cerradura electrÓnica inteligente para el hogar

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CERRADURA ELECTRÓNICA INTELIGENTE PARA EL HOGAR

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

KAREN ELIZABETH HERNANDEZ ESCATE

Administración de Empresas

LIBIA BERNARDINA HUERTA OLORTEGUI


MOISES LEONEL MIRANDA RODRIGUEZ


JORGE JOSHIMAR PANTIGOSO CASTILLO

Ingeniería Industrial

MANUEL ALFREDO ROCHA PANANA

Ingeniería Industrial

Asesor:

ÁLVARO ANTONIO AURES GARCÍA

Lima – Perú

2019

ÍNDICE

CAPÍTULO I. INFORMACIÓN GENERAL .......................................................................... 1

1.1. Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación .......................................... 1

1.1.1. Nombre de la empresa. ............................................................................ 1

1.1.2. Horizonte de evaluación. .......................................................................... 1

1.2. Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria ................................. 2

1.2.1. Actividad económica. ............................................................................... 2

1.2.2. Código CIIU. ............................................................................................. 2

1.2.3. Partida arancelaria. .................................................................................. 2

1.3. Definición del Negocio .................................................................................... 3

1.4. Descripción del Producto o Servicio ............................................................... 7

1.5. Oportunidad de Negocio ................................................................................. 8

1.6. Estrategia Genérica de la Empresa ................................................................ 9

CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO ...................................................................... 11

2.1. Análisis del Macroentorno ............................................................................. 11

2.1.1. Capital, ciudades, superficie y número de habitantes. ........................... 18

2.1.2. Tasa de crecimiento de la población, ingreso per cápita, población

económicamente activa. ........................................................................ 19

2.1.2.1. Tasa de crecimiento de la población. ................................................ 19

2.1.2.2. Ingreso per cápita. ............................................................................. 19

2.1.2.3. Población económicamente activa. ................................................... 20

2.1.3. Balanza comercial: importaciones y exportaciones. .............................. 21

2.1.4. PBI, tasa de inflación, tasa de interés, tipo de cambio, riesgo país. ...... 22

2.1.4.1. PBI. .................................................................................................... 22

2.1.4.2. Tasa de inflación. .............................................................................. 22

2.1.4.3. Tasa de interés. ................................................................................. 23

2.1.4.4. Tipo de cambio. ................................................................................. 23

2.1.4.5. Riesgo país. ....................................................................................... 24

2.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto. ....................... 24

2.2. Análisis del Microentorno .............................................................................. 25

2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad. ................................... 25

2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes. ...................................................... 29

2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores. ............................................... 29

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos. ......................................................... 30

2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada. .................................... 31

CAPÍTULO III: PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................ 32

3.1. Visión y Misión de la Empresa ...................................................................... 32

3.1.1. Visión. .................................................................................................... 32

3.1.2. Misión. .................................................................................................... 32

3.2. Análisis FODA. .............................................................................................. 33

3.3. Objetivos. ...................................................................................................... 35

3.3.1. Objetivos del proyecto. ........................................................................... 35

CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO ....................................................................... 36

4.1. Investigación de mercado. ............................................................................ 36

4.1.1. Criterios de segmentación, marco muestral. .......................................... 36

4.1.1.1. Criterios de segmentación. ................................................................ 36

4.1.2. Tipos de investigación. ........................................................................... 38

4.1.2.1. Entrevistas a profundidad. ................................................................. 38

4.1.2.2. Focus group. ...................................................................................... 42

4.1.2.3. Cuantitativa-descriptiva: método de encuestas: muestra (tamaño y

cuotas), formato del cuestionario, análisis de los resultados de las

encuestas. ......................................................................................... 47

4.2. Demanda y oferta. ......................................................................................... 56

4.2.1. Estimación del mercado potencial. ........................................................ 56

4.2.2. Estimación del mercado disponible. ....................................................... 56

4.2.3. Estimación del mercado efectivo. .......................................................... 56

4.2.4. Estimación del mercado objetivo. .......................................................... 57

4.2.5. Cuantificación anual de la demanda, frecuencia de compra. ................ 57

4.2.6. Estacionalidad, oferta histórica. ............................................................. 58

4.2.7. Oferta proyectada. ................................................................................. 59

4.2.8. Demanda insatisfecha. ........................................................................... 59

4.2.9. Programa de ventas anual en unidades físicas. .................................... 59

4.2.10. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,

desagregado en forma mensual. ........................................................... 60

