certamen habilidades gerenciales-3

Programa de Desarrollo Habilidades Gerenciales Liderazgo

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Introduccin & Visin General

An estoy aprendiendo.

~ Miguel ngel

Visin General del Programa de Desarrollo

Objetivo: Desarrollar y realzar las habilidades de Liderazgo a nivel

PERSONAL, INTERPERSONAL y ORGANIZACIONAL.

Acordando lo bsico Horario. Evaluaciones. Lecturas y Casos

4

Un resumen de quien habla

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Viaja solo y llegaras rpido, viaja

acompaado y llegaras lejos . (Proverbio rabe)

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Visin general del Programa

Mdulo 1

Liderarse uno mismo

Mdulo 2

Liderar equipos

Mdulo 3

Liderazgo Personal

Temas

Introduccin al liderazgo

Niveles de trabajo

Liderazgo situacional

Comunicacin efectiva

Tipos de equipos

Etapas del desarrollo de equipos

Incorporacion de habitos

Expectativas y resultados del aprendizaje

Que hara que esto fuese un xito para usted?

Para hacer que esto sea un xito,

Qu quiere de nosotros? Qu est preparado a ofrecer? Qu desea de cada parte?

Reglas Base

Comenzar y terminar dentro de los tiempos estipulados

Todos participan Apagar o dejar en silencio los telfonos

celulares

Qu ms podra ser til para usted y para otros segn su experiencia de aprendizaje?

Qu es aprendizaje? Qu es lo que se necesita para aprender?

El aprendizaje real es obtener una nueva capacidad Saber acerca de vs. Ser capaz de Se comienza por no saber Involucra cometer errores Toma prctica / recurrencia Coaching: acelera y mantiene el proceso de aprendizaje Compaero de aprendizaje: acelera y mantiene el proceso de

aprendizaje

La pregunta es: Puede realmente llegar a un aprendizaje autntico en donde podra sentirse cmodo y abierto?

Obstculos del aprendizaje

El deseo de no ser principiante, cometer errores, y no saber Saber de antemano

yo ya s esto Vivir juzgando permanentemente

Me gusta/no me gusta De acuerdo/en desacuerdo

Estar ciegos ante nuestra propia ceguera. Nadie puede ver lo que nosotros mismos no podamos ver .

El deseo de sentirse a gusto Al punto de que exista un compromiso de mantenerse a gusto, de lo

contrario es poco probable que el aprendizaje tenga lugar. La insistencia de estar claro sobre todo y todo el tiempo

Enfocarse en aspectos y cuestionamientos demasiado tcnicos o muy rebuscados

Confundir conciencia con competencia: saber de vs ser capaz de

Actividad: Obstculos para el aprendizaje

1. Cules son sus obstculos para el aprendizaje?

2. Cmo ser responsable de esto? 3. Cmo puede ser apoyado de la mejor forma? Reflexione y tome notas

Comparta con un compaero- compromtase a aprender ms all de los obstculos que encuentre.

Liderazgo

Si yo fuese de dos caras, estara yo usando esta? ~ Abraham Lincoln

Liderazgo

Qu es el liderazgo? Cmo se muestra el liderazgo?

El liderazgo

es situacional requiere de autoreflexin y conciencia requiere una variedad de competencias se trata del logro de resultados es ser responsable del estado emocional y la

direccin del equipo

Liderazgo

El Liderazgo y la Gestin van de la mano El Liderazgo es una competencia que se puede aprender El desarrollo de Liderazgo comienza con el desarrollo

personal

Experiencia 70%

Educacin & capacitacin

10%

Exposicin al aprendizaje de otros

20%

Competencias del Liderazgo

Todas las competencias no son iguales Diferentes personas utilizan competencias diferentes para

obtener los mismos resultados

La clave para el mejor Liderazgo es desarrollar fortalezas No se trata de la ausencia de debilidades El promedio es el patrn de la mediocridad

Las faltas graves deben corregirse

Faltas Graves

1. Inhabilidad de aprender de los errores

2. Falta de habilidades interpersonales fundamentales

3. Falta de apertura a ideas nuevas o diferentes

4. Falta de responsabilidad

5. Falta de iniciativa

Es imposible que un hombre aprenda lo que piensa que ya sabe

~ Epictetus

Liderazgo Situacional

A menos que se haga un compromiso, solo habrn promesas y esperanzas pero no planes.

~ Peter Drucker


Desarrollado por Paul Hersey, profesor y autor del libro Situacional Leader (Lder situacional), y Ken Blanchard, Gur del Liderazgo y autor de The One Minute Manager (El Gerente de un Minuto) y presidente The Ken Blanchard Companies

El fundamento de la teora de Liderazgo Situacional es que no existe un solo estilo de liderazgo que sea el mejor, depende de la situacin

El desarrollo de un lder situacional se basa en tres habilidades:

1. Diagnosticar 2. Flexibilidad 3. Alianza para el desempeo


Liderazgo es un proceso de influencia. Es trabajar con las personas para ayudarlas a alcanzar sus metas personales y las de la

organizacin.


