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PARTE 5

ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoríaadministrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido.A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de laorganización, se comprueba que principios de administración como ladepartamental ización, la racionalidad del trabajo, la estructuración lineal ofuncional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos del todo por otroenfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya seacomo punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, ysiempre están íntimamente relacionadas con ella.

Peter Drucker destaca que hoy en día está de moda menospreciar a Taylor ydesacreditar su anticuada psicología, pero él fue el primero de quien setenga noticia que no aceptó el trabajo como un hecho dado, sino que loexaminó y estudió a fondo. La manera como enfocó el trabajo siguesiendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX,partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisisdel trabajo. Lo que motivó a Taylor fue el deseo de liberar al trabajador dela carga excesiva de trabajo. La esperanza de Taylor —y eso se consiguió engran parte en los países desarrollados— era lograr una vida digna para eltrabajador mediante una mayor productividad de su trabajo1.

Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la organización ydesarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa. A partir deltrabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración", es decir, elboom administrativo ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. En eltranscurso del enmarañado complejo histórico de las teorías administrativas, elenfoque clásico nunca fue totalmente sustituido.

Resurge ampliado, revisado y mejorado en la teoría neoclásica.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos2:

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones, comoplaneación, organización, dirección y control.

2. Dado que la administración abarca una variedad de situacionesempresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo ypredictivo.

3. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería , debeapoyarse en principios universales.

4. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a lasciencias lógicas y físicas, son verdaderos.

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.7 Autor. Chiavenato, I.

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5. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten dediversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo quetodo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración nonecesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacióncientífica de los principios de la administración.

El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradoresy deducir de ellas los principios fundamentales de la administración.

El enfoque neoclásico se analizará en los cuatro capítulos siguientes: teoríaneoclásica, tipos de organización, departamentalización y administración porobjetivos (APO).

CITAS

1 Peter F. Drucker, Administracao: Tardas, Responsabilidades, Práticas, SaoPaulo, Livraria Pioneira Editora, 1975.2 Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administraçao-Uma Análisedas Funcoes Administrativas,

Texto. "Introducci·n a la Teor²a General de la Administraci·n" - Cap.7 Autor. Chiavenato, I.

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CAPÍTULO 7

TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

OBJETIVOS

Mostrar el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, supreocupación por la práctica administrativa (acción administrativa) y suénfasis en los objetivos y los resultados.

Afianzar la adminis tración como una técnica social básica que eladminis trador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personascon quienes trabaja.

"Definir las funciones del administrador, que conforman el procesoadministrativo.

Definir los principios básicos de la organización.

Considerar el dilema centralización versus descentralización, losfactores que afectan las decisiones respecto de la descentralización, ysus ventajas y desventajas.

La expresión teoría neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquíconsiderados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell,Michael Jucius, William Newman, sin contar a los autores de la escuela de laadministración Por objetivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampocose preocupan por alinearse en una orientación común. En resumen, los autoresneoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimientorelativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominanescuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoqueuniversal ista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásicapara facilitar el aspecto didáctico y la presentación.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: énfasisen la práctica de la administración; reafirmación relativa de los post uladosclásicos; énfasis en los principios generales de administración; énfasis en losobjetivos y en los resultados; y eclecticismo.


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1. Énfasis en la práctica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectosprácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda deresultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos dela administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos enforma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción adminis trativa.La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autoresneoclásicos se refieren a esa práctica de la administración o a esa acciónadministrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la administración.Esta teoría representa una enorme contribución del espíritu pragmáticoamericano.

2. Re afi rmac ión re la ti va de los postulados clásicos

La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias delcomportamiento en el campo de la administración, en detrimento de losaspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de lasorganizaciones. Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosasen el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoríaclásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias dela época actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoqueneoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos:estructura de la organ ización linea l, funcional y línea-staff , relac iones delínea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, ydepartamentalización.

3. Énfas is en los pr inc ipios gen erale s de administración

Los autores neoclásicos se preocupan por establecer normas decomportamiento administrativo. Para el efecto, retoman, con criterios más omenos elásticos, los principios de administración que utilizaban los autoresclásicos como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones administrativasprácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz yO'Donnell, Theo Haiman2 y otros3, se basa en la presentación y discusión deprincipios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Losadministradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa. Sonpersonas que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio.Cualquiera sea la organización —una empresa, el gobierno, la Iglesia, elEjército, un supermercado, etc. — y las diferentes actividades involucradas, losproblemas administrativos son relativamente comunes.

Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generalesde administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus


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funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidosvariables por cada autor, buscan definir la manera como el administrador debeplanear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados4.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados

Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos yproducir resultados. La organización debe estar determinada, estructurada yorientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivosorganizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio deevaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscadoso resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de laeficiencia de su operación. Los objetivos justifican la existencia y operación deuna organización. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es lallamada Administración Por Objetivos (APO), que se estudiará más adelante.

Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la admi-nistración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de laadministración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda dela eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientaciónhacia los objetivos y los resultados.

5. Eclecticismo

Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica,son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas.

Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásicaactualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentrodel modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.

ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir ycontrolar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance susobjetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menorinterferencia con otras actividades útiles"5.

La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzohumano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en elEjército, en los hospitales, en la Iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cadavez más con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, laadministración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales.


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Aspect os administrativos comunes a las organizaciones

En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienenuna dimensión administrativa común. Cada empresa debe considerarse desdeel punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente. La eficacia esuna medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida dela utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos, laeficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidadde la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que laeficiencia es una relación técnica entre insumos y productos; desde este puntode vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre losrecursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el esfuerzo y elresultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Laeficiencia está dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutarlas cosas (métodos) a fin de que los recursos (personas, máquinas, materiasprimas) se utilicen de la forma más racional posible. La eficiencia se preocupapor los medios, métodos y procedimientos más indicados que necesitanplanearse y organizarse adecuadamente para asegurar la óptima utilización delos recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sinosimplemente por los medios. La consecución de los objetivos previstos no entraen la esfera de competencia de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia.

