

J.K.: Es una buena pregunta, y la

verdad es que no estoy seguro

de tener una buena respuesta. Yo

me siento muy frustrado porque

a veces veo a estos jóvenes,

a quienes les enseñan cosas

desde una perspectiva

tan estrecha… pero

aun así salen con la

insignia de nuestra

marca, que de algún

modo les confi ere

más legitimidad

y más capacidad

para salir a buscar

buenos trabajos. Nosotros no

lo hemos hecho del todo bien

porque sólo hemos trabajado con

un trocito pequeño. Está claro

que hay un montón de cosas que

tienen que producirse cuando ya

estén trabajando, pero debería

ser responsabilidad nuestra

asegurarnos de que entienden

qué cosas son esas.

A.S.: Es posible que, en

nuestras instituciones, también

debiéramos ser conscientes

de qué puede aprender la

gente y dónde, de manera

que pudiéramos hacer un

diagnóstico y digamos:

“Habéis venido

aquí para

esto, pero

eso otro lo

tendréis

que ir a

buscar

vosotros

mismos”.

J.K.:¿Y por qué no vamos a

reiterarles esto desde el primer

día, hasta que se licencien?

Deberíamos decirles: “Nos ha

encantado teneros aquí y lo

hemos hecho lo mejor posible,

pero seamos francos: os hemos

enseñado aproximadamente el

5% de todo lo que tenéis que

aprender y nos enorgullece

veros salir, y esperamos que

utilicéis algunos de nuestros

consejos para conseguir el 95%

restante que os falta”.

John Kotter es profesor de la Harvard Business School desde 1972, su libro de referencia en el mundo del liderazgo y de la gestión del cambio es Leading the Change (1996), toda una guía del management desde su publicación. Autor de diversas obras, John Kotter es licenciado por Harvard y el Massachussets Institute of Technology, su exitosa trayectoria se ha visto recompensada por diversos premios como el Exxon Award por la Innovación en el Diseño del Currículo de una Escuela de Negocios y el Smith and Knisely Award por Nuevas Perspectivas en Liderazgo de Negocio.24

Motivar y cambiar

Alfons Sauquet (MBA 90)Alfons.sauquet@esade.eduVicedecano en Investigación

y Conocimiento de ESADE.

Doctor en Educación y Máster en

Psicología de la Organización por la

Universidad de Columbia en Nueva York.

Licenciado en Psicología y Ciencias de la

Educación por la UB. Catedrático de la

Universidad Ramon Llull en ESADE.

PUEDES CONSULTAR BIBLIOGRAFÍA DE JOHN KOTTER EN LA BIBLIOTECA

DE ESADE EN www.esade.es/biblio

Cambio climático y crecimiento turístico responsable

MA

R V

ILA

mar.vila@esade.eduDirectora del Centro de Dirección Turística

(CEDIT) y profesora del departamento de Control

y Dirección Financiera de ESADE. El centro que

dirige lleva a cabo investigaciones, difusión y

formación ejecutiva en el ámbito del turismo

desde 1990. Es Directora del Coloquio Doctoral

en Turismo y Ocio. Sus líneas de investigación, su

tesis doctoral, así como los diferentes artículos

y capítulos de libros que ha publicado, están

especializados en management turístico.

EL CAMBIO CLIMÁTICO HA DEJADO DE SER UNA AMENAZA PARA CONVERTIRSE EN PROTAGONISTA DE NUESTRA REALIDAD, Y ELLO OBLIGA A LOS DIFERENTES SECTORES A REPLANTEARSE SUS MODELOS DE ACTUACIÓN EN PRO DE UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE.

La visión de antiguos alumnos del sector

FRANCESC HERRERA BESOLÍ(DIRECCIÓN Y GESTIÓN TURÍSTICA 00)Coordinador ASTUNPara Francesc Herrera, la “responsabilidad social” no puede desligarse del concepto de turismo sostenible, y es un elemento que ineludiblemente forma parte del negocio y de su planifi cación estratégica. No está de acuerdo con que el modelo de turismo fundamentado en sol, playa y golf tenga que ser necesariamente insostenible. “Más que el qué, es el cómo se desarrollan estas actividades turísticas. Creo que se pueden hacer bien, manteniendo una capacidad de acogida apropiada a cada zona”, puntualiza.“Estamos al principio de un cambio cultural sobre el criterio de sostenibilidad. Tendríamos que empezar por creernos que es muy necesario y mantener el pulso con los operadores que sólo buscan el precio más bajo”. Además, considera que “tal vez ya ha llegado el momento de que las propias compañías relacionadas con el sector turístico empiecen a establecer unos principios y las opciones para llegar a cumplir estos principios en materia de sostenibilidad y respeto al medio ambiente”. Opina que la Administración, en este momento, tiene “otras prioridades” y que por el momento su labor en la conciliación del desarrollo turístico sostenible no es destacable.

TIEMPO DE LECTURA:

4’

ANÁLISIS

26

De los 23 cor global risks

que identifi ca el World

Economic Forum (World

Economic Forum, 2007) para

los próximos cien años, existen

cinco que son estrictamente

medioambientales: el cambio cli-

mático; el receso de agua dulce;

las corrientes del trópico; los te-

rremotos; y las inundaciones. El

primero resulta ser el principal

y el origen de todos. El cambio

de temperatura de la Tierra se

produce por la emisión de gases

con efecto invernadero, sobre

todo C02; los efectos suplemen-

tarios de la combustión de la

energía fósil; la modifi cación de

la capa de ozono; las emisiones

de sulfatos; los gases de los

motores de aviación; y la varia-

ción de las radiaciones solares.

(Universidad East Anglia, 2003).

El director de la investigación

encargada por el Ministerio de

Medio Ambiente español en

2005, José Manuel Moreno,

dice del cambio climático que

“no es cosa de mañana, sino de

ayer. Está aquí y los indicios se

empiezan a ver. Tenemos que

intentar mitigarlo pero también

josepf.valls@esade.eduCatedrático del departamento de Dirección de

Marketing y del Centro de Dirección Turística

de ESADE. Fundó el CEDIT y dirige el Simposio

Internacional de Turismo y Ocio. Es director del

programa de Dirección y Gestión Turística de

ExEd. Es autor, entre otros, de Las claves del

mercado turístico y Gestión de destinos turísticos

sostenibles y de papers sobre temas como los

ociotipos, la gestión holística de los destinos y las

marcas turísticas.JOSEP

-FR

AN

CES

C V

ALL

S

La visión de antiguos alumnos del sector

27

ANÁLISIS

adaptarnos” (Moreno 2005:31).

Desde la etapa preindustrial, la

economía ha aumentado las con-

centraciones atmosféricas de ga-

ses de efecto invernadero, lo cual

conlleva el calentamiento global

de la Tierra y otros cambios en

el sistema climático durante los

siglos XIX y XX de forma crecien-

te. La temperatura media de la

superfi cie de la tierra ha aumen-

tado más de 0,6 oC desde fi nales

del siglo XIX (UNFCCC, 2005),

y se incrementará entre 1,4 oC

y 5,8 oC hasta fi nales del año

2100 de no reducirse la combus-

tión del petróleo, la gasolina, el

carbón, el gas, la tala de árboles

y algún sistema de explotación

agrícola. Los últimos diez años,

desde 1990, han sido los más

calurosos como consecuencia del

aumento de los gases de efecto

invernadero. Según el informe

encargado por el Ministerio de

Medio Ambiente, ello provocará

que en los próximos cien años se

produzca una disminución general

de las lluvias en primavera y

verano en la Península; que las

zonas húmedas pasen a sub-

húmedas; que el clima árido se

extienda a parte de Andalucía y

CastillaLa Mancha; que disminuya

el agua de las cuencas; que suba

el nivel del mar entre 10 y 68

centímetros, con la consiguiente

pérdida de playas –sobre todo en

el Cantábrico– y las inundaciones

en las zonas bajas del litoral;

que disminuyan los turistas de

estancias medias y se desvíen

clientes de las temporadas clási-

cas; que se reduzcan los cultivos

CONRAD BLANCH(MBA 82)Director General Ensisa (Soldeu El Tarter)“El concepto de turismo sostenible es un factor clave de nuestro negocio y está, en grado muy signifi cativo, integrado en el desarrollo estratégico y planes operacionales”, explica Conrad Blanch. “Un número importante de actuaciones ponen en evidencia una falta de sensibilidad y compromiso en este ámbito. De todas formas hay que tener en cuenta el aumento de la exigencia social y empresarial en el cumplimiento de criterios de sostenibilidad, ante la constatación de que el patrimonio natural es un bien insustituible”, explica en relación a la existencia de muchos proyectos turísticos masifi cados. Además, considera que los medios de transporte deben ser cada vez más ecológicos. “Es un reto más de los que tiene planteado el sector y la sociedad en general. Las proyecciones en los próximos 10 años anuncian un incremento muy importante de los desplazamientos turísticos con el consiguiente aumento del consumo energético”. Respecto al papel que están jugando las administraciones en este debate, afi rma: “En general se nota un interés creciente por el respeto al medio ambiente por parte de las administraciones, pero en la práctica dicho interés no se corresponde con algunas actuaciones de desarrollo urbanístico”.

ALBERTO MARIN (LIC&MBA 87)Director General de Innova Management“No existe todavía una sensibilidad relevante sobre esta cuestión en España. Aunque en diversas ocasiones se ha utilizado el concepto sostenibilidad, en pocas ocasiones ha habido un interés real. Frecuentemente, la falta de un sistema de información efi caz ha difi cultado avances relevantes al respecto”, considera Alberto Marín. “La experiencia nos demuestra que el turismo de sol y playa es un producto sostenible en el tiempo, puesto que el crecimiento que ha tenido durante los últimos 30 años ha sido evidente. En ocasiones, el inmovilismo o la falta de reacción percibida por parte de la Administración y el sector viene alimentada por los buenos resultados obtenidos o por la inefi ciencia en los procedimientos de planifi cación territorial y urbanística”. Además, destaca que el producto golf “está aportando benefi cios considerables a la mejora de la calidad del producto turístico español”. Considera que el turista internacional

está sustancialmente más preocupado por los conceptos y criterios de sostenibilidad”, pero que “nuestro país está muy alejado de posicionarse como un destino turístico sostenible. Dada esta diferencia, difícilmente podremos posicionarnos como un destino sostenible, ni siquiera incorporando de forma masiva las certifi caciones ambientales. Éstas serán consideradas como necesarias, pero no aportarán un valor adicional al producto turístico España”.

El turismo masivo no se ha sustraído del modelo de consumo energético general de la revolución industrial, además de utilizar intensivamente el suelo

por falta de agua; que aumenten

los incendios; y que se produzcan

desequilibrios de la biodiversidad

(Ministerio de Medio Ambiente,

2005).

IMPACTO EN EL SECTOR TURÍSTICO A pesar de que el sector sólo

lleva medio siglo de existencia, el

turismo masivo no se ha sustraí-

do del modelo de consumo ener-

gético general de la revolución

industrial, intensivo en utilización

de derivados de recursos fósiles,

que emiten mucho carbono. Este

hecho se acrecienta cuando,

a fi nales de los noventa, se

produce la liberalización aérea

y se incrementa la movilidad de

los viajeros, producida funda-

mentalmente por el low cost

aéreo. Junto al consumo masivo

de energía sucia, el sector ha

utilizado intensivamente el suelo,

desembocando en la intensiva

urbanización del litoral, que no

tiene en cuenta ni el valor de

territorio y el patrimonio a medio y

largo plazo, ni el mantenimiento y

mejora de los recursos naturales

y patrimoniales puestos al servi-

cio del turismo.

Las nuevas condiciones que

provoquen el cambio climático

en el sector turístico están poco

defi nidas, pero de no intervenir,

existe un cierto consenso de

que se producirán los siguientes

fenómenos: el desplazamiento

de las temporadas turísticas tradi-

cionales a causa de los veranos

más calurosos y los otoños e

inviernos menos fríos; los daños

en infraestructuras costeras por

el aumento del nivel del mar o la

reducción de las zonas de mayor

atracción turística; la mayor

CLIMENT GUITART PASCUAL(LIC&MBA 73)Presidente de Guitart Hotels“La sostenibilidad es un elemento que he incorporado a mi negocio y es relevante dentro de la planifi cación estratégica”, asegura Climent Guitart, Presidente de Guitart Hotels, en relación al concepto de turismo sostenible. El presidente de esta compañía hotelera considera que hoy por hoy el turismo de sol y playa y la práctica de modalidades deportivas como el golf no tienen por qué llevar la etiqueta de prácticas poco ecológicas. A su juicio, este tipo de turismo puede ser compatible siempre y cuando se desarrolle de manera adecuada. Además, piensa que en un momento en el que el turista está cada vez más concienciado con los aspectos medioambientales, las certifi caciones pueden ser de utilidad. “Sirven para homologar criterios y dar confi anza al usuario”, añade. Guitart opina sobre el posible futuro sostenible del sector turístico que es necesario que las empresas del sector turístico y las administraciones públicas y locales busquen “formas imaginativas y fl exibles para que se pueda encontrar el adecuado equilibrio entre el desarrollo y el medio”.

ÁNGEL BANDRÉS(DIRECCIÓN Y GESTIÓN TURÍSTICA 99)Gerente del Plan Dinamización y de la Asociación Turística Valle del Aragón“Estamos en un contexto en el que las estrategias turísticas deben caminar junto con las políticas territoriales, locales, provinciales y autonómicas muy concienciadas hacia el desarrollo del sector terciario en los parámetros de creación de nuevos segmentos turísticos bajo el criterio de respeto medioambiental y rentabilidad económica”, apunta Ángel Bandrés. A su juicio, son compatibles los criterios de sostenibilidad con el turismo de sol, playa y golf. “Pero se debería de considerar el desarrollo urbanístico tan desproporcionado en algunas zonas”. Desde su punto de vista, hay que apostar claramente por un turismo de calidad. “La calidad, en su más amplio signifi cado, implica medir, medir y medir. Por lo tanto, si tenemos que medir para ser sostenibles turísticamente, hagámoslo”. En su caso, destaca la labor de la Administración. “La concienciación hacia el sector es muy importante. En la comunidad autónoma de Aragón supone un 8% del PIB, genera 40.000 puestos de trabajo y recibe 3.000.000 de pernoctaciones. La labor de las Consejerías de Industria, Comercio y Turismo, y Medio Ambiente del Gobierno de Aragón siguen estrategias posicionadas hacia la implementación de una cultura empresarial que reposicione la oferta mediante la creación de productos turísticos claramente sostenibles ecológicamente y hacia una demanda emergente y claramente sensibilizada hacia los valores sostenibles turístico-medioambientales”.

ANÁLISIS

28

Se requieren cambios radicales, profundizando en la planifi cación sostenible y consensuada entre el sector público y el privado

ANÁLISIS

inseguridad sanitaria para los

viajeros como consecuencia del

incremento de las enfermedades

y epidemias; el incremento de las

catástrofes naturales; la pérdida

de valor de los paisajes. Todo ello

afectaría fundamentalmente a las

playas más visitadas, las playas

mediterráneas y del Caribe; a las

estaciones de esquí, que verían

disminuir los dominios esquia-

bles; a las zonas de deportes

náuticos y de todo tipo; y en

general al conjunto del sector

turístico. Y ello provocará que se

modifi quen los fl ujos turísticos

hacia los destinos tradicionales.

ACTUACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DEL CRECIMIENTO RESPONSA-BLE PARA ADAPTARSE AL CAMBIO CLIMÁTICODesde la óptica turística, uno

de los puntos de la Declaración

de Djerba, de 2003, anima a los

SIMPOSIO INTERNACIONAL DE TURISMO Y OCIO ESADE

Este artículo forma parte de un estudio en curso sobre la percepción que tiene el sector turístico acerca de las infl uencias del cambio climático y de las actuaciones que se deben llevar a cabo para adaptarse planteando un crecimiento responsable. La investiga-ción, que contiene un estudio Delphi a 35 expertos turísticos europeos, será presentada en el XVI Simposio Internacional de Turismo y Ocio ESADE, que se celebrará el 23 de mayo de 2007; en él participan el profesor Rafael Sardà y los assistant research Susa-na Balet y Cristian Merino.

Más información del simposio en el que se presentará y se debatirá este estudio el día 23 de mayo de 2007: www.esade.edu/cedit

profesionales del turismo a que

hagan evolucionar sus activida-

des hacia la utilización de técni-

cas y una logística más limpias

y economizadoras de energía,

para minimizar su contribución

al cambio climático. De este

modo, se requieren cambios radi-

cales en el modelo tradicional

de desarrollo intensivo no sólo

del litoral, sino del conjunto del

sector turístico, profundizando

en la planifi cación sostenible

y consensuada entre el sector

público y el sector privado. Dicha

planifi cación pasa por:

• El freno a la especulación

urbanística, fuente de muchas

corrupciones, que amenaza

la confi anza del ciudadano en

la función pública, poniendo

en funcionamiento instrumen-

tos efectivos de ordenación

integral del territorio que se

hagan cumplir.

• La defensa de las playas, de

las infraestructuras litorales

y la gestión integrada de

las zonas costeras, al modo

como lo entiende la UE, para

el desarrollo sostenible y la

protección de los recursos

naturales y patrimoniales; la

defensa de los paisajes de

interior; de las ciudades; y en

general de los recursos que

se ponen al servicio del uso

turístico.

ANÁLISIS

30

Más información del Centro de Dirección Turística de ESADE:www.esade.es/institution/institutos/cedit/

Bibliografía de referencia EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (2006)“La degradación continuada de los litorales europeos amenaza el nivel de vida de los ciudadanos” European Environment Agency Briefi ng, 03/2006, eea.europa.eu

MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE“Impactos en España por efecto del cambio climático” Ministerio de Medio Ambiente, 2005

MORENO, J.M, (2005)“Turismo y agricultura, víctimas del calentamiento” El País, 16 febrero 2005, pág 31

UNFCCC (2005)“La Secretaría de la Convención sobre el cambio climático pone en marcha la versión española de su sitio web”, UNFCCC.int

UNIVERSIDAD EAST ANGLIA (2003)“La correlación entre el turismo y el cambio climático”, Universidad East Anglia

WORLD ECONOMIC FORUM (2007)“Global Risk 2007”, World Economic Forum

• La reforestación de zonas.

• La incentivación fi scal por el

empleo de materiales sos-

tenibles, energías limpias y

reciclaje.

• Las políticas de rehabilitación

y de esponjamiento frente a

las de nueva construcción.

• La imposición de estándares

urbanísticos en las poblacio-

nes, en los destinos, en las

zonas tanto en la construc-

ción como en las infraestruc-

turas y los equipamientos.

• Evitar intervenciones contra-

dictorias entre las diferentes

administraciones públicas.

• La diversifi cación de los nego-

cios turísticos, como las esta-

ciones de esquí que podrían

convertirse en estaciones de

montaña; la adquisición de un

tamaño mayor para enfrentar-

se al mercado.

• El ahorro energético en los

establecimientos turísticos y el

uso de energías renovables.

• La declaración de códigos de

buenas prácticas en las em-

presas turísticas; la exigencia

de formación medioambiental;

la implantación de auditorías

ambientales estrictas.

• El consumo turístico más

racional.

• La reducción del uso del

transporte privado y del avión.

• La sensibilización en los

organismos internacionales,

en los gobiernos e institucio-

nes, en las empresas y en los

ciudadanos sobre los riesgos

del cambio climático.

• La transferencia de tecnologías

y de inversiones a terceros

países para cambiar el modelo

de desarrollo turístico.

• La aplicación a los destinos del

ajuste del número de turistas

que llegan a la efectiva capaci-

dad de carga del territorio.

• La medición de los efectos

sobre la base de indicadores

permanentes.

Brad SmithCONVERSA CON JONATHAN WAREHAM SOBRE LA NUEVA ESTRATEGIA DE MICROSOFT EN RELACIÓN CON EL CÓDIGO ABIERTO

Jonathan Wareham: Me gustaría

hablar un poco de Microsoft

y de su relación con el open

source. Cuando Microsoft

habla de apertura, ¿están

refi riéndose a la coexistencia

con el movimiento por el código

abierto?

Brad Smith: El éxito de Microsoft

se ha basado siempre en un

modelo de sociedad, lo cual

que creo que es importante

reconocer y algo que muchas

veces se pasa por alto.

Se trata de un modelo de

asociación con fabricantes de

microprocesadores, como Intel,

un modelo de asociación con

empresas de informática (OEM)

y un modelo de asociación con

programadores independientes

de aplicaciones informáticas.

Creo que uno de los cambios

más importantes ha sido el

planteamiento del concepto de

competencia, toda esta idea de

que habría empresas contra las

que tendríamos que competir

y con las que tendríamos que

colaborar al mismo tiempo.

Cuando apareció el código

abierto como algo conocido

dentro de la industria, Microsoft

exhibió cierto grado de retórica y

la gente pensaba “¡vamos, esto

es un mero enfrentamiento y

una competencia pura y dura!”.

Y con el tiempo nos hemos

dado cuenta de que no se trata

solamente de una dinámica así

de sencilla y de caricaturesca.

El código abierto ya ha sido

aceptado y desempeña un papel

muy importante, incluso en

nuestra industria. Vamos a poner

CONVERSAMOS CON

TIEMPO DE LECTURA:

6’

32

CONVERSA CON JONATHAN WAREHAM SOBRE LA NUEVA ESTRATEGIA DE MICROSOFT EN RELACIÓN CON EL CÓDIGO ABIERTO

CONVERSAMOS CON

33

unas opciones de confi guración

por defecto que podrá cambiar

cualquier OEM y cualquier

consumidor.

J. W.: Hay quien se pregunta

si estamos ante un nuevo

Microsoft o sólo es una

táctica para controlar a los

competidores comprándolos.

¿Le gustaría hacer algún

comentario al respecto?

B.S.: Esto refl eja el camino

que venimos siguiendo desde

hace unos años. Con el código

abierto íbamos a tener que

admitir que, entre otras cosas,

había un problema importante

con las patentes. En los últimos

años hemos gastado cientos

de millones de dólares, y

quizás más de mil millones,

para conceder licencias sobre

los derechos de patentes. La

cuestión principal con el código

abierto era qué hacer cuando se

tiene este modelo social, y no

quedaba claro cómo poner en

marcha un régimen de patente

para una cosa así. Podíamos

no hacer nada si no queríamos,

aunque no creo que eso hubiese

sido algo responsable para con

nuestros accionistas y para

con la inversión que hacemos

en I+D. O bien podríamos

haber interpuesto un montón

de demandas e intentar que

prohibiesen los programas de

código abierto, algo que podría

haber sido responsable para con

nuestros accionistas pero que

no creo hubiese parecido algo

muy amistoso para el resto de

empresas de la industria ni en

relación con lo que necesitan los

consumidores.

J. W.: En estas cuestiones, ¿a

quién dirigiría su mensaje?

B.S.: Se podría dirigir a personas

muy distintas, desde los

programadores a las empresas

distribuidoras de software,

pasando por los clientes que

lo utilizan. Pero realmente no

parecía una manera amistosa de

solucionar el problema. Así que

pensamos en crear un modelo

de licencia que es, claramente,

el principal método con que

se enfrenta todo el mundo

al problema de las patentes.

Básicamente se crean modelos

de licencias y se intenta que

funcionen. Llegamos a la

conclusión de que eso es lo que

queríamos hacer y el contrato

con Novell en parte hace

referencia a la creación de un

modelo de licencia que aunara

los programas comerciales

y los programas de código

abierto a efectos de la creación

de un puente en la propiedad

DESDE LA VISIÓN ESTRATÉGICA QUE OTORGA EL CARGO DE VICEPRESIDENTE SENIOR DE MICROSOFT, BRAD SMITH REFLEXIONA CON EL PROFESOR DE ESADE JONATHAN WAREHAM SOBRE EL INTERÉS DE LA COMPAÑÍA EN COLABORAR CON NEGOCIOS BASADOS EN EL SOFTWARE LIBRE.

“El código abierto nos ha obligado a replantear el concepto de competencia”

“La interoperabilidad ha pasado a ser un requisito previo para la mayor parte de áreas de la informática”

CONVERSAMOS CON

industrial. Lo que hicimos fue

ofrecer una propuesta de valor a

los clientes de Novell a través de

este modelo, para que cuando

comprasen una suscripción de

SUSE Linux a Novell también

adquirieran un acuerdo sobre

la patente de Microsoft para

esa suscripción. Se trata de

un método que cumple lo que

han expresado los clientes

que quieren que hagamos

nosotros, es decir encuentran

un modo para que los líderes

de la industria solucionen estos

problemas de patentes sin que

tengan que hacerlo los clientes,

y eso es lo que hicimos con

Novell, ideamos una solución

para que los clientes no tengan

que averiguar cómo solucionar

esas cuestiones por su cuenta.

En segundo lugar, lo hemos

hecho de tal manera que permite

que la innovación siga adelante.

Los programadores de software

de código abierto no tienen que

enfrentarse al problema porque

Novell ya lo ha hecho por ellos:

pueden continuar innovando y

añadir características.

J. W.: ¿Cabe prever el día en

que todas las aplicaciones

de Microsoft funcionen en la

plataforma de Linux?

B.S.: La verdad es que me

parece que es imposible

prever exactamente cómo van

a evolucionar las cosas. La

vir tualización está cambiando,

hasta cier to punto, el modo

en que el mundo, o al

menos las empresas, ven

el funcionamiento de los

programas uno dentro de otro.

J. W.: ¿Puede defi nir el

concepto de “virtualización”

del que habla?

B.S.: La vir tualización es contar

con dos sistemas operativos

que funcionan sobre el mismo

hardware físico. La vir tualización

data de los primeros días de los

PC. A medida que el hardware

se ha ido haciendo cada vez

más grande, más rápido y

más barato, las empresas

han visto que brindaba nuevas

oportunidades. Antes habrían

dicho “quiero comprar un

servidor para que haga

funcionar Windows

y otro para tener

Linux”, pero ahora

la cosa es “voy

a comprar un

servidor, una

de cuyas partes

servirá para utilizar

Windows y la otra,

para Linux”. Eso es

lo que llamamos un

entorno vir tualizado. Y

lo que estamos haciendo

con Novell es diseñar

herramientas nuevas

para que los clientes

puedan desplegar tanto

Windows como Linux en

un entorno vir tualizado

dentro del mismo

servidor físico.

J. W.: ¿O sea que usted

se refi ere a un entorno

informático conjunto en el que

los sistemas operativos y las

aplicaciones que son totalmente

independientes del hardware

pueden utilizarse según sean

necesarios y con la capacidad

sufi ciente?

B.S.: Exacto, eso es lo quiero

decir.

J. W.: ¿Hacia dónde avanza

Microsoft en los próximos diez

años?

B.S.: Continuaremos

creando tecnologías

innovadoras para

todos los factores

de forma. Sin

duda hay un

factor de forma

en el campo de

la televisión,

y nosotros

hemos

hecho varias cosas en esa área,

desde el PC Media Center en

el lugar más destacado hasta

la IPTV, que están utilizando,

por ejemplo, las empresas

de telecomunicaciones para

retransmitir señales de

televisión sobre el protocolo

de internet con una calidad

excelente y con contenidos

interactivos. La experiencia

televisiva seguirá cambiando

y se transformará junto con la

tecnología de la información.