El Liderazgo Situacional no es algo que usted hace a las personas; es

algo que usted hace con ellas.


Lo ms importante para usted como lder no es lo que ocurre

cuando est all, es lo que ocurre cuando no est.


Estilo de Liderazgo Lo constituyen los tipos de

comportamiento que usted utiliza con los dems, consistente en el tiempo, y tal

como ellos los perciben.


Las Tres Habilidades de un Lder Situacional

Diagnosticar: determinar los niveles de desarrollo de las personas en tareas especficas. Flexibilidad: usar con naturalidad los cuatro estilos de liderazgo. Alianza para el desempeo: lograr acuerdos con los colaboradores respecto al estilo de liderazgo apropiado.


Diferentes estilos con diferentes personas!

Diferentes estilos con las

mismas personas dependiendo de la tarea!


Qu se diagnostica?: Los niveles de desarrollo de una persona ante una tarea especfica

Qu es un nivel de desarrollo? Nivel de competencia ante una tarea Nivel de compromiso ante una tarea

Qu es la competencia? Conocimientos y habilidades especficos y demostrados en la

meta o tarea y conocimientos y habilidades transferibles

Qu es compromiso? Motivacin y confianza ante la meta o tarea

A ver como esta la intuicin

1. Que conversacin tendra para el primer da de trabajo para alguien que recin entra a la compaa?.

2. Que conversacin tendra con alguien que lo trasladan de rea y no le gusta su nuevo puesto de trabajo.

3. Que conversacin tiene con la persona que mejor tiene en su compaa?


Niveles de desarrollo ante una tarea:

D1 bajo nivel de competencia y alto nivel de compromiso

D2 bajo a algn nivel de competencia y bajo nivel de compromiso

D3 moderado a alto nivel de competencia y nivel variable de compromiso

D4 nivel alto de competencia y nivel alto de compromiso


D3 Tiende a criticarse a s mismo Cauteloso Dudoso Capaz Aporta Inseguro Vacilante o incierto Aburrido o aptico

D4 Su seguridad en s mismo est justificada Demuestra competencia en todo momento Inspirado y/o inspira a los dems Experto Autnomo Confa en s mismo Tiene talento Independiente o se dirige a s mismo

D2 Apesadumbrado Confuso Desmotivado Desmoralizado Frustrado Desilusionado Desalentado Destellos de competencia

D1 Esperanzado Inexperto Curioso Nuevo o carente de habilidades Optimista Expectante Ansioso Entusiasta

Liderazgo Situacional Necesidades D1

Reconocimiento del entusiasmo y de las habilidades transferibles.

Metas y funciones claras. Normas que definan qu es un trabajo bien hecho. Plazos. Establecimiento de prioridades. Informacin sobre cmo se obtendr y compartir la

informacin sobre el desempeo de funciones.

Planes de accin: direccin especfica sobre cmo, cundo y con quin.

Demarcaciones y lmites.


Informacin sobre la meta o tarea y la organizacin. Las normas no escritas relacionadas con cmo funcionan

las cosas aqu.

Un proceso detallado para el aprendizaje de las nuevas habilidades y conocimientos.

Capacitacin en la prctica, la demostracin y descripcin de cmo hacerlo.

Ejemplos concretos de cmo los dems alcanzan la meta o realizan la tarea.

Oportunidades para practicar. Retroalimentacin frecuente sobre los resultados. Soluciones a los problemas.


Metas claras.

Perspectiva.

Retroalimentacin frecuente. Elogio por el progreso realizado.

Ayuda para analizar los xitos y los fracasos; seguridad de que es aceptable cometer errores.

Explicaciones de por qu la meta o tarea es importante (explicaciones del cmo).


Oportunidades para analizar los motivos de preocupacin y compartir los sentimientos.

Participacin e influencia en la toma de decisiones y en la solucin de problemas.

Aliento. Asesoramiento y descripcin del proceso a seguir y

alternativas.

Asesoramiento para desarrollar y perfeccionar las habilidades.


Un mentor o entrenador accesible.

Oportunidades para probar ideas.

Oportunidades para expresar los motivos de preocupacin y compartir los sentimientos.

Apoyo y estmulo para desarrollar sus habilidades con el fin de resolver problemas con autonoma.


Ayuda para desarrollar la confianza mediante la apreciacin objetiva de la experiencia y las habilidades.

Elogio y reconocimiento por niveles superiores de competencia y desempeo de funciones.

Eliminacin de obstculos para el logro de las metas.

Un empujn inicial para sobreponerse al hbito de dejar las cosas para maana.