4.2.11. Programa de ventas del segundo al quinto año, en porcentajes,

desagregado en forma mensual. ........................................................... 60

4.3. Estrategias Específicas de Lanzamiento del Producto ................................. 61

4.3.1. Escenario 1: intriga ................................................................................ 61

4.4. Mezcla de Marketing ..................................................................................... 62

4.4.1. Producto. ................................................................................................ 62

4.4.2. Precio. .................................................................................................... 65

4.4.3. Plaza. ..................................................................................................... 66

4.4.4. Promoción. ............................................................................................. 67

CAPÍTULO V: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ................................................ 70

5.1. Estudio Legal ................................................................................................ 70

5.1.1. Forma societaria. ................................................................................... 71

5.1.1.1. Actividades. ....................................................................................... 71

5.1.1.2. Valorización. ...................................................................................... 72

5.1.2. Registro de marcas y patentes. ............................................................. 72

5.1.2.1. Actividades. ....................................................................................... 72

5.1.2.2. Valorización. ...................................................................................... 74

5.1.3. Licencias y autorizaciones. .................................................................... 74

5.1.3.1. Actividades. ....................................................................................... 74

5.1.3.2. Valorización. ...................................................................................... 75

5.1.4. Legislación laboral ................................................................................. 75

5.1.4.1. Actividades. ....................................................................................... 75

5.1.4.2. Valorización. ...................................................................................... 76

5.1.5. Legislación tributaria. ............................................................................. 76

5.1.5.1. Actividades. ....................................................................................... 76

5.1.5.2. Valorización. ...................................................................................... 77

5.1.6. Otros aspectos legales. .......................................................................... 78

5.1.6.1. Actividades. ....................................................................................... 78

5.1.6.2. Valorización. ...................................................................................... 78

5.1.7. Resumen del capítulo. ........................................................................... 78

5.2. Estudio Organizacional. ................................................................................ 79

5.2.1. Organigrama funcional. .......................................................................... 79

5.2.2. Servicios tercerizados. ........................................................................... 80

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo. ........................................................ 81

5.2.3.1. Gerencia General. ............................................................................. 81

5.2.3.2. Producción, logística y distribución. .................................................. 82

5.2.3.3. Comercial. ......................................................................................... 83

5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados. ..................... 84

5.2.5. Aspectos laborales. ................................................................................ 85

5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios

tercerizados. ...................................................................................... 85

5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo. ............................................ 86

5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto. ......................................... 86

5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto. 89

5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo. ......................................... 90

CAPÍTULO VI: ESTUDIO TÉCNICO ................................................................................ 92

6.1. Tamaño del proyecto. ................................................................................... 92

6.1.1. Capacidad instalada. .............................................................................. 92

6.1.1.1. Criterios. ............................................................................................ 92

6.1.1.2. Cálculos. ............................................................................................ 92

6.1.2. Capacidad utilizada. ............................................................................... 94

6.1.2.1. Criterios. ............................................................................................ 94

6.1.2.2. Cálculos. ............................................................................................ 94

6.1.2.3. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. ......................... 95

6.1.3. Capacidad máxima. ............................................................................... 95

6.1.3.1. Criterios. ............................................................................................ 95

6.1.3.2. Cálculos. ............................................................................................ 95

6.2. Procesos. ...................................................................................................... 96

6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción. ........................................ 96

6.2.2. Programa de producción. ....................................................................... 97

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos. ............................................ 98

6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos. ........................ 106

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa. ............................................. 112

6.3. Tecnología para el Proceso ........................................................................ 112

6.3.1. Maquinarias. ......................................................................................... 112

6.3.2. Equipos. ............................................................................................... 115

6.3.3. Herramientas. ....................................................................................... 116

6.3.4. Utensilios. ............................................................................................. 117

6.3.5. Mobiliario. ............................................................................................. 117

6.3.6. Útiles de oficina. ................................................................................... 118

6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos. ..................... 119

6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ........... 121

6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento

de ventas. ............................................................................................. 121

6.4. Localización. ............................................................................................... 122

6.4.1. Macro localización. ............................................................................... 122

6.4.1.1. Accesibilidad a servicios públicos. .................................................. 124

6.4.1.2. Costo de alquiler del m². .................................................................. 124

6.4.1.3. Seguridad. ....................................................................................... 125

6.4.1.4. Disponibilidad de mano de obra. ..................................................... 125

6.4.1.5. Proximidad a materias primas. ........................................................ 125

6.4.2. Micro localización. ................................................................................ 127

6.4.3. Gastos de adecuación. ........................................................................ 130

6.4.4. Gastos de servicios. ............................................................................. 131

6.4.5. Plano del centro de operaciones. ......................................................... 132

6.4.6. Descripción del centro de operaciones. ............................................... 134

6.5. Responsabilidad social frente al entorno. ................................................... 135

6.5.1. Impacto ambiental. ............................................................................... 135

6.5.2. Con los trabajadores. ........................................................................... 136

6.5.3. Con la comunidad. ............................................................................... 137

CAPÍTULO VII: ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ........................................... 138