Lo que de verdad nos interesa

es la posibilidad de utilizar

software que mejore todos estos

formatos de entretenimiento:

los juegos son otro ejemplo,

con la Xbox. Una de las

cosas que vemos es cómo

se utilizan los aparatos para

múltiples prestaciones. Puede

plantearse la convergencia de

los dispositivos también en

este sentido. Además, otra

dimensión en la que puede

plantearse la integración en

la industria comprende tres

elementos: el software, el

hardware y los servicios.

Una de las cosas que le ha

salido bien a Apple ha sido

el iPod, que consistía en un

dispositivo muy bueno con un

software excelente y un buen

34

“La virtualización está cambiando el modo en que el mundo ve el funcionamiento de los programas uno dentro de otro”

Brad Smith es Vicepresidente Senior de Microsoft, y miembro del consejo de dirección mundial de la compañía informática. Smith es un reconocido experto en temas de propiedad intelectual en el sector de la informática y ha dirigido las negociaciones de Microsoft con la Federal Trade Commission y el Departamento de Justicia de EE.UU., así como con la Comisión Europea.

Formar parte de un gigante

servicio, el servicio de música

iTunes. Con el Zune hemos

adoptado algunas medidas

para encontrar la manera de

integrar un dispositivo con el

software y el servicio.

J. W.: Con el Zune, ¿optan

ustedes por un enfoque

similar al de Apple, es

decir, según el cual los

archivos sólo pueden

escucharse y verse en

su dispositivo?

Jonathan Warehamjonathan.wareham@esade.edu

Profesor de ESADE, Doctor en

Sistemas de Información por la

Copenhagen Business School.

Su actividad investigadora se

centra en la confl uencia de las

tecnologías de la información con

la economía y la estrategia. Ha

publicado en revistas especializadas

como Telecommunications Policy;

IEEE Transactions on Engineering

Management; IEEE Computer,

Information and Organization y The

Journal of Organizational Computing

and Electronic Commerce, entre otras.

B.S.: Efectivamente. Se puede

pasar un montón de música al

Zune y se puede sacar algún

tipo de música del Zune, pero

en ambas direcciones se

imponen cier tas restricciones.

Creo que es un ejemplo más

de la pregunta de “¿qué nos

depara el futuro?” en lo que

respecta a dicho modelo y

a cómo interactúa con las

cuestiones de interoperabilidad,

aunque no creo que se haya

sacado en claro ninguna

respuesta todavía.

J. W.: Supongo que a efectos

de su negocio, ustedes

tienen que devolverles algo

a los accionistas. Por eso,

siempre habrá esa tensión,

independientemente del sector

en el que trabajen en el futuro,

siempre será una cuestión de

cómo ponderar los pros y los

contras de la apertura, de algún

modo.

B.S.: Creo que es una cuestión

justa. La interoperabilidad ha

cobrado mucha más importancia

y ha pasado a ser un requisito

previo para la mayor parte de

áreas de la informática. Si se

fi ja usted en lo que hemos

hecho todos los directivos, verá

que hemos sido mucho más

proactivos y que nos hemos

centrado en emprender toda

una serie de iniciativas de

interoperabilidad. Creo que

es algo positivo y que nos

verán hacer más cosas en

esa dirección, y que cada vez

seremos más creativos a la

hora de defi nir lo que debemos

hacer. Y a pesar de todo, al

mismo tiempo, a medida que la

informática ha pasado a ser una

experiencia de los consumidores,

es sumamente importante que

sea sencilla y transparente

para los usuarios, que tienda

a fomentar la construcción de

servicios y experiencias más

conectados entre un extremo y el

otro del proceso.

J. W.: ¿Lo cual implica mayor

interdependencia?

B.S.: Así es. Por eso, lo que

se da es esa tensión entre la

interoperabilidad, por un lado, y

las experiencias interconectadas

o interdependientes, por el

otro. Creo que una de las cosas

que van a verse en todas las

empresas de nuestro sector en

los próximos cinco o diez años

es un esfuerzo continuo por

casar esos dos objetivos. Como

todo en nuestra industria, todos

los objetivos son sumamente

importantes y válidos, aunque

los objetivos pueden entrar

en confl icto entre sí y será

preciso dedicar mucho tiempo

a defi nir la mejor manera de

reconciliarlos.

CONVERSAMOS CON

36

FORMACIÓN RELACIONADA: STRATEGIC INNOVATION, REINVENTING CORPORATE VALUE CREATION11 a 13 de junio - www.exed.esade.edu

LAS FUNDACIONES BALIA Y TOMILLO TRABAJAN EN MADRID CON MENORES INMIGRANTES Y JÓVENES CON RIESGO DE EXCLUSIÓN SOCIAL. LAS DOS FUNDACIONES PARTICIPAN DEL PROYECTO ALUMNO SOLIDARIO, QUE APOYAN EN MADRID MÁS DE 20 ANTIGUOS ALUMNOS DE ESADE.

COOPERAMOS

TIEMPO DE LECTURA:

3’

Fundación Balia y Fundación Tomillo

Promoviendola inclusión social

Proyecto Alumni Solidario

Alumni Solidario es un proyecto impulsado por ESADE Alumni, que nació con el objetivo de

utilizar la experiencia y los conocimientos en temas de gestión de los antiguos alumnos de

ESADE. Para ello se ha lanzado una primera iniciativa sin precedentes, Consultores Solidarios

ESADE, cuyo propósito es el de dotar de instrumentos a aquellos antiguos alumnos que

deseen participar activamente en el tercer sector, colaborando como voluntarios con ONG:

asociaciones o fundaciones. La Fundación Balia y la Fundación Tomillo son dos de las cinco

organizaciones escogidas para la Iniciativa Consultores Solidarios de ESADE en este curso.

Si ya estás trabajando o colaborando en proyectos solidarios, nos interesa saberlo. Ponte en

contacto con nosotros en alumni.solidari@esade.edu

38

FORMACIÓN EN GESTIÓN NO LUCRATIVALiderazgo e innovación social Mayo 2007www.exed.esade.edu ➔ abiertos

FUNDACIÓN TOMILLOLa Fundación Tomillo nació del

impulso solidario de dos amigos

con ganas de hacer algo útil para

la sociedad. El centro tomó el

nombre de Tomillo para hacer re-

ferencia a la planta con múltiples

propiedades curativas.

La Fundación tiene como misión

principal promover iniciativas

que contribuyan a un desarrollo

social y humano, prestando una

atención especial a la población

socialmente más desfavorecida.

Todas las iniciativas que llevan

a cabo se concentran en cinco

áreas de actividad:

• Centro de Actividades Pedagó-

gicas, dedicado a prevenir el

fracaso escolar y facilitar la in-

serción social de los menores.

• Centro Integral de Formación

y Empleo, que trabaja por la

orientación, formación e inter-

mediación laboral.

• Centro Abierto Tomillo, donde se

programan cursos orientados a

potenciar el desarrollo personal.

• Entidades de Inserción Laboral,

organizaciones para dar em-

pleo.

• Y el Centro de Estudios Econó-

micos Tomillo, que realiza estu-

dios económicos y sociales por

encargo de clientes externos.

La Fundación Tomillo consigue

que niños de entornos desfa-

vorecidos sigan en la escuela,

logra orientar a los jóvenes de

los barrios más difíciles para que

reciban una formación adecuada

y consigan un empleo, y busca

soluciones de inserción social y

laboral a otros colectivos.

Todo lo que la Fundación aporta

a la sociedad lo hace con un enfo-

que altamente profesionalizado,

ya que han aprendido que los re-

sultados se obtienen cuando los

programas se diseñan y ejecutan

por profesionales cualifi cados y

comprometidos con la labor.

COOPERAMOS

39

¿Cómo contactar con Tomillo?Sede Central Fundación TomilloSerrano 136, 28006 Madrid.Teléfono: 91 561 16 04Web: www.tomillo.ese-mail: fundacion@tomillo.es

La Fundación tiene como misión principal promover iniciativas que contribuyan a un desarrollo social y humano

FUNDACIÓN BALIABalia es la iniciativa que resul-

tó de las inquietudes de tres

personas que decidieron ponerla

en marcha hace siete años.

Querían hacer algo de carácter

social para niños y jóvenes sin

recursos, y les pareció que era un

buen momento para crear nuevos

espacios de ayuda en Madrid.

Maria Entrecanales (FGONG 00)

Presidenta de Fundación Balia,

nos explica cómo surgió la idea

de crearla: “Nuestros barrios

estaban cambiando mucho a

causa del fl ujo de inmigrantes

que venían a probar suerte en

nuestro país y la administración

no llegaba a atender y a asumir

estos cambios. Por eso, decidi-

mos abrir un centro Balia en el

año 2000 en el distrito de Tetuán

de Madrid, distrito que reunía

las condiciones de ser un barrio

con un alto índice de inmigración

importante y con una población

joven creciente”.

La Fundación se creó como un

recurso dirigido a la infancia y

juventud que se encuentra en

peligro de exclusión. Balia aboga

por el fomento de la integración,

la prevención de las situaciones

de abandono y aislamiento que

sufren muchos niños y jóvenes,

y por combatir el fracaso escolar

de estos niños. Lo hacen a través

de los centros Balia, o en los

colegios e institutos, donde traba-

jan para ofrecerles apoyo con un

amplio abanico de actividades.

Aunque no disponen de gran-

des recursos y se trata de una

entidad pequeña, responde a

una necesidad social real y han

ayudado a muchas familias a

crecer y conseguir integrarse en

esta sociedad.

Por otra parte, en la Fundación

Balia también colaboran tres

antiguos alumnos de ESADE: Ana

Varela (FGONG 04), Vicepresi-

denta, Isidro Villoria (FGONG 02),

Vocal y Teresa Hervás (FGONG

06), Directora.

¿Cómo contactar con Balia?Para contactar con nosotros:Fundación Balia por la Infanciac/Fereluz 44Madrid 28039Tel. (+0034) 91 570 55 19e-mail: info@fundacionbalia.orgwww.fundacionbalia.org

Balia responde a una necesidad social real y ha ayudado a muchas familias a crecer y conseguir integrarse en esta sociedad

A FINALES DE 2006 SE CUMPLIERON CINCO AÑOS DE LA PUESTA EN MARCHA DEL NUEVO PROYECTO DE ESADE EN MADRID. TRAS ESTE LUSTRO DE HISTORIA SE PUEDE CONSIDERAR QUE ESADE MADRID VIVE UN MOMENTO DE CONSOLIDACIÓN Y DE ÉXITO. EN ESTE DOSSIER REPASAMOS LOS PUNTOS CLAVE QUE HAN PERMITIDO DICHA CONSOLIDACIÓN:

• CAMPUS MADRID, UNA APUESTA ESTRATÉGICA PARA LA DIRECCIÓN DE ESADE• EXECUTIVE EDUCATION, LA OFERTA FORMATIVA DE ESADE EN MADRID• ESADE ALUMNI EN MADRID• RELACIONES INSTITUCIONALES Y PRESENCIA EN LOS MEDIOS• CONSEJO PROFESIONAL• SERVICIO DE CARRERAS PROFESIONALES

DOSSIER

40

Aunque la presencia de la Es-

cuela de Negocios en la ca-

pital de España se remonta

a los años 60, no fue hasta 2001

cuando se apostó por la creación

de un campus. Éste, formado por

dos edifi cios, se encuentra en

Mateo Inurria, una zona céntrica

de Madrid que compagina el uso

empresarial y residencial. Sus

instalaciones ocupan 3.155 m2 y

albergan anualmente unos 1.500

alumnos que cursan distintos

programas de Executive Education:

másters, Open Programs o Cus-

tom Programs. Las instalaciones

cuentan con aulas semicirculares

que permiten una mejor comunica-

ción e interacción entre alumnos y

profesores. Además, los grupos

no superan los 40-50 asistentes,

para ofrecer una mayor aten-

ción académica, y asegurar una

formación innovadora, interactiva y

personalizada.

Además, hay que remarcar que los

alumnos disponen de instalacio-

nes adicionales, como salas de

trabajo individual o en grupo, que

también permiten a los profesores

ofrecer una atención más directa a

los asistentes.

Cam

pus

ES

AD

E M

adrid

Cin

co a

ños

de c

reci

mie

nto

A principios de 2006, el patro-

nato de la Fundación ESADE le

asignó a Pedro Navarro (MBA

67), Vicepresidente Ejecutivo

de Fundación ESADE, la función

de representar a ESADE en

Madrid y ayudar a su desarrollo.

Desde entonces, la actividad

del Campus la comparten dos

líneas de trabajo, la institucional

y corporativa, que depende de

Eugenia Bieto (Lic&MBA 73) como

Subdirectora General Corporativa,

y la de Executive Education, que

depende de Jaume Hugas (MBA

88) como Director de Executive

Education. También, desde hace

un año, ESADE Alumni cuenta con

estructura propia en Madrid para

dar soporte a sus necesidades

operativas.

En este sentido, el Madrid Coor-

dination Committee (MCC) es el

órgano creado por Pedro Navarro

(MBA 67) para coordinar la ac-

tividad del campus. Además de

él, está compuesto por José Mª

de la Villa (SEP 06), Camelia Ilie,

Enrique Jurado y Silvia Losada

(DGM 99 y DEC 01).

41

“La presencia en Madrid es prioritaria”

Carlos Losada (Lic&MBA 79), Director General de ESADE

DOSSIER

La puesta en marcha del

Campus de Madrid supuso

una de las grandes decisiones

estratégicas que tomó al ocupar

el cargo de Director General de

ESADE ¿Qué le impulsó a apostar

por el Campus de Madrid?

Una escuela de negocios como

ESADE, de fuerte proyección

internacional, debe garantizar, sin

ningún género de dudas, su pre-

sencia en Madrid de manera prio-

ritaria. No es creíble una escuela

de negocios que, en su propio

país, no sea capaz de acompañar

y aportar a las empresas líderes

en los diversos sectores forma-

ción y conocimiento que pueda

promover la mejora de la práctica

del management.

Tengo que afi rmar, en todo caso,

que la presencia de ESADE en

Madrid es natural y consustan-

cial en nuestra historia. En 1979

ya estábamos presentes y hasta

el año 1986 éramos los líderes

del sector. Sólo posteriormente,

por motivos de priorizar la estra-

tegia de internacionalización, se

redujo nuestra presencia en la

capital de España. De hecho, hoy

la realidad es que en ESADE no

se distinguen las actividades por

su localización explícita, sino en

función del público al que sirven.

¿Cuáles considera que han

sido los hechos clave que han

marcado los cinco años del

Campus?

El punto clave estuvo en la

apuesta por los dos nuevos edi-

fi cios en los que estamos ahora

presentes. A fi nales de los años

70 y principios de los 80, ESADE

disponía de un chalet en el

centro de Madrid. Finalmente, en

2001 se decide trasladarnos a

la actual sede de Mateo Inurria,

cerca de la plaza Castilla, con

dos edifi cios nuevos y muy aptos

para la formación de Executive

Education. Ese quizás fue un

momento clave. Luego vinieron

los lanzamientos del Executive

MBA y Senior Executive Program,

claves para nuestro posiciona-

miento en Madrid.

El hecho de trabajar en estos

momentos con gran parte de las

empresas líderes del IBEX creo

que puede considerarse como

otro elemento fundamental. A

ello hay que añadir la creación

del equipo directivo y el fortaleci-

miento del claustro con profeso-

res residentes en Madrid.

¿Quiénes han sido las personas

que han estado al frente de

estos importantes años de

consolidación en Madrid?

Quisiera tener un recuerdo muy

afectuoso por Manolo Ramiro,

que ejerció el puesto de Director

de ESADE en Madrid durante

bastante tiempo. Consiguió

mantener la vitalidad de ESADE.

Por desgracia, una muerte

prematura nos ha impedido

poder seguir disfrutando de su

dirección y asesoramiento.

ESADE en Madrid sólo se puede

explicar a través de un extraor-

dinario equipo muy motivado,

cuyo máximo exponente durante

prácticamente cinco años fue

el profesor Guillermo Cisneros,

que no sólo actuó como un dise-

ñador de la estrategia de ESADE

en todo el ámbito de infl uencia

en Madrid. A ese equipo, y muy

especialmente a Guillermo, se

debe que hoy ESADE Madrid

haya tenido un crecimiento expo-

nencial.

Otra persona clave, por un perio-

do muy reducido de tiempo, fue

también Antoni M. Güell quien,

para nuestra desgracia, nos dejó

por una muerte repentina.

Hoy, el equipo presente en

Madrid tiene al frente, tanto en

el ámbito de Executive Education

como en la actividad institucional,

un conjunto de personas que nos

permite pensar que, en un breve

periodo de tiempo, podremos

doblar nuestra actividad.

¿Qué perspectivas considera que

marcarán el Campus de Madrid?

El Campus de Madrid vendrá

infl uenciado por la estrategia

global de ESADE y, especial-

mente, por dos líneas de acción

más que son: mantener y

ampliar el esfuerzo de investi-

gación y profundizar, aún más,

en el proceso de internaciona-

lización. Debemos ser capaces

de acompañar a las empresas

en la respuesta a un entorno

mucho más global y mucho más

internacional. Esa tendencia se

verá acentuada en los próximos

años. A su lado le acompañará

la gran inversión que preten-

demos realizar en diversos

ámbitos de investigación, que

complementarán los que hoy ya

se están llevando a cabo. Eso

signifi ca que las contrataciones

de los profesores que residirán

en Madrid tendrán un perfi l mar-

cadamente orientado no sólo a

la docencia sino también a la

investigación.

Hoy la realidad es que en ESADE no se distinguen las actividades por su localización explícita, sino en función del público al que sirven

Madrid es la única ciudad

del mundo que acoge

los campus de tres

Business School de entre las top

del ranking mundial. Sea cual

sea la fuente (y en consecuencia

las variables evaluadas) siempre

encontramos –las listo en orden

alfabético– ESADE, IESE e Insti-

tuto de Empresa. Esta caracterís-

tica hace que Madrid sea citada

en los documentos dirigidos a

inversores extranjeros como una

ciudad donde es fácil contratar

talento empresarial, pero también

la convierte en una plaza donde

la demanda tiene más oportu-

nidades para escoger. ¿Y qué

sucede? Pues que los ejecutivos

y profesionales en busca de una

formación complementaria o una

actualización de sus conocimien-

tos analizan, comparan y escogen

en función de sus objetivos.

Pero la competitividad es buena

porque genera calidad a corto y

largo plazo.

Frecuentemente, empresas, y

también individuos, nos pregun-

tan qué es lo que diferencia a

ESADE, aquí en Madrid, de las

otras Business Schools también

posicionadas en los ranking mun-

diales. Las tres escuelas tienen

un alto nivel de calidad tanto en

el contenido de sus programas

como en la competencia de sus

profesores. Pero ESADE, y así

lo han puesto de manifi esto los

recruiters entrevistados por Wall

Street Journal para elaborar su

ranking, inculca una cultura de

colaboración, traducción de la

palabra inglesa collaborative, muy

acorde con las ideas de gestión

del siglo XXI y muy compartida

por las compañías líderes de casi

todos los sectores.

ESADE en Madrid no es única-

mente un centro de Executive

El presente de un proyecto con futuro

DOSSIER

42

Education; tenemos dos objeti-

vos adicionales. Por un lado, el

colectivo de antiguos alumnos

que reside en Madrid, ya sea

permanentemente o de lunes

a viernes, es muy numeroso,

alrededor de dos mil quinientas

personas, de los cuales cerca de

mil han cursado programas en

Madrid y el resto en Barcelona.

ESADE trata de ser permanente-

mente atractiva para sus antiguos

alumnos, y por eso el Programa

de Actualización en Madrid tiene

el mismo número de sesiones y

los mismos ponentes que el de

Barcelona. Y por otro lado, ESADE

quiere ser en Madrid, al igual que

lo es en Barcelona, un centro

de referencia en el debate

empresarial y social, gene-

rando reuniones y actos

que tengan como fi na-

lidad el intercambio

de ideas y opiniones

sobre todos los te-

mas relacionados

con la gestión de

las empresas de

todos los sectores

económicos. Pero

también sobre temas

que están a caballo entre

el mundo de la empresa

y la sociedad, temas en

preparación como el impacto del

futuro cambio demográfi co en las

empresas, el papel de la mujer

en puestos directivos, o la ética

en la ejecución de las diferentes

funciones empresariales.

El espíritu collaborative que carac-

teriza a la Escuela ha producido

el MAC, el Madrid Advisory Com-

mittee, creado por la iniciativa

conjunta de Guillermo Cisneros

y un grupo de antiguos alumnos.

Este comité, cuyo actual Chair-

man es Javier Díaz Barceló, ha

sido el dinamizador de la cele-

bración de la primera jornada de

antiguos alumnos en Madrid, que

tuvo lugar con mucho éxito y bajo

la presidencia del vicepresidente

del Gobierno Pedro Solbes el pa-

sado mes de noviembre. El MAC

se reúne mensualmente y pasa

revista a todas las actividades

que se llevan a cabo en Madrid.

Asistimos permanentemente a

una mejora del posicionamiento

de ESADE en Madrid, que se

evidencia por la calidad y can-

tidad de los asistentes a los

actos que se organizan, el

interés de los ponentes que

invitamos a asistir y el éxito

y demanda de los programas

de Executive Education. Esta

trayectoria se sustenta en una

continua relación con los anti-

guos alumnos que son y serán

los cimientos de nuestro presente

y futuro en Madrid.

Pedro Navarro (MBA 67), Vicepresidente Ejecutivo

de Fundación ESADE

Miembros del Madrid Coordination Comittee (MCC)

43

DOSSIEREXECUTIVE EDUCATION

Los programas estrellas son

el Executive MBA y el Senior

Executive Program. Otros

Open Programs, los Professional

Masters en Finanzas y Marketing,

así como una gama muy variada

y amplia de Custom Programs,

completan esta oferta formativa

para profesionales con experien-

cia directiva. La mayoría de los

programas incluyen estancias

internacionales en escuelas de

Reino Unido, Francia, Estados

Unidos o China.

DEGREE PROGRAMSUno de los programas insignia

en ESADE Madrid es el Executive

MBA. El programa ofrece forma-

ción directiva de primer nivel para

profesionales de alto perfi l que

quieran progresar en su carrera

profesional. La estructura acadé-

mica, los programas de desarrollo

de competencias, los proyectos

transversales así como las estan-

cias internacionales hacen que

el EMBA sea uno de los mejores

programas, no solamente a nivel

nacional sino internacional.

Al estar dirigido a profesionales

en activo, el EMBA tiene actual-

mente un formato quincenal que

permite compatibilizar perfecta-

mente los estudios con la activi-

dad laboral. La formación ofrecida

en el Executive MBA no sólo

benefi cia al alumno que lo cursa,

sino también a su empresa; ya

que –entre otros benefi cios – se

establecen acuerdos de partner-

ship entre la compañía y ESADE

para el desarrollo de proyectos

aplicados a la realidad de las

empresas donde trabajan los

alumnos del programa.

Otra parte de la oferta de

degrees de ESADE Madrid es el

Máster en Dirección de Marketing

y Comercial. De nuevo, el objetivo

es dotar a los profesionales en

estos campos de los instrumen-

tos necesarios para saber antici-

parse a una realidad cambiante.

Finalmente, otro degree que se

imparte en Madrid es el Máster

en Dirección Económico-Financie-

ra. Dirigido a aquellos profesio-

nales interesados en conocer los

conceptos más avanzados en las

fi nanzas modernas e impulsando

el desarrollo profesional de sus

participantes.

OPEN PROGRAMSLos Open Programs ofrecen

formación y actualización en dis-

tintas áreas del management de

acuerdo con las exigencias de los

directivos, de sus empresas, así

como de sus sectores y ámbitos

de actuación.

Los programas abiertos de

Executive Education de ESADE

Business School están diseña-

dos desde las últimas pers-

pectivas del management; son

dinámicos, exigentes, intensos y

motivadores. Son programas que

profundizan en distintos campos

con una duración variable (desde

varios días hasta un año), e in-

cluyen los temas más novedosos

del management. Los profeso-

res tienen amplia experiencia

práctica y una sólida formación

académica.

El portafolio de Open Programs

está compuesto por los Pro-

gramas de Dirección General,

los Programas Enfocados y los

Programas Sectoriales.

Executive Education, la puntade lanza de ESADE en MadridLA OFERTA FORMATIVA DE ESADE EN MADRID SE BASA EN LOS PROGRAMAS DE EXECUTIVE EDUCATION. LA VARIEDAD ES MUY AMPLIA YA QUE INCLUYE TANTO FORMACIÓN ABIERTA COMO DISEÑADA ESPECÍFICAMENTE PARA LAS EMPRESAS QUE COMPONEN EL PORTAFOLIO DEL CAMPUS DE LA CAPITAL.

PROGRAMAS DE DIRECCIÓN GENERALESADE Madrid ofrece dos Pro-

gramas de Dirección General: el

Senior Executive Program (SEP) y el

Program for Management Develop-

ment (PMD). El primero va dirigido

a aquellos directivos que quieran

disponer de un marco de referencia

global para la toma de decisiones

desde la alta dirección y que dis-

pongan de una dilatada experiencia

en cargos de responsabilidad.

El PMD va destinado a profesiona-

les con alto potencial que desem-

peñan funciones directivas de nivel

medio o en áreas funcionales de la

DOSSIER

44

organización. Durante el programa,

los participantes desarrollarán

conocimientos en diversas áreas y

habilidades que les permitan tomar

mejores decisiones o gestionar

equipos de alto rendimiento y

calidad humana.

Los demás programas abiertos

son los Programas Enfocados –en

un área específi ca del manage-

ment como es el liderazgo, el

marketing, las fi nanzas y la estra-

tegia– o los Programas Sectoria-

les, especializados en distintos

sectores como salud, turismo,

ONG o Administración Pública.

CUSTOM PROGRAMSLas empresas suelen tener sus

propias necesidades de forma-

ción para distintos colectivos de

directivos con un perfi l similar o

con objetivos comunes. ESADE

es un partner para las empresas

y, junto con sus equipos de di-

rección, de desarrollo del capital

humano y de formación, diseñan

conjuntamente los programas

que más se adaptan a las

necesidades específi cas de las

empresas, empleando las meto-

dologías más apropiadas según

cada caso. Los Custom Programs

son programas muy distintos en

su formato, duración, estructu-

ra, contenidos y metodología. A

grandes rasgos, en función de su

complejidad y “grado de custo-

mización”, en el portafolio de

Executive Education se incluyen

los Leadership Development

Programs (LDP) y los In-Company

Training Programs (ICT).

Tanto en los Programas Abier-

tos, como en los degrees y los

Custom Programs ESADE cuenta

con grandes empresas espa-

ñolas e internacionales como

socios de formación. Una de las

fi losofías de trabajo del equipo

de Madrid es la relación a largo

plazo con las empresas y, por lo

tanto, además de sus progra-

mas de formación, el equipo de

profesores y profesionales de

Executive Education Madrid –ac-

tualmente formado por más de

25 personas– desarrolla muchas

actividades para y con directores

de Recursos Humanos y Forma-

ción, con directores de Marketing

o Finanzas, etc. El objetivo es,

además de estrechar las relacio-

nes, conocer la realidad empre-

sarial y los intereses de estos

grupos y diseñar programas

acordes con las necesidades

del mercado.