Variedad y desafo. Un lder que es ms un mentor y colega que un jefe. Reconocimiento de las contribuciones hechas. Autonoma y autoridad. Confianza. Oportunidades para compartir los conocimientos y las

habilidades con los dems.


Los estilos se conforman por: Comportamientos

directivos y comportamientos de apoyo.

Se definen cuatro estilos de liderazgo: E1: Dirigir E2 Entrenar E3 Apoyar E4 Delegar

Liderazgo Situacional El Comportamiento Directivo es la medida en que un lder

Fija las metas y aclara las expectativas. Le dice y demuestra a la otra persona qu hacer, cundo y cmo

hacerlo. Supervisa, monitoriza y evala estrechamente el desempeo de

funciones. El lder

Estructurar

Organiza

Ensea Supervisa Evalua


El Comportamiento de Apoyo es la medida en que el lder: Se compromete ms en la comunicacin bilateral.

Escucha y proporciona apoyo y aliento.

Permite participar a la otra persona en la toma de decisiones.

Aconseja y facilita la autonoma en la solucin de problemas.

El lider: Solicita informacin o sugerencias

Escucha

Facilita la solucin de problemas y Explica razones

Alienta


E3 Preguntar o escuchar Dar seguridad Facilitar la solucin autnoma de

problemas Colaborar Estimular la retroalimentacin Demostrar aprecio E4 Permitir o depositar confianza Confirmar Facultar Afirmar Expresar reconocimiento Establecer desafos

E2 Explorar o preguntar Explicar o aclarar Encauzar Compartir la retroalimentacin Estimular Elogiar E1 Definir Planificar o asignar prioridades Orientar Ensear o demostrar y decir cmo

hacer las cosas Comprobar o ejercer el control Dar retroalimentacin

Liderazgo Situacional : Estilos y Comunicacin

Dirigir: se caracteriza por la comunicacin unidireccional en la cual el lder define los roles que le da al individuo o al grupo, determinando el qu, el cmo, el cundo y el dnde realizar la tarea

Entrenar: el lder mantiene al mando. Utiliza la comunicacin bidireccional y entrega apoyo socio-emocional para aumentar el bajo compromiso ante la tarea.

Apoyar: se caracteriza por decisiones compartidas acerca de cmo se debe realizar la tarea, y el lder entrega menos comportamientos de direccin, mientras que mantiene un alto comportamiento de apoyo

Delegar: el lder an se involucra en decisiones y monitorea el progreso, sin embargo, el proceso se traspasa hacia a la persona que ya es autnoma ante la tarea.


Micro caso. Usted es el encargado de una de las aras de produccin de una importante forestal. El negocio minero le ha costado la renuncia de muchos profesionales, el CEO junto al Gte de RRHH han decidido que se requiere incorporar cada ao un grupo de profesionales jvenes para desempearse en las reas crticas de la empresa. Hoy lunes se presentan en su rea 2 ingenieros recin salidos de la universidad para comenzar a trabajar con usted.

1.- Uno de ellos es Juan, entusiasta su padre trabajo por muchos aos en la compaa y tiene gran entusiasmo de seguir sus pasos.

2.- El otro es Maximiliano, l quera quedar en el rea de marketing y est pensando si seguir el programa o cambiarse de trabajo. Estar en un rea productiva no le interesa mayormente.

Las notas y capacidades de ambos son excepcionales y ambos cuentan con habilidades sociales por sobre el promedio.

Parte de su evaluacin de desempeo tiene que ver con que estos jvenes sean al cabo de 6 meses colaboradores altamente motivados y altamente competentes en las tareas de produccin de la empresa pero hoy tiene que disear el primer mes de actividades de cada uno.

Como usted fue a las clases de trabajo en equipo use el liderazgo situacional ara disear de manera detallada en no ms de una pgina las actividades, supervisiones, conversaciones o lo que considere necesario para el primer mes de sus nuevos colaboradores.

Comunicacin: Estilos, Retroalimentacin y conversaciones dificiles

No existe mayor carga en la vida que tener mucho potencial ~ Charlie Brown

Comunicacin

Al comunicar, realizamos y gestionamos nuestros compromisos, consideramos las preocupaciones de otros y co - inventamos nuestro futuro.

Al comunicar en forma mas efectiva, se hace ms a nuestro alrededor, con menos insatisfaccin para los involucrados.

La forma en que realizamos y gestionamos nuestros compromisos forma nuestra identidad, nuestras relaciones y, en gran medida, nuestro futuro.