7.1. Inversiones. ................................................................................................. 138

7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable. ..................................................... 138

7.1.2. Inversión en activo intangible. .............................................................. 139

7.1.3. Inversión en gastos pre-operativos. ..................................................... 139

7.1.4. Inversión en inventarios iniciales. ........................................................ 140

7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). ................ 143

7.1.6. Liquidación del IGV. ............................................................................. 144

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones. ............................................... 145

7.2. Financiamiento. ........................................................................................... 146

7.2.1. Estructura de financiamiento. ............................................................... 146

7.2.2. Financiamiento del activo fijo. .............................................................. 146

7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo. .................................................. 147

7.3. Ingresos anuales. ........................................................................................ 147

7.3.1. Ingresos por ventas. ............................................................................. 147

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo. ..................................................... 148

7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo. ................................................. 148

7.4. Costos y Gastos Anuales ............................................................................ 149

7.4.1. Egresos desembolsables. .................................................................... 149

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos. .................................. 149

7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa. .......................................... 151

7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos. ................................................... 152

7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración. ...................................... 153

7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas. .................................................. 154

7.4.2. Egresos no desembolsables. ............................................................... 154

7.4.2.1. Depreciación. ................................................................................... 154

7.4.2.2. Amortización de intangibles. ............................................................ 155

7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables. .......................................... 156

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario. ............................. 156

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios. ......................................................... 158

CAPÍTULO VIII: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ..................................... 159

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja ........... 159

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Gastos Financieros .......................... 159

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con Gastos Financieros y Escudo

Fiscal 160

8.4. Flujo de Caja Operativo. ............................................................................. 161

8.5. Flujo de Capital. .......................................................................................... 162

8.6. Flujo de Caja Económico. ........................................................................... 162

8.7. Flujo del Servicio de la Deuda .................................................................... 163

8.8. Flujo de Caja Financiero ............................................................................. 163

CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERO ........................................ 165

9.1. Cálculo de la Tasa de Descuento ............................................................... 165

9.1.1. Costo de oportunidad. .......................................................................... 165

9.1.1.1. CAPM. ............................................................................................. 165

9.1.1.2. COK propio. ..................................................................................... 165

9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC). .................................. 166

9.2. Evaluación Económica Financiera .............................................................. 167

9.2.1. Indicadores de rentabilidad. ................................................................. 167

9.2.1.1. VANE y VANF. ................................................................................ 167

9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado. ......................................................... 167

9.2.1.3. Período de recuperación descontado. ............................................. 168

9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C). ...................................................... 168

9.2.2. Análisis del punto de equilibrio. ............................................................ 169

9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos. ........................................................ 169

9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo). ............................................ 170

9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades. ............. 170

9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles. .................... 171

9.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo .......................................................... 171

9.3.1. Variables de entrada. ........................................................................... 171

9.3.2. Variables de salida. .............................................................................. 172

9.3.3. Análisis unidimensional. ....................................................................... 172

9.3.4. Análisis multidimensional. .................................................................... 175

9.3.5. Variables críticas del proyecto. ............................................................ 176

9.3.6. Perfil de riesgo. .................................................................................... 176

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 178

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 179

REFERENCIAS ............................................................................................................... 180

ANEXOS .......................................................................................................................... 182

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Resumen de la partida 8301.40.90.00 .................................................. 3

Tabla 2. Zonas de Lima expresadas en hogares e índice de robos por zona. ... 4

Tabla 3. Conceptos para la creación del producto .............................................. 7

Tabla 4. Mercado de Cerraduras ........................................................................ 8

Tabla 5. Estudio sobre seguridad en el hogar – España .................................. 15

Tabla 6. Estudio sobre motivos para adoptar tecnología en el hogar –

España ................................................................................................ 15

Tabla 7. Población del Perú censada de 1981 al 2017. .................................... 19

Tabla 8. Balanza comercial 2018-2019 exportaciones en millones de

unidades. ............................................................................................. 21

Tabla 9. Balanza comercial 2018-2019 importaciones en millones de

unidades. ............................................................................................. 22