A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas,se orientará hacia la eficiencia (la mejor utilización de los recursosdisponibles). Si al evaluar la consecución de los resultados, esto es, al verificarsi las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse, utiliza losinstrumentos proporcionados por quienes ejecutan, estará orientándose haciala eficacia (consecución de los objetivos a través de los recursos disponibles).

Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresapuede ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; puedeoperar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debería iracompañada de la eficiencia. Una empresa también puede operar sin sereficiente ni eficaz. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cualconstituiría la excelencia.


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PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto deorganización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionalesy jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servic ios. Los principiosfundamentales de la organización formal son: división del trabajo,especialización, jerarquía y amplitud administrativa.

1. División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización esproducir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en ladivisión del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en unaserie de pequeñas tareas. El proceso de división del trabajo comenzó aaplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, locual provocó un cambio radical en el concepto de producción, en especial porla producción en grandes cantidades, gracias al empleo de la máquina —quesustituyó al artesano— y la aplicación de la especialización del trabajador en lalínea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayorcantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad,objetivo que sólo podría lograrse mediante la automatización relativa de laactividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.El principio de la división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros porla administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas dela organización cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano deanálisis/descomposición y síntesis/composición constituyó la base de esa lógicade la organización empresarial.


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La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres nivelesadminist rativos conforman el aparato admin istrativo necesario para dirigir laejecución de tareas y operaciones:

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de laorganización.

2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución

de las tareas y operaciones de la empresa.

2. Especialización

La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano ocargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. La simplificación delas tareas y la asignación a cada pues to de trabajo de tareas senc illas yrepetiti vas —que requ ieren poca experiencia y poco s conocimientosprevios— redu cen los per iodo s de aprendizaje y fac ili tan la sustitución deunos ind ividuos por otros, lo cua l mejora los métodos de incentivos en eltrabajo y aumenta de modo decisivo el rendimien to de la producción. Losautores clásicos adoptan estos criter ios y pasan a preocuparse por laespecialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.

3. Jerarquía

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de laintensa diversificación funcional dentro de la organ ización. La plura lidad defunciones impuesta por la especial izac ión requ iere el desdoblamien to de lafunción de mando, cuya misión es dir igir las acti vidades para que cumplanen armonía sus respecti vas misiones . Esto signif ica que la organiza ciónnecesi ta una estructura jerá rqui ca, además de una estructura defunciones especializadas, para dir igir las operaciones de los niveles su -bord inados. De ahí surge el principio de jerarquía , también denominadoprincipio escalar. La jerarquía divide la organ ización en niveles o escalas deautor idad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta elvolumen de autoridad.

Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal ylegítimo de tomar decis iones, dar órdenes y asignar recur sos paraconseguir los objetivos previstos por la organización. La autoridad se distinguepor tres características6:

1. La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.

2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la


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autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legí timo ,concedido por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas.

3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertica l. La autoridad va. dela cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienenmás autoridad que las posiciones de la base.

La responsabi lidad, el otro lado de la moneda, signi fica el deber dedesempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Engenera l, el grado de autor idad es proporcional al grado de responsabilidadasumida por la persona.

Delegación es el proceso de transferi r autor idad y responsabilidad aposic iones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones est imulan asus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de lajerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades delcliente y adap tarse al ambiente . Las técn icas de delegación de autoridadson las siguientes7:

Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a unaperso na, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto entregaresponsabilidad completa a cada indi viduo y le exige mayor iniciativa ,mientr as permite al gerente controlar mejor los resultados.

Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismascapacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de lapersona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar alos subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestrendeseos de asumir responsabilidades.

Delegar responsabilidad y autor idad. Asignar tareas no es delegarcompletamente. El individuo debe responsabiliza rse de la ejecució n de latarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.


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Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa,debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y porqué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados,disponer de las provis iones y los recursos necesarios y saber a quién ycuándo debe presentar los resultados.

Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directasde comunicación con el subor dinado para responder preguntas yproporcionar orien tación, sin ejercer control. La retroalimentación brinda alsubordinado los datosnecesarios para establecer si la ejecución es correcta, ylas líneas de comunicación directa aumentan la confianza en sí mismo.

• Eva lua r y recompensar el desempeño . Al finali zar la tarea, el gerenteno debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando losresultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores ylas consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerentedebe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos y sociales,recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en suestructura jerárqu ica. La estructura formal indica una cadena de nivelesjerárqu icos (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos, en formapiramidal, cuya dirección (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores,en la base (administrados por el nivel operacional), y las demás escalasjerárquicas, en la parte intermedia.

De allí se deriva la forma piramidal de la estructura jerárquica. En la actualidadlas empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una


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organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla máscompet itiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

4. Amplitud administrativa

Los autores neoclásicos analizan otro aspecto denominado amplitudadministrativa, derivado del principio de la distribución de la autoridad yresponsabilidad. Según los autores clásicos, la amplitud administrativa (oamplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el número deempleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchossubordinados, se dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud mediaadoptada por una organización determina la configuración general de suestructura organ izacional. Una ampli tud media estrecha y un mayor númerode niveles jerárquicos produce n una estructura organizacional alta (denumerosos niveles); por el contrario, una amplitud media amplia y pocosniveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) ydispersa horizontalmente.

La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orientaa achatar y compr imir la estructura organ izacional para acercar la cúpula a labase y mejorar las comunicaciones.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas.Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizadapor el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica deTaylor defendía la organ ización funcional , caracterizada po r la exces iva


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descentral ización de la autoridad . El problema de la centra lización versusla descentra lización es un asunto muy discutido por la teoría neoclásica.