Comunicacin Efectiva: Dimensiones Clave

Claridad: precisin en la produccin de estndares compartidos, comprensin e intencin (compromisos que no sean ambiguos)

Apertura: voluntad de revelar antecedentes personales y preocupaciones, y de involucrarse en conversaciones potencialmente controversiales (sin ofender)

Estilos de Comunicacin

Pasivo

Cedo mis derechos, o se los delego a los dems La gente pasiva no necesariamente se ve tmida o reticente No le digo a los dems mis necesidades y luego me molesto

si las cosas no salen de la forma que yo lo deseaba.

Le digo a alguien que existe una necesidad pero no soy capaz de tomar acciones por mi mismo para poder cumplir con mis necesidades.

Trabajo en Duplas

Genere una conversacin de trabajo, en el cual uno de los 2 es PASIVO


Agresivo

Defiendo mis derechos mientras que violo o ignoro los de los dems

Muchas personas agresivas no parecen hostiles o ruidosas Una agresin es cuando en cualquier momento se deja de

lado o se violan las necesidades de otros:

Interrumpir (lo que yo tengo que decir es mas importante de lo que tengan que decir los dems)

Hablar por otros (ste es el tipo de cosas que realmente le molesta)

Ser dogmatico o absoluto (no se puede flexibilizar porque la gente se aprovecha)

No escuchar (escuchar pero no or, pretender escuchar)


Constructivo

Defiendo mis derechos y tambin defiendo los de los dems

Aseverar se trata de aceptar sus ideas como propias y permitir a otros tener sus diferencias. Significa hablar por uno mismo desde la experiencia, sin realizar afirmaciones radicales de generalizaciones.

No presumir diciendo a otros qu hacer, pensar o sentir

Escuchar las opiniones de otros sin descalificarlos ni intentar ganarles

Expresar las opciones y sentimientos sin culpar, juzgar ni etiquetar a otros

Al mas alto nivel: buscar aprender algo nuevo

Trabajo en Duplas

Genere una conversacin de trabajo, en el cual uno de los 2 es CONSTRUCTIVO

Cmo est escuchando? Cmo est hablando?

Pasivo OK. Como sea

Agresivo Esto es ridculo! Djeme decirle!

Constructivo Me ayuda a entender sto es lo que le escuch decir

CUAL ES EL ESTILO QUE LES RESULTO MAS NATURAL?

Se puede pasar de uno a otro? Como?

Comunicacin y Apertura: las opciones

Pasivo

Agresivo

Constructivo

Pasivo

Agresivo

Constructivo

Escondiendo

Argumentando

Diciendo

Mostrando

Aprendiendo

Comunicacin y Apertura: qu estamos haciendo

Pasivo

Agresivo

Constructivo

Comunicacin y Apertura: en qu direccin?

Pasivo

Agresivo

Constructivo C

ON

FIAN

ZA C

UID

AD

O-C

ON

FIAN

ZA

MIED

O-FATIG

A

POD

ER D

IFEREN

CIA

L

Comunicacin y Apertura: en qu direccin?

Pasivo

Agresivo

Constructivo

Comunicacin y Apertura: valor y posibilidad

Trabajo en Duplas

Una conversacin entre un Pasivo y un agresivo. Una conversacin entre dos agresivos. Una conversacin entre un agresivo y un Constructivo

Temas: Hacer un trabajo extra que implica quedarse hasta tarde. Determinar la responsabilidad en un trabajo que quedo mal.

Conversaciones Dficiles

Cuando es mucho lo que est en juego, el conflicto es disfuncional y los temas crticos requieren resultados productivos y positivos, llamamos a esto Conversaciones Difciles Se trata de una habilidad crtica para todos los gerentes y lderes: una habilidad que muchas veces no se encuentra.

Conversaciones Dficiles: Centrarse

Antes que todo, cntrese! Es fcil perder el sentido y el propsito cuando

uno est demasiado emocional Respire, hgase presente brase (a este momento) Conctese con lo realmente importante (el

propsito)

Conversaciones Dficiles: Propsito

Es esencial que tenga claro: 1.- Cual es la razn por la cual est teniendo esta conversacin? 2.-Qu es lo que realmente quiere?

Para s mismo Para otros Para la relacin

Conversaciones Dficiles: La seguridad primero!

El miedo tiende a llevar a las personas al silencio o la violencia- y lejos del dialogo contributivo Cuide la seguridad al afirmar:

Objetivo Mutuo Creen ellos que yo me preocupo por sus metas? Confan en mis motivos?

Respeto Mutuo Creen que los respeto?

Conversaciones Dficiles

Un patrn a seguir para las conversaciones difciles: 1.Cntrese (completamente presente, abierto, claro con lo que realmente es importante) 2. Pida y d permiso para la conversacin: brinde seguridad 3. Debe estar claro del propsito, afirmarlo en forma explcita, escuchar esperando aceptacin 4. Retroalimentacin (escuchar y aclarar: Qu ocurri?) 5. Requerimientos (aclarar, obtener acuerdos/compromisos, tiempo de seguimiento)

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