Tabla 10. Histórico de tablas de interés 2019. .................................................... 23

Tabla 11. Competidores Actuales cerraduras para puerta principal de sobreponer

............................................................................................................ 28

Tabla 12. Concentración de clientes – fuerzas de negociación .......................... 29

Tabla 13. Proveedores ........................................................................................ 30

Tabla 14. Barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores. .......... 31

Tabla 15. Análisis FODA. .................................................................................... 34

Tabla 16. Gasto promedio del NSE B. ................................................................ 37

Tabla 17. Ficha técnica focus group. .................................................................. 42

Tabla 18. Resultados del focus group. ................................................................ 43

Tabla 19. Cálculo del mercado Objetivo por años. ............................................. 57

Tabla 20. Demanda del producto expresado en unidades y crecimiento por

año. ..................................................................................................... 58

Tabla 21. Demanda del producto. ....................................................................... 58

Tabla 22. Demanda insatisfecha. ........................................................................ 59

Tabla 23. Programa de Ventas Anuales ............................................................. 59

Tabla 24. Programa de Ventas Anuales por meses. ........................................... 60

Tabla 25. Programa de Ventas Año 2. ................................................................ 60




Tabla 29. Ficha Técnica ...................................................................................... 62

Tabla 30. Funciones del producto. ...................................................................... 63

Tabla 31. Precio de productos y servicios TAURUS. .......................................... 66

Tabla 32. Precio de principales competidores. ................................................... 66

Tabla 33. Plaza ................................................................................................... 67

Tabla 34. Participación de los accionistas fundadores. ...................................... 70

Tabla 35. Límites y características del régimen MYPE. ...................................... 75

Tabla 36. Valorización de gastos por formación societaria ................................. 79

Tabla 37. Gastos anuales por contratación de servicios terceros. ...................... 81

Tabla 38. Distribución de gasto por dependencia. .............................................. 87

Tabla 39. Distribución de gasto por dependencia – Año 1. ................................. 87





Tabla 44. Distribución de gasto anual por servicios tercerizados. ...................... 89

Tabla 45. Horarios de trabajo por jornal laboral diario y semanal. ...................... 90

Tabla 46. Cálculo de horas extras por jornal de trabajo. ..................................... 91

Tabla 47. Capacidad Instalada por estación. ...................................................... 93

Tabla 48. Capacidad Instalada durante el proyecto por estación. ...................... 93

Tabla 49. Capacidad de producción máxima Instalada durante el proyecto por

estación. .............................................................................................. 94

Tabla 50. Capacidad Utilizada del primer año de operación. .............................. 95

Tabla 51. Capacidad Utilizada. ........................................................................... 95

Tabla 52. Capacidad máxima de producción estimación en unidades. .............. 96

Tabla 53. Programa de todo el proyecto - Producción. ....................................... 97

Tabla 54. Materia prima – producción unitaria. ................................................... 98

Tabla 55. Materia prima en unidades – año 1. .................................................. 101





Tabla 60. Materia prima en soles– año 1. ......................................................... 107





Tabla 65. Mano de obra directa. ....................................................................... 112

Tabla 66. Inversión en Tecnología para el proceso. ......................................... 115

Tabla 67. Inversión en Equipos planta. ............................................................. 115

Tabla 68. Inversión en Equipos áreas administrativas. ..................................... 116

Tabla 69. Inversión en Equipos para áreas de comercialización y logística. .... 116

Tabla 70. Inversión en Herramientas. ............................................................... 117

Tabla 71. Inversión en Utensilios. ..................................................................... 117

Tabla 72. Inversión en Mobiliario para Administración. ..................................... 118

Tabla 73. Inversión en Mobiliario para Ventas. ................................................. 118

Tabla 74. Inversión en Mobiliario para Producción. .......................................... 118

Tabla 75. Inversión en útiles para áreas de comercialización. .......................... 119

Tabla 76. Programación de mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo por

departamento. ................................................................................... 120

Tabla 77. Inversión en Equipos por departamento de Ventas. ......................... 121

Tabla 78. Reposición de utensilios. ................................................................... 121

Tabla 79. Resumen de reposición y mantenimiento de máquinas, herramientas y

utensilios. .......................................................................................... 122

Tabla 80. Análisis cualitativo por puntos y factores. ......................................... 123

Tabla 81. Ponderación de factores por relevancia. ........................................... 123

Tabla 82. Ponderación de factores por clasificación de importancia. ............... 123