La cent ralización y la descentralización se refieren al nive l jerárquico en quese toman las decisiones. Centralización significa que la facu ltad de tomardecisiones se localiza cerca a la cúpula de la organización; descent ralizac iónindica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores dela organización.

Características de la centralización

La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es deci r, en lacadena de mando. La organización se diseña según la prem isa de que elindividuo situado en la cúp ula posee el mayor grado de autoridad , y quela autor idad de los demás ind ivi duos se halla escalonada hacia abajo ,según la posic ión que ocupen en el organ igrama. La cadena jerárquica ocadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando.

Ventajas de la centralización

La centralización fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:

Las decis iones son tomadas por admin istradores que poseen una visióngloba l de la empresa.

Quienes toman decisiones en las altas posiciones están generalmentemejo r entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.

Las dec isiones tomadas son más coherentes con los objeti vosempresariales globales.

Elimina la dupl icac ión de esfuerzos de quienes toman decisiones, yreduce tos costos operacionales.

Ciertas funciones —como compras y tesorería— permiten mayor


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especialización y otras ventajas.

Desventajas de la centralización

Las decisiones son tomadas por administradores que per tenecen a lacúpula y están lejos de los hechos y las circunstancias.

Quienes toman decisiones en la cúpula casi nunca tienen contacto conlas personas y situaciones involucradas.

Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionandemoras y un mayor costo operacional.

Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrara muchas personas del nivel intermedio, es posib le que hayadisto rsiones y errores personales en el proceso de comunicación.

Características de la descentralización

La descentralización permite que los nive les inferiores de la organizaciónanal icen en deta lle las decis iones . En las últimas décadas ha predominadola tendencia a descentraliza r para util izar mejo r los recursos humanos. Elprincipio que rige la descentralización se define así: la autoridad paraemprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posib le delescenario de la acción. Por consiguiente, el grado de descentra lización esmayor cuando8:

Los niveles infer iores de la jerarquía administra tiva toman el mayornúmero posi ble de decisiones.

Los niveles más bajos de la jera rquía adminis trativa toman decisionesmuy importantes.

La sup erv isi ón sob re la dec isi ón es mucho men or. Lades cen tra lizaci ón tot al ocurre cuando no se hace ninguna supervisióno cont rol al tomarse una decisión. La descent ral ización signif icaautono mía e independencia rela tiva s para tomar decisiones.

La descentralización en sí no es buena ni mala, indicada o contraindicada, puesdepende de las circunstancias . Existen cuatro elementos que se entrelazanpara aumentar el grado de descentralización.

1. Complej idad de los problemas empresariales: el avance tecnológico, lasinnovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación delas líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad,rapidez y precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse sitoda la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpulade la organización. En este caso, una sola persona piensa, mientras lasdemás trabajan en función de las decisiones de aquélla.La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de


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la organización.

2. Delegación de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar encapacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir ydesarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía desupervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo yestancamiento, la delegación de autoridad parece ser la respuesta correcta.

3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio einnovación, mayor será la necesidad de descentralización.

4. Estabil idad: en tiempos de certeza y previs ibilidad, se prefiere ladescent ralización, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad,se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el tiempo quedure la emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna lanormalidad.

Ventajas de la descentralización

La descentral ización permi te que las decis iones sean tomadas por lasunidades situadas en los niveles inferiores de la organización, lo queproporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajasderivadas de la descentralización son las siguiente9:

Los jefes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. Ladescentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a lacasa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven losproblemas son las más indicadas para resolverlos localmente,economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechando mejor eltiempo y la aptitud de los funcionarios y evitando que evadan laresponsabilidad.

Posibi lita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumeny complejidad se reducen, y aliviar del exceso de toma de decisiones alos jefes principales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en lasdecisiones de mayor importancia.

Reduce el papeleo del personal de lo oficinas centrales, así como los gastosrespectivos. Además, se ahorra tiempo: una decisión que requeri ríavarios días, se toma en una hora.

Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomíapara tomar decisiones. Esto requiere una estructura organizacional políticabien definida.


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Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados ymás conscientes de sus resultados operacionales. La estruc turadescentralizada produce gerentes generales, en vez de simplesespecialistas.

Desventajas de la descentralización

La descentralización presenta las siguientes desventajas'°:

Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarización y launiformidad tienen la ventaja de reducir los costos operacionales. Ladescentralización trae como consecuencia la pérdida de uniformidad en lasdecisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de"coordinación" entre las oficinas centrales y el personal regional quedesempeña una misma función.

Aprovechamiento insufic iente de los especia listas. En general , la mayorcantidad de especialistas se halla en las oficinas centrales. Ladescentralización crea la tendencia a pensar que ya no se necesita laasesoría de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Ladescentralización exige capacitación para la delegación paulatina defunciones.

Un caso clásico de descentralización —y uno de los ejemplos más exitosos dela administración—. es General Motors Corporation, en la época en que AlfredSloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A diferencia de Ford —que comenzócon una pequeña industria indiv idual y extremadamente centralizada—, CMfue creada en 1910 por William C. Durant como una organización compuestade pequeñas empresas adquiridas conjuntamente con sus antiguospropietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En 1921, al asumirla presidencia de la compañía, Sloan decidió sustituir a los antiguos dueños porgerentes profesionales, y desarrolló un programa de organizacióndescentralizada que llevó a GM a la primera posición en la industria automotrizestadounidense. Drucker denomina "ensayo de federalismo"" la filosofía de ladescentralización de GM por buscar autoridad y operaciones descentralizadascon un control centralizado y coordinado. En otros términos, Sloan procurabaque cada división tomara sus propias decisiones dentro de la directriz generalde la compañía. Con ello fortalecía la alta gerencia, permitiéndoleconcent rarse en las tareas más importan tes de la organización, al tiempo queconcedía cierto grado de libertad a las divisiones operacionales. Sloan partiódel supuesto de que un liderazgo dictatorial en una gran industria causaprofundos problemas para la moral interna del negocio. Era exactamente laantítesis del estilo autoritario ejercido por Henry Ford en sus últimos añosde gestión.