EXECUTIVE EDUCATION

Camelia Ilie, Directora de Executive Education MadridCamelia Ilie dirige el área de Executive Education Madrid que compagina con la gestión del campus. Ilie es ingeniera en Aparatos Ópticos y Biomédicos por la Universidad Politécnica de Bucarest, MBA por la Universidad Externado de Colombia (convenio de doble grado con ESADE) y DEA por la Universidad Complutense de Madrid. Ha cursado varios cursos impartidos por profesores de Harvard, Kellogg y MIT. Actualmente está fi nalizando el SEP en ESADE. Ha desarrollado su carrera profesional en diversas multinacionales, escuelas de negocios y centros de investigación. Anteriormente a su incorporación a ESADE colaboró en el desarrollo de sus estrategias de marketing internacional con escuelas como Insead, IMD, Kellogg, o Harvard BSP, entre otras. Su experiencia laboral también la ha llevado a trabajar en y con diversos países, entre ellos Israel, Reino Unido, Italia, México, Brasil, Argentina, Colombia o EE.UU. Su experiencia docente ha sido en Cálculo Matemático y Simuladores de Negocios.

Testimoniales

ALFREDO QUILES (EMBA 05)

Ground Mission Segment Engineer en el Galileo Project Offi ce de la Agencia Espacial Europea

“Para negociar con las empresas más impor-

tantes de los países miembros de la Agencia

Espacial Europea es necesaria una visión

global, pero también habilidades comunicativas

y relacionales que te permitan convivir con la

complejidad. El EMBA

proporciona la visión

panorámica necesaria

para manejarte en

sectores muy diversos,

desde una aproxima-

ción muy humana,

cooperativa y cálida”.

CARLOS PÉREZ (MÁSTER DIR. MK. Y COMERCIAL 06)

Responsable de marca, publicidad y patrocinio en Grupo Ferrovial, explica su experiencia en Bocconi

“La semana internacional en Bocconi es uno

de los momentos culminantes del máster.

Ofrece un perfecto equilibrio entre formación

y ocio en una de las cunas del marketing

europeo, lo que facilita

la cohesión y la unión

entre los compañeros de

promoción. Una experien-

cia inolvidable”.

ROMAN BRUNSCHWILER

(MÁSTER DIR. ECON. FINANCIERA 06)

Controller fi nanciero y responsable de Informática en Emi Music Publishing Spain

“El máster supone un año intensivo y exigente

de formación. Pero el programa te retorna

a cambio profundidad en los conocimientos

teóricos, globalidad

para comprender

las implicaciones de

tus decisiones en la

compañía y seguridad

para acometer futuros

retos”.

45

DOSSIER

ESADE Alumni en MadridESADE ALUMNI CUENTA DESDE EL AÑO PASADO CON UNA ESTRUCTURA PROPIA EN MADRID. SU CREACIÓN SE DEBE AL CRECIMIENTO DEL NÚMERO DE ANTIGUOS ALUMNOS EN LA CAPITAL, POR LO QUE SE HIZO NECESARIO CONTAR CON UNA BASE LOCAL PROPIA QUE GESTIONARA Y AMPLIARA LA OFERTA DE SERVICIOS DE LA ASOCIACIÓN EN MADRID.

El objetivo principal de

Silvia Losada (DGM 99

y DEC 01), responsable

de ESADE Alumni en Madrid,

es ayudar a aumentar el

número de socios, amplian-

do el reconocimiento de la

asociación entre los antiguos

alumnos. Para ello, Silvia Lo-

sada gestiona las actividades

de ESADE Alumni en Madrid

intentando ampliar el contacto

con los antiguos alumnos y la

visibilidad de la Asociación.

Para lograrlo, es muy impor-

tante fomentar el interés que

tienen los actuales alumnos

de los programas de Executive

Education en continuar su

vínculo con ESADE a través de

ESADE Alumni.

¿QUÉ LE OFRECE LA ASOCIACIÓN AL ANTIGUO ALUMNO?El antiguo alumno puede acceder

a una interesante oferta de for-

mación y actualización continua

de conocimientos a través de la

Asociación. Tiene a su disposi-

ción los servicios de orientación

profesional y bolsa de trabajo del

Servicio de Carreras Profesiona-

les; también puede ampliar su

red de contactos a través de la

participación en las actividades

de los Clubs Sectoriales y Fun-

cionales, y utilizar la información

y los servicios del Centro de

Recursos de ESADE.

Como informamos en el número

anterior, se ha celebrado la prime-

ra jornada de antiguos alumnos en

Madrid con gran éxito. Se contó

con la presencia del vicepresiden-

te del Gobierno y ministro de Eco-

nomía y Hacienda, Pedro Solbes.

El acto tuvo lugar en las instalacio-

nes de la Mutua Madrileña en

Madrid.

Algunos de los objetivos

concretos de ESADE

Alumni en Madrid para

este año son: gestionar

la agenda de actos

que, a propuesta

de los clubs y la

Asociación, tienen

lugar en Madrid;

desarrollar un

programa de con-

vocatorias lúdicas

como cenas y

eventos deportivos

Madrid Advisory Committee. La voluntad de añadir valor

que faciliten la reunión de los

antiguos compañeros y apoyar la

implantación y el desarrollo de los

Clubs Sectoriales y Funcionales en

Madrid.

SILVIA LOSADASilvia Losada es licenciada en Filosofía

y Letras por la Universidad Autónoma

de Madrid y ha cursado los programas

Dirección y Gestión de Marke-

ting y Dirección Estratégica de

la Comunicación en ESADE.

Ha desarrollado su carrera

profesional en multinacio-

nales del sector de bienes

de consumo como res-

ponsable de los depar-

tamentos de Marketing

de Velux A/S, Perstorp

Flooring Iberia y Con-

vex-Fakro, y en el de-

sarrollo y lanzamiento

del mercado B2B del

grupo Cx Networks.

MADRID ADVISORY COMMITTEE (MAC) ES UN COMITÉ DESARROLLADO CONJUNTAMENTE POR ESADE Y ESADE ALUMNI QUE ESTÁ INTEGRADO POR UNA REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL DE ESADE, DE ESADE ALUMNI, ASÍ COMO POR ANTIGUOS ALUMNOS MUCHOS DE LOS CUALES PRESIDEN O SON MIEMBROS DE LA JUNTA DE LOS DIFERENTES CLUBS FUNCIONALES O SECTORIALES QUE ACTÚAN EN MADRID.

Su mandato se expresa en los siguientes puntos:

1. Estar informados y aportar la visión de los colectivos que forman parte del MAC sobre las acciones llevadas a cabo y su consistencia con el objetivo de ofrecer un servicio homogéneo y de calidad.

2. Animar a los clubs creados en Madrid en el diseño de acciones dentro de su ámbito de actuación y darles soporte en la correspondiente ejecución.

3. Diseñar acciones orientadas al colectivo de antiguos alumnos y a la Comunidad de Negocios de Madrid y supervisar su ejecución.

4. Asesorar y ayudar al servicio de Carreras Profesionales de ESADE en el desempeño de sus funciones en relación con el ámbito geográfi co de Madrid.

5. Asesorar a la asociación en el diseño y puesta en marcha de procesos que faciliten el networking.

6. Organizar actos específi cos en Madrid para potenciar el networking de los asociados y antiguos alumnos.

INTEGRANTES DEL MAC: Chairman: Javier Díaz-Barceló (EMBA 03), Juan Cortina (EMBA 04), Presidente del Club de Negocios en China; Juan Ignacio Fornós (Finanzas para Directivos - Enfoque Gerencial de las Finanzas 88); Pedro Navarro (MBA 67), Vicepresidente Ejecutivo de Fundación ESADE;Carlos Nuño (MBA 99), Presidente Club de Finanzas y Control de Gestión; Francesc Rabassa (EDIK 94), Presidente Club de Seguros; Pedro Riera (Lic&MBA 67); Santiago Rodríguez (EMBA 04); Xavier Sanchez (Lic&MBA 97), Director de ESADE Alumni; Rafael Sueiro (EMBA 05); Andrea Tinagli (SEP 05); Ignacio Vieira (MBA 99), Vicepresidente del Club de Marketing; José Mª de la Villa (SEP 06), Director de Relaciones Institucionales de ESADE; Secretaria: Silvia Losada (DGM 99 y DEC 01), Responsable de ESADE Alumni en Madrid

El área de Relaciones

Institucionales de ESADE,

ubicada en Madrid y con

José María de la Villa (SEP 06)

como Director, tiene como misión

impulsar la imagen de marca y en

general la notoriedad de ESADE

transmitiendo a todo el entorno

relacional una propuesta de valor

diferencial.

Estas acciones se realizan de

acuerdo con el plan estratégico

de la Dirección General y de la

Subdirección General Corporativa.

Su acción se centra principalmen-

te en la capital, pero se extiende a

cualquier zona geográfi ca donde el

desarrollo del negocio así lo exija.

Para cumplir con su misión, las

acciones de la Dirección de Rela-

ciones Institucionales se encami-

nan preferentemente hacia:

• La construcción y gestión de

una red de relaciones con los

principales stakeholders de

ESADE: empresas, administra-

ción nacional, administraciones

autonómicas, asociaciones,

etc. cuyo objetivo sea potenciar

la notoriedad y la proyección

institucional de ESADE y que

además puedan aprovechar

otras áreas de la escuela como

por ejemplo, Executive Educa-

tion, Fundraising y Carreras

Profesionales para potenciar su

propio desarrollo.

• La creación y gestión de activi-

dades que posicionen a ESADE

como centro de referencia en

la alimentación y creación de

debates tales como actos y jor-

nadas o bien proyectos espe-

ciales como el Premio Centro

de la Marca, el Observatorio

de la Multinacional Españo-

la, el Foro Tecnológico para

emprendedores en Madrid, la

Reunión Anual ESADE-Comillas-

Deusto, etc.

• La coordinación del Consejo

Profesional.

• La coordinación, en el Campus

de Madrid y de cara a ese

alto nivel de notoriedad, de la

actividad de proyección exterior

de ESADE con Executive Educa-

tion, Carreras Profesionales y

ESADE Alumni.

Relaciones Institucionales. La lucha por la visibilidad y la notoriedad

DOSSIER

46

JOSÉ Mª DE LA VILLADirector de Relaciones Institucionales de ESADEIngeniero Químico por el Instituto Químico de Sarrià,

máster en Economía y Dirección de Empresas por el

IESE y SEP por ESADE, se incorporó a ESADE a princi-

pios de 2006. Ha sido Director en Metrópolis Seguros

Generales, Director del área de Previsión Colectiva y

Empresas y Subdirector de la Compañía de Seguros

de Vida en el Grupo Zurich y Consejero en las Cor-

poraciones Financieras del Mediterráneo y de la

región de Murcia. Desde hace años es miembro de

la Asociación Española de Contabilidad y Admi-

nistración de Empresas y del Instituto Español

de Analistas Financieros. Durante los últimos

años, ha ejercido labor académica en el Insti-

tuto Internacional San Telmo de Sevilla, en la

Universidad Antonio de Nebrija, en la Escuela

Universitaria La Salle así como en diversos

ICT en empresas e instituciones como Indra,

Altadis, Decathlon, Doux, Pescanova, Magenta,

Colegio de Ingenieros de Minas, Cámara de Co-

mercio de Madrid, CEOE Cantabria, Swiss Re

o Hospital de Sant Boi.

Comunicación. Incrementando la presencia en los medios

Buena parte de la potenciación de la imagen se

consigue a través de una importante presen-

cia en los infl uyentes medios de comunicación

de Madrid. “Se ha trabajado mucho para cambiar

el estereotipo de ESADE como una institución de

mucho prestigio pero exclusivamente ubicada en

Barcelona” como comenta Enrique Jurado, Director

de Comunicación de ESADE.

A pesar de que durante estos cinco años la presen-

cia en medios se ha duplicado ampliamente aún

quedan retos para el futuro, porque se quiere seguir

trabajando para consolidar el posicionamiento de

ESADE como una marca de prestigio y de primer

nivel en el mundo. Para ello, se pretende, sobre

todo, seguir promocionando los actos públicos con

una calidad creciente y colaborando con entidades

de alto nivel.

ENRIQUE JURADO SALVÁNDirector de Comunicación de ESADELicenciado en Ciencias de la Información y

Doctor en Periodismo por la Universidad Com-

plutense de Madrid, Enrique Jurado cuenta

con una dilatada experiencia en el ámbito de

la comunicación.

En este sentido, es profesor de Comunica-

ción Corporativa en la Universidad Pontifi cia

de Salamanca y en ESADE, fue Subdirector

del periódico La Estrella Digital y ha trabajado

como periodista especializado en El País

Negocios. Además, es autor de libros como:

Crónica de la Transición Sanitaria en España,

y cofundador de la Asociación de Informado-

res de la Salud y de la Asociación de Infor-

madores de Gestión (AIG). En esta última

asociación es, en la actualidad, miembro de

su junta directiva.

47

DOSSIER

Consejo Profesional de ESADE. El apoyo que viene de fueraEL CONSEJO PROFESIONAL NACIÓ CON EL PROPÓSITO DE SER UN ÓRGANO CONSULTIVO DE LA DIRECCIÓN DE ESADE EN SU ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN EN MADRID.

A fi nales de 2004, ya con una presencia de

ESADE en Madrid mucho más consolidada, se

amplió el ámbito de infl uencia del Consejo a

toda la actividad de ESADE pasando a denominarse

Consejo Profesional de ESADE.

Actualmente, el papel del Consejo Profesional es

consultivo pero con la pretensión de que actúe como

elemento impulsor de aspectos básicos de la misión

de ESADE como son la actuación en la formación e

investigación y también en la aportación de cono-

cimiento para la generación de opinión en aquellos

temas que afectan a la economía, las empresas y la

sociedad.

FUNCIONAMIENTOEl Consejo Profesional se reúne dos o tres veces al

año. Los temas tratados tienen relación tanto con

temas internos como externos. En el primer caso

se trata de decidir sobre aspectos relacionados con

el desarrollo de ESADE y con sus retos presentes o

futuros. En el segundo, se realizan análisis y refl exio-

nes sobre el sector, el mercado, el posicionamiento

externo de la escuela, etc.

Miembros del Consejo Profesional de ESADEACTUALMENTE EL CONSEJO ESTÁ PRESIDIDO POR JUAN ARENA, PRESIDENTE DE BANKINTER Y COMPUESTO POR LOS SIGUIENTES MIEMBROS:

• Maite Arango, Vicepresidenta Grupo Vips y Presidenta Fundación Vips

• José Ramón Arce, Expresidente y CEO Lilly

• Domingo Arochena, Presidente del Grupo Indas, S.A.

• Marcial Campos, Ex Socio-Director de McKinsey

• Miguel A. Fernández de Pinedo, Expresidente de PricewaterhouseCoopers

• Antonio Garrigues Walker, Presidente de Garrigues Abogados y Asesores

• Antonio Gutiérrez, Diputado del Congreso de los Diputados

• Juan Pablo Lázaro, Presidente Ejecutivo ASM

• Ivan Martén, Vicepresidente Senior y Socio Director de Boston Consulting Group

• José M. Martín Patiño, Presidente Fundación Encuentro

• Amparo Moraleda, Presidenta IBM

• Juan José Nieto, Presidente HSM Group

• Rafael de Ramón, Director General de Saint Gobain Canalización

• Francisco Román, Consejero Delegado de Vodafone España

• Juan Soto, Presidente de la Comisión Soto para el Desarrollo de la Sociedad de la Información y Expresidente de HP

Se pretende que el Consejo Profesional de ESADE actúe como impulsor en la formación e investigación

El Servicio de Carreras Profesionales en Madrid ha evolucionado mucho en sus cinco años de historia. Tal y como explica Camila de Wit, directora del Servicio de Carreras Profesionales de ESADE Business School: “Ha venido siendo un servicio muy cercano, no sólo al alumno y antiguo alumno, sino también a las empresas. Se visitan anualmente unas setenta empresas y se mantiene una relación a través del tiempo con un porcentaje muy alto de ellas”.

Asimismo, el trabajo realizado por el área en Madrid también ha evolucionado mucho en este lustro, “antes la orientación al alumno no existía; ahora tenemos un seminario de orientación profesional que realizamos dos veces al año y con mucho éxito”. En cuanto a los servicios que se ofrecen, Camila explica que “damos orientación individual a todo alumno o antiguo alumno que así lo requiera”. Y añade: “Hemos montado el programa de mentoring y hacemos una ponencia magistral al mes para que nuestros alumnos y antiguos fortalezcan su networking”. En cuanto al volumen de trabajo desarrollado, se resalta que “cuando empezó la actividad para desarrollar esta área en Madrid en el año 2003, sólo había 15 ofertas de trabajo en la intranet al mes. Ahora tenemos al rededor de 1.000 ofertas al año”.

Servicio de Carreras Profesionales en ESADE Madrid

TIEMPO DE LECTURA:

3’

Esta extraordinaria nece-

sidad de innovación se

debe a algunos aspectos

especiales del ámbito de los

servicios que hemos resumido en

el concepto “la trampa de la com-

petencia en servicios”. En primer

lugar, los mercados de servicios

en general se caracterizan por

barreras de entrada más bajas.

En muchos negocios de servi-

cios se tiene que estar en alerta

permanente ante la entrada en el

mercado de nuevos competidores

que pueden robar parte de la

cuota de mercado de la empresa

ya consolidada. Los servicios son

relativamente fáciles de copiar

y, en muchos casos, entrar en

mercados de servicios nuevos

requiere una inversión inferior a la

necesaria en el sector industrial.

Una posible salida de esta trampa

de la competencia es un proce-

so de innovación prácticamente

continuo, lo que da a la empresa

múltiples posibilidades de diferen-

ciarse ofreciendo servicios nuevos

o mejores de una forma más o

menos permanente.

Precisamente para responder a

esta difi cultad, la generación de

nuevas ideas de servicio, hemos

iniciado un estudio analizando

innovaciones de servicio que han

tenido éxito para explorar el “alma

de la innovación en servicios”.

Esto signifi ca, descubrir estructu-

ras comunes de innovaciones en

servicios que puedan ayudar a las

empresas a generar ideas para

nuevos o mejores servicios. Los 10

patrones que siguen son el resulta-

do preliminar de dicho estudio.

PATRÓN 1: FIRST CLASS

Las innovaciones en servicios clasi-

fi cadas en el patrón Primera Clase

lo son por el hecho de que el valor

del servicio, que anteriormente era

gratuito, se ha mejorado de una

manera tan drástica que los clien-

tes están dispuestos a pagar por

él. Un ejemplo bastante conocido

es la televisión de pago ofrecida en

Europa, por ejemplo, por CANAL+.

Es exactamente el mismo patrón

usado por XM Radio y Sirius en los

Estados Unidos para ofrecer radio

de pago. Un servicio que consiste

en más de 150 canales diferentes

sin anuncios y con programas

GU

IDO

SIE

BIE

RA

LA INNOVACIÓN EN GENERAL ES UN FACTOR MUY IMPORTANTE PARA CASI TODOS LOS TIPOS DE EMPRESAS, PERO EN EL SECTOR SERVICIOS LA INNOVACIÓN CONSTANTE ES LA CLAVE PARA ALCANZAR Y MANTENER UNA POSICIÓN COMPETITIVA DESTACADA.

guido.siebiera@esade.eduEMBA 04. Colaborador Académico de ESADE,

Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de

Aquisgrán). Ha trabajado para el segmento de

servicios de ThyssenKrupp ocupando distintos

puestos ejecutivos en Alemania, Reino Unido y

España. Socio fundador de ServThink, S.L. una

consultaría especializada en la planifi cación

estrategia y la gestión del proceso de la

innovación en el sector de servicios.

CASOS EMPRESARIALES CASOS EMPRESARIALES

Patrones básicos de innovación en servicios

Innovar o morir

48

JUA

N R

AM

IS

juan.ramis@esade.eduProfesor y Director del departamento de Dirección

de Operaciones e Innovación de ESADE Business

School. Licenciado en Económicas por la

Universitat de Barcelona, también tiene un MBA

de la universidad de Georgetown y está doctorado

por la universidad de Versailles St. Quentin, de

la que es profesor visitante. Ha trabajado en el

ámbito del sector turístico y de la auditoría, y ha

llevado a cabo proyectos de investigación como

asesor en procesos de innovación empresarial

en los ámbitos farmacéutico, de seguros y de

sistemas de información. Ha publicado diversos

artículos en varias publicaciones internacionales:

The TQM Magazine, Measuring Business

Excellence y Euro Asia Journal of Management.

La trampa de la competencia en servicios

Fácil de copiar

Depende de las personas

Difícil de valorar

Inversión más baja

Elevada fl uctuación

Decisión basada en precio

Innovación en serviciosTrampa de la competencia

CASOS EMPRESARIALES CASOS EMPRESARIALES

49

exclusivos con estrellas de la radio

como Howard Stern. A pesar de

que el cliente tiene que pagar 10

dólares al mes y, además, debe

adquirir una radio nueva, el servicio

ofrecido por estos proveedores

presenta tantas ventajas adiciona-

les que XM RADIO anuncia en la

página de inicio de su sitio web que

cuenta con más de 4 millones de

suscriptores.

PATRÓN 2: NO FRILLS

Seguir el patrón Sin Servicios Extra

signifi ca que el paquete de servicios

queda reducido a “lo esencial”, es

decir, es despojado de todos los

elementos “innecesarios” y ofrecido

a un precio signifi cativamente más

bajo. Este patrón no es una inven-

ción nuestra, sino que está bien do-

cumentado desde el sorprendente

éxito de la línea aérea SOUTHWEST.

Hoy en día cabe mencionar, en el

mismo sector, empresas como

EasyJet o Ryanair. Pero quizás un

ejemplo aún más indicado es el

caso de la cadena hotelera Formula

1, que ha reducido el servicio de un

hotel a lo verdaderamente esencial

y que, además, ha garantizado a

sus clientes en los últimos años el

precio más bajo en un área de 10

km a la redonda.

PATRÓN 3: VALUE FOR VOLUME

El tercer patrón lo hemos llamado

Valor a Cambio de Volumen. La

idea que subyace tras este grupo

de iniciativas de innovación en el

servicio coronadas por el éxito es

mucho más que ofrecer un des-

cuento en el sentido de “compre 3

por el precio de 2”. En dicho caso

podríamos hablar de un volumen

transaccional. Otro ejemplo más

interesante es el Harleys Owner

Group, “…más de 900.000

personas en todo el mundo unidas

por una pasión común: hacer del

sueño Harley Davidson una forma

de vida”. Fue fundado por Harley

Davidson para crear una estrecha

relación entre sus clientes y sus

productos a través de la organi-

zación de eventos. En dicho caso

podríamos hablar de un volumen

relacional o emocional que genera

un gran valor para el cliente. Piense

además en las pocas posibilida-

des de que usted comprara una

motocicleta de otra marca si pasa

la mayoría de sus fi nes de semana

con otros motoristas/colegas mon-

tados en sus respectivas Harley

Davidson.

PATRÓN 4: DOUBLE YOUR TIME

Bajo el patrón Doble Su Tiempo

hemos incluido aquellas innovacio-

nes en servicios que han tenido

éxito y que o ahorran tiempo al

cliente, o llenan con algo útil un

tiempo que antes se malgastaba.

Un ejemplo brillante de este patrón

es el servicio de Netfl ix, que rein-

ventó completamente el modelo de

negocio Blockbuster de alquiler de

cintas de vídeo o DVD eliminando

todo el tiempo que se perdía en

acudir a la tienda, esperar en la

cola, etc. Se puede seleccionar de

una lista compuesta por más de

50.000 títulos las películas que

se quieren ver y recibir por correo,

3 títulos por semana, pagando

una tarifa plana de 10 dólares al

mes, gastos de envío y de retorno

incluidos.

PATRÓN 5: CUSTOMIZED SEGMENTATION – “SE HABLA ESPAÑOL”

Este patrón comprende las

innovaciones en las que se

ha diseñado un paquete de

servicios para un subsegmento

definido de clientes teniendo

en cuenta sus necesidades

y problemas concretos. Cur-

ves, una cadena de clubes de

fitness exclusivamente para

mujeres; Sanitas Health Plan,

un seguro de salud diseñado

especialmente para los emigran-

tes que viven en España; Diners

Solution, una tarjeta de crédito

con servicios adicionales para

mujeres profesionales, o USAA,

un servicio asegurador destina-

do únicamente a miembros de

las fuerzas armadas nor teame-

ricanas son buenos ejemplos de

ofer tas de servicios diseñados

especialmente para las necesi-

dades y problemas específicos

de un segmento de clientes

determinado.

PATRÓN 6: SINGLE SERVICEDesde hace años Kwik-Fit

seleccionó algunos de los

servicios que ofrece un taller

clásico, como la reparación del

tubo de escape o el cambio

de neumáticos. En el mismo

sector podríamos destacar el

caso de Midas. Gracias a esta

concentración de cierto tipo de

servicios, la empresa es capaz

de ofrecerlos a un mejor precio y

en menos tiempo, por lo que en

un lapso de tiempo relativamente

breve consigue crear una marca

potente. Otro ejemplo destacado

es la CNN, que se concentra

exclusivamente en los servicios

de noticias. Adicionalmente se

pueden señalar Bloomberg o

incluso la MTV.

¿Cómo usar estos patrones en la propia empresa?

Tal como se ha mencionado anteriormente, nuestros patrones no están concebidos para comprender todas las posibilidades; no pretendemos ofrecer una lista exhaustiva. La idea es más bien usarlos como posibles patrones de innovación. Dichos patrones, en los talleres de innovación en servicios, pueden ayudar a explotar el potencial creativo de los propios empleados para crear valor añadido para los clientes.

En estos talleres de trabajo, un equipo multidisciplinar en cada empresa puede abordar las oportunidades estratégicas de innovar en las diferentes direcciones representadas por nuestros patrones básicos.

PATRÓN 7: BREAKING OLD RULES – BREAKING COMPROMISESOriginariamente, este patrón

fue identifi cado por el Boston

Consulting Group en 1996 (Stalk

et al. 1996). La idea básica que

hay detrás de este patrón es

que la empresa puede reformar

las reglas de su ámbito compe-

titivo si es capaz de romper con

los usos fundamentales de un

negocio, que la mayoría de las

empresas de un sector están

obligando a sus clientes a acep-

tar (Stalk/Lachenauer 2005).

El ejemplo más destacado de

este patrón es, probablemente,

Carmax, que ha roto un gran nú-

mero de usos del negocio de los

automóviles de segunda mano

en Estados Unidos. Mientras

los concesionarios de vehícu-

los de segunda mano tienen

normalmente sólo 30 vehículos

en stock, las tiendas de Carmax

tienen hasta 1.500 y además

facilitan a sus clientes la bús-

queda del vehículo adecuado a

través de un sistema informáti-

co que les permite revisar todos

los vehículos disponibles en to-

dos los concesionarios Carmax

de la región.

PATRÓN 8: ECONOMIES OF DEMAND

Algunos servicios tienen sentido

únicamente si somos capaces

de reunir a un cierto número de

clientes para alcanzar sufi cien-

tes “economías de demanda”

al objeto de ofrecer el servicio a

un precio que esté al alcance de

nuestro público objetivo. NetJets,

el creador de la propiedad fraccio-

nada de aviones, es un ejemplo

magnífi co de este patrón. La em-

presa reúne a 16 partes distintas

para que tengan una propiedad

fraccionada de un jet de negocios

privado. Basándose en unos

algoritmos especiales, desarrolla-

dos por el cerebro de la empresa

Richard Santulli, NetJets ofrece

a sus clientes una disponibilidad

garantizada en el plazo de 4 ho-

ras. Mientras, la compañía reúne

una fl ota de más de 600 aviones

y pertenece al grupo Berkshire

Hathaway de Warren Buffet.