Tabla 83. Principales empresas de servicios básicos en Lima. ........................ 124

Tabla 84. Enfrentamiento de Factores. ............................................................. 126

Tabla 85. Matriz de Factores. ............................................................................ 127

Tabla 86. Matriz de Escala Likert. ..................................................................... 127

Tabla 87. Matriz de Locales Analizados. ........................................................... 128

Tabla 88. Matriz de Macro localización. ............................................................ 129

Tabla 89. Gastos de adecuación. ...................................................................... 131

Tabla 90. Gastos por servicios contratados. ..................................................... 131

Tabla 91. Presupuesto de responsabilidad social con los trabajadores. .......... 137

Tabla 92. Distribución de la inversión en activos fijos depreciables. ................ 138

Tabla 93. Inversión en activos intangibles. ....................................................... 139

Tabla 94. Detalle de gastos de adecuación. ..................................................... 139

Tabla 95. Inversión en constitución de la empresa. .......................................... 140

Tabla 96. Inversión en activos intangibles. ....................................................... 140

Tabla 97. Inversión en inventarios iniciales. ...................................................... 142

Tabla 98. Inversión en inventarios iniciales y política de pagos. ....................... 142

Tabla 99. Estimación del Capital de trabajo por el método de déficit

acumulado. ........................................................................................ 143

Tabla 100. Módulo de liquidación del Impuesto General sobre las ventas. ........ 145

Tabla 101. Resumen de estructura de inversiones. ............................................ 145

Tabla 102. Estructura de financiamiento de la inversión. .................................... 146

Tabla 103. Financiamiento del activo fijo. ........................................................... 146

Tabla 104. Financiamiento del capital de trabajo ................................................ 147

Tabla 105. Ingresos por ventas anuales. ............................................................ 147

Tabla 106. Ingresos por ventas anuales por canal. ............................................ 148

Tabla 107. Recuperación del Capital de trabajo. ................................................ 148

Tabla 108. Presupuesto de materia prima unitario. ............................................ 149

Tabla 109. Presupuesto de materia prima e insumos anualizado. ..................... 150

Tabla 110. Presupuesto de mano de obra directa mensual. ............................... 151

Tabla 111. Presupuesto de mano de obra directa anual. ................................... 152

Tabla 112. Presupuesto de costos indirectos de fabricación - servicios. ............ 152

Tabla 113. Presupuesto de costos indirectos de fabricación – estimación

anual. ................................................................................................. 152

Tabla 114. Presupuesto de gastos de administración. ....................................... 153

Tabla 115. Presupuesto de gastos de administración anual – sueldo personal de

administración. .................................................................................. 153

Tabla 116. Presupuesto de gasto de ventas. ...................................................... 154

Tabla 117. Presupuesto de gastos de ventas anual – sueldo personal de

ventas. ............................................................................................... 154

Tabla 118. Presupuesto de gastos de ventas anual – Marketing, ventas y

publicidad. ......................................................................................... 154

Tabla 119. Depreciación de los activos - IME. .................................................... 155

Tabla 120. Amortización de los activos intangibles. ............................................ 155

Tabla 121. Gasto por activos fijos no depreciables. ............................................ 156

Tabla 122. Costo de producción unitario total. .................................................... 157

Tabla 123. Método de Costeo variable y Margen de Contribución. .................... 158

Tabla 124. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ................. 160

Tabla 125. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros. ................ 161

Tabla 126. Estimación del Flujo de Caja Operativo. ........................................... 162

Tabla 127. Estimación del Flujo de Capital. ........................................................ 162

Tabla 128. Estimación del Flujo de Caja Económico. ......................................... 163

Tabla 129. Estimación del Flujo de Caja de la deuda. ........................................ 163

Tabla 130. Estimación del Flujo de Caja financiero. ........................................... 164

Tabla 131. Tasa de descuento – Modelo CAPM. ................................................ 165

Tabla 132. Tasa de descuento – COK Propio. .................................................... 166

Tabla 133. Tasa de descuento – COK Propio. .................................................... 166

Tabla 134. Indicadores de rentabilidad VANE y VANF. ...................................... 167

Tabla 135. Indicadores de rentabilidad – TIRE, TIRF y TIRM. ........................... 168

Tabla 136. Estimación PRI descontado. ............................................................. 168

Tabla 137. Estimación PRI descontado. ............................................................. 169

Tabla 138. Estimación del punto de equilibrio por el método de costos variables y

fijos. ................................................................................................... 169

Tabla 139. Estado de resultados (costeo directo). .............................................. 170

Tabla 140. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades ................ 171