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La corporación se fundamentó en dos principios básicos:

1. Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: la corporación debe tenertodos los talentos y habilidades que necesita para alcanzar sus objetivos.Debe desarrollar a los especialistas capaces de incrementar las operacionesy a los generalistas capaces de dirigir los negocios de la organización. Lacorporación debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados yfavorecer la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización,así como la iniciativa de su personal.

2. Principios orientadores: o equilibrio sano entre los principios y la práctica. Lacorporación debe buscar una armonía entre los principios establecidos,gracias a su experiencia y debido a la necesidad de adaptación a loscontinuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno de esosdos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantesnegativos: el pragmatismo y la insistencia en la práctica pueden llevar aexperiencias frustrantes, mientras que la insistencia en los principios yprocedimientos puede impedir la flexibilidad de la organización12.

En su libro, Drucker relata la estructuración descentral izada de GM, las relacio-nes entre la administración central y las gerencias de división, el flujo deinformación en los dos sentidos y las medidas de evaluación del desempeño delas divisiones. Esas divisiones (como Chevrolet, Buick, Frigidaire, Oldsmobile,etc.) desarrollan negocios independientes, pero sujetos a las directr icesgenerales de la administración central . Cada división, aunque sometida aaquellas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica ycomercializa sus productos de modo independiente. Además, cada una de ellasefectúa sus propias compras a las otras divisiones de la compañía o a otrascompañías, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria; de igualmanera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia


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organización de línea y asesoría, y toma sus decisiones internas 13. Con estesistema, GM estableció una centralización en la formulación de directrices en laalta gerencia y un control centralizado (de auditoría, de contabilidad, de finanzas,etc.), pero permitió una total descentralización de la autoridad en el ámbito de lasoperaciones de cada división.

Las ventajas que CM obtuvo de la descentralización de las operaciones y lacentralización de los controles fueron14:

Rapidez en las decisiones.

Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.

Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquería" enla organización.

Informalidad y democracia en la organización.

Ausencia de separación entre los altos gerentes y los subordinados.

Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.

Visualización rápida de los resultados de las divisiones semi-independientesque compiten entre sí.

Sustitución de la "administración por decretos" por información completasobre las decisiones de la administración central.

El libro de Drucker influyó profundamente en la reorganización de muchasempresas multinacionales, como General Electric, la propia Ford, ImperialChemical Ind., etc.".

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a loselementos de la administración, que Fayol definió en su momento (planear,organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada.

Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicosadoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría, eminentementeecléctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los demás paraestablecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La tabla 7.3 permitecaptar con rapidez esa diferenciación, a nuestra manera de ver, más adjetivaque sustantiva.


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De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas deladministrador son la planeación, la organización, la dirección y el control. Eldesempeño de estas cuatro funciones básicas (planear, organizar, dirigir ycontrolar) constituye el denominado proceso administrativo.

A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la corrección y el ajustecontinuos, mediante la retroalimentación. El desarrollo de un ciclo permite, hastacierto punto, defin ir cuáles son las correcciones que deberán introducirse enel ciclo siguiente, y así sucesivamente.

El proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se observa enla figura 7.5:


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Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo.

Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo paraexplicar cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en lasorganizaciones.

A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas.


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1. Planeación

Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo seplanea con anticipación. La planeación figura como la primera funciónadministrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás. Laplaneación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles sonlos objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Setrata, entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por ladeterminación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos dela mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escogeranticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación de-termina adónde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en quéorden.

Establecimiento de objetivos

La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planespara conseguirlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento delos objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad quedebe cumplirse: saber adónde se pretende llegar para saber exactamente cómollegar hasta allá.

Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metasseleccionadas que se pretenden obtener en cierto tiempo con determinadosrecursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que,una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.

En general, las empresas buscan obtener varios objetivos al mismo tiempo. Poresto hay una jerarquía de objetivos, pues algunos son más importantes ypredominan sobre los demás. Existen objetivos de la empresa en conjunto, yobjetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada especialista.Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los demás objetivos,


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mientras que los objetivos de cada división predominan sobre los de cadaespecialis ta. Los objetivos generales se imponen sobre los objetivos específicos.

Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarquía que vadesde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía)hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instruccionespara la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía).

Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de losmismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar suspolíticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalizaciónse hace cada vez más restringida y detallada, a medida que se avanza en sudesdoblamiento.


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Cobertura de la planeación

Además de la jerarquía de objetivos, también existe una jerarquía deplaneación. En este sent ido, existen tres niveles diferentes de planeación :est ratégica , táctica y operacional.

1. Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la organización. Susprincipales características son:

– proyectada a largo plazo, a varios años, con sus efectos y consecuencias.– cobija la empresa comouna totalidad, abarca todos los recursosy áreas de

actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.– definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corres-

ponde al plan general, al cual están subordinados todos los demás.

2. Planeación táctica: planeación efectuada en los departamentos. Susprincipales características son:

– proyectada a mediano plazo, generalmente parael ejercicio anual.– cobijacada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa

por alcanzar los objetivos del departamento.– se define en el nivel intermedio, en cadadepartamentode la empresa.

3. Planeación operacional: planeación de cada tarea o actividad. Sus principalescaracterísticas son:

– proyectadaa cortoplazo, para lo inmediato.– cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar

metas específicas.– está definida paracada tareao actividad.


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Tipos de planes

La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un cursopredeterminado de acción durante un periodo específico, y representa unarespuesta y una anticipación al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivopretendido. Como un plan describe un curso de acción, necesita proporcionarrespuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde, y por quién.

Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con métodos, de-nominados procedimientos; planes relacionados con dinero, denominadospresupuestos; planes relacionados con el tiempo, denominados programas oprogramaciones; planes relacionados con comportamientos, denominados reglaso reglamentos.

Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratégicos, tácticos uoperacionales, según el alcance que tengan.

1. Procedimientos: Son los planes relacionados con métodos de trabajo o deejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Serepresentan por gráficas denominadas flujogramas.


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2. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durantedeterminado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensionesy efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuandocobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como esel caso de la planeación financiera estratégica. Son planes tácticoscuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa amediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos pordepartamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anualesde gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando sudimensión es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo deefectivo (cash flow), de los presupuestos de reparación y de mantenimiento,etc.

3. Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo.Los programas se basan en la correlación de dos variables: tiempo yactividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varíanampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarseun simple calendario para progra mar actividades, como una agenda)hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas oprocesamiento de datos por computador para correlacionar lasinterdependencias entre variables). La programación "ya sea simple ocompleja" constituye una herramienta importante en la planeación.El programa más simple se denomina cronograma: una gráfica de dobleentrada en que las filas representan las tareas o actividades y lascolumnas definen los periodos (horas, días o meses). Los programas máscomplejos se representan mediante técnicas más complejas como el PERT


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(Program Evaluation Review Technique).

4. Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamientosolicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse laspersonas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso dedecisión individual, restringiendo el grado de libertad de las personas ensituaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planesoperacionales.

2. Organización

La palabra organización puede adoptar varios significados:

Organización social, orientada a alcanzar objetivos específicos yestructurada deliberadamente. La organización es una entidad social porquela conforman personas; está orientada a objetivos porque se halladiseñada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas engeneral), proporcionar satisfacción social (clubes), etc., y estructuradadeliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna suejecución a los miembros. En este sentido, la palabra organiza ciónsignifica cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguirdeterminados objetivos. Esta definición cobija todos los tipos deorganizaciones (tengan o no ánimo de lucro), como bancos, empresasfinancieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, laorganización presenta dos aspectos diferentes:

– Organización formal: organización basada en la división racional deltrabajo, que especializa órganos y personas en determinadas actividades.Por tanto, es la organización planeada o la que está definida en elorganigrama, instituida por la dirección y comunicada a todos por mediode los manuales de organización. Es la organización formalizadaoficialmente.

– Organización informal: organización que emerge espontánea ynaturalmente entre las personas que ocupan posiciones en laorganización formal, a partir de las relaciones humanas establecidas aldesempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones deamistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales queno aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

Organización como función administrativa y parte integrante del procesoadministrat ivo. En este sentido, la organización significa el acto deorganizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucradosen la ejecución y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones decada uno.


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Estudiaremos la organización desde el segundo punto de vista, es decir, laorganización como la segunda función administrativa, que depende de laplaneación, la dirección y el control para formar el proceso administrativo.Dentro de los moldes clásicos y neoclásicos, después de la planeación siguela función de organización.

Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personastrabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lógica las actividades ydistribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organizaciónconsiste en:

Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de losobjetivos planeados (especialización).

Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).

Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos ytareas).

Cobertura de la organización

La organización puede diseñarse en tres niveles diferentes:

1. Organización global: abarca la empresa como totalidad. Es el denominadodiseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional ylínea-staff. Estos tres tipos de organización se estudiarán en el próximocapítulo.

2. Organización departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es


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el denominado diseño por departamentos, o simplementedepartamentalización, cuyos diversos tipos se estudiarán en el capítulosiguiente.

3. Organización de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades uoperaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Sehace por medio de la descripción y el análisis de cargos.

3. Dirección

La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a laorganización. Definida la planeación y establecida la organización, falta poner enmarcha las activida des y ejecutarlas.

Éste es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. Ladirección está relac ionada con la acción, como la puesta en marcha, y tienemucho que ver con las personas. Está direc tamente relac ionada con la


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disposición de los recursos humanos de la empresa.

Las personas necesitan dedicarse a sus cargos y func iones, entrenarse ,guiarse y motivarse para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. Lafunción de direcc ión se relaciona directamente con la manera de orientar laacti vidad de las personas que componen la organ ización para alcanzar elobjet ivo o los objet ivos. La dirección es la función administrativa que serefiere a las relaciones interpersonales de los admin istradores y susrespectivos subordinados en todos los niveles de la organización. Para que laplaneación y la organización puedan ser eficaces, nece sitan serdinamizada s y complementadas por la orien tación que se dé a las personasmediante una adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.Para dirigir a los subordinados, el administrador –en cualquier nivel de laorganización en que esté situado– necesi ta comunicar, liderar y motivar.Como no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de lasmás comple jas funciones admin istrat ivas porque implica orientación,asis tencia en la ejecución, comunicación , moti vación, en fin , todos losprocesos por medio de los cuales los admin istradores procu ran influ ir en sussubordinados para que se comporten según las expectativas y consigan losobjetivos de la organización.

Autoridad y poder

Para que la empresa pueda realiza r lo planeado en el esquema organizadopara alcanzar sus objetivos, es necesaria la dirección, que, como vimos, implicaun proceso en el cual se inf luye en las persona s. La autoridad y el poderconstit uyen medios de influencia. Influencia es el comportam iento de unapersona, que altera la conducta, las acti tudes o sent imientos de otra . Éstapuede ejercerse mediante varias acciones : la persuasión, la coacción, lasanción, la recompensa, etc.

Poder signif ica el pote ncial para inf luir . Una persona puede tene r poderpara influir en otras personas, y no ejercerlo.

La autoridad es el concepto más cont rover tido . Su significado es másrest ringido y represen ta el poder inst ituc iona lizado. El término auto ridad serefiere al poder inherente a una posición dent ro de la organización, la cualse delega a través de la descripción de cargos, títu los orga nizacionales ,polí ticas y procedim ientos de la empresa. La autoridad es la clave delproceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o deactuar. El concepto de auto ridad está implíci to en el de poder, lo que noocurre inve rsamente. La auto ridad proporc iona poder de mandar, mientrasque el poder no siempre proporciona autoridad.