Para ampliar información• Berry, L.L., Discovering the Soul of Service, The free Press, 1999• Gustafsson,A. and Johnson M.D., Competing in a Service Economy. Jossey Bass, 2003• Heracleous,L., Witz, J. and Pangarkar, N., Flying High in a Competitive Industry. McGraw-Hill 2006• Horowitz, J., Service Strategy, 2nd ed. Perason Education 2004• Kim, W.C. and Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press 2005• Stalk Jr., G. y Lachenauer, R., Hardball, Harvard Business School Press, 2005• Zeithaml, V. A. y Bitner, M. J., Services Marketing, 3rd ed., McGraw-Hill, 2003

CASOS EMPRESARIALES

50

PATRÓN 9: ONE STOP SHOPPINGEsta estrategia consiste en ofrecer

servicios adicionales a los clientes

actuales, ampliando así los mer-

cados a los que la empresa está

sirviendo. Pero este crecimiento

vertical tiene que planifi carse bien

para crear ofertas de servicios

integrados que tengan sentido para

los clientes. Sólo si un proveedor

de servicios es capaz de crear “pa-

quetes sinérgicos” que sean más

atractivos que la suma de los servi-

cios individuales, la empresa será

capaz de construir, a partir de este

patrón, una ventaja competitiva

sostenible. Un ejemplo del sector

de los servicios al consumidor es

la cadena de franquicias brasileña

GOLDEN SERVICES, que integra

varios servicios domésticos, como

el lavado en seco o la reparación

del calzado, en una solución de

tienda y servicio bajo un mismo te-

cho para sus clientes. MAIL BOXES

ETC. ofrece a sus clientes una

solución de tiendas y servicios. En

sus centros se puede contratar un

buzón accesible las 24 horas, im-

primir tarjetas comerciales o enviar

las propias cartas o paquetes.

PATRÓN 10: STRESS FEELINGS, VALUES AND EMOTIONS “BE MORE ITALIAN”

Este último patrón se ve refl ejado

en el rediseño de la cadena de

restauración Olive Garden. Como

cadena de restaurantes italianos,

ha hecho exactamente lo que dice

el título del patrón, es decir, ha

intentado potenciar el valor o el

sentimiento de ser más italiano

y vivirlo a través de la prestación

del servicio. Hace unos años la

empresa abrió el Instituto Culina-

rio de la Toscana, en Italia, para

formar a sus chefs en la auténtica

cocina italiana. Olive Garden ha

redecorado sus restaurantes para

reforzar la impresión de que entra-

mos en un restaurante de un pe-

queño pueblo de la Toscana y ha

iniciado un programa de formación

para su personal con el objetivo

de presentarles el sentido de la

hospitalidad italiana. En España

podríamos mencionar el restau-

rante Foodball de Camper en el

que se potencian valores basados

en la vida rural y en la defensa y

protección del medio ambiente.

La experiencia de comer en el res-

taurante Foodball busca precisa-

mente generar dichas emociones

y valores.

Los servicios son fáciles de copiar y, en muchos casos, entrar en mercados de servicios nuevos requiere una inversión inferior a la necesaria en el sector industrial

Si quieres saber más, consulta la bibliografía disponible en www.esade.es/biblio

FORMACIÓN RELACIONADAInnovación y EntrepreneurshipEnero-Mayo 2008 - www.exed.esade.edu

Business AngelsLOS BUSINESS ANGELS O ANGEL INVESTORS SON PERSONAS QUE INVIERTEN A NIVEL INDIVUDUAL EN EMPRESAS PRIVADAS, QUE SE ENCUENTRAN EN UN PROCESO DE ARRANQUE O DE CRECIMIENTO.

Algo más que dinero para los emprendedores con buenas ideas

Se podría defi nir a este “án-

gel de los negocios” como

un particular, con cierta

solvencia fi nanciera, conocimien-

to empresarial, ya sea en gestión

como en un sector concreto, y

algo de tiempo libre, que partici-

pa en las empresas aportando di-

nero y, lo que es más importante,

su experiencia, red de contactos

y conocimientos. Es decir, el

business angel se convierte en

un verdadero socio del equipo

emprendedor, implicándose más

allá del puro aspecto fi nanciero.

Aunque estos mecenas de los

negocios existen desde tiempo

atrás, se considera como primer

business angel al profesor Ter-

man, decano de la Facultad de

Ingeniería de la Universidad de

Stanford (Estados Unidos), que

en 1938 invirtió en la puesta en

marcha de la empresa de dos de

sus estudiantes Bill y Fred. La

cantidad invertida fue de 500 dó-

lares, una cantidad importante si

tenemos en cuenta que hace casi

70 años. Y no le fue nada mal.

Bill y Fred son más conocidos por

sus apellidos, Bill Hewlett y Fred

Packard. El resto de la historia no

hace falta contarla.

Respecto a cuántos business

angels hay y cuánto dinero

invierten no es fácil de saber. No

existen estadísticas que recojan

su actividad, ya que al tratarse

de personas que invierten a nivel

individual no se puede cuantifi -

car la inversión. Además, estos

inversores no se encuentran a

través de directorios o listados de

inversores. En general, prefi eren

mantener el anonimato. Los

datos que se manejan a nivel

internacional estiman que la

inversión de los business angels

es tres veces superior a la del

capital riesgo.

Para poder ser business angel hay que invertir dinero que uno esté dispuesto a perder, aunque el objetivo siempre sea ganar

ALUMNI EMPRENDEDOR

Tabla 1: Diferencias entre los business angels y el venture capital

52

LUIS

A A

LEM

AN

Y G

IL

luisa.alemany@esade.eduProfesora del departamento de Control y Dirección

Financiera de ESADE. Doctora en Ciencias

Económicas y Empresariales por la Universidad

Complutense y Master of Business Administration

por la Stanford Graduate School of Business.

Especializada en valoración de empresas, capital

riesgo y private equity.

TIEMPO DE LECTURA:

4’

BUSINESS ANGELSInvierten su dinero Objetivo: diversión y rentabilidad Menor rentabilidad esperada Toma de decisión rápida Entran muy al principio Mayor implicación Mayor horizonte de inversión

VENTURE CAPITALInvierten dinero de tercerosObjetivo: rentabilidadMayor rentabilidad esperadaProceso de decisión más lentoEmpresa más desarrolladaMenor implicaciónMenor plazo para desinversión

CARACTERÍSTICAS DE LOS BUSINESS ANGELSNo existe un retrato robot del

business angel, pero gracias a

las redes de ángeles, a través

de las cuales se asocian para

tener acceso a las oportunidades

de inversión, es posible conocer

algunas de sus características.

Según el estudio Global Entre-

preneurship Monitor (GEM) del

Babson College sabemos que:

• Sexo: 60% hombres y 40%

mujeres.

• Edad mediana: 41 a 41 años;

En España el rango medio va

de 45 a 65 años.

• Ocupación: el 90% son empre-

sarios o profesionales indepen-

dientes.

• Estudios: 44% universitarios,

31% posgrado, 25% bachillera-

to u otros.

• Preparación para invertir como

business angel: el 55% tiene

formación sufi ciente, el 45%

restante tiene ganas pero no

sabe bien cómo hacerlo.

• Inversión por proyecto / ángel:

18.000 a 45.000 euros (en

muchos casos se agrupan para

invertir).

Los business angels no son to-

dos iguales y se pueden clasifi car

con respecto a tres variables: su

nivel de actividad en la empresa

participada, su rol en la empresa

y el número de inversores.

Respecto al nivel de actividad

o involucración, se clasifi can

en ángeles activos o pasivos.

Aunque al principio de este

artículo se especifi caba que

aportaban algo más que dinero,

en algunos casos aportan algún

contacto y dan consejos puntua-

les al equipo emprendedor, pero

no se involucran en el día a día.

En cambio, y normalmente en

función del tiempo disponible,

hay business angels que pueden

llegar a dedicar más de un día

a la semana a la inversión. En

referencia al rol que juegan en la

empresa, se pueden clasifi car en

cuatro grandes grupos. Diferen-

ciamos entre los empresariales,

los trabajadores, los consultores

y, fi nalmente, los fi nancieros.

Estos perfi les suelen estar muy

relacionados con la experiencia

previa del inversor.

Por último, se habla de business

angels individuales cuando rea-

lizan las inversiones de manera

independiente, y de sindicatos

o redes de ángeles cuando se

agrupan para diversifi car riesgo y

aunar esfuerzos. En los últimos

años las redes de ángeles han

aumentado signifi cativamente y

tienen un efecto muy positivo,

ya que animan a potenciales

ángeles (los virgin angels) a dar

el paso acompañados de otros

ángeles más experimentados.

BUSINESS ANGELS Y CAPITAL RIESGOLos business angels son simila-

res al capital riesgo ya que invier-

ten en empresas innovadoras en

fases iniciales, con el objeto de

apoyar su desarrollo y obtener

unas notables plusvalías a su

salida que les compensen por el

alto nivel de riesgo asumido.

En realidad los business angels

juegan, en muchos casos, el

papel del capital riesgo que in-

vierte en fase semilla. El venture

capital en fases iniciales suele

estar interesado en empresas de

alto contenido tecnológico, por

lo que existe un hueco sin cubrir

para todas aquellas iniciativas

emprendedoras, en muchos ca-

sos innovadoras, que no cuentan

con la tecnología como razón de

ser. Ahí es donde el papel de los

business angels es clave. Apoyan

a la empresa en la fase semilla

y, cuando están listas para dar

el salto, en la fase de arranque

o posterior, hacen las introduc-

ciones necesarias a fondos de

capital riesgo y bancos, aseguran-

do de esta manera la fi nanciación

que permitirá a la empresa seguir

desarrollándose.

A pesar del parecido entre los bu-

siness angels y el capital riesgo

existen muchas diferencias. En

la tabla 1 se presentan las más

relevantes.

¿GANAN DINERO LOS BUSINESS ANGELS?Es difícil obtener datos sobre

las rentabilidades obtenidas por

los business angels, ya que nos

encontramos con inversiones de

carácter privado. Algunos estu-

dios, basados en muestras, han

presentado datos al respecto.

De todos ellos, el estudio rea-

lizado por Masson y Harrison,

publicado en 2002 en el Journal

of Business Venturing, nos

proporciona información muy

fi able. De los business angels

estudiados, un 20% obtuvo

una rentabilidad anual de la

inversión (TIR) superior al 50%.

Un 34% declara haber obtenido

una TIR entre 0% y 50%. Por lo

tanto, un 54% ganó dinero en

las inversiones. Sin embargo,

el 46% restante perdió dinero.

Un 13% declaró haber realizado

una pérdida parcial, y un 33%

haber perdido la inversión en su

totalidad.

En conclusión, para poder ser

business angel hay que invertir

dinero que uno esté dispuesto a

perder, aunque el objetivo siem-

pre sea ganar. Hay que subrayar

que no nos debemos “jugar” la

jubilación siendo ángeles.

53

ALUMNI EMPRENDEDOR

Consigue más información sobre próximas escuelas de Business Angels de ESADE en exed.esade.edu

Esta primera edición contó con 32 participantes y se repartió en 8 sesiones a lo largo del mes de noviembre de 2006. El objetivo de las Escuelas de Business Angels es formar a potenciales inversores en el proceso de selección, valoración y

negociación que tiene lugar al tomar una participación en el capital de una empresa privada. Entre los temas que más interés suelen suscitar, se encuentran el proceso de due diligence, la valoración de empresas que están comenzando, las cláusulas

habituales en los pactos entre accionistas, la negociación, la fi scalidad y las formas de desinversión.

Clausura de la primera escuela Business Angels de ESADE

Para más información sobre el capital riesgo, véase la revista Esade Alumni de otoño de 2006. Para obtener más información sobre las redes de business angels se puede consultar la página de la red española de business angels

(www.esban.com), la red europea de business angels (www.eban.org) o la XIP (xarxa d’inversors privats) del CIDEM (www.cidem.com).

EL PASADO 30 DE NOVIEMBRE SE CLAUSURÓ LA PRIMERA ESCUELA DE BUSINESS ANGELS DE ESADE, PROMOVIDA POR ESADE ALUMNI, CON LA COLABORACIÓN DEL CIDEM, LA ESCUELA BANESPYME Y EL CEEI DE ESADE ALUMNI.

Dantex Group nace a inicia-

tiva de Jordi Negre (ADE

96), quien decide abando-

nar su cargo en una multinacional

y empezar una aventura empresa-

rial en solitario. En un principio la

actividad de Dantex Group se cen-

tra en desarrollar y comercializar

tecnología 3D y simulación virtual

para el sector de la medicina –en

el que, por ejemplo, es difícil ex-

plicar de manera inteligible y con

palabras los principios activos de

las moléculas– y para el sector in-

mobiliario, en el que, por ejemplo,

mediante la simulación virtual se

puede ver el resultado fi nal de

una promoción. Al cabo de poco

tiempo, Jordi Negre se da cuenta

de que para crecer más debe po-

tenciar sus servicios y ampliarlos

a otras soluciones tecnológicas

(web, ordenador, DVD, Palm, mail,

intranet, etc.) e internacionalizar-

se, enfocándose en los sectores

antes descritos y en el industrial

y de gran consumo.

¿Por qué te has planteado, des-

de prácticamente los inicios de

Dantex, tener presencia interna-

cional? ¿En qué países estáis?

Cataluña y España son muy

competitivas a nivel de creati-

vidad y tecnología respecto a

Estados Unidos y al resto de

Europa. Si sumamos a esta

ventaja competitiva la capacidad

limitada que tenemos para crecer

dentro de España, la internacio-

nalización se convierte en una

vía muy atractiva. Actualmente

tenemos dos fi liales en Estados

Unidos y Francia, pero también

hemos desarrollado proyectos

en Nueva York, Baltimore, Miami,

Estocolmo, México D.F., Panamá,

Lisboa, etc.

¿Cómo os habéis introducido

en los diferentes mercados?

En Francia y Estados Unidos nos

hemos introducido mediante una

joint venture con una empresa

local. Nosotros aportamos la

capacidad creativa y tecnológica

y ellos la cartera de clientes y el

conocimiento del mercado local.

También hemos realizado venta

directa, gracias a acciones co-

merciales propias o bien gracias

a clientes de multinacionales

ya existentes. La introducción

en mercados extranjeros no es

fácil, seguramente porque no

exportamos productos, sino

servicios en los que el contacto

con el cliente es elevado (tanto

durante la defi nición del proyecto

como durante la realización del

mismo). Así pues, la decisión

de estar en Europa y en Estados

Unidos también está relacionada

con este hecho. Que podemos

desplazarnos con facilidad y que

con el inglés y el francés nos

entendemos.

¿Habéis recibido apoyo externo

para llevar a cabo este proceso?

Sí, hemos aprovechado el progra-

ma Nex-Pipe del COPCA y de la

Cámara de Comercio. Ahora bien,

seguramente los servicios de

asesoramiento de un ex compañe-

ro de ESADE que realiza consulto-

ría estratégica nos han ayudado

mucho en todo el proceso.

“La internacionalización es cara y por tanto, se debe apuntar bien”

ALUMNI EMPRENDEDOR

54

La internacionalización en las primeras etapas de la nueva empresaDANTEX GROUP Y CELLER MAS DOIX SON APARENTEMENTE DOS EMPRESAS MUY DIFERENTES. DANTEX GROUP ES UN GRUPO DE EMPRESAS INTENSIVAS EN NUEVAS TECNOLOGÍAS CON SEDE EN BARCELONA Y, EN CAMBIO, CELLER MAS DOIX DESDE POBOLEDA, EN EL PRIORAT, ES INTENSIVA EN TRADICIÓN. NO OBSTANTE, AMBAS SE CARACTERIZAN POR HABER DESARROLLADO UN PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS FASES DE LANZAMIENTO Y RELANZAMIENTO DE LAS RESPECTIVAS EMPRESAS COMO UNA VÍA DE CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN.

Actividad: Consultoría en marketing tecnológico e implementación de proyectos con soluciones multicanalEquipo fundador: Jordi Negre (ADE 96), actualmente el equipo de socios se ha ampliadoAño de creación de la empresa: 2002Facturación aprox. (2006): 1,5 millones € (previsión para 2007: 3 millones €)Número de trabajadores: 35

DANTEX GROUP

¿Crees que la juventud de la

empresa o el tamaño difi cultan

el proceso de internacionaliza-

ción o crees que son ventajas?

Como todo, tiene sus ventajas y

sus inconvenientes. Las ventajas

son más fl exibilidad, más agilidad

para tomar decisiones, más

conocimiento en profundidad de

un sector y precios más competi-

tivos. Como desventaja principal

tenemos que la internacionaliza-

ción es cara; por tanto, se debe

apuntar bien.

55

ALUMNI EMPRENDEDOR

Si eres un antiguo alumno emprendedor y tienes tu propia empresa, queremos conocerte. Contacta con mariajose.parada@esade.edu

Los vinos de Mas Doix han

entrado por la puerta grande

de la élite de los grandes

vinos del mundo. En las últimas

añadas, Robert Parker, el más

importante gurú del mundo del

vino reconocido, ha otorgado de

forma consecutiva a Mas Doix las

más altas puntuaciones (98+) de

los vinos españoles.

Los Llagostera, desde pequeños,

jugaban con sus primos, los

Doix, en las viñas de Poboleda.

En 1998 crearon el Celler Mas

Doix, retomando así una tradi-

ción familiar iniciada en 1850. A

fi nales del siglo XIX el embotella-

do del vino se vuelve imposible:

la fi loxera ha invadido el Priorat.

Es un momento de exilio para

muchos viticultores de la región,

Joan Doix, por amor a la viña, la

va replantando con cepas autóc-

tonas del Priorat, entrando la uva

en la cooperativa que se funda

alrededor de 1940.

A principios de los años noventa,

un grupo de viticultores jóvenes e

innovadores vuelve a dar impulso

al Priorat aplicando nuevas técni-

cas de viticultura dando a conocer

los nuevos vinos en el mercado

de Estados Unidos. Es en este

contexto que los fundadores

deciden elaborar de nuevo su

propio vino

¿Por qué os planteasteis, desde

los comienzos, tener presencia

global? ¿En qué países estáis?

Todos los grandes vinos del

mundo que tienen una marca

reconocida, tienen un mercado

global. Desde el primer día nues-

tra idea fue la de elaborar un gran

vino que pudiera ser reconocido

mundialmente. El hecho de inter-

nacionalizarnos desde el inicio

responde a nuestro objetivo de

posicionarnos como una bodega

que produzca uno de los mejores

vinos de España. Así pues, nos

dirigimos a un grupo de clientes

relativamente pequeño que disfru-

ta del vino, que lo aprecia, y está

dispuesto a pagar su valor.

En que países tiene presencia

vuestro producto?

Uno de nuestros principales mer-

cados es Estados Unidos, donde

el crecimiento del mercado y sus

dimensiones lo hacen muy atrac-

tivo para una empresa como la

nuestra, pero también tenemos

presencia en otros países como

Bélgica, Canadá, Japón y el

Reino Unido.

¿Cómo os habéis introducido en

los diferentes mercados?

En el sector del vino de alta

calidad es importante tener pres-

criptores: son los que marcan

Actividad: Elaboración de vino de alta calidadEquipo fundador: Ramon Llagostera (MMT 94), Valentí Llagostera (profesor asociado del dept. de Economía de ESADE), Josep Maria Doix y Maite MoraAño de creación de la empresa: 1998

CELLER MAS DOIX

“Es preferible perder un poco de tiempo y ventas a cambio de seleccionar bien quien será tu socio en el futuro”

CLUB DE EMPRESARIOS, EMPRENDEDORES E INVERSORES (CEEI) ESADE ALUMNI Tiene la misión de impulsar la creación y desarrollo de empresas. Sus objetivos principales son: identifi car, reconocer y apoyar al empresario, al emprendedor y al inversor, difundir conocimiento, y realizar networking canalizando la oferta y demanda del colectivo mencionado.Para más información o para inscribirse en este club, contactar con: clubemprendedores_inversores@alumni.esade.edu

CENTRO DE INICIATIVA EMPRESARIAL (CINEM)Aglutina las distintas actividades que ESADE desarrolla dentro de las áreas de creación de empresas y empresa familiar con el objetivo de fomentar y difundir la cultura emprendedora entre los alumnos y antiguos alumnos de ESADE y los participantes en los distintos programas de formación. El centro aporta los conocimientos y las habilidades necesarias para que creen su propia empresa.Para más información contactar con María José Parada, mariajose.parada@esade.edu.

Para emprendores y empresas

las tendencias. Buscamos el aval

de los expertos más reconocidos

a escala global, para incorporar-

nos a la oferta de las tiendas

especializadas más selectas y a

la alta restauración: los distri-

buidores son el acceso a los

contactos más exclusivos.

Por eso, consideramos a nuestro

distribuidor como un socio. Bus-

camos compartir visión y objeti-

vos. Ahora bien, cada país tiene

sus propios prescriptores que

son un referente en el sector.

Según una encuesta realizada por el instituto

británico Harris Interactive en Francia,

Alemania, Italia y España y publicada en

el Financial Times, la mayoría de los ciudadanos

que viven en la zona euro estiman que la moneda

europea ha tenido un impacto negativo en la

economía de su país. Lo dicen dos terceras partes

de franceses, italianos y españoles y una mayoría

de alemanes. Lo curioso es que la mayoría de los

alemanes, italianos y españoles piensa que la

nueva moneda ha tenido un impacto positivo en la

zona euro como unidad económica. Sólo el 5 % de

franceses estaba de acuerdo.

No quiero pesar lo que hubiera signifi cado para la

economía española un défi cit en cuenta corriente

si todavía tuviéramos la peseta. Es verdad que, en

ese caso, el défi cit no hubiera llegado al 8,5% del

PIB como es ahora, porque la devaluación de la

peseta se hubiera encargado de corregir una parte

(ahora es difícil saber cuánto) del défi cit, al hacer

más caras la importaciones y más competitivas las

exportaciones. Pero podemos estar seguros de que

hubiera habido un devaluación importante y, con

ella, una subida generalizada de precios causada

por el precio del petróleo (por ejemplo, a 14.000

pesetas el barril) y el de otras materias primas.

Para contener la infl ación habrían subido los tipos

de interés y ahora tendríamos tipos de dos cifras.

¿Se pueden imaginar dónde estaría el crecimiento

de la economía española con ese encarecimiento

del dinero?

No cabe duda de que el redondeo ha causado en

los años de introducción de la nueva moneda un

alza tan injustifi cada como espectacular de precios,

pero esa alza terminó y la infl ación se ha contenido

a un 2,7% a fi nales de 2006, lo que representa

una de las tasas más bajas en mucho tiempo.

No deja de preocupar la facilidad con que se ha

podido fi nanciar un défi cit de cuenta corriente tan

grande, uno de los mayores entre los países de la

OCDE. Ha sido posible a base del endeudamiento

de empresas y consumidores en general, pero,

por estar en el euro, el défi cit se ha aislado del

resto de la economía, sin afectar a la infl ación,

el tipo de interés y la tasa de crecimiento, como

hubiera sucedido con la peseta. Algo semejante

se podría decir de Italia, si la lira todavía fuera su

moneda. Y no quiero pensar en el défi cit fi scal que

tendrían Alemania y Francia si no hubiera sido por la

disciplina impuesta por la Unión Monetaria.

Desgraciadamente, la gente de la calle no siente

estos benefi cios y es incapaz de imaginar lo que

hubiera sido en la presente coyuntura (con el baril

de petróleo a casi 70 dólares en 2006) la situación

económica de Alemania, Francia, Italia y España. El

euro fuerte nos ha blindado contra las sustanciales

subidas de precios de los productos primarios en

2006. Se equivocan los encuestados al pensar que

con sus propias monedas los gobiernos lo hubieran

hecho mejor.

Si me hubieran preguntado a mí, hubiera dicho que

el impacto del euro en la economía española, hasta

ahora, ha sido muy positivo.

En defensa del euro

El euro fuerte nos ha blindado contra las sustanciales subidas de precios de los productos primarios en 2006

LUIS DE SEBASTIÁN luis.desebastian@esade.eduProfesor honorario del departamento de Economía. Máster Sc.

en Economía en la London School of Economics y doctor en

Ciencias Políticas por la UHE, Ginebra. Fue economista del Banco

Interamericano de Desarrollo en Washington. Ha publicado diversos

libros, artículos en revistas de divulgación económica y en la prensa.

MI OPINIÓN MI OPINIÓN

56

EXECUTIVE EDUCATION

ACTUALIZACIÓN

58

CWT, multinacional número dos

en el mundo de la gestión de

Business Travel, había hecho en

2006 su primera selección en

Europa de la cantera de suceso-

res para la línea de dirección. A

partir de ahí, cada año seleccio-

narían un nuevo grupo.

Con objeto de brindarles la forma-

ción y experiencia adecuada en su

nueva asunción de responsabilida-

des, CWT diseñó un programa al

que llamaron Leadership Journey

articulado sobre tres ejes: lide-

razgo, elaboración de un proyecto

interno de mejora del negocio

supervisado por un tutor interno

del equipo directivo y adquisición

de los conocimientos necesarios

para tener visión de conjunto en

un puesto directivo.

Los dos primeros ejes, liderazgo

y proyectos, se llevaban a cabo

desde CWT con la ayuda de un

consultor externo que goza de la

plena confi anza de la empresa.

En cambio, para cubrir el tercer

punto la empresa necesitaba el

apoyo de una escuela de nego-

cios. Una o varias… CWT deseaba

darle al programa un carácter

paneuropeo, por lo que prefi rió

asignar esta formación a varias

escuelas europeas en lugar de

limitarse sólo a una y ESADE fue

una de las seis elegidas, la única

española.

Las otras fueron Bocconi,

Cranfi eld, Em-Lyon, St. Gallen y

Erasmus. Reunidas las seis en

las ofi cinas centrales de CWT en

París, y realizando un esfuerzo de

coordinación, pues ninguna estaba

acostumbrada aún a un programa

con tantos partners, se concluyó

impartir seis módulos (Strategy

in Service, Finance, Marketing 1,

Marketing 2, Organizational Energy

y Managing the Future).

En cada módulo una escuela

lideraría y otra sería invitada, bus-

cando así que los participantes

percibieran un hilo conductor y no

módulos aislados.

En el caso de ESADE, sería líder

de Marketing 1 con Bocconi e

invitada en Managing the Future,

que lidera Erasmus. Los módulos

se imparten cada vez en un país

europeo diferente. Hasta la fecha

se ha realizado ya una edición

completa de todo el programa

y está a punto de comenzar la

segunda, con muy buena acogida,

tanto por parte de la dirección de

CWT como de los participantes.

Empresas en redLa formación en formato Executive Education para empresas tiene

benefi cios colaterales que van mucho más allá de los conceptos y los

instrumentos aprendidos. Nos referimos a que ayudan a cohesionar in-

ternamente, establecer un lenguaje común, alinear intereses, tener un

espacio de debate superior en el día a día, entender mejor al prójimo

entendiendo su circunstancia, interpretar mejor los cambios dictados

por la central, etc.

Construcción de un programa de formación europeo

Executive Education en ESADE Business School, fi el a su compromiso de formar directivos en las últimas tendencias en management internacional, ha desarrollado un portafolio de programas en inglés que se ajusta a las necesidades de las empresas de hoy en día.