Tabla 141. Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles .......... 171

Tabla 142. Variables de entrada para el Análisis de sensibilidad. ...................... 172

Tabla 143. Variables de salida para el Análisis de sensibilidad. ......................... 172

Tabla 144. Análisis Unidimensional - Ingresos. .................................................. 173

Tabla 145. Resultado del Análisis Unidimensional - Ingresos. ........................... 173

Tabla 146. Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables. ...................... 173

Tabla 147. Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos

Variables. .......................................................................................... 174

Tabla 148. Análisis Unidimensional – Egresos Costos Indirectos de

Fabricación. ....................................................................................... 174

Tabla 149. Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos

Variables. .......................................................................................... 175

Tabla 150. Análisis multidimensional. ................................................................. 176

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Porcentaje de hogares con asaltos en casa por zonas de Lima. .......... 4

Figura 2. Distribución de hogares asaltados por zonas de Lima. ......................... 5

Figura 3. Lienzo Canvas del proyecto. ................................................................. 6

Figura 4. Análisis de tendencias de búsqueda a nivel mundial. ......................... 13

Figura 5. Desglose comparativo por región. ....................................................... 13

Figura 6. Población en situación de pobreza e indigencia. ................................ 14

Figura 7. Dispositivos conectados. ..................................................................... 16

Figura 8. Casa con sistema de video vigilancia. ................................................ 17

Figura 9. Sistema patentado de Tranca Premium. ............................................. 26

Figura 10. Sistema KESO, ................................................................................... 27

Figura 11. Concepto alrededor del producto. ....................................................... 41

Figura 12. Focus group. ....................................................................................... 42

Figura 13. Participantes del focus. ....................................................................... 44

Figura 14. Pregunta 1. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su

hogar por seguridad? .......................................................................... 47

Figura 15. Pregunta 2. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad

en la puerta principal? ......................................................................... 47

Figura 16. Pregunta 3. ¿Cuál sistema adicional utiliza? ...................................... 48

Figura 17. Pregunta 4. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos

años? ................................................................................................... 48

Figura 18. Pregunta 5. ¿En tu cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en

los últimos dos años? .......................................................................... 49

Figura 19. Pregunta 6. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura

para su puerta? ................................................................................... 49

Figura 20. Pregunta 6 ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura

para su puerta? – barras. .................................................................... 50

Figura 21. Pregunta 7. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le

proporcione seguridad y facilidad de uso? .......................................... 50

Figura 22. Pregunta 8. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de

su hogar? ............................................................................................ 51

Figura 23. Pregunta 9. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en

el hogar? ............................................................................................. 51

Figura 24. Pregunta 10. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas? ....... 52

Figura 25. Gráfico 1. Pregunta 11. ¿Dónde usualmente compra sus

cerraduras? ......................................................................................... 52

Figura 26. Pregunta 12. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere? ................ 53

Figura 27. Pregunta 13. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?

............................................................................................................ 53

Figura 28. Logo del producto. ............................................................................... 63

Figura 29. Producto visto desde el exterior. ......................................................... 63

Figura 30. Empaque vista frontal. ......................................................................... 64

Figura 31. Empaque vista posterior. ..................................................................... 65

Figura 32. Sitio web. ............................................................................................. 68

Figura 33. Métricas y tácticas del plan de marketing. .......................................... 69

Figura 34. Organigrama Funcional. ...................................................................... 80

Figura 35. Diagrama de Flujo DOP. ..................................................................... 96

Figura 36. Diagrama de Flujo DAP. ...................................................................... 97

Figura 37. Chip Node MCU. ................................................................................. 99

Figura 38. Blindaje estándar. ................................................................................ 99

Figura 39. Tornillo antirrobo. .............................................................................. 100

Figura 40. La curvadora piramidal MC150B vista frontal. .................................. 113

Figura 41. La curvadora piramidal MC150B. ...................................................... 113

Figura 42. Punzadora Hidráulica MX340G. ........................................................ 114

Figura 43. Planta vista exterior. .......................................................................... 132

Figura 44. Planta nivel 1. .................................................................................... 133

Figura 45. Planta nivel 2. .................................................................................... 134

Figura 46. Diagrama de recorrido. ...................................................................... 135

Figura 47. Costo de producción unitario. ............................................................ 157

ÍNDICE DE ACRÓNIMOS

Abreviatura Significado

ACEEE American Council for an Energy Efficient Economy

APEIM Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado

ASEI Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú

BCRP Banco Central de Reserva del Perú

CAPM Capital Asset Pricing Model

CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CIIU Clasificación Industrial Internacional Uniforme

CPEL Carrera Universitaria para Personas que Trabajan

COK Costo de Oportunidad del Capital

CPI Compañías Peruanas de Estudios de Mercados y Opinión Publica

IGV Impuesto General a las Ventas

INDECI Instituto Nacional de Defensa Civil

INDECOPI Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección

Intelectual

INEI Instituto Nacional de Estadísticas e Informática

IIMP Instituto de Ingenieros de Minas del Perú.