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Cobertura de la dirección

Dirigir sign ifica inte rpre tar los planes y dar las inst rucc iones sobre cómoejecutar los para consegui r los objetivos pretendidos. Los directores dirigen alos geren tes, éstos a los supervisores, y éstos dirigen a los empleados uobreros. La direcc ión puede darse en tres niveles diferentes:

1. Direcc ión glo bal : aba rca la emp resa com o una tot ali dad ; es ladir ecc ión propia mente dicha. Concierne al presidente de la empresa y acada direc tor en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de laempresa.

2. Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de laempresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios,es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al niveltáctico de la empresa.

3. Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es lallamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base delorganigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

4. Control

La palabra control tiene varios significados en administración.Los tres principales son:

1. Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir olimitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos noaceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchasveces se interpreta como coerción, restricción, inhibición y manipulación.Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en lasociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.


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2. Control como sistema automático de regulación: utilizado con el fin demantener un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de controlautomático de las refinerías de petróleo, las industrias químicas deprocesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detectaposibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automático lasregulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice quealgo está bajo control, significa que está dentro de lo normal.

3. Control como función administrativa: forma parte del procesoadministrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y ladirección.

El contro l se estudiará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuartafunción administrativa , que con la planeación, la organización y la direcciónconforman el proceso administrativo.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó,organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamenteestablecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controladaestá alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados. El control es unproceso que guía la actividad hacia un fin determinado.

Fases del control

El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares o criterios: Los estándares representan eldesempeño deseado. Los criterios representan las normas que guían lasdecisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecerqué deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptarácomo normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá


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asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados en tiempo,dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por medio de indicadores.

2. Observación del desempeño: Para controlar el desempeño es necesarioconocer algo respecto de éste. El proceso de control permite ajustar lasoperaciones a determinados estándares previamente establecidos, yfunciona basado en la información que recibe. La observación o verificacióndel desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre laoperación que se está controlando.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividadexperimenta alguna variación, error o desviación. Es importantedeterminar los límites en que esa variación podrá aceptarse como normal odeseable. No toda variación exige correcciones, sólo aquellas quesobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcionalpara que la corrección se concentre únicamente en las excepciones odesviaciones. Por tanto, el desempeño debe compararse con el estándarpara verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparación deldesempeño con el estándar establecido se lleva a cabo, generalmente,por medio de gráficas, informes, indicadores, porcentajes, medidasestadís ticas, etc. Estos medios de presentación son técnicas con quecuenta el control para tener mayor información sobre aquello que debe sercontrolado.

La comparación del desempeño con lo que se planeó no sólo buscalocalizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que también permitepredecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades; estoposibilita la creación de condiciones para alcanzar mejores resultados enlas operaciones futuras.


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4. Acción correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentrode los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejormanera. Las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse paraque las operaciones se normalicen. La acción correctiva busca lograr quelo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar.

Cobertura del control

Así como la planeación abre el proceso administrativo, el control lo cierra. De igualmanera que en aquélla, la cobertura del control también puede ser global,departamental y operacional, si los planes son estratégicos, tácticos uoperacionales, respectivamente.


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RESUMEN

La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió dela necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica,eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría pionera,juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos pordiversas teorías administrativas.

La teoría neoclásica puede identificarse por algunas características sobresalien-tes: el énfasis en la práctica de la administración, la reafirmación relativa (y noabsoluta) de los postulados clásicos, el énfasis en los principios clásicos de laadministración, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismoabierto y receptivo.

El punto fundamental de la teoría neoclásica es definir la administración comouna técnica social básica. Esto implica que el administrador conozca, ademásde los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionadoscon la dirección de personas dentro de las organizaciones.

La teoría neoclásica surgió con el crecimiento exagerado de lasorganizaciones. Una de las respuestas que buscó dar fue la relacionada con eldilema de centralización versus descentralización. Buena parte del trabajo delos neoclásicos está orientado hacia los factores que conducen a la decisión dedescentralizar, así como también a las ventajas y desventajas que produceesta descentralización.

La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación,organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativasforman el proceso administrativo.

La planeación es la función administrativa que determina los objetivos conanticipación, y qué debe hacerse para alcanzarlos. Así, el establecimiento deobjetivos es el primer paso de la planeación. Hay una jerarquía de objetivospara conciliar los diferentes objetivos simultáneos en una empresa, los cualesvan desde los objetivos organizacionales hasta las políticas, directrices, metas,programas, procedimientos, métodos y normas. En cuanto a su cobertura, laplaneación puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional.Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas oprogramaciones y reglas o reglamentos.

La organización es la función administrativa que agrupa las actividadesnecesarias para realizar lo planeado. En cuanto a su cobertura, la organizaciónpuede darse en tres niveles: global (diseño organizacional), departamental(diseño por departamentos) y operacional (diseño de cargos y tareas).

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento


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de las personas en función de los objetivos por lograr. Es una actividad decomunicación, motivación y liderazgo, pues se refiere básicamente a laspersonas. En cuanto a su cobertura, la dirección puede presentarse en tresniveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional(supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad ypoder.

El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organi-zado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. El control está constitui-do por cuatro fases: establecimiento de criterios o estándares, observación deldesempeño, comparación del desempeño frente al estándar establecido y ac-ción correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertu-ra, el control puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional.