ESADE Business School – Programas en inglésInnovative RetailingBarcelona – 18 y 20 de marzo de 2007Managing Global Supply ChainsBarcelona – 16 y 17 de abril de 2007Managing Supplier Relationships and OutsourcingBarcelona – 15 y 16 de mayo de 2007

Doing Business GloballyMadrid – 31 de mayo y 1 de junio de 2007Barcelona – 5 y 6 de junio de 2007Strategic Innovation: Reinventing Corporate Value CreationBarcelona – del 11 al 13 de junio de 2007Advanced Management ControlBarcelona – 25 al 29 de junio 2007

ESADE participa en un programa panaeuropeo de formación de la línea de dirección de Carlson Wagonlit Travel (CWT).

Todos estos benefi cios añadidos son especialmente interesantes

para las empresas en red. Son empresas que actúan en el mercado a

través de una red de distribución o prestación del servicio. Este tipo

de redes, a ojos del consumidor, son vistas como una única empresa

a pesar de que son gestionadas por personas o propietarios distintos.

Mensajería, concesionarios, franquicias, aseguradoras, bancos y cajas

son algunos ejemplos de empresas en red. Durante los últimos años

ESADE Executive Education ha desarrollado un know how específi co

que permite potenciar este tipo de alineación estratégica para estas

redes. El tan nombrado benefi cio de compartir experiencias cobra

especial signifi cado y potencia en este entorno, puesto que no son

competidores a pesar de pertenecer al mismo sector. Sus experiencias

son muy útiles para sus compañeros puesto que reúnen factores inter-

nos de su empresa y externos del mercado que aplican perfectamente

a los compañeros. Esto permite detectar best practices de implemen-

tacion inmediata para el resto de la red.

Las empresas en red tienen características que las dotan de mayor

poder competitivo para el futuro, puesto que están en contacto directo

y personal con el cliente fi nal. Esta fortaleza que permite anticipar,

adaptarse y reaccionar ante el mercado debe estar alineada, cuidada,

formada y premiada. Estos deben ser los ingredientes de este tipo de

formación. Las redes pueden convertirse en débiles guerrillas y reinos

de taifas o en una potente y feliz civilización donde fl uye la comunica-

ción, los suministros, el personal y los clientes se sienten parte de

una gran familia. Una familia mal educada no es feliz y se desmem-

brará poco a poco; en caso contrario crecerá y mas personas querrán

pertenecer a ella. Una formación y cultura común es la mejor manera

de que los que están lejos se sientan cercanos y unidos. Esto es lo

que ESADE está ofreciendo a las empresas en red.

Carles Torrecilla (Lic&MBA 96)carles.torrecilla@esade.edu

Profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE

59

EXECUTIVE EDUCATION

ACTUALIZACIÓN

Emplazada en el tradicional barrio de San Isidro sobre la Av. Libertador

–una de las calles más emblemáticas de Buenos Aires– se erige el campus

de ESADE, con 3.000 m2 cubiertos, un diseño moderno y funcional y

dotado con la más reciente tecnología para el desarrollo de la formación de

directivos.

ESADE decidió desembarcar en Argentina en el año 2002, construyó su

sede a lo largo del año 2003 y en el año 2004 comenzó sus actividades

presentando el Programa de Desarrollo Ejecutivo. Esto muestra el claro

compromiso y la visión a largo plazo de ESADE. Cuando nada se hacía en

Argentina, fruto de la crisis del 2001, ESADE emprendía su escuela de

negocios en Buenos Aires.

Tras tres años de presencia, ESADE Buenos Aires cuenta con un Consejo

Asesor Empresario formado por presidentes, miembros de consejos y direc-

tores generales de importantes empresas argentinas y multinacionales, el

Chapter de Argentina de ESADE Alumni, constituido por antiguos alumnos

que cursaron programas en Barcelona, Madrid y Buenos Aires, y un consejo

de administración integrado por la Fundación ESADE, empresarios, la Com-

pañía de Jesús y el obispado de San Isidro.

Una de las actividades fundamentales de la escuela son los programas

in company, los que comenzaron en 2005 con las siguientes empresas:

Abertis (infraestructura), Loma Negra (cementos), Edesur (energía eléctri-

ca), Garantizar SGR (fi nanciera), Ausol (autopistas), Impsat (comunicacio-

nes), Repsol YPF (energía), Quickfood (alimentos), Autopistas del Oeste

(autopistas), Minetti-Grupo Holcim (cemento), Amadeus (reservas de

billetes) y Ferrum (sanitarios). En los mismos participaron ejecutivos de di-

versas nacionalidades y en cada empresa se han repetido los programas.

Las expectativas para este año son muy positivas, gracias al creciente apo-

yo recibido de los empresarios, quienes acompañaron el proyecto desde el

inicio, al entusiasmo de los antiguos alumnos de Argentina, que cada vez

son más y manifi estan un incalculable compromiso, al lanzamiento de los

nuevos programas SEP & PMD y al motivado equipo de gestión de ESADE

Buenos Aires. Todo ello, sumado al decidido impulso que brinda todo el

equipo de Executive Education de ESADE Barcelona, augura un futuro lleno

de grandes momentos para la vida institucional del proyecto.

ESADE Business School Campus Buenos AiresEl campus de ESADE en Argentina ha cumplido 3 años de vida y continúa el sendero de sostenido crecimiento. La escuela está dirigida a la formación de directivos a través de la división Executive Education de ESADE. Durante el año 2006 han pasado por sus aulas más de 700 directivos en programas abiertos e in company. 2007 es un año de importantes novedades, lanzando los prestigiosos Senior Executive Program y Program for Management Development.

ESADE Buenos Aires cuenta con un Consejo Asesor Empresario formado por presidentes, miembros de consejos y directores generales de importantes empresas argentinas y multinacionales

Una de las vocaciones de ESADE

siempre ha sido estar en contacto

con el mundo empresarial, con una

concepción global y amplia en la

formación, incluyendo el ámbito

geográfi co. Para ello contamos

con un profesorado de reconocido

prestigio que se distingue por estar

inmerso en dicho mundo, además

de por su profundo rigor académico

y por su elevada practicidad. Al

mismo tiempo ESADE es y quiere

ser una institución profundamente

arraigada en su entorno, no sólo

en Cataluña sino también en el

resto de España. Por todo ello este

año se está impartiendo por prime-

ra vez el Program for Management

Development - PMD® fuera de los

campus de Barcelona y Madrid.

En el inicio de esta andadura, la

idea fue impartir el programa en

aquellas zonas españolas donde ya

teníamos presencia y unos socios

estables desde algunos años

atrás, como es el caso de Asturias

y Valencia. Sin embargo, dejamos

abiertas las posibilidades para rea-

lizarlo en otras áreas geográfi cas,

siempre que exista un aliado de

prestigio que represente al tejido

empresarial de la zona, como ha

sido la incorporación de Granada y,

en estos últimos días, Zaragoza.

El PMD® es un programa de nueva

creación, diseñado sobre el éxito

y la experiencia de programas

anteriores, y adaptado al entorno

económico y empresarial actual.

Se imparte en nuestros campus de

Madrid, Barcelona y Buenos Aires,

por lo que tenemos la seguridad

de que puede adaptarse bien a los

diferentes entornos.

ESADE tiene el compromiso de per-

manecer en estas ciudades cons-

truyendo conjuntamente el futuro

con nuestros socios geográfi cos.

ESADE tiene la responsabilidad

de estar a la vanguardia tanto en

conocimientos, como en metodolo-

gías, así como en el desarrollo de

las habilidades necesarias en el

mundo de los negocios. ESADE se

convierte en el mejor “socio” geo-

gráfi co para empresas y directivos.

ESADE amplía su presencia fuera de sus campus con el programa PMD®

Los datos obtenidos de esta encuesta muestran

un escenario positivo para el multilingüismo en

comparación con los resultados de 2001 –que es

el año en el que se publicó el sondeo anterior–,

aunque todavía queda mucho por hacer hasta con-

seguir el objetivo marcado a largo plazo: que los

ciudadanos de la UE conozcan dos lenguas, aparte

de su lengua materna.

Con los resultados de este sondeo, que se llevó a

cabo a unos 29.000 ciudadanos procedentes de

los 27 países de la UE y a los países candidatos

(Croacia y Turquía), se ha elaborado el informe Los

europeos y sus lenguas, que llega a tres conclusio-

nes principales:

• El número de europeos que conocen al menos un

idioma extranjero ha aumentado ininterrumpida-

mente desde 2001, y ha pasado del 47% al 56%.

• La percepción propia sobre el nivel de conoci-

mientos lingüísticos es también mejor.

• Finalmente, el número de europeos que conside-

ran útil el conocimiento de idiomas extranjeros ha

pasado del 72% al 83%.

Como señala el mismo informe, actualmente convi-

ven en la Unión Europea 450 millones de personas

procedentes de diversas etnias, que tienen culturas

y lenguas diferentes. En este contexto, las ventajas

que comporta dominar idiomas son incuestiona-

bles; sin embargo, el informe muestra que los cono-

cimientos lingüísticos están distribuidos de forma

muy desigual a lo largo de la geografía europea: los

ciudadanos del sur del continente y los que viven en

países donde la lengua materna coincide con una

de las grandes lenguas europeas son los que tienen

conocimientos lingüísticos más limitados.

Respecto a los idiomas más utilizados en la UE, el

inglés continúa liderando las lenguas estranjeras

que más se hablan. El 38% de los encuestados

afi rma tener sufi cientes competencias en inglés

como para mantener una conversación en esta

lengua. Además, se trata del idioma más

conocido en diecinueve de los veintinueve

países en los que se realizó la encues-

ta, especialmente en Suecia (89%), Di-

namarca (86%) y Holanda (87%), porcen-

tajes muy elevados, comparados con los

resultados que da la encuesta en España (27%).

El informe también refl eja los motivos que los eu-

ropeos aducen para no estudiar idiomas, entre los

que destaca la falta de tiempo (34%) y de motiva-

ción (30%).

Ramon Aspa (MBA 97)ramon.aspa@esade.edu

Director Ejecutivo ESADE-Executive Language Center

EXECUTIVE LANGUAGE CENTER

ACTUALIZACIÓN

Los europeos son cada vez más multilingües

60

EL ÚLTIMO GRAN SONDEO QUE SE HA REALIZADO SOBRE EL CONOCIMIENTO DE IDIOMAS EN LA UNIÓN EUROPEA (UE) HA SIDO EL EUROBARÓMETRO PUBLICADO EN 2006, CUYOS RESULTADOS SON TODAVÍA VIGENTES.

Dominio de idiomas Aparte de vuestro idioma materno, ¿qué otros idiomas domináis lo sufi cientemente bien como para mantener una conversación?

AL MENOS TRES IDIOMAS 17%AL MENOS DOS IDIOMAS 28%AL MENOS UN IDIOMA 11%NINGUNO 44%

Fuente: EB 64.3/2005

El 38% de encuestados afi rma tener sufi cientes competencias en inglés como para mantener una conversación en esta lengua

FOROS

Más información en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Jornadas Clubes ➔ Archivo

ACTUALIZACIÓN

62

2ª SESIÓN DEL FORO DEPORTE Y GESTIÓN

“El liderazgo de los equipos de alta competición”

MODERADOR: Diego Torres (Lic&MBA 88), vocal junta directiva de

ESADE Alumni.

PARTICIPANTES: Pepu Hernández, entrenador de la selección española

de baloncesto. Antonio Ballabriga (Lic&MME 91), profesor del

departamento de Política de Empresa de ESADE. Ángel Castiñeira,

profesor del departamento de Ciencias Sociales. Valentí Giró (Lic&MBA

87), directivo, experto escalador del K2. Lluís Martinez-Ribes

(Lic&MBA 76), profesor del departamento de Dirección de Marketing

de ESADE. Inma Puig (Dir. Gest. Mk 95), responsable de Relaciones

Humanas Deportivas del F.C. Barcelona y profesora de ESADE.

Aprender de los paralelismos en técnicas y concep-

tos entre la gestión de equipos deportivos y el mun-

do de la empresa era el objetivo de este foro que

tuvo a Pepu Hernández como principal protagonista.

El acto reunió a un número considerable de depor-

tistas para que aportaran su experiencia sobre este

asunto. El seleccionador dejó claro que “las perso-

nas son lo primero para lograr el éxito de un equipo”

y que, tras un éxito, para afrontar el futuro “no hay que intentar repetir la

conclusión, sino el camino para llegar”. Destacó la importancia de man-

tener una comunicación abierta y directa para mejorar el funcionamiento

del equipo. Para fi nalizar, Pepu Hernández aseguró que para progresar no

es necesaria una rigidez excesiva por parte de los dirigentes: “más que

disciplina, el equipo técnico preferíamos aplicar sentido común”.

3ª SESIÓN DEL FORO DEPORTE Y GESTIÓN

Hacia la America’s Cup

MODERADOR: Diego Torres (Lic&MBA 88), vocal junta directiva de

ESADE Alumni.

PARTICIPANTE: Michel Bonnefous, presidente de la XXXII America’s Cup.

AC Management organiza la XXXII America’s Cup

2007, que presenta una serie de peculiaridades

que la hacen única. La compañía organiza el even-

to y gestiona todas sus dimensiones. Michel Bon-

nefous explicó el proceso en el que escogieron Valencia como sede, “por

sus condiciones de navegación, el tamaño de la ciudad, su potencial de

crecimiento y el apoyo de las autoridades locales y nacionales al más alto

nivel”. Además, expuso los benefi cios que esperan obtener en Valencia.

4ª SESIÓN DEL FORO DEPORTE Y GESTIÓN

25 años de ‘Al fi lo de lo imposible’

PARTICIPANTES: Sebastián Álvaro, licenciado en Periodismo, creador y

director de Al fi lo de lo imposible, y Valentí Giró (Lic&MBA 87), directivo,

experto escalador del K2.

El Club Deporte y Gestión presentó

el foro Al fi lo de lo imposible, 25

años de trabajo en equipo fi lmando

la aventura. Durante el coloquio se

realizó un recorrido de la trayecto-

ria del programa, de la mano de

Sebastián Álvaro para el que Al fi lo

de lo imposible es “un sueño que se ha convertido en una de las mar-

cas más prestigiosas de la televisión en España”. Por su parte, Valentí

Giró hizo un breve repaso de los 25 años de este espacio.

6ª EDICIÓN DEL FORO DE CAPITAL RIESGO

USP Hospitales: de start-up alíder del sector en ocho años

MODERADOR: Miguel Trías (MBA 89), catedrático de Derecho Mercantil

de ESADE y socio de Cuatrecasas.

PARTICIPANTES: Gabriel Masfurroll (Lic&MD 04), Presidente de

USP Hospitales, y Javier Loizaga, Consejero Delegado de Mercapital y

Presidente de EVCA.

El asunto a tratar en el foro, que tuvo lugar el pasado 12 de diciembre,

fue la formación del grupo USP por medio de la adquisición e integración

de distintos centros médicos, utilizando la estrategia Buy and Built y

creación de valor. Miguel Trías destacó que “en las operaciones de ma-

nagement buy-out existe un protagonismo creciente de las empresas de

capital riesgo” y a continuación Gabriel Masfurroll se encargó de explicar

la evolución de esta empresa desde su creación, en el año 1998. Javier

Loizaga, Consejero Delegado de Mercapital, afi rmó que actualmente

es muy complicado realizar una operación de este tipo, por lo que “es

muy importante saber qué vas

a comprar”. Alegó el éxito de

la empresa a la capacidad del

equipo gestor y la motivación de

los directivos.

7ª SESIÓN DEL FORO DE CAPITAL RIESGO

Caso La SirenaMODERADOR: Luisa Alemany, profesora del departamento de Control

y Dirección Financiera de ESADE.

PARTICIPANTES: Pablo Gallo, Director de 3i, Ricardo Levit, Director

de Atlas Capital y Martín Ricoy, Presidente Ejecutivo de La Sirena.

En este foro se analizó la evolución de la cadena de alimentos conge-

lados La Sirena, que había sido adquirida por el fondo de capital riesgo

3i en 2005. Luisa Alemany analizó los datos sobre inversión de capital

riesgo en el 2006 y Pablo Gallo explicó cómo cuatro años de estudio

de la empresa permitieron ahorrar tiempo cuando se decidió adquirirla.

Ricardo Levit y Martín Ricoy defi nieron el proceso de adquisición de

congelados La Sirena como altamente competitivo y expusieron los obje-

tivos inmediatos para la empresa: duplicar las ventas en cinco años.

MATINS ESADE

ACTUALIZACIÓN

64

COLABORADOR PRINCIPAL

El presidente de Santa & Cole, Javier

Nieto, destacó la importancia que el

concepto de propiedad intelectual tiene

para las empresas del siglo XXI, en los

Matins ESADE del 29 de noviembre.

Nieto expuso algunos ejemplos de

empresas destacadas que basan su

trayectoria en el diseño. Con respecto a Santa & Cole afi rmó: “Somos

editores, y nuestra organización se fundamenta en cuatro divisiones

muy diferenciadas con el diseño como elemento de unión horizontal”.

El Vicepresidente Ejecutivo de

Mapfre, Domingo Sugranyes, se-

ñaló que el principal objetivo de

Mapfre es “el crecimiento orgá-

nico del grupo con adquisiciones

sometidas a criterios exigentes

de rentabilidad”. Durante la con-

ferencia, Sugranyes explicó que

el eje del crecimiento de Mapfre

es el propio modelo de distribu-

ción basado en una amplia red

de ofi cinas.

El Presidente de la Comisión del

Mercado de las Telecomunicaciones,

Reinaldo Rodríguez, habló en Matins

ESADE del 23 de enero sobre el

estado de las telecomunicaciones y los

proyectos más inmediatos de la CMT,

como el de abrir este año un proceso de consulta pública para sustituir

la actual red de cobre de acceso telefónico por cable de fi bra óptica.

Enrique Lores, Vicepresidente y

Director General mundial de la

división de gran formato de HP,

protagonizó los Matins ESADE del

pasado 1 de febrero, donde ana-

lizó los cambios en HP y explicó

qué signifi ca para él la palabra innovar: “Anticiparse al entorno y tener la

capacidad de liderar la transformación”.

Javier Nieto (Lic&MBA 77) expuso la importancia del concepto de propiedad intelectual para las empresas.

El diseño como factor de diferenciación estratégica

Invertir en telecomunicacionesReinaldo Rodríguez, Presidente de la CMT, analizó la situación actual de las telecomunicaciones.

Las claves del éxito en Hewlett-Packard Enrique Lores (MBA 93) presentó la transformación que experimenta HP.

Reorientación, crecimiento y expansión de Mapfre Domingo Sugranyes señaló los principales objetivos del grupo en los Matins ESADE.

COLABORADOR

El pasado 15 de febrero, Josep Miquel Roca,

Gerente de Roca Corporación Empresarial S.A.,

protagonizó la conferencia titulada La expansión

internacional de Roca. El acto, que tuvo lugar en

el edifi cio ESADE de Barcelona, estuvo presidido

por Xavier Mendoza (Lic&MBA 79), decano de la

Escuela Superior de Administración y Dirección

de Empresa de ESADE.

La expansión internacional de RocaJosep Miquel Roca analizó la expansión internacional de la empresa Roca.

Más información, imágenes, vídeo y transcripciones en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Matins ESADE ➔ Archivo

Accenture ha valorado el grado de alto rendimiento de 6.000 empre-

sas a escala mundial, con el objetivo de determinar qué factores de

éxito presentan. Moreno afi rmó en

los Matins ESADE del 22 de febre-

ro que las compañías identifi cadas

como de alto rendimiento tienen

tres ingredientes: “el posiciona-

miento y enfoque de mercado de la

empresa, las capacidades distinti-

vas y la anatomía del rendimiento.

Las claves del alto rendimiento empresarialVicente Moreno García-Mansilla, Presidente y Consejero Delegado de Accenture España, protagonista en Matins ESADE.

Gestión estratégica de riesgosPROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN

ACTUALIZACIÓN

65

Más información, imágenes, vídeo y transcripciones en www.esadealumni.net ➔ Aprendizaje Continuo ➔ Programas de continuidad Acceso a los vídeos exclusivo para socios

PONENTE: Emilio Navarro Ibáñez, Visiting Scholar del departamento de Management Science & Engineering de la Stanford University (California) y profesor visitante del Departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE y del Instituto de Estudios Superiores de Administración (Caracas).

Emilio Navarro abordó los distintos tipos de riesgos a los que puede

exponerse una empresa y la infl uencia de los mismos a la hora de tomar

decisiones estratégicas, en los programas de actualización que tuvieron

lugar los días 28 y 30 de noviembre en Madrid y Barcelona, respectivamen-

te. Navarro señaló que el enterprise-wide risk se basa en “una forma de ver

los riesgos desde una perspectiva integral –no enfocados sólo a un área

determinada– con el fi n de crear un

perfi l global de riesgo”.

El profesor subrayó que lo funda-

mental en la gerencia de riesgos es

identifi carlos, cuantifi carlos, conocer

su impacto y saber la relación que

hay entre ellos.

Modelos alternativos de estrategias competitivas

PONENTE: Jorge Brunat (Máster Comercion Int 89), profesor del departamento de Política de Empresa de ESADE e ingeniero industrial (Universidad Iberoamericana de México, DF).

Michael Porter, economista de

Harvard, lanzó en 1980 uno de

los libros más infl uyentes que se

han editado en la historia del ma-

nagement: Competitive Strategy.

La visión esclarecedora de este

economista y su práctico lenguaje

fueron adoptados rápidamente

por la mayoría de escuelas de

pensamiento en gestión. En esta

sesión, dirigida por el profesor

Jorge Brunat el pasado 12 de

diciembre en Buenos Aires, se

debatió sobre las implicaciones

que contenía el modelo de Porter,

sobre si seguía siendo válido.

Una visión ampliada de la innovación

PONENTE: Juan Ramis Pujol, Director y profesor del departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE. Profesor visitante en HEC, Francia. Doctor por la Universidad de Versalles. MBA por la Universidad de Georgetown, Washington DC.

“Antes de apoyar la innovación hay

que saber identifi carla, difundirla

y crear condiciones para desa-

rrollarla”. Así de contundente se

mostró Ramis Pujol al hablar sobre

el nuevo marco de referencia que

ha creado ESADE para obtener una

visión global de la gestión de la

innovación desde un punto de vista

estratégico. El profesor aclaró que dicho marco parte de tres cuestio-

nes básicas: cómo crear valor, cómo gestionar el proyecto innovador y

qué condiciones organizativas deben existir.

Ramis explicó, en las sesiones de actualización impartidas los días 12

y 14 de diciembre en Madrid y Barcelona respectivamente, que la idea

de creación de valor implica tener en cuenta el entorno y a partir de

este conocimiento resolver cómo se debe crear valor a través de una

visión ampliada de la innovación. La gestión del proceso se refi ere a

aquellas competencias básicas para saber gestionarlo y, por último, a

las condiciones organizativas que son necesarias para crear y retener

innovaciones en el tiempo.

Éxito y fracaso en la gestión de la empresa familiar

PONENTE: Alberto Gimeno (Lic&MBA 84), profesor del departamento de Política de Empresa de ESADE. Ph.D in Management Sciencies (ESADE-URL). Licenciado en Ciencias Empresariales (Universitat Politècnica de Catalunya).

Alberto Gimeno

centró su sesión

en hablar sobre

las formas de

gestión de la

empresa familiar

española y los

elementos que

infl uyen decisivamente en su

éxito o fracaso, en el programa

de actualización que tuvo lugar

el día 10 de enero en Barcelona

y el día 16 en Madrid. Además,

explicó el enfoque que propone

ESADE para resolver las difi culta-

des que presentan los modelos

tradicionales. El

profesor expuso

los factores que

infl uyen positiva

o negativamente

en la gestión de

la empresa fa-

miliar –el tiempo

es fundamental–, así como los

distintos enfoques para tratar los

problemas derivados de este tipo

de empresa, en el marco de los

resultados del reciente estu-

dio Radiografía de la empresa

familiar española: fortalezas y

riesgos, elaborado por ESADE.

Xavier Mendoza presentó una sesión

dedicada al auge de las empresas es-

pañolas en el mundo. Mendoza expli-

có que en el último ranking de 2006,

publicado por Fortune, encontramos

nueve empresas españolas entre las

quinientas mayores del mundo. Este

crecimiento se debe a que dichas empresas han impulsado estrategias de

expansión internacional, invirtiendo en diferentes países y transmitiendo

know-how y capacidad de gestión para desarrollar las oportunidades de

negocio allí presentes.

Xavier Mendoza (Lic&MBA 79), Decano de ESADE-Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas. Profesor del departamento de Política de Empresa y miembro del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE.

Internacionalización de la empresa española

TIEMPO DE LECTURA:

2’

1. ¿Cómo llegaste a ESADE?

2. ¿Qué crees que hace interesantes tus asignaturas?

3. ¿Cuáles son las líneas de investigación que te interesan?

4. Danos alguna conclusión interesante de alguno de tus últimos estudios

5. ¿Hay algo de lo que te sientas especialmente orgulloso de tu experiencia como profesor?

6. ¿Cómo crees que te defi niría un alumno tuyo?

7. ¿Cuál es tu asignatura pendiente?

8. ¿Qué tres adjetivos utilizarías para describir a ESADE?

9. ¿Cómo te gusta ocupar el tiempo que no dedicas a ESADE?

10. ¿Tienes alguna anécdota de tu experiencia docente?

LA PROFESORA ARIADNA DUMITRESCU Y EL PROFESOR FRANCISCO LONGO LLEGARON DE FORMA DIFERENTE A ESADE. ELLA TRAS SU DOCTORADO, MIENTRAS QUE LONGO DEJÓ LA GESTIÓN PARA EMBARCARSE EN EL MUNDO ACADÉMICO. TRAYECTORIAS DIFERENTES QUE ENRIQUECEN EL CLAUSTRO ACADÉMICO.

Nos acercamos a… Ariadna Dumitrescu

y Francisco Longo

CONOCER EL CLAUSTRO CONOCER EL CLAUSTRO

66

CONOCER EL CLAUSTRO CONOCER EL CLAUSTRO

67

ARIADNA DUMITRESCU“La economía fi nanciera nos permite comprender mejor la complejidad de los mercados de capitales”

ariadna.dumitrescu@esade.eduDoctora en Economía por el IDEA, Universitat Autònoma de Barcelona, y licenciada

en Matemáticas por la Universidad de Bucarest. Es profesora de fi nanzas

corporativas, renta fi ja y futuros y opciones. Asimismo, ha colaborado con

Citibank Romania, el Banco Sabadell y el BBVA, entre otras empresas privadas.

Ha presentado su trabajo de investigación en prestigiosos congresos y ha sido

invitada como ponente de seminarios en Financial Markets Group/LSE, el Banco de

Inglaterra, SAID Oxford Business School o HEC Montreal, entre otros. Asimismo, ha

sido miembro de los comités científi cos del Congreso Anual y del Congreso Europeo

de la American Financial Management Association y del Congreso Anual de la

European Finance Association.

1 En 2003, tras terminar mi

doctorado en la UAB, barajé

cuidadosamente la posibilidad

de iniciar mi carrera docente

e investigadora en varias

universidades y escuelas de

negocios en distintos países.

Finalmente, me incliné por

el proyecto de ESADE, que

combinaba una apuesta clara

por la investigación de calidad

y el contacto con la realidad de

empresas y mercados.

2 Las asignaturas de

Finanzas tienen una aplicación

inmediata en las decisiones de

inversión y fi nanciación de las

empresas. Además, su interés

trasciende la pura gestión

empresarial, en el sentido de

que la economía fi nanciera nos

permite comprender mejor la

complejidad de los mercados

de capitales.