MMM Marco Macroeconómico Mundial

NSE Nivel Socio Económico

ONG Organización No Gubernamental

PBI Producto Bruto Interno

PEA Población Económicamente Activa

PNP Policía Nacional del Perú

PYME Pequeña y Mediana Empresa

RAEE Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos

RUC Registro Único del Contribuyente

SCTR Seguro Complementario de Trabajo Riesgo

SEM Search Engine Marketing

SEO Search Engine Optimitation

SIGE – INEI Sistema de Información Geográfica para Emprendedores

SMART Specific-Measurable-Archievable-Realistic-Time bound

SUNARP Superintendencia Nacional de Registros Públicos

SUNAT Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria

TIR Tasa Interna de Retorno

TIRE Tasa Interna de Retorno Económico

TIRF Tasa Interna de Retorno Financiero

TUPA Texto Único de Procedimientos Administrativos

UIT Unidad Impositiva Tributaria

UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la

Cultura

VAN Valor Actual Neto

VANE Valor Actual Neto Económico

VANF Valor Actual Neto Financiero

WACC Coste Medio Ponderado del Capital

RESUMEN EJECUTIVO

El presente estudio busca determinar en primera instancia la problemática existente en los

seres humanos referida al factor fundamental de la necesidad de seguridad, Abraham

Maslow nos enseña de acuerdo con su estudio sobre las necesidades y su jerarquía, como

es que las personas requieren cubrir ciertos aspectos primarios-biológicos para poder

ascender a buscar nuevas necesidades, las mismas que se encuentran denominadas

como primordiales y son de categoría biológicas, dentro de las principales tenemos a la

variable seguridad, actualmente se identificó en este estudio que a nivel mundial existe una

necesidad por proteger no solo a las personas que consolidan un hogar sino también los

bienes que se encuentran dentro del mismo, cabe resaltar que a nivel mundial las

estadísticas mencionan que existe un incremental nivel de inseguridad por lo que se busca

diferentes herramientas para brindar tranquilidad a los diferentes consumidores y

habitantes del mundo, asimismo, una de las principales herramientas utilizadas para mitigar

este alto índice de inseguridad es la tecnología, la misma que es aplicada en distintas

alternativas que buscan monitorear y controlar a distancia o simplemente captar en el

momento que sucede algún tipo de incidente y poder reportarlo a las autoridades.

En nuestro País, se identifica de igual manera la necesidad por brindar seguridad a los

hogares y es por ello que luego de identificar esta necesidad primaria como menciona el

autor, se diseñó un dispositivo electrónico que permita controlar de forma remota una

cerradura, – el nombre técnico es cerradura de sobre poner y se llama para el estudio como

nombre de marca Taurus RK– Esta cerradura busca brindar tranquilidad y practicidad a los

usuarios pues a través de una aplicación pueden dar acceso remoto a su hogar mediante

la tecnología inalámbrica, en caso se presenta inconvenientes por falta de energía el

sistema cuenta con tecnología Bluetooth para realizar el emparejamiento a distancias

cercanas – es decir radios de 5 metros– sobre este dispositivo se evidencia que en el

mercado nacional no existen productos de similares características por lo que actualmente

Taurus es un producto único en el mercado nacional, esta tecnología se denomina

Domótica y es la automatización de los dispositivos para dar facilidad a los usuarios.

Para determinar la viabilidad del estudio se realizó un proceso de creación de estadísticas

apoyadas en información proporcionada por entidades de prestigio como son la Policía

Nacional de Perú (PNP), el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la

Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), y el Ministerio

de Trabajo y Promoción de Empleo (MTPE) entre otras.

Al realizar las estimaciones de ventas se pudo identificar además la mano de obra

requerida clasificándola por directa, indirecta, de administración y ventas, esto con la

finalidad de realizar el costeo variable que permita identificar el costo del producto en

estudio, sobre estos resultados se realizó un contraste para calcular el precio entre la

investigación cuantitativa, el mercado y los costos con lo que Taurus deberá ingresar al

mercado con S/. 999.00 soles por una unidad.