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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. ¿Cuáles son las características principales de la teoría neoclásica?2. Explique por qué la teoría neoclásica se caracteriza por el énfasis en los

principios clásicos de la administración.3. ¿Qué se entiende por reafirmación relativa de los postulados clásicos

cuando se habla de las características de la teoría neoclásica?4. ¿Por qué la teoría neoclásica se llama también escuela operacional?5. Explique por qué la teoría neoclásica se caracteriza por el énfasis en los

objetivosy en los resultados.6. ¿Qué se pretende decir cuando se habla del eclecticismo de la teoría

neoclásica?7. ¿Qué significa la administración como técnica social básica?8. ¿Cuáles son los aspectos administrativos comunes a las diferentes

organizaciones?9. ¿Cuáles son las funciones del administrador?10. ¿En qué condiciones es mayor el grado de descentralización

administrativa en una organización?11. ¿Cuáles son los elementos que intervienen en la acele ración de la

descentralización?12. ¿Qué factores afectan la decisión de descentralizar?13. ¿Cuáles son las principales ventajas, desventajas y limitaciones de la

descentralización?14. ¿Cuáles son las tres dimensiones de la empresa, según Peter Drucker?15. Explique las funciones del administrador.16. ¿Qué es el proceso administrativo?17. ¿En qué consiste el ciclo administrativo?18. Defina la planeación como función administrativa.19. ¿Cuáles son las premisas de la planeación?20. ¿Qué son los objetivos?21. Explique la jerarquía de objetivos.22. Explique el establecimiento de objetivos.23. Explique el desglose de los objetivos.24. Defina el concepto políticas.25. Defina directrices.26. Defina metas.27. Defina programas.28. Defina procedimientos.29. Defina métodos.30. Defina normas o reglamentos.31. Comente la cobertura de la planeación.32. Defina planeación estratégica.33. Defina planeación táctica.34. ¿Cuáles son las clases de planes? Coméntelas.35. Defina organización como función administrativa.36. Comente la cobertura de la organización.


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37. Defina dirección como función administrativa.38. Defina autoridad y poder.39. Comente la cobertura de la dirección.40. Defina control como función administrativa.41. ¿Cuáles son las cuatro fases del control?42. Comente la cobertura del control.


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EL CASO DE TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES

Textim S. A., empresa de tamaño mediano, tiene cierta tradición en el ramo.Textim alcanzó rápido desarrollo y una amplia aceptación de su productoexclusivo, la cretona, tela blanca de algodón cuyo proceso de fabricación norequiere gran conocimiento técnico. Su acabado exige bastante cuidado para quela presentación refleje buena calidad y resistencia. Se utiliza generalmente en laconfección de prendas de vestir sencillas, ropa de cama (como sábanas y fundasde almohadas), delantales, uniformes, etc. El producto se fabrica con diversasmedidas y la producción, en su totalidad, se coloca en el mercado mayorista.

La situación financiera de Textim era muy buena. Sin embargo, a consecuencia delreingreso de las grandes industrias al mercado nacional, debido a problemas deexportación, la oferta del producto sufrió gran incremento y ocasionó fuerte bajaen los precios y dificultades en las ventas. Textim buscó diversificar suproducción, y empezó a confeccionar directamente sábanas y fundas dealmohadas con su producto principal, la cretona blanca, y a vender la produccióntotal a los mayoristas. Así, disfrutó por algún tiempo de su posición ventajosa en elmercado, hasta que la competencia entró con el mismo producto.

Debido al aumento de la competencia, Textim trató de distribuir sus productosdirectamente a minoristas, eliminando los intermediarios y posibilitando la venta aun precio inferior. Transcurrido algún tiempo, se vio de nuevo en situaciónsemejante a la de la competencia. Previendo las preferencias de los consumidores,pasó entonces a producir fundas de almohada y sábanas de colores. Así obtuvootra vez una situación privilegiada en el mercado, gracias a su iniciativa.

Al producir fundas de almohada y sábanas surgió el problema de los retazos detamaños variados y de difícil aprovechamiento en la línea de producción. Esosretazos, que representaban de 10% a 15% de la producción total de cretona, eranvendidos a los llamados "retaceros" que los destinaban a la venta al por menor,como telas de segunda calidad, o a ciertas empresas que los utilizaban paraproducir estopa, etc. El precio del retal era aproximadamente igual a 1/4 del preciodel producto de primera calidad. Al intentar minimizar costos, Textim ideó unaforma de aprovechamiento integral de los retazos y montó una nueva línea defabricación de ruedas para pulir, hechas con residuos de retazos pegados a unarueda o polea que podía acoplarse a algún motor. Estas ruedas son necesarias enel pulimento y acabado de metales en las empresas metalúrgicas. La gran demandadel nuevo producto obligó a Textim, no sólo a emplear la totalidad de sus retazos,sino a comprar retazos a otras textileras, reduciendo enormemente sus costos defabricación de las sábanas y fundas. Así, pasó a operar con mayor eficiencia deproducción y consiguió vender su producto principal a un precio compatible con elde la competencia.

Como resultado de su iniciativa y la disminución de sus costos de producción,Textim se encuentra en un momento de seguridad con respecto a suscompetidores, pero continúa preocupada por el futuro, ya que no hay la posibilidad


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de evaluar hasta cuándo podrá mantenerse esta situación ventajosa. Laexperiencia ha demostrado que las iniciativas tomadas por Textim fueron seguidaspor sus competidores al poco tiempo.

Durante una reunión, uno de los directores manifestó ser partidario de importarmaquinaria moderna, altamente productiva, para disminuir más los costos deproducción, que en este caso serían más bajos durante un largo periodo. Otrodirector opinó que se debía continuar con la diferenciación del producto, utilizandola misma directriz adoptada hasta el momento. Sin embargo, ambos estuvieron deacuerdo en que debía tomarse alguna decisión a corto plazo, pues no tardaríanmucho en acortarse las ventajas que la empresa lleva en el momento.