3 Me interesa especialmente

el papel que juegan los

comportamientos de tipo

estratégico por parte de los

agentes fi nancieros y su

infl uencia sobre los precios de

los activos fi nancieros.

4 Mi investigación demuestra

que los intermediarios en los

mercados fi nancieros, lejos de

jugar un papel neutral como se

ha propuesto con frecuencia,

si actúan de forma estratégica,

pueden determinar de manera

crucial variables clave como

liquidez, volatilidad o precios

de los activos fi nancieros.

5 Cuando un alumno o

alumna me da las gracias

de forma sincera por las

clases recibidas y siente que

ha adquirido conocimientos

valiosos, me siento muy

satisfecha. Creo que ese es el

mejor reconocimiento a la labor

de un docente.

6 Es una pregunta a la que

deberían contestar ellos, pero

me voy a arriesgar. Creo que

dirían que soy exigente, pero

también muy entregada a mi

trabajo.

7 Tengo muchas. Encontrar

más tiempo para disfrutar de

Barcelona, una ciudad que me

encanta.

8 Ambiciosa, optimista y

humana.

9 Soy una lectora insaciable,

además de eso están el cine,

los viajes, los amigos…

10 El hecho de que el

castellano no sea mi lengua

materna ha dado lugar a unas

cuantas anécdotas graciosas

en clase.

FRANCISCO LONGO“Nuestro trabajo como docentes no es tanto crear interés como estar a la altura de las necesidades y expectativas de la gente”

francisco.longo@esade.eduProfesor del depar tamento de Dirección de Recursos Humanos y Director del

Instituto de Dirección y Gestión Pública. En la actualidad es Presidente del

Claustro del Profesorado de ESADE. Anteriormente, entre otros cargos de gestión,

fue Gerente de los Servicios Centrales del Ayuntamiento de Barcelona y Director

Ejecutivo del Centro Municipal de Operaciones de los Juegos Olímpicos de 1992.

Ha sido asesor de numerosas organizaciones públicas españolas y trabaja

frecuentemente como consultor para varios organismos internacionales. Por encargo

de Naciones Unidas, ha sido redactor y ponente de la Car ta Iberoamericana de

la Función Pública. Recientemente, ha formado par te de la Comisión de Exper tos

creada por el Gobierno español para el nuevo Estatuto del Empleado Público.

1 La mía no es una carrera

académica clásica, sino más

bien un cambio de ofi cio un

tanto atípico, porque se produjo

cumplidos los 40. Cada día estoy

más convencido de que en la

vida hay tiempo para diversas

experiencias profesionales.

2 Creo que no hay asignaturas

más interesantes que otras. De

hecho, nuestro trabajo no es

tanto crear interés como estar

a la altura de las necesidades

y expectativas de la gente, no

defraudarlas, desafi ar su potencial

de aprendizaje y crecimiento.

Me sigue pareciendo un trabajo

apasionante.

3 En especial, la función de

dirigir en el sector público, desde

sus diferentes perspectivas.

La del liderazgo sería una de

ellas, algo hipertrofi ada quizás,

en la literatura de la gestión.

También me interesa la gestión

de las personas en estos mismos

entornos públicos.

4 Más bien una percepción

reiteradamente constatada a través

de la experiencia directa: que la

gente percibe la organización a

través de un universo bastante

reducido de relaciones personales,

entre las cuales la fi gura del jefe

tiene una importancia fundamental.

Un buen jefe es un tesoro. Un jefe

tóxico puede ser un tumor maligno

para su organización.

5 Cuando, transcurrido el tiempo,

me encuentro a un antiguo alumno

que me dice que lo que aprendió

conmigo le ha servido para algo.

6 Probablemente diría que

soy serio. La gente lleva años

diciéndomelo, así que a lo mejor

acabo por creérmelo. Creo que

algunos dirían también que soy

dialogante y que me gusta que la

gente intervenga, más que pegar

rollos. Me gustaría que dijeran que

fui accesible y receptivo.

7 Desde que dejé de fumar

no me siento muy acuciado por

ninguna. Tal vez escribir un nuevo

libro que tengo más o menos

pensado, conocer algunos sitios

y regresar a otros donde me sentí

feliz. Me interesan muchas cosas,

pero no en la forma compulsiva de

quien persigue un sueño.

8 Humanista. Universal. Plural.

9 Leyendo, escribiendo,

viajando en coche por sitios poco

transitados, cenando con buen

vino, conversando con amigos,

paseando por la playa.

10 En un curso de Executive

Education, tenía a un grupo de

directivos en una simulación que

consiste en armar una torre con

piezas de “legos”. Vino la hija de

uno de ellos a visitarle. Le abrí la

puerta y se quedó, como se dice

ahora, fl ipando. El participante

en cuestión –gran tipo y buen

amigo– todavía no ha acabado de

perdonármelo.

Puedes consultar el equipo de profesores y colaboradores de ESADE en www.esade.edu ➔ profesorado e investigación

CA

MIL

A D

E W

IT

Una ayuda en la defi nición de tu carrera profesional

EL SERVICIO DE CARRERAS PROFESIONALES OFRECE SOPORTE EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A TU DESARROLLO EN EL ÁMBITO LABORAL. NUESTROS ASOCIADOS OBTENDRÁN ASESORAMIENTO PERSONALIZADO A TRAVÉS DE MC ASOCIADOS DESPUÉS DEL ACUERDO ALCANZADO CON ESADE ALUMNI.

camila.dewit@esade.eduDirectora del Servicio de Carreras

Profesionales de ESADE Business School

TIEMPO DE LECTURA:

3’

Muchos son los antiguos

alumnos que utilizan

o han utilizado alguna

vez el Servicio de Asesoramiento

de Carreras Profesionales, un

servicio realizado por expertos

en el desarrollo de carreras y

en el conocimiento del merca-

do laboral, que ofrece ayuda y

acompañamiento en la toma de

decisiones relativa a la gestión

de la propia carrera.

Y es que podemos adquirir los

mejores conocimientos de cómo

hacer bien nuestro trabajo, de

cómo mejorarlo, incluso de cómo

ser mejores profesionales y

mejores personas, pero cuando

se trata de tomar decisiones

sobre qué camino conviene más

a nuestra trayectoria, qué debe-

mos hacer y cómo si de repente

nuestra carrera se ve cor tada

por la entrada de un nuevo equi-

po directivo, si nos quedamos

sin proyecto profesional,

o simplemente queremos saber

cuánto valemos en el mercado,

entonces nos damos cuenta de

que a menudo no poseemos

DESARROLLO PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL

68

El Servicio de Asesoramiento de Carreras Profesionales lo llevan a cabo expertos en el mercado laboral

DESARROLLO PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL

69

referencias, que no identifi ca-

mos mecanismos, y no sabemos

cómo actuar. En ese momento

es cuando apreciamos tener el

soporte de los que sí entienden

de estos temas.

Con el objetivo de hacer que

nuestros antiguos alumnos

sean buenos gestores de su

carrera profesional, el Servicio

de Carreras organiza todo un

entramado de actividades que

cubren prácticamente todos los

aspectos en los que la progre-

sión de la carrera profesional

se puede encontrar. Aspectos

tan distantes o de índole tan

distinta como el de, por ejemplo,

saber qué hace uno bien y mal

en un proceso de selección,

hasta conocer en detalle todos

los pasos y todos los aspectos

que necesito saber para instalar-

me por mi cuenta, pasando por

conocer lo que normalmente no

se sabe sobre distintos tipos de

contratos laborales.

NUEVO PARTNER PARA EL SERVICIO DE ASESORAMIENTOEste curso, después de orga-

nizarse un concurso en el que

participaron más de 10 compa-

ñías, se ha decidido otorgar la

realización de este servicio a

la empresa MC Asociados, em-

presa líder en la selección tanto

de mandos intermedios como

directivos, principalmente en

Cataluña, aunque también están

tomando mucha fuerza en Ma-

drid. MC Asociados desarrollará

el asesoramiento de manera

totalmente integrada en el área

de Carreras Profesionales. Lleva

muchos años colaborando con el

Servicio de Carreras en el ámbi-

to formativo y posee un amplio

conocimiento de los diferentes

perfi les de nuestra Escuela y de

la variedad de trayectorias de

nuestros antiguos alumnos.

Desde el Servicio de Carreras

y la Asociación de Antiguos

Alumnos os animamos a que lo

utilicéis siempre que sintáis la

necesidad.

Seminario para directivos senior en fase de replanteamiento de su proyecto profesionalLas actividades del Career Services tratan de cubrir las necesidades de todos los antiguos alumnos, ya sean profesionales al inicio de su carrera, como los que están en su última etapa. La asociación, consciente de las necesidades concretas de sus asociados senior que han quedado desvinculados de sus empresas, inició el pasado año 2006 un seminario diseñado para apoyar a estos profesionales en las nuevas oportunidades que ofrece el mercado laboral.Esta iniciativa tiene por objetivo ayudar a los participantes a defi nir la comunicación de su oferta y a dirigir su búsqueda al canal adecuado del mercado laboral. Con esta fi nalidad se organiza un seminario de 18 horas de duración repartido en seis sesiones de tres horas.Las primeras sesiones se centran en el contenido de la comunicación y las restantes en la estrategia de búsqueda, en la que la gestión de la red de contactos proporciona una alta probabilidad de éxito. Las sesiones están dirigidas por Maite Usón, profesora del departamento de Recursos Humanos de ESADE y Consultora especializada en directivos del Grupo multinacional MOA-BPI.La experiencia del pasado año mostró un muy alto nivel de satisfacción por parte de los antiguos alumnos asistentes, la mayoría de los cuales vuelven a estar en activo en el mercado laboral.

““Asesoramos de forma personalizada según las necesidades de cada uno”MC Asociados, después de superar un concurso público, asumirá el área de Asesoramiento del Servicio de Carreras Profesionales de ESADE Alumni. ¿Cómo valora este nuevo proyecto?Para nosotros es el reconocimiento a un trabajo de calidad dentro de nuestro sector, puesto que se han presentado muchas compañías y muy buenas y sabemos que nos han escogido por la calidad.

¿Qué supone para su compañía trabajar con ESADE?Estamos ofreciendo un servicio de orientación a los antiguos alumnos, intentando ser una extensión de ESADE y nos genera una gran ilusión el poder trabajar con una de las mejores escuelas de negocio del país.

¿Qué experiencia puede aportar MC Asociados en este sentido?Desde MC Asociados tenemos experiencia en asesoramiento a candidatos en sus trayectorias profesionales desde 1987. Hemos realizado

charlas a los MBA sobre situaciones de mercado, sectores con mayor desarrollo, cómo enfrentarse a la búsqueda de empleo, etc. Todo ello teniendo en cuenta la experiencia en headhunting y selección para grandes compañías, por lo que conocemos el mercado en profundidad.

¿Cuál va a ser el papel de MC Asociados en virtud de este acuerdo con ESADE?Vamos a ser los asesores profesionales personales para cada uno de los asociados, ofreciéndoles una atención personalizada y adaptada a las necesidades de cada uno de ellos.

Consuelo Castilla, Presidenta del Grupo MC Asociados

TIEMPO DE LECTURA:

2’

CONOCIMIENTO

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ESADE crea dos nuevos institutos de investigación

Para promover el desarrollo técnico y social en la empresa

alfons.sauquet@esade.eduMBA 90. Vicedecano de Investigación y Conocimiento de ESADE. Doctor en Educación

y Máster en Psicología de la Organización por la Universidad de Columbia en Nueva

York. Licenciado en Psicología y Ciencias de la Educación por la UB. Catedrático de

la Universidad Ramon Llull en ESADE. Profesor invitado en diversas universidades

como HEC Paris, Wharton School of Business, Universidad de Columbia. Colaborador

habitual en el programa doctoral europeo EUDOKMA. Miembro del Academic Board de la

Association of Human Resource Management in International Organisations (AHRMIO).

70

LA INVESTIGACIÓN EN ESADE CON LA INTENCIÓN DE CONTRIBUIR A LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ES UN ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA ACTIVIDAD ACADÉMICA DE CADA UNO DE LOS DOCENTES QUE COMPONEN EL CLAUSTRO DEL PROFESORADO. UN ESFUERZO QUE BUSCA NUEVAS VÍAS DE DESARROLLO Y QUE CULMINA CON LA CREACIÓN DE DOS NUEVOS INSTITUTOS COMPROMETIDOS CON EL SERVICIO A LA SOCIEDAD: EL SURVEY RESEARCH CENTER Y EL DE INNOVACIÓN SOCIAL.

SURVEY RESEARCH CENTEREl Survey Research Center (SRC)

es un grupo dedicado a estudiar los

cuestionarios como metodología

de recogida de datos y la forma de

análisis de estos datos dentro del

ámbito cuantitativo de las ciencias

sociales. Su objeto de estudio es

el desarrollo y perfeccionamiento

de métodos técnicos de diseño,

recogida, análisis y evaluación de los

datos. El SRC proporciona apoyo a

las investigaciones que se realizan

en ESADE con el empleo de las

mencionadas técnicas y contribuye

en su conjunto a mejorar el rigor

en la calidad de los procesos de

investigación.

Así, en el SRC, coexisten dos líneas

básicas de actividad: por un lado, su

propia labor de investigación y, por

otro, el trabajo de apoyo y soporte a

la actividad investigadora general de

ESADE.

Este centro funciona como sede de

la European Association for Survey

Research (EASR) y alberga, también,

el grupo de investigación denominado

Catalan Center for Survey Research

and Applied Statistics Methodology,

consolidado, reconocido y fi nanciado

por la Generalitat de Catalunya. El

profesor Joan Manuel Batista-Foguet

es quien dirige el SRC, grupo que

colabora con profesores de los

departamentos de Control y Dirección

Financiera, Métodos Cuantitativos,

Política de Empresa y Dirección de

Recursos Humanos, entre otros.

INSTITUTO DE INNOVACIÓN SOCIALEl otro instituto recientemente

inaugurado es el Instituto de

Innovación Social (IS) que tiene

por objeto aglutinar y liderar toda

la formación, la investigación y la

divulgación de conocimiento en los

ámbitos de responsabilidad social y

ética empresarial, así como los temas

relacionados con la gestión de las

organizaciones no gubernamentales

y la colaboración entre las empresas

y el tercer sector. Ignasi Carreras

(SEP 06), profesor de ESADE y ex

Director General de Intermon Oxfam,

es el Director del nuevo centro de

investigación, que se plantea como

un proyecto de proyección europea.

Este instituto se centrará en cinco

líneas de investigación: la integración

71

CONOCIMIENTO

El profesor de ESADE Alberto Gimeno continúa con sus investigaciones y estudios sobre la empresa

familiar, sus particularidades, los riesgos y las amenazas a las que debe hacer frente. En los últimos

años las empresas familiares se han visto inmersas en un cambio de las reglas de juego en la

arena económica que ha afectado enormemente su posición competitiva. Estos cambios han sido

observados y analizados por el profesorado de ESADE y, especialmente, el profesor Gimeno, que ha

dedicado buena parte de su vida académica a este cometido. Su tesis doctoral El desempeño en la

empresa familiar: un estudio causal de los factores y variables internas del año 2005 representa un

hito de esta línea de investigación. A partir de esta tesis se han abierto nuevas perspectivas en el

estudio de la empresa familiar. Fruto de ello tenemos Radiografía de la empresa familiar española:

fortalezas y riesgos, presentado hace escasas semanas.

El estudio, elaborado con una muestra de 2.500 empresas, centró el análisis de las fortalezas

y riesgos del proceso de sucesión en entidades familiares en la observación de tres conceptos:

la complejidad de la familia, la complejidad de la empresa y la estructura de la empresa familiar.

En función de estos conceptos, y según la complejidad de sus características, el estudio

determinaba cinco grupos de empresas. Cada uno de estos grupos de empresas familiares tiene

sus especifi cidades y, por tanto, unas políticas diferenciadas para su gestión, para resolver los

problemas de sucesión, etc.

‘Radiografía de la empresa familiar española: fortalezas y riesgos’

ESADE, Instituto de la Empresa Familiar, BBVA, Family Business Knowledge.

La empresa familiar española. Una línea de investigación relevante del Centro de Iniciativa Empresarial de ESADE

En esta investigación, el profesor Baruel analiza la trayectoria profesional de más de treinta

promociones de alumnos del MBA de ESADE (desde 1967 hasta 2001). En este estudio

empírico, basado en casi mil encuestas (985) a alumnos del MBA de ESADE, se analizan factores

socioecómicos, académicos, laborales y profesionales que inciden en la carrera profesional de un

alumno de ESADE desde que acaba sus estudios hasta su última ocupación. En este análisis se

consideran variables territoriales, tamaños de empresas, sectores económicos, tipos de empresa,

familiares, pymes, multinacionales, así como los estudios universitarios superiores previos al

máster. Se estudian las categorías profesionales, los aspectos retributivos, y también los valores

éticos. Aspectos como la satisfacción en el trabajo y el impacto de la formación recibida en ESADE

también son analizados.

Este trabajo ha tenido continuidad con una investigación sobre las promociones posteriores a 2001,

con una evaluación sobre el impacto del cambio de programa en la trayectoria de los alumnos.

Estas investigaciones se enmarcan en la línea que el profesor Baruel ha venido llevando a cabo en

los últimos años, con análisis empíricos sobre los alumnos y ex alumnos de la escuela, y que han

permitido acometer múltiples mejoras en los programas académicos de ESADE.

‘Trayectoria laboral de los antiguos alumnos de los programas MBA de Esade’

ESADE Barcelona, 137 páginas

La trayectoria laboral de los antiguos alumnos de los programas MBA de ESADE llevada a cabo por el profesor José Baruel

de la responsabilidad social en

la estrategia de la empresa, las

políticas públicas para promover la

RSE, el liderazgo y la estrategia para

incrementar el impacto social de

las ONG, la colaboración efi ciente

entre las empresas y las ONG, así

como la transparencia, la rendición

de resultados y la relación con los

stakeholders de ambas.

Desde el año 2000, ESADE ha

contado con el Instituto Persona

Empresa y Sociedad (IPES), que

queda ahora integrado en el Instituto

de Innovación Social. El IPES exploró

y desarrolló una nueva perspectiva en

responsabilidad social que se basaba

en aunar innovación y aprendizaje en

el campo de los valores, aspectos

que forman parte de los pilares del

nuevo Instituto de Innovación Social.

JUA

N I

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AC

IO S

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ALL

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O

Hedge Funds EL MERCADO DE INSTITUCIONES DE INVERSIÓN COLECTIVA COMPRENDE UN AMPLIO ELENCO DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS, APTOS PARA CUALQUIER PERFIL DE UN NÚMERO CADA VEZ MAYOR DE INVERSORES QUE CANALIZAN SUS AHORROS HACIA EL MERCADO FINANCIERO A TRAVÉS DE ESTAS MODALIDADES DE INVERSIÓN.

Juanignacio.sanz@esade.eduMBA 92. Profesor titular de Derecho Mercantil en ESADE – Universitat

Ramon Llull. Doctor en Derecho por la Universitat de Barcelona. Licenciado

en Derecho por la Facultad de Derecho de la Universidad de Valladolid y

licenciado en Ciencias Políticas. Profesor del departamento de Derecho

Mercantil de ESADE. Socio Eius Abogados.

TIEMPO DE LECTURA:

3’

En primer término existen

los fondos y sociedades

de inversión tradicionales

caracterizados por el desarrollo

de una gestión consistente en

la compra de activos con la

esperanza de poder venderlos

más caros en el futuro (estra-

tegia conocida como long-only

en terminología anglosajona);

en segundo lugar, desde finales

del año 2005 la normativa

contempla las nuevas institu-

ciones de inversión libre, de

gestión alternativa o, simple-

mente, hedge funds o fondos

de alto riesgo, que han hecho

su de sembarco en el mercado

durante el año 2006.

Sin embargo, lejos de poder dar

una defi nición única de lo que

son los hedge funds, hemos de

señalar que bajo dicha deno-

minación encuentran cobijo

realidades diversas, circuns-

tancia que hace que, aún

hoy, continúe siendo un tipo

de fondo desconocido y que,

incluso, aparezca rodeado

de una aureola de misterio y

hermetismo para buena parte de

los inversores de nuestro país. Y

es que esta nueva categoría en-

globa aquellas instituciones de

inversión colectiva que, ya sea

como fondos o como sociedades

de inversión, se caracterizan por

desarrollar una gestión, como su

denominación indica, alternativa

a la tradicional.

Y lo que les distingue de la prác-

tica tradicional, cuya rentabilidad

se valora por comparación rela-

tiva con un índice de mercado,

es precisamente la búsqueda

de una rentabilidad en términos

absolutos y con independencia

del comportamiento de los mer-

Bajo la denominación de ‘hedge funds’ encuentran cobijo realidades diversas, circunstancia que hace que aparezca rodeado de una aureola de misterio para buena parte de los inversores

ESPACIO JURÍDICO ESPACIO JURÍDICO

74

cados, para

lo cual gozan de

una gran liber tad en

el desarrollo de su políti-

ca de inversión y una mayor

fl exibilidad en el cumplimiento

de los requisitos de información

y liquidez a sus inversores.

De esta forma, los hedge funds

pueden hacer arbitraje sobre

divisas, deuda, acciones y deri-

ESPACIO JURÍDICO ESPACIO JURÍDICO

Para ampliar informaciónU.S. Securities and Exchange Commission(www.sec.gov/answers/hedge.htm)Comisión Nacional del Mercado de Valoreswww.cnmv.esMagnum Fundswww.magnum.com/hedgefunds/Hedge Funds Reviewwww.hedgefundsreview.com/Hedge Funds Consistency Indexwww.hedgefund-index.com/

Implications of the growth of Hedge Funds, US Securities and Exchange Comission, September, 2003.

Stephen J. Brown, William N. Goetzman: Hedge Funds With Style, National Bureau of Economic Research, Paper n 8173, March 2001.

¿Estás interesado en actividades de ámbito jurídico? Ponte en contacto con el Club de Derecho (clubderecho@alumni.esade.edu) de ESADE Alumni75

vados fi nancieros

con el objetivo de

aprovechar las

inefi ciencias del

mercado; pueden

incluso vender

en descubierto,

pidiendo presta-

dos los valores

con la esperanza

de reemplazarlos

más tarde

con otros

adquiridos

a precio

inferior; y

pueden, igual-

mente, comprar

con apalanca-

miento, pidiendo

prestados los fondos

con los que fi nanciarán

sus adquisiciones, por lo

que son capaces de invertir

cantidades superiores a las apor-

taciones de sus inversores y todo

ello con la esperanza de obtener

una rentabilidad superior a la del

coste incurrido en la fi nanciación.

Pero toda esta sofi sticación en

la gestión no está exenta de

riesgo, lo que convier te el hedge

fund en un vehículo inversor con

algunas luces y no menos som-

bras, derivadas estas últimas de

los rotundos fracasos experi-

mentados en el pasado en algu-

na iniciativa de esta naturaleza,

como la del conocido Long Term

Capital Management (LTCM),

fondo de gestión alternativa

promovido en los años noventa

por ilustres fi nancieros, algunos

incluso galardonados con el

Premio Nobel de Economía

como Myron Scholes y Robert

C. Merton, pero que en el año

1998 acumuló unas pérdidas

mil millonarias, ante las cuales

la Reserva Federal nor teame-

ricana tuvo que pedir, casi im-

plorar, el apoyo fi nanciero de la

banca comercial y de inversión

que evitara el riesgo sistémico

sobre los mercados derivado de

la situación del LTCM.

En todo caso, el modelo español

de instituciones de inversión

libre es un modelo regulado y

supervisado, que comprende

dos fi guras distintas entre sí, en

atención al distinto grado de in-

formación y formación de los in-

versores a los que vaya dirigida

su comercialización: los inver-

sores cualifi cados con su mayor

nivel de información serán los

únicos en poder inver tir direc-

tamente en las instituciones de

inversión libre, mientras que

el público minorista en general

deberá hacerlo a través de los

llamados fondos de fondos de

inversión libre, caracterizados

por el hecho de recaer en los

gestores del fondo de fondos

la labor de selección, análisis y

seguimiento de las instituciones

objeto de inversión.

En fi n, sólo queda desear que

sea para bien.

La internacionalidaddel programa Part Time MBAEL PROGRAMA PT MBA CONSTITUYE UN ENORME DESAFÍO INTELECTUAL Y PERSONAL PARA TODOS SUS PARTICIPANTES.

ENTREVISTA CON SEBASTIÁN TRIVIERE (MBA 03)

El perfi l del alumno es el

de una persona de casi

treinta años (29,9 según

las últimas estadísticas) y cinco

años de experiencia media de

vida profesional. Se imparte cada

lunes, jueves y viernes de 19 a

22 horas y sábados alternos por

la mañana durante 20 meses, por

lo que se tiene que compaginar la

vida laboral, la vida personal y la

vida intelectual. ¿Tiene sentido la

internacionalidad en un programa

como el Máster Part Time?

FLATTERING WORLDEl descenso de los costes de

comunicación, la disminución

de los costes del transporte

internacional y el incremento

de cierta estructura mental han

permitido, de un tiempo a esta

parte, el aplanamiento del globo

terráqueo (fl attering world). Ello

ha implicado una crisis, en el

sentido de reto, oportunidad,

en el mundo empresarial. El

mercado, por pequeño que fuera,

ha pasado a ser el mundo. Las

interrelaciones han aumentado

exponencialmente. Probablemen-

te en este escenario se debería

modifi car la cuestión anterior y

preguntarse: ¿tiene sentido que

un programa como el Máster

Part Time no sea internacional?

ESPÍRITU INTERNACIONALEl Part Time MBA dispone en la

actualidad de diversas activida-

des dirigidas a imbuir del espí-

ritu internacional al programa.

En primer lugar, dos outdoors in-

ternacionales. Uno en Cranfi eld

(Inglaterra) y otro en Babson

(EE.UU.). En segundo término,

un programa de intercambio con

las más prestigiosas y conspi-

cuas escuelas de negocios del

mundo. Finalmente, pero no por

ello menos importante, la posi-

bilidad de inscribirse a asignatu-

ras optativas en inglés.

No obstante, estas actividades

son sólo ejemplos fáciles de

dicha internacionalización. La

consideración de la cultura

internacional de ESADE como el

principal activo de la escuela,

según la encuesta del WSJ, es

la constatación fehaciente de la

importancia de esta característi-

ca en nuestro programa.

Josep M. SayerasDirector del Part Time MBA

ESADE Business School

El Part Time MBA dispone en la actualidad de diversas actividades dirigidas a imbuir del espíritu internacional al programa

DIRECTOR GENERAL DE EDUCA-SYSTEMS Y GANADOR AL MEJOR PLAN DE EMPRESA DE SU PROMOCIÓN, ES UN CLARO EJEMPLO DEL ESPÍRITU INTERNACIONAL QUE DESDE ESADE SE QUIERE TRANSMITIR A LOS ALUMNOS DEL MBA.

¿Está satisfecho con la trayectoria de Educa-Systems?Educa-Systems empezó su actividad justo al acabar el MBA en ESADE, en abril de 2003. Fue la primera empresa en España en profesionalizar el sector de las clases particulares a domicilio, mediante profesores titulados y seleccionados rigurosamente por sus habilidades pedagógicas.

Empecé sólo con el fi rme convencimiento del éxito que podría tener. Desde el arranque (en Barcelona) estamos prestando nuestros servicios casi en toda España y abrimos el verano pasado una fi lial en México.

Como ganador del premio al mejor plan de empresa en el MBA, ¿cómo cree que infl uyó en la posterior puesta en marcha del proyecto?El hecho de ganar el premio tuvo el efecto “turbo” en cuanto a desarrollo y capacidad de negociación. Nos dio mucha legitimidad en Cataluña y en España, nos ayudó mucho para poder negociar (en particular con los bancos) y transmite mucha confi anza en personas que quieren contratar nuestros servicios. También me dio todavía más

confi anza y fe en mi proyecto. No sólo recibir el premio, sino ver el apoyo que tenían ciertos profesores de ESADE sobre la viabilidad del proyecto. Ya es realidad y acabamos de cumplir 4 años, 14 empleados, más de 3.000 profesores, 1 millón de euros de facturación y una fi lial en México. ¡Y esto sólo es el principio!

Está ahora en proceso de expansión internacional. ¿considera que el MBA le ha aportado herramientas y conocimientos para afrontar esta etapa?Sí, sobretodo por las personas que conocí a lo largo del MBA (tanto profesores como alumnos) con quienes puedo compartir mis retos. Ahora esta fase de internacionalización me ha preparado mucho para

poder atacar el próximo país. Además, es muy útil conseguir tener una visión global de la empresa y desarrollar este poder de diálogo con cualquier interlocutor de cualquier área de la misma. También valoro que me haya facilitado las herramientas necesarias para crear este proyecto de vida, este espíritu emprendedor, que todavía se podría (se tiene) que desarrollar más.

ESADE HOY ESADE HOY

76

Sesiones informativasHasta el 12 de julio de 2007

Facultades Universitarias

Miércoles, 18 de abrilMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Barcelona

Jueves, 19 de abrilMáster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Barcelona

24 de abril, Zaragoza 9 de mayo, Valencia17 de mayo, Madrid22 de mayo, A CoruñaMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Máster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Máster en Corporate Finance: Fusiones y Adquisiciones y Financiación de la EmpresaMáster en Propiedad Intelec-tual y Sociedad de la Información

Sábado, 19 de mayo Licenciatura y Máster en Dirección de EmpresasLicenciatura y Máster en DerechoBarcelona

Martes, 22 de mayoMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Barcelona

Jueves, 24 de mayoMáster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Barcelona

Martes, 3 de julioMáster en Asesoría y Gestión Tributaria (Full Time - Part Time)Máster en Corporate Finance: Fusiones y Adquisiciones y Financiación de la EmpresaBarcelona

Miércoles, 4 de julioMáster en Derecho Internacio-nal de los Negocios (Full Time - Part Time)Máster en Propiedad Intelectual y Sociedad de la Información Barcelona

Business School

Martes, 27 de marzoExecutive Master en Direc-ción Económico-Financiera

Miércoles, 28 de marzoExecutive Master en Dirección de Operaciones

Jueves, 29 de marzoExecutive Master en Dirección de Marketing y Comercial

Jueves, 12 de abrilEMBABarcelona Martes, 17 de abril18-month MBA One Year MBA Barcelona

Miércoles, 18 de abrilExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialMadrid

Miércoles 18 de abrilPart Time MBA Barcelona

Jueves, 19 de abrilEMBAMadrid

Martes, 8 de mayoExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialBarcelona

Miércoles, 9 de mayoExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraBarcelona

Jueves, 10 de mayoExecutive Master en Dirección de OperacionesBarcelona

Martes, 15 de mayo18-month MBA One Year MBA Barcelona

Miércoles 16 de mayo Part Time MBA Barcelona

Jueves, 17 de mayoEMBABarcelona

Martes, 22 de mayoEMBA Madrid Jueves, 24 de mayoExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Máster en Dirección de Marketing y ComercialMadrid

Martes, 5 de junioExecutive Master en Direc-ción Económico-Financiera Barcelona

Jueves, 7 de junioExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialBarcelona

Jueves, 7 de junioExecutive Master en Dirección de OperacionesBarcelona

Martes, 12 de junio18-month MBA One Year MBA Barcelona

Miércoles, 13 de junio Part Time MBA Barcelona Miércoles, 20 de junioExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Master en Dirección de Marketing y Comercial Madrid

Jueves, 21 de junioEMBA Barcelona

Jueves, 21 de junioEMBA Madrid

Miércoles, 4 de julioExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialBarcelona

Jueves, 5 de julioExecutive Master en Dirección de OperacionesBarcelona

Jueves 5, de julioExecutive Master en Direc-ción Económico-Financiera Barcelona

Miércoles, 11 de julioEMBA Barcelona

Jueves, 12 de julioEMBA Madrid

Jueves, 12 de julioExecutive Master en Direc-ción Económico-FinancieraExecutive Master en Dirección de Marketing y ComercialMadrid

Jueves, 12 de julio Part Time MBABarcelona

Para más información y/o confirmar asistencia:

Business School - www.esade.edu/bschool

En BarcelonaMBA y Executive Masters - esadebschool.admissions@esade.edu - (+34) 934.952.088Executive Education - exedBCN@esade.edu - (+34) 932.804.008

En MadridMBA y Executive Masters - esade.madrid@esade.edu -(+34) 913.597.714Executive Education - exedMAD@esade.edu - (+34) 913.597.714Facultades Universitarias - www.esade.edu/universidadLicenciaturas - admissions@esade.edu MSc Programs in Management - mscmanagement@esade.eduMásters y Posgrados de Derecho - mastersderecho@esade.eduTel.: (+34) 932.802.995 - (+34) 900.661.662

Movistar, ganador del Gran Premio Centro de la Marca de ESADE

TELEFÓNICA MOVISTAR HA OBTENIDO EL II GRAN PREMIO CENTRO DE LA MARCA DE ESADE, AL QUE OPTABAN VEINTICINCO CANDIDATOS. ADEMÁS, ESTA ENTIDAD HA SIDO RECONOCIDA CON EL PREMIO DE LA CATEGORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA MARCA.

ESADE HOY ESADE HOY

78

ESADE HOY ESADE HOY

Los galardonados en el II Premio Centro de la Marca de ESADE con Carlos Losada (Lic&MBA 79), Director General de ESADE

El objetivo de estos galardo-

nes, creados por ESADE con

la colaboración de Accentu-

re y Expansión, es reconocer las

actividades de gestión generado-

ras de valor en el desarrollo de

las marcas y promover que estas

iniciativas se conviertan en fuen-

te de conocimiento y referencia

en el ámbito de la gestión de

las marcas, por su interés y los

resultados obtenidos. Telefónica,

a través de su operadora de tele-

fonía móvil, ha puesto en marcha

un proyecto de gestión con el reto

de unifi car la imagen de sus ope-

raciones en más de trece países

bajo la marca Movistar, proyecto

que le ha valido el II Gran Premio

Centro de la Marca de ESADE.

El proyecto, sin precedentes en

el mercado de las telecomuni-

caciones, conllevó la puesta en

marcha de acciones coordinadas

en los trece países en los que se

ha implantado la marca: cambio

de la imagen corporativa, del

posicionamiento, de la identidad

gráfi ca y de nuevo icono en todos

lo elementos de la operadora.

En la segunda edición de los pre-

mios han estado representados

diferentes sectores: transporte,

sector fi nanciero, telecomunica-

ciones, alimentación, utilities,

servicios, tecnología, modas,

servicios públicos de suminis-

tros, medios de comunicación,

servicios de la Administración y

fundaciones.

ESADE HOY ESADE HOYESADE HOY ESADE HOY

79

Adolf Todó, ‘El Gran Horizonte’ El pasado 6 de febrero, ESADE presentó en Barcelo-

na el libro El Gran Horizonte de Adolf Todó. Se trata

una obra didáctica en la que Todó plantea toda una

serie de problemas existenciales a través de una

adolescente, y a los que da respuesta mediante una

fábula con la que pretende enseñar que la respon-

sabilidad individual es la única manera de llegar a

ser socialmente responsables. Cada cual debe ser

dueño de su destino, y eso no es sólo posible, sino

que es una aventura apasionante.

‘África, pecado de Europa’

Luis de Sebastián, profesor honorario

del departamento de Economía de

ESADE, nos relata a través de este

libro “lo que Europa hizo con África,

lo que no hizo, y lo que tendría que

hacer”. Utiliza el análisis histórico para

evaluar la situación del continente afri-

cano y realizar una propuesta de plan

para el desarrollo de África.

Se trata de una visión esperanzadora

del continente vecino a pesar de todas

las desgracias que se describen en

esta obra.

Nueva Colección de Formación Continua de la Facultad de DerechoLa Facultad de Derecho de ESADE ha

creado una nueva colección de libros, con

el objetivo de promover el debate social

desde la óptica del derecho sobre cuestio-

nes que afectan a los ámbitos empresarial

y social.

Se trata de dos volúmenes: Patentes e

industria farmacéutica, sobre la trans-

formación legislativa que ha tenido que

afrontar esta industria tras la entrada de

España en la Unión Europea y Empresa y

prueba informática, que trata la problemá-

tica del uso de pruebas digitales, el modo

de obtención y las implicaciones legales de

la fi rma digital y el correo electrónico en un

entorno empresarial.

El acto de entrega de los premios

fue presidido por Carlos Losada

(Lic&MBA 79), Director General

de ESADE, y asistieron Mario

Ezquerra, Socio de Accenture y

Presidente de Accenture Marke-

ting Sciences; Jesús Martínez

de Rioja, Director de Expansión;

Beatriz Soler, Directora del Centro

de la Marca, y Ángel Durández,

Presidente de la Ofi cina de Justifi -

cación de la Difusión (OJD).

OTROS PREMIOS OTORGADOSDurante el acto, se dieron a

conocer los proyectos ganado-

res de los premios: Infojobs,

en la categoría de Desarrollo

de marcas con bajo presupues-

to; Bancaja, en la distinción

de Reposicionamiento de una

marca; LKXA de ”la Caixa”, en

Creación de una nueva marca;

USP Hospitales, en la categoría

de Marcas corporativas; Endesa,

en Trayectoria a largo plazo, y

Movistar, que también obtuvo un

segundo premio en la categoría de

Internacionalización de una marca.

Unifi car la imagen de sus operaciones en más de trece países se ha valido el premio a Movistar

ESADE HOY ESADE HOY

80

CELSA y ESADE renuevan su compromiso de colaboración

El Director General de ESADE, Carlos Losada (Lic&MBA 79), y el Presidente de CELSA, Francesc Rubiralta, han renovado recientemente el compromiso de colaboración que mantienen ambas instituciones desde 1991.

Con la fi rma del nuevo con-

venio, CELSA se incorpora

al Programa de Relaciones

Corporativas de ESADE dentro

del círculo Socio, y a través de

este programa de partenariado

contribuirá a la formación de

universitarios y directivos du-

rante los próximos cuatro años.

Según el Presidente del Grupo

CELSA, empresa dedicada a la

producción de acero a escala

global, “el valor principal de

una empresa es el equipo hu-

mano. El Grupo CELSA requiere

actualmente ejecutivos con una

formación completa, emprende-

dores y, sobre todo, personas

con una amplia visión interna-

cional”.

En este sentido, Francesc Rubi-

ralta ha destacado el importan-

te papel que ESADE tiene en la

sociedad, “puesto que es un

referente en el mundo económi-

co y empresarial y es reconoci-

da la calidad de la formación y

de los programas que imparte,

así como el carácter internacio-

nal por el que siempre se ha

caracterizado”.

Por otra parte, Carlos Losada

ha manifestado su satisfacción

por el hecho de que empresas

como CELSA refuercen los vín-

culos con la institución, porque

“con su apoyo al desarrollo del

talento materializan su fi rme

compromiso por el progreso

empresarial y social”.

MBA Speakers Series de ESADE

Brad Smith, Vicepresidente Senior de Microsoft; Satya Nadella, Vicepresidente Corporativo de la división de Microsoft Business Solutions Group, y William J. Kramer, Subdirector del Programa de Desarrollo a través de la Iniciativa Empresaria.

El pasado 24 de enero tuvo lugar la conferencia Innovation and Responsible

Leadership en el marco de la MBA Leadership Speakers Series de ESADE.

Brad Smith, Vicepresidente Senior de Microsoft, responsable de

asuntos jurídicos y miembro de su Consejo de Dirección mundial, fue

el protagonista de la clase en la que se habló sobre la intención de

ampliar las relaciones de partenariado de Microsoft, con negocios

basados en software de código abierto. Además, Brad Smith presentó

las líneas generales en cuanto a responsabilidad social de Microsoft

que tardó cuatro años en llevarse a cabo, para que pudiera gozar de

una gran participación por parte de todos sus stakeholders.

Satya Nadella, Vicepresidente Corporativo de la división de Microsoft

Business Solutions Group expuso, en la conferencia Fuelling your bu-

siness productivity, cómo las empresas europeas están utilizando los

programas de gestión de la cadena de suministro y de planifi cación de

los recursos empresariales como herramientas clave para llevar a cabo

iniciativas medioambientales. El Vicepresidente reconoció el papel

crítico que juega el software para ayudar a las empresas a gestionar y

reducir el impacto medioambiental.

Por su parte, William J. Kramer, Subdirector del Programa de Desarrollo

a través de la Iniciativa Empresarial (World Resources Institute), impartió

la conferencia Desarrollo a través de la iniciativa empresarial: más allá

de la responsabilidad social corporativa. World Resources Institute es un

think tank medioambiental que conjuga la investigación con la creación

de modelos prácticos que permiten orientar a la sociedad hacia formas

de vida que protejan el medio ambiente.

Brad Smith, Vicepresidente Senior de Microsoft, y Xavier Mendoza (Lic&MBA 79), Decano de ESADE Business School

Pedro Navarro (Lic&MBA 67), Vicepresidente Ejecutivo de Fundación ESADE, y Satya Nadella, Vicepresidente Corporativo de la división de Microsoft Business

ESADE HOY ESADE HOY

81

ESADE, parte activa en la iniciativa para potenciar el aeropuerto de El Prat

ESADE, en su tradición de impulsar todo aquello que represente un

benefi cio para la proyección social y empresarial de Cataluña, ha

participado desde el primer momento en la iniciativa de la sociedad civil

para potenciar el aeropuerto de El Prat, y concretamente una delegación,

encabezada por su Director General asistió al acto académico que tuvo lugar

en Barcelona el pasado 22 de marzo.

Ricardo Fornesa y Antonio Garrigues Walker investidosDoctores Honoris Causa

Ricardo Fornesa, Presidente de ”la Caixa”, y Antonio Garrigues Walker, abogado y Presidente del bufete Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios, fueron investidos doctores honoris causa por la Universitat Ramon Llull (URL), el pasado 19 de marzo en un acto celebrado en el espacio ESADEFORUM.

Xavier Pérez Farguell (Lic&MBA 77) y Juan-José López Burniol, miembros del Patronato de ESADE, con Carlos Losada (Lic&MBA 79), Director General de ESADE, el catedrático Andreu Mas-Colell, uno de los ponentes del acto, y con Antoni Cambredó (Lic&MBA 94), editor del diario Avui.

ESADE HOY

82

Andreu Mas-Colell, nuevo miembro del Consejo Asesor de la Cátedra Liderazgos y GobernanzaDemocrática de ESADEAndreu Mas-Colell

ha sido nombrado

miembro de la Cátedra

Liderazgos y Gober-

nanza Democrática de

ESADE. Este Consejo

estudia y promueve fór-

mulas innovadoras de

liderazgo y analiza los

modelos de gobierno

empresarial, público

y social a través del

desarrollo de programas de formación, de la organi-

zación de debates y jornadas y de la publicación de

estudios sobre esta materia. Mas-Colell es Presiden-

te de la European Economic Association, miembro

del Consejo Asesor del Servicio de Estudios de ”la

Caixa” y Presidente del Consejo Científi co Asesor de

Telefónica I+D.

LOS FOROS QUE ORGANIZA ANUALMENTE ESADE EN SUS TRES RAMAS DE MBA, DERECHO Y ADE SE HAN CONSOLIDADO COMO UN PUNTO DE ENCUEN-TRO INMEJORABLE ENTRE PROFESIONALES DEL SECTOR Y ALUMNOS.

El MBA Career Forum tiene un objetivo doble: por un lado, los respon-

sables de las compañías participantes pueden dar a conocer la cultura

organizativa de sus empresas y presentar ofertas concretas y, por otro,

los graduados de los MBA pueden entrar en contacto con las empresas

seleccionadoras. Por su parte, el Career Forum de Derecho reunió en su

quinta edición a 21 despachos de abogados y a cerca de 200 estudian-

tes. Por último, el Foro

de Empresas de ESA-

DE, reunió durante cua-

tro días 45 compañías

nacionales e interna-

cionales de diferentes

sectores que buscaron

en el campus de ESADE

talento directivo entre

los 259 universitarios

que asistieron a la cita.

Artur Carulla y Xavier Pérez Farguell, nuevos Vicepresidentes Ejecutivos delPatronato de ESADE

Artur Carulla

(Lic&MBA 72), Pre-

sidente del Grupo

Agrolimen, ha sido

designado Vicepre-

sidente Ejecutivo

para las relacio-

nes y la promoción

de la Asamblea

de Miembros

de la Fundación

ESADE Patronos

de ESADE, con el

objetivo de dinami-

zar las relaciones

entre sus miembros. Este nombramiento se suma al de Xavier Pérez

Farguell (Lic&MBA 68), Socio de la empresa de capital riesgo Artisan

Partners y Consejero del Grupo Mahou-San Miguel y Catalana Occiden-

te, que ha sido nombrado Vicepresidente Ejecutivo para las relaciones

institucionales. Los dos nuevos vicepresidentes tienen la función de

colaborar con el Presidente de la Fundación ESADE, Joan Manuel Soler

Pujol, en la potenciación y dinamización de las relaciones del Patronato

con los diferentes ámbitos de relación institucional de ESADE.

Los alumnos de ESADE encuentran su futuro profesional en el Foro de Empresas

SON NOTICIASON NOTICIA

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Juan Manuel de la Ossa, nuevo Director Comercial y de Marketing del “Grupo Sáez”

Juan Manuel de la Ossa (MDMC 06) es el nuevo Direc-tor Comercial y de Marketing del “Grupo Sáez”, empresa fabricante del sector del mueble moderno. Entre sus nuevas funciones estarán la apertura de nuevas líneas de negocio y la expansión a nivel internacional.

Juan Carlos Ramos, CEO de Cortelco Systems Puerto Rico, Inc.

Juan Carlos Ramos (MBA 00) ha sido nombrado nuevo Chief Executive Offi cer de Cortelco Systems Puerto Rico, Inc., compañía que preside desde 2005. Previamente, había ejer-cido como consultor indepen-diente asociado en Business Advisers, Inc. y como General Manager en Alliance Networks. También fue Strategy Business Consultant de Europraxis Con-sulting Group (Indra).

Ramón Comas Ferrer, Jefe nacional de Ventas Zona Este del Grupo EdebéRamón Comas Ferrer (Dir Gest MK 99) ha asumido el cargo de Jefe nacional de Ventas para la Zona Este del Grupo Edebé. Previamente, había trabajado en varias empresas del sector, como Itaca del Grupo Santillana, Alhambra Longman del Grupo Pearson, Norma Editorial y Baula del Grupo Editorial Luis Vives.

Jordi Guasp, Director de Ventas de Davigel España S.A.

Jordi Guasp (MBA 00) asume el cargo de Director de Ventas de Davigel España S.A., empresa que pertenece a Grupo Nestlé. Licenciado en BBA por la Eastern Michigan University, trabaja para la multinacional suiza desde 2001. Sus nuevas responsabilida-des se centran en el desarrollo de nuevas delegaciones así como los grandes clientes de restauración y catering, a quien van dirigidos los productos de alimentos preelabo-rados Davigel.

Roger Pons y Oriol Martínez, crean INMOAXIS Gestión Inmobiliaria

Roger Pons Codina (Lic&MBA 99) y Oriol Martínez Cervera (Lic&MBA 99) han creado la asesoría y consultoría inmobilia-ria INMOAXIS, gestora inmobiliaria especializada en el sector inmobiliario industrial. Roger Pons hasta ahora había ejercido de Gerente en Inmobiliaria Karmel. Oriol Martínez ha sido Controller en multinacionales del gran consumo como Levi Strauss Europe, Ferrero Ibérica o Coty Inc. En este nuevo proyecto, Roger y Oriol unen motivaciones y sus propias experiencias para ofrecer un nuevo enfoque de servicio personalizado, profesional y de con-fi anza dentro del sector inmobiliario.

Gabriel Picónuevo Manager en la empresa Antares Consulting

Gabriel Picó Benet (MBA 95) se ha incorporado como Ma-nager en la empresa Antares Consulting. Su responsabilidad es la dirección de proyectos de consultoría en el ámbito de actuación de la consultoría, es decir, el conjunto de la cadena de valor de la salud, las cien-cias de la vida y el bienestar. Picó proviene de la empresa The Hackett Group – Answer-tink, donde ocupaba el cargo de Project Director.

Queremos saber tus cambios profesionales. Ponte en contacto con Mercè Saura en merce.saura@esade.edu de ESADE Alumni.

Jordi Sallés, director fi nanciero de la división Tenis de IMG Jordi Sallés (Lic&MBA 90) es el nuevo Director Financiero de la división de Tenis a nivel mundial de IMG, agencia de marketing deportivo. Sallés, de 39 años, aporta al cargo una larga experiencia como respon-sable fi nanciero de IMG España y Latinoamérica. Inició su trayecto-ria profesional con IMG en 1993 como responsable fi nanciero de la división española de la agencia. Dos años más tarde, Sallés asumía también el control de IMG en Latinoamérica. A pesar de su nuevo cargo, Sa-llés mantendrá la representación de futbolistas y continuará como responsable fi nanciero de IMG Latinoamérica y de la división mundial de consultoría sobre te-mas relacionados con el turismo.

SON NOTICIASON NOTICIA

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Arantza Larrauri, presenta ‘La senda de los cactus’

Arantza Larrauri (LIC&MBA 99) ha presentado su poe-mario que lleva por título La senda de los cactus, en la Casa del Libro de Barce-lona. El libro presenta un viaje por cinco lugares de la Costa Oeste de Estados Unidos que conoció mientras cursaba sus estudios en la Universidad de Thunderbird.

Pau Calderón y Albert Solé, al frente de Shackleton

Pau Calderón (EDIK 96) y Albert Solé (Lic&MBA 90) han sido nombrados Director General de Shackleton Ad y Director General de Shackleton Direct, respectivamente. En el mismo equipo de Shackleton Direct se ha incorporado Nuria Pons (Máster Dir. Mar-keting 02) como Directora de Equipo.

Alex Mata, Director de Marketing de Advanced Medical

Alex Mata (MBA 05) se ha incorporado a la empresa Advanced Medical como nuevo Director de Marketing. Hasta ahora, Mata había desarrolla-do su carrera profesional en los departamentos de Marke-ting de Uriach-Aquilea OTC y de Bayer HealthCare. Advan-ced Medical es una compañía experta en servicios médicos.

Fernando Vega Sánchez, nuevo Asociado de Muñiz, Ramírez,Pérez-Taiman & Luna-Victoria Abogados

Fernando Vega Sánchez (Corporate Finance 04), se ha incorporado a Muñiz, Ramírez, Pérez-Taiman & Luna-Victoria Abogados, el despacho de abogados más grande de Perú. Anteriormente, era Gerente de Servicios Jurídicos Banca Ma-yorista Global del BBVA Banco Continental (Perú).

Jordi Guix, Director Research en Media Planning Group

Jordi Guix Llopis (MBA 03) se ha incorporado a Media Planning Group como Director Research en Barcelona, donde asumirá el departamento de Research & Modeling. Previa-mente, había trabajado como Brand Manager para Henkel.

Iván Caballero, Sales&Marketing Director de B-Sign SL

Iván Caballero (Dir. y Gestión MK 06) se ha incorporado a B-Sign SL, empresa que busca llevar el diseño de autor al ámbito del gran consumo, en calidad de Sales & Marketing Director. Previamente había trabajado en Flamagas SA como Brand Manager.

Lucía Garcíase incorpora al Ministerio de Asuntos Exteriores

Lucía García Rico (Lic&MD 02) se ha incorporado como Diplo-mática al Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación. Su incorporación al sector de la Ad-ministración Pública tuvo lugar en 2006.

Sergio López Borgoñoz, responsable de un nuevo proyecto en Antares

Sergio López Borgoñoz (DAF EDIK 94), Director General de Antares, y Elena Martínez Álvarez-Barón, responsable de Formación IT&iTV de Vaesa, desarrollan el proyecto de adaptación al mercado español de la Televisión interactiva de Volkswagen y Audi. Concreta-mente, la división de tecnolo-gía aplicada a la formación de Antares ha aportado solucio-nes técnicas. Esta acción se enmarca dentro del proyecto Leonardo da Vinci creado por la Unión Europea como instru-mento para promover el uso de nuevas tecnologías en la formación del personal de pe-queñas y medianas empresas.

Maria Drudis Coordinadora de Marketing de Maybelline

Maria Drudis Solé (Lic&MDE03) ha sido nombra-da Coordinadora de Marke-ting por Maybelline (L’Oréal) en América Latina para los segmentos de cara y uñas. Drudis proviene del sector de per fumería y cosmética de la misma casa de cosméticos, Maybelline. Antes, su cargo fue el de Product Manager Máscara para Gemey-Maybelli-ne, en la fi lial francesa.

Xavier Riudor, en el Consell de Treball Econòmic i Social

Xavier Riudor Pons (PMD 02) se ha incorporado al Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya en calidad de Director de Gabinete Técnico. Asume la dirección técnica de los dictámenes de los antepro-yectos de ley y de reglamento del Govern de la Generalitat, así como de los estudios y jornadas organizados por el Consell. Previamente, había di-rigido el Centro de Tecnologías Ituar te – Fundación Juan XXIII.

Queremos saber tus cambios profesionales. Ponte en contacto con Mercè Saura en merce.saura@esade.edu de ESADE Alumni.

SON NOTICIA

Andreu Casasnovas, se incorpora a Sony España, S.A.

Andreu Casasnovas (MBA 04) se incorpora a Sony España, S.A. como Digital Imaging Marketing Manager. Previamente, había ocupado el cargo de Sales Manager Hipermercados y Grandes Superfi cies en la misma compañía.

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Antonio Santalla, Marketing Manager Corporación de AlimentariaPeñasanta, S.A.

Antonio Santalla (MBA 99) es el nuevo Marketing Manager CC Salud y Actividad Física y Deporte de la Corporación Alimentaria Peñasanta, S.A. Previamente, había ejercido el cargo de Brand Manager en la misma compañía, en la que era responsable de Marketing de las marcas ATO y Larsa y de los zumos y quesos de la marca Central Lechera Astu-riana.

Jordi Pérez Suñer, Director General de Allende

Jordi Pérez Suñer (MBA 02) ha sido nombrado Director General de Allende, después de ser Subdirector General y Director Comercial durante 5 años. Anteriormente, ocupó durante 3 años diversos cargos de responsabilidad en Endesa.

Alfonso Agulló, se incorpora a Corporación Cirsa Alfonso Agulló (Mást. Dir. Mk

04) es el nuevo Director de Mar-

keting de la división de Bingos en

la Corporación Cirsa, desarrollan-

do las estrategias tanto a nivel

nacional como a nivel internacio-

nal. Anteriormente, había trabaja-

do en Swisscom (operadora de te-

lecomunicaciones de Suiza) como

Director de Marketing España.