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EL CASO DE DETEX

Detex es un fabricante tradicional de detergentes domésticos, ubicado en SáoPaulo, cuya participación en el mercado nacional de detergentes llega casi a65%. Hace cinco años, cuando aún no había un proyecto de expansión de lafábrica, y ante el aumento de la demanda del mercado consumidor, Detex ampliósu producción mediante contratos de fabricación suscritos con otras empresas.Esa solución le permitió elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacerinversiones voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solución resultarondos contratos de fabricación. Elprimero fue con la Industria ASA, de Sáo Paulo,que recibe las materias primas de la propia Detex, luego las transforma, y remiteel detergente producido a Detex, que lo empaca y distribuye en el mercado. Elsegundo contrato se firmó con la Industria Indu, localizada en Recife. El tipo decontrato suscrito con esta empresa es diferente del firmado con ASA, pues Indu,además de, recibir las materias primas y transformarlas, también empaca eldetergente producido, y tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de losestándares de calidad impuestos por Detex.

Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex debió trasladar de SáoPaulo a Recife a algunos técnicos para aplicar el know-how de Detex en la pro-ducción de detergentes. Después de muchas adaptaciones y ajustes, se inició laproducción de Indu con los patrones de Detex. El contrato con Indu se suscribiópara que su producción atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste delpaís, y el excedente se destinaría al mercado consumidor del sudeste.

Para que Indu realice el proceso de fabricación, Detex envía las materias primasdesde Sáo Paulo, pues en el norte y nordeste no existen empresas localesproductoras de esas materias primas y del empaque. Después de ese proceso,Indu remite el detergente producido y empacado al almacén regional de Detex,localizado también en Recife, de donde se distribuye el producto al mercadoconsumidor.

Debido a que el contrato entre las dos empresas está próximo a concluir, Detexdesarrolló algunos estudios para verificar qué tan viable era reformarlo ocontinuar con el mismo contrato. Algunas conclusiones básicas de esos estudiosson las siguientes:a) La producc ión fabril de Indu representa 9,8% del tonelaje de detergentes

que Detex coloca en el mercado.

b) El costo medio del producto manufacturado por Indu es, aproximadamente,20% superior al fabricado en Sáo Paulo.

PRECIO DE COSTO POR TONELADA

Detergentes producido por Materiales Gastos directos Totales R$Indu 5,66 1,03 6,69Detex 5,21 0,37 5,58


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c) El costo de distribución de Indu, por tonelada, es más elevado:Indu (incluye remesa a otras regiones) R$0,55Detex (todo Brasil) R$0,51

d) Ante la dificultad del transporte de las materias primas y el material deempaque, la fábrica de Indu se ve obligada a parar muchas veces, lo queacarrea mayores costos, pues la mano de obra directa es utilizadaexclusivamente para la fabricación de los detergentes de Detex.

e) Detex mantiene un técnico en la fábrica de Indu para el seguimiento de la pro-ducción.

f) Debido a que fue necesario establecer algunos cont roles, Detex fueobligada a contratar nuevos empleados que, indirectamente, incrementaronsus gastos generales.

g) Detex produce veinticinco diferentes tipos de detergentes, de los cuales Induproduce sólo dos.

h) Los productos de mayor rentabilidad para Detex son los detergentes en polvoX y Y, y el detergente líquido Z.

i) Indu produce los detergentes en polvo X y Y.

j) Detex utiliza sólo 70% de su capacidad instalada de producción en Sáo Paulo,y su proyecto de expansión terminó tres años después de suscribir el contratocon Indu.

k) No existen posibilidades de que Detex construya una fábrica de detergentesen el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE, queno permite otra fábrica de detergentes en la misma región, pues se iniciaríauna competencia que no beneficiaría la etapa de expansión de ciertas empresasen el nordeste.

l) El departamento de marketing de Detex está en favor de la renovación delcontrato con Indu porque cree que no se debe abandonar al fabricante, ya queéste podría fabricar su propio producto o, más aún, fabricarlo para otraempresa del mismo ramo, lo cual facilitaría la entrada de la competencia.

m) El departamento de ventas se opone a la renovación del contrato porqueconsidera que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente débil.Según los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor delnordeste soporta sólo 5% de la producción de Detex, puesto que 5% deldetergente de la empresa, producido por Indu, es remitido al mercadoconsumidor del sudeste. Como se observa, el asunto no es sencillo.


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CITAS

1. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administracao, op. cit.2. Theo Haiman, Dirección y gerencia.3. Véanlse también William H. Newman, Acao Administrativa. As Técnicas deOrganizaçao e Geréncia, Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1972; Michael J. Jucius y WilliamE. Schlender, Introducao a Administracao-Elementos de Acáo, Administra¬tiva,Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon, Geréncia Empresarial-Métodos Modernos, Rio de Janeiro, Edicóes Bloch, 1969.4. Philip B. Niles, "Six Standards of Executive Conduct", Readings inManagement, Max D. Richards y William A. Nielander, Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co., 1958, pp. 722-728.5. William H. Newman, op. cit., pp, 15-16.6. Richard L. Daft, Organization Theory and Design, St. Paul, Minn., West, 1992,pp. 387-388.7. Thomas R. Horton, "Delegation and Team Building. No Solo Acts Please",Management Review, septiembre de 1992, pp. 58-61.8. Emest Dale, ''Planning and Developing...", Research Report 20, p. 107.9. Ibid.10. Ibid., p. 11811. Peter E Drucker, Concept of Corporation, Nueva York, John Day, 1946;Alfred Sloan Jr., Minha Vida na General Motors, Rio de Janeiro, Ed. Record,1963, p. 46.12. Joáo Bosco Lodi, 4dministraçao por Objetivos, Sao Paulo, Livraria PioneiraEditora, 1970, pp. 8-9.13. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de 4dministraçao, pp. 234-240.14. Peter F. Drucker, Concept of Corporation, pp. 47-48.15. Joáo Bosco Lodi, op. cit., p. 7.


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