David Muñoz, gerente de Finques Guinot

David Muñoz (EDIEF 98) es el nuevo Gerente de Finques Guinot, compañía de servicios inmobiliarios del Eixample de Barcelona perteneciente a Cei-grup. David Muñoz tiene como misión implantar la gestión por objetivos entre todo el per-sonal de la empresa y dirigir y gestionar la organización y co-ordinación entre departamen-tos mediante la implantación de nuevos procedimientos de trabajo. Y para ello cuenta con una dilatada experiencia en dirección, control de gestión, fi nanzas y recursos humanos en pymes durante más de quince años.

Antonio Frutos, Business analyst en Cytec Inc.

Antoni Frutos Estruga (Lic & MBA 97) es el nuevo Busi-ness Analyst a nivel mundial para el negocio de Liquid Coa-ting Resins, con base en Bru-selas, de la compañía Cytec Inc. Previamente, había sido Regional Controller Southern Europe de la misma compañía. Daniel Martínez,

se incorpora a Carré Noir

Daniel Martínez (Lic&MDE 05) se ha incorporado al equipo de consultoría de Ca-rré Noir Barcelona, Agencia de Diseño Estratégico y Bran-ding de Publicis Consultants, en calidad de Consultor de Branding. Inició su carre-ra en el departamento de Marketing de Schwarzkopf & Henkel y posteriormente en Egg Design, como Director de Estrategia, donde lideró los últimos lanzamientos interna-cionales de Chupa Chups.

Luis Pascual, Director General de Copcisa Express

Luis Pascual (EMBA 04) es el nuevo Director General de Copcisa Express, empresa dedicada a la implantación y gestión de estaciones de ser-vicios, perteneciente al Grupo Copcisa. Previamente, Pascual había desempeñado los cargos de General Area Manager del Grupo Vips, director comercial de Manycars El Corte Inglés y Director General de Viajes Alcampo.

Silvia Perera,Directora General de PromoTourist

Silvia Perera (Lic&MBA 99) ha sido nombrada Directora General de la nueva marca de representación turística PromoTourist, después de su paso por Port Aventura y las consultorías turísticas Mazars Turismo y MHI Turismo.Esta nueva línea de negocio inició su actividad a principios de 2006 bajo la marca MHI Turismo. PromoTourist presta servicio a empresas públicas y privadas del sector turístico en los ámbitos de representación turística, relaciones públicas y comunicación, ventas, marke-ting e imagen corporativa.

Antoni Alés,Gerente Actividad Control de Schneider Electric

Antoni Alés (EDIK 91), que desde el año 2003 hasta fi nales de 2006 ha liderado el marketing estratégico de la división Installation Syste-ms & Control de Schneider Electric España, S.A, es el nuevo Gerente de Actividad de Control. Es el responsable de implementar uno de los Busi-ness Plan que ha justifi cado la adquisición de la empresa Merten GmbH en Alemania. Su principal misión es expandir el negocio intelligent buildings en España.

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Germán Font, se incorpora a Vitalicio Seguros

Germán Font (Lic & MBA 89) se incorpora a Vitalicio Segu-ros – Grupo Generali como responsable de Promoción del Negocio de Autos. Pre-viamente, había sido Jefe de Producto y Tarifa del Seguro del Automóvil en Seguros Catalana Occidente, S.A.

Miquel Vallduriola, ManufacturingStrategy & Life Cycle Manager en Novartis, Basilea

Miquel Vallduriola (MBA 02) ha sido designado Manufac-turing Strategy & Life Cycle Manager de Global Pharm Ops. Sus responsabilidades incluyen tareas y proyectos dentro de la estrategia de operaciones en el Grupo Farmacéutico Novartis.

Ramón Casabonanuevo Gerente de Farmacia en la Corporació Sanitària Clínic

Ramón Casabona Fina (Lic&MDE 78), profesor en distintas universidades e instituciones docentes em-presariales internacionales, es el nuevo Gerente del área de Farmacia de la Corporació Sanitària Clínic.

Àlex Casañ,Director General de Indiba S.A.U.

Àlex Casañ López (EMBA 04) ha sido nombrado nuevo Director General de la empre-sa Indiba S.A.U. para hacerse cargo de la profesionalización y expansión internacional de la compañía, sustituyendo a Salvador Samaranch. Casañ proviene del sector de la alimentación animal. Anterior-mente, fue Director General de Iberamigo S.A.

J. Enric VivesDirector de Operaciones Europeas de Velcro Europe, S.A.

J. Enric Vives i Tirador (Más-ter en Dirección de Opera-ciones 02) ha sido nombrado Operations European Director por la empresa Velcro Europe, S.A. Las áreas de responsa-bilidad son: Planning, Purcha-sing/Procurement, Logistics, Manufacturing (plastic and woven) y Engineering & Mainte-nance, de la central europea en Argentona (Barcelona), además de la responsabilidad sobre las cuatro fi liales euro-peas (Reino Unido, Alemania, Italia y Francia). Con su nom-bramiento sustituye a Peter Buchanan.Vives procede del cargo Supply Chain Director de la empresa Farma-Lepori, S.A., donde se encargaba de diver-sas áreas como Compras, Pla-nifi cación, Logística, Customer Service y Almacenes.

Icíar Garrido, nueva Research Manager de Media Contacts Icíar Garrido (MDM 05) se ha incorporado a Media Contacts, agencia de medios interactivos de Media Planning Group, en calidad de Research Manager. Anteriormente, había desarro-llado su carrera profesional en la consultora DBK y Carrefour, realizando estudios sectoria-les. En su nueva etapa profe-sional en Media Contacts, se encargará de la dinamización de sinergias entre los departa-mentos de Research de Media Contacts y Media Planning Group.

Queremos saber tus cambios profesionales. Ponte en contacto con Mercè Saura en merce.saura@esade.edu de ESADE Alumni.

José A. Riolobos, Director Comercial Grupo Resol

José Antonio Riolobos (MBA 06) es el nuevo Director Comercial del Grupo Resol. Anteriormente, Riolobos ha desarrollado su trayecto-ria profesional como jefe de unidad de negocio en Panasonic o en empresas como Matsushita Electric Industrial y Sono.

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Alejandro Gutiérrez, en RiverbedAlejandro Gutiérrez Millán (PDM 06) es el nuevo Regio-nal Sales Manager de River-bed. Previamente, había sido Marketing Manager de Colt Data Centre Solutions.

Marc Flaquer, en Caja Madrid Marc Flaquer Borràs (MBA 05) se ha incorporado a la entidad Caja Madrid como Director de Cuentas.

Koro Usarraga y Jordi Poll crean www.artloveyou.com

Koro Usarraga (Lic&MBA 81) y Jordi Poll (MBA 87), junto a José Manuel Ferrer, han creado una nueva galería de ar te en la red: www.artlove-you.com. Una web que ofrece la posibilidad de adquirir obras de ar te en exclusiva y que está desarrollada para realizar exposiciones de ar te contemporáneo en la red. La selección de ar-tistas y obras se realiza con rigor para facilitar a los usuarios de la red y amantes del ar te contemporáneo la compra desde casa.

Javier Ramírez, nuevo Director Comercial de AidicoJavier Ramírez (PDP 05) ha sido nombrado Director Comer-cial de Aidico (Instituto Tecno-lógico de I+D+i, per teneciente a la red de IT de la Generalitat Valenciana). Cuenta con una amplia experiencia, geográ-fi ca y sectorial, adquirida en diferentes responsabilidades comerciales en Saint-Gobain, Bankinter, Peugeot España y Seguros Génesis. Javier lidera-rá la estrategia de expansión comercial de los servicios prestados por Aidico.

Enric Barba, Director de la división B2B de Cirsa

Enric Barba, profesor del departamento de Operaciones e Innovación, fue nombrado nuevo Director de la división Business to Business (B2B) de Cirsa, que posee uno de los centros de I+D+i más importantes de Catalunya, de-dicado al diseño de máquinas recreativas y sistemas para Hostelería, Salones, Bingos y Casinos.

Mercedes Segura, publica ‘¡A Escena!’Mercedes Segura (Lic&MBA 90), profesora y colaboradora de ESADE Madrid, ha publica-do ¡A Escena! Lo que el teatro aporta a la comunicación em-presarial, sobre técnicas de teatro para comunicar mejor, en la empresa y fuera de ella, una obra con la que intenta explicar qué ocurriría si los ejecutivos, los profesionales, contaran con la preparación del actor, y nos enseña a apli-car las técnicas de teatro a la comunicación empresarial: respiración, concentración, compromiso, ensayo, pasión, respeto por el público.

Jordi Fagesse incorpora a BT España, S.A.Jordi Fages Sogas (MBA part-Time 02) ha sido nombrado Supply Chain Manager para la empresa BT España, S.A. La empresa está dedicada al sec-tor de la maquinaria industrial y agrícola.

Maite Barrera al frente de BluecapMaite Barrera (Lic&MBA 98) y Steve Snipes están al frente de la nueva fi rma de consulto-ría Bluecap. Ambos tienen una sólida experiencia, tanto en el ámbito nacional como interna-cional, en entidades fi nancieras y en consultorías de estrategia del sector fi nanciero.Bluecap está especializada en el asesoramiento de entidades de la industria bancaria y asegu-radora y, en concreto, en la medición y gestión estratégica del riesgo, el capital, el valor y la rentabilidad.

Queremos saber tus cambios profesionales. Ponte en contacto con Mercè Saura en merce.saura@esade.edu de ESADE Alumni.

Si quieres saber más sobre estas actividades, conéctate a www.esadealumni.net ➔ Red de Antiguos Alumnos ➔ Deporte y cultura

SON NOTICIASON NOTICIA

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Mountain Bike ahora también en Madrid

Esta primavera se organizará el II trofeo Cigna de Mountain Bike para los antiguos alumnos de ESADE que se celebrará en las afueras de Madrid.

El grupo estará liderado por Tomi Misser, varias veces campeón de

Europa de este deporte. Un verdadero lujo para los afi cionados del

BTT que podrán disfrutar de los consejos de una de las leyendas de

este deporte. La salida, que tendrá lugar en el mes de mayo, termi-

nará con una comida para todos los participantes.

Sesiones culturales

ESADE Alumni organiza, además, actividades culturales en fi n de semana de las que pueden disfrutar todos los socios.

En los últimos meses ha tenido lugar la visita guiada al conjunto monu-

mental de la plaza del Rei y dos encuentros en el Gran Teatro del Liceo

en las que se han visitado el Salón de los Espejos, el círculo del Liceo,

los escenarios, las salas de ensayos y la sastrería. La última de las

actividades culturales de ESADE Alumni ha tenido lugar en el Museo de

Arte Nacional de Catalunya (MNAC) a principios de marzo.

En total, más de 200 antiguos alumnos han participado ya de estas

salidas que están teniendo una gran acogida. La Asociación espera que

continúen siendo exitosas en sus próximas ediciones.

De momento están planifi cadas una vista guiada por la ruta del libro La

sombra del viento en el mes de abril y una sesión cuentacuentos en el

mes de mayo a la que precederá una cena para todos los afi cionados a

la cultura que quieran asistir.

Primer duatlón ESADE AlumniDespués del gran éxito de

participación y ambiente de

la Primera Pedalada ESADE

Alumni – Trofeo Cigna estamos

preparando un nuevo encuen-

tro deportivo de antiguos

alumnos que tendrá el formato

de duatlón. Un verdadero de-

safío donde los participantes

demostrarán sus virtudes tanto en MTB como corriendo.

El duatlón tendrá lugar a fi nales de mayo de 2007 y la organización

espera tener un gran éxito tanto de participantes como de público

asistente que hagan del evento una gran oportunidad para encontrar-

se con compañeros y amigos. ESADE Alumni quiere potenciar de este

modo el networking entre sus socios más deportistas.

Para más información contacta con: jffernandez@aboutsport.org

Regata ESADE Alumni - Trofeo Bonmont

Un año más ESADE Alumni convoca su competición de vela anual que reúne a cerca de

150 antiguos alumnos. Este año, la realización del evento tendrá lugar en el club Náuti-

co de Cambrils y se celebrarán los días 15 y 16 del mes de junio de 2007.

Con el patrocinio principal de Bonmont, la regata, alojará a los tripulaciones de las

distintas embarcaciones en los lujosos apartamentos de este club de golf.

La planifi cación de este gran acontecimiento se está llevando a cabo con la máxima

ilusión por parte de todo el equipo de ESADE Alumni y con el claro objetivo de hacer

que los distintos participantes disfruten al máximo de la regata, demuestren el gran

espíritu de equipo que caracteriza a los antiguos alumnos de ESADE y pasen junto con

sus familiares y amigos acompañantes un fi n de semana inolvidable.

Por supuesto, habrá obsequios para todos los regatistas, además de premios para los

primeros clasifi cados. Para más información, www.esadealumni.net/deportesy cultura o

a través del teléfono 902 420 020

SON NOTICIASON NOTICIA

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Entrega de PREMIOS MEDGROUP

EL PASADO 23 DE ENERO TUVO LUGAR LA ENTREGA DE PREMIOS CONCEDIDOS POR LA EMPRESA INMOBILIARIA MEDGROUP, A LOS AGRACIADOS EN EL SORTEO REALIZADO POR LA PROPIA EMPRESA DURANTE LA JORNADA ANUAL DE ESADE ALUMNI DEL 20 DE NOVIEMBRE DE 2006.

Los premios consistían en

un apartamento situado

en el complejo Bonmont

con capacidad para cuatro

personas totalmente gratuito

durante un fi n de semana.

Los 20 agraciados pudieron

instalarse durante las fechas

que ellos mismos elegían en

estos magnífi cos alojamientos

y disfrutar con su familia del

entorno natural de Bonmont y

de sus instalaciones deportivas.

Bonmont está ubicado en el

término municipal de Mont-roig

del Camp, en la provincia de

Tarragona, y está considerado

uno de los mejores campos de

golf del país.

El acto de la entrega fue organi-

zado por Medgroup patrocinador

principal de la última jornada

anual de antiguos alumnos y

colaborador habitual de ESADE

Alumni. Tras la entrega de los

premios se ofreció un cóctel

para todos los premiados y

sus acompañantes. También

asistieron directivos de la fi rma

inmobiliaria, personal del equipo

de la asociación y Xavier San-

chez (Lic&MBA 97), Director de

la misma.

COMUNIDADES RESIDENCIALESMedgroup, es una inmobilia-

ria experta en comunidades

residenciales. Especialistas en

espacios y viviendas de altísima

calidad con magnífi cas instala-

ciones y servicios. Comunida-

des residenciales con jardines,

zonas verdes, spas, piscinas,

pistas deportivas y campos de

golf especialmente diseñadas

para el disfrute de los que en

ellas habitan.

RECIBIERON EL PREMIOIrene Bernal (Lic&MBA 00)Josep Castelló (EMBA 05)Pablo Domingo (MBA 03)Rafael Ferrer (Dir. Ser. Integados Salud 02)Jose Miguel Gallego (Máster en Dir. Econ. Financiero 05)Jose Carlos Gualde (MBA 01)Manuel Martos (EMBA 03)Antonio Molina (MBA 06)Ramón Montanera (Máster en Dir. MK 02)Cristina Nicolau (MBA 04)Luis Miguel Sanz (MBA 04)Marc Solanas (Lic&MBA 97)César Soria (EMBA 04)Ágnel Torres (MBA 82)Roger Turró (Lic&MBA 02)

SON NOTICIA

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Cenas

Senior Executive Program5 de octubre de 2006

Más fotos en www.esadealumni.net ➔ Red de Antiguos Alumnos ➔ promociones ➔ archivo

Lic&MBA 67-68-694 de diciembre de 2006

Lic&MBA 9324 de noviembrede 2006

MBA 67 y 6825 de enero de 2007

MBA 72-73-748 de febrero de 2007

Lic&MBA 9218 de enero de 2007

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Su principal ventaja:

Resolución de las incidencias o dudas vía telefónica o mediante desplazamiento con precios especiales para el

colectivo de los antiguos alumnos de ESADE (descuentos del 10% sobre tarifas ofi ciales).

¿Cómo? De lunes a viernes de 8:00 a 24:00 h y sábados de 10:00 a 20:00 h, a través de un teléfono 807 que está publicado en nuestra web www.esadealumni.net en la sec-ción de Ventajas donde, además, podrás encontrar todos los detalles de la oferta relativos a precios, garantías, experien-cia de la empresa, tiempos medios de resolución de incidencias…

Servicios informáticos Doctor ClicK

Puedes disfrutar de: Supermercados que ponen a tu disposición una extensa gama de productos de total confi anza y calidad que ga-rantizan una alimentación sana de verdad y un consumo responsable.

Su principal ventaja: Descuento para los miembros del colectivo de antiguos alumnos (descuentos del 5% sobre factura).

¿Cómo? Identifi cándote en cualquier supermercado Veri-tas como socio ESADE Alum-ni. Tan sencillo como indicar las cinco últimas cifras del carnet de identidad y esperar a que la cajera compruebe que efectivamente eres socio.

Productos ecológicos Veritas

Puedes disfrutar de: El nuevo auditorio de ESADE que se caracteriza por estar especialmente di-señado para albergar even-tos de todo tipo debido a su gran versatilidad y a la utilización de las últimas tecnologías. Con una capacidad de hasta 340 personas, consta además de espacios reservados para cócteles, realización de cenas o exposición de productos.

Su principal ventaja: Descuento y trato preferencial para antiguos alumnos o empresas de antiguos alumnos (10% sobre tarifa ofi cial).

¿Cómo? Puedes conseguir más información, realizar tu reserva o visitar el espacio ESADE Forum en www.esade.edu/esadeforum o bien contactar con el departamento de Relaciones Públicas de la escuela a través de lloguer.espais@esade.edu.

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todos los Centros DiR y acceso a la modalidad CLub Empresas para poder acceder al DiR que tú elijas en horario libre a partir de 40,07€. (consultar precio en cada centro).

¿Cómo? Solicitándolo en tu centro DiR, presentándote como antiguo alumno y mostrando tu DNI para que puedas solicitar comprobante de socio ESADE Alumni a la escuela.

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SÓLO SOCIOS

Puedes disfrutar de: Una póliza de salud realmente segura y ventajosa. Dos op-ciones muy completas, DKV Integral con servicio de cuadro médico y DKV Mundisalud con acceso adicional a cualquier médico no incluido en el cuadro y reembolso de entre el 80% y el 90% en función del país en el que se preste el servicio.

Su principal ventaja: Precios de las mensualidades ciertamente únicos, amplia cobertura, servicios complementarios adicionales a las pólizas generales.

¿Cómo? Puede darse de alta o consultar el acuerdo DKV-ESADE Alumni en la pagina web www.esadealumni.net o contacte con Juan Carlos Campoy en el teléfono 93 214 00 14 o bien por e-mail a juancarlos.campoy@dkvseguros.es.

Precios únicos para los socios de ESADE Alumni Hasta 49 años Desde 50 añosDKV Integral 35 €/mes 46 €/mesDKV Mundisalud 46,50 €/mes 73 €/mes

Seguro de salud DKV

Puedes disfrutar de: Una ofi cina virtual que reparte una parte de los benefi cios que genera entre sus clientes ESADE Alumni. Cada socio cliente de Bankinter recibe una vez al año una cantidad proporcional a los benefi cios que genera su operativa fi nanciera.

Su principal ventaja: La innovación en productos como la venta a crédito, dentro del Broker Bankinter para operar en Bolsa. Para los que tienen la certeza de que algún valor va a bajar a corto o medio plazo y quieren benefi ciarse de ello, Bankin-ter pone a su disposición una venta a crédito. Se presen-

tan los valores del Ibex-35, según elección del cliente, quien los vende a precio de hoy. Bankinter le da hasta 3 meses para devolver los valores al precio que tengan entonces. Si éstos son inferiores, el cliente obtendrá la diferencia. Alta en el servicio sin coste y sin pago de comisiones los 15 primeros días.

¿Cómo? Llamando por teléfono al 901.116.206 (identifi cán-dote con el código de tu ofi cina virtual ESADE Alumni = 6596) o en la web de tu ofi cina virtual ESADE-Bankinter que encontrarás en www.esadealumni.net.

Banca virtual Bankinter

Puedes disfrutar de: Effective Management es una em-presa que selecciona y resume los mejores libros de gestión y los edita en castellano. Ofrece un volumen mensual a disposición gratuita de todos los socios de ESADE Alumni. Una síntesis ejecutiva de un libro de gestión en 8 páginas para que los antiguos alumnos puedan retener las ideas y los conceptos principales del libro en 15 minutos.

Su principal ventaja: Además del ejemplar gratuito mensual, ofrecen descuen-tos para los socios en la suscripción de sus servicios on line (20% sobre tarifas ofi ciales).

¿Cómo? Para bajarse los resúmenes de gestión, el socio ha de acceder con su código a través de www.esadealumni.net y dentro de la sección de Ventajas encontrará información complementaria sobre la empresa y el resto de servicios y condiciones especiales para ESADE Alumni.

Libros de gestión Effective Management

Puedes disfrutar de: Los modelos más novedosos del mercado ya disponibles en todos los concesionarios Alfa Romeo de España.

Su principal ventaja: Descuentos de entre el 10% y el 20% según modelo en exclusiva para los antiguos alumnos de ESADE.

¿Cómo? Solicitando a ESADE Alumni una carta acreditativa que te identifi que como socio para

disfrutar de este trato especial.

Automoción Alfa Romeo

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SÓLO SOCIOS

Puedes disfrutar de: Formación continua en los ámbi-tos de carreras profesionales y management, cursos de idiomas y cursos de Executive Education.

Su principal ventaja: Descuentos del 12% sobre precios ofi ciales de idiomas, descuentos de entre el 10% y el 25% para los progra-mas de Executive Education y más de 200 actos al

año totalmente gratuitos consistentes en seminarios, ponencias y conferencias entre los que destacamos las sesiones de formación continua que se realizan a lo largo del curso en Barcelona, Madrid y otras ciudades de España y el extranjero.

¿Cómo? Inscribiéndote a través de nuestra web en los cursos y actividades. Puedes solicitar información de idiomas en el 93 495 20 63 o información de cursos de Executive Education en el 93 280 40 08

Idiomas, cursos de posgrado y formación continua ESADE

Puedes disfrutar de: Servicios de agencia de viajes: gestión de reservas de billetes, hoteles y coches de alquiler.

Su principal ventaja: Los benefi cios del colectivo a nivel particular. 33% de des-cuento sobre puentes aéreos. Benefi ciosos acuerdos con KLM y Air France. Tarifas muy atractivas en hoteles Silken, ABBA y AC. Precios especiales en alquiler de coches.

¿Cómo? Solicitando informa-ción sobre el servicio requerido en reservas@aexp.com o a través del 93 280 61 62 ex-tensión 2360 e identifi cándote como socio.

Agencia de viajes AMEX

Puedes disfrutar de: Un producto exclusivo para los socios ESADE Alumni, la hipoteca Confi anza Plus Deutsche Bank.

Su principal ventaja: Interés inicial y resto de plazo = Euribor a un año + 0,35 cumpliendo todos los requisitos expuestos en http://www.deutsche-bank.es/aaaesade.

¿Cómo? Solicitando más información sobre ésta y otras venatajas Deutsche Bank para antiguos alumnos ESADE en cualquier ofi ci-na DB o a través del 902 346 347.

Hipoteca preferencial Deutsche Bank

Puedes disfrutar de: Unas exquisitas selecciones de vino, para ofrecer como regalo de empre-sa o consumo propio.

Su principal ventaja: Precios especiales, gran variedad de vinos, posibilidad de personalizar la caja contenedora de los vinos para pedidos mínimos, regalo de un refri-gerador de vinos VACUVINS.

¿Cómo? Solicitando más información sobre ésta y otras ventajas del Club de vinos VINS NOE para socios ESADE Alumni en esadealumni@vinsnoe.com, o a través del 902 346 347. Más información en http://www.vinsnoe.com/esade.

Club de vinos VINS NOE

Consulta estos y otros acuerdos especiales que iremos anunciando progresivamente en www.esadealumni.net, en la sección de Ventajas.

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La isla desierta

Érase una vez una pequeña isla desierta en medio de un vasto océano azul.

Estaba sólo habitada por alimañas y otras aves curiosas. Al cabo de muchos

millones de años, debido a la evolución, a la isla le surgieron unos extraños

primates. Eran pocos, pero armaban mucho revuelo.

Los primates no tardaron en hacerse los dueños de la isla. Eran los seres más inteli-

gentes del lugar, lo que les permitió desarrollar una cosa llamada ciencia, que tenía su

aplicación más inmediata en una herramienta a la que denominaron tecnología.

La tecnología no era más que una reproducción a pequeña escala de las leyes naturales

de la isla. Por eso la isla se sonreía cada vez que los primates hacían un descubrimiento,

organizaban una fi esta para celebrarlo y entregaban medallas a los descubridores. La

isla sabía que, en realidad, la tecnología no era más que la representación de sí misma

expresada en el lenguaje de los primates.

La isla tenía una sola palmera, que producía los frutos necesarios que los primates

necesitaban para vivir. Sin embargo, éstos consideraron que el número de dátiles que la

palmera daba era insufi ciente, así que se pusieron a pensar en cómo la tecnología podía

solucionar aquel asunto.

Un primate muy hábil inventó unas sustancias que multiplicaron por diez el número de dá-

tiles que la palmera producía. Pero aún era poco. Otro primate, aún más inteligente que

el anterior, ideó un mecanismo que aceleró el crecimiento de la palmera. Ésta se estiró

en pocos meses los metros que le hubiese llevado años crecer. Y el número de dátiles

aumentó. Pero todavía era poco.

Así que un tercer primate propuso arrancar la palmera del suelo. De este modo podrían

controlar la cantidad de agua que sus raíces absorbían y, por tanto, gestionar el número

de dátiles semanales que debían brotar de sus ramas para que la economía de los prima-

tes creciese al ritmo adecuado.

Algunos primates no lo vieron claro. ¡Arrancar la palmera de la tierra! ¿Y si moría?

Porque era la única fuente de comida que tenían. Pero los más inteligentes los

tranquilizaron. Su tecnología era tan avanzada que, en caso de que la palmera enfer-

mase, hallarían una solución.

Quizá tenían razón. ¿No había logrado hasta entonces la tecnología todo cuanto se habían

propuesto? ¿Por qué iba a ser distinto ahora?

La palmera fue arrancada y elevada unos metros. Los primates la sostuvieron con unas

cuerdas que pendían de unos peñascos. La obra era colosal. Monumental.

La palmera murió a las pocas semanas. Ningún primate logró hacerla resucitar. Porque

no había tecnología para nada que no surgiese de las propias leyes de la naturaleza. Los

primates habían olvidado esa premisa tan esencial. Murieron todos y se extinguieron en la

isla, que volvió a quedar ocupada por aves y alimañas, únicamente.

Las olas del océano, sin embargo, siguieron rompiendo en la costa y produciendo una

espuma que se extendía por la arena blanca de la playa. Una ola tras otra, durante siglos,

la isla desierta.

EL RELATO EMPRENDER

No había tecnología para nada que no surgiese de las propias leyes de la naturaleza

FERNANDO TRÍAS DE BES(LIC&MBA 90)Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA

por ESADE y la University of Michigan. Es socio

fundador de Salvetti&Lombart, docente en ESADE,

conferenciante y escritor. Es autor con Philip Kotler

de Marketing Lateral, y es coautor, asismismo, con

Álex Rovira, de La buena suerte. Su último libro

publicado es El vendedor de tiempo.