Sobre el particular y expuesto se realizó el cálculo de planta para identificar el tamaño de

la planta requerida y se tiene que se va a instalar en el distrito de independencia debido a

que según los factores analizados – seguridad, cercanía de materias primas, disponibilidad

de mano de obra y alquileres– sobre estos resultados se realizó la matriz de perfil

competitivo con factores ponderados para dar valor a los indicadores utilizados, sobre estos

resultados se realizó el cálculo de planta y estimación de personal requerido para el

horizonte de estudio teniendo un requerimiento de personal de mano de obra directa para

el primer año, de mano de obra indirecta y personal administrativo y de ventas con lo que

el primer año se estima requerir de S/.138,328.00 soles por concepto de capital de trabajo

– En la estimación de capital de trabajo se incluye el gasto de todo el personal–

Asimismo, se tiene que la inversión total es de un aproximado de S/ 279,404.00 soles, cabe

resaltar que en esta primera instancia del análisis podemos decir que la inversión es buena

ya que el capital de trabajo representa un 50% por lo que sabiendo que el capital de trabajo

se recupera al final de la inversión tenemos que el riesgo de perder, adicionalmente la

inversión en activos fijos representa el 42% con lo que se tiene que un 92% de la inversión

es recuperable con lo cual se tiene un riesgo de inversión moderada, sobre los indicadores

utilizados para ver la viabilidad del presente estudio tenemos que sobre los flujos se tiene

que el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto desde el análisis económico y financiero arroja

más de 97 y 157 mil respectivamente con una Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE)

Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) de 40% y 42% teniendo un costo de oportunidad

del 27.42% tenemos que el proyecto a nivel de indicadores dinámicos es rentable para los

accionistas o posibles inversores, asimismo, se realizó el estudio con indicadores estáticos

como el Payback con un resultado de recuperación de inversión para el año 4 y el costo

beneficio que genera el estudio representa 0.79 unidades monetarias sobre la inversión –

por cada una unidad métrica monetaria invertida se tiene una rentabilidad de 0.79 unidades

métricas monetarias.

En conclusión, el presente estudio es viable pues se realizó diferentes validaciones en

varios aspectos como los indicadores de rentabilidad, liquidez y solvencia y sobre todos

estos el resultado fue favorable y genera valor para los inversionistas, sobre el particular

con los análisis de escenarios se identificó que ante cualquier contingente la empresa

puede apalancarse con terceros sin dejar de generar valor, si y solo si su tasa máxima de

apalancamiento es no mayor al 40%, asimismo para que los flujos tiendan a una fractura

económica-financiera se tendría que tener una caída constante durante todo el periodo de

estudio – 5 años– de 3% por parte de los ingresos, un incremento del 8% por parte de los

egresos de los costos variables y una alza del 9% a razón constante de los costos indirectos

de fabricación, ante todas las pruebas realizadas el proyecto de Inversión de Taurus RK

es conveniente de aceptar por lo que se considera viable y que los inversores puedan

empezar a realizar el análisis para ponerlo en marcha.

1

Capítulo I.

Información general

1.1. Nombre de la Empresa, Horizonte de Evaluación

1.1.1. Nombre de la empresa.

De acuerdo con lo que establece la Ley 26887, denominada Ley General de Sociedades

en su segundo libro, séptima sección, Título I, Articulo 234 y buscando cumplir con las

disposiciones que requiere la Ley en mención, la cual indica que se puede tener de 2 a 20

accionistas y no tener acciones inscritas en Registros Públicos del Mercado de Valores

(RPMV).

Sobre el particular se establece la Razón Comercial bajo la denominación Sociedad

Anónima Cerrada (SAC) debido a la cantidad de accionistas que participaran de la empresa

en estudio (5 accionistas) y además no tendremos acciones inscritas en RPMV. TAURUS

REMOTE KEY S.A.C. estará conformado por cinco (05) accionistas, los cuales

conformaremos la Junta General de Accionistas, y que en conjunto decidiremos la mejor

propuesta para nuestra sociedad.

La Razón Comercial será: Taurus RK.

Razón Social: “Taurus Remote Key S.A.C.”

Nombre Comercial: Taurus RK SAC.

Logo: Taurus RK

Slogan: “Seguridad Inteligente para el Hogar”

1.1.2. Horizonte de evaluación.

El presente proyecto se pretende evaluar en un horizonte de 5 años iniciando las

operaciones en octubre del 2019 y teniendo como fecha final de la evaluación el 2024,

tiempo en el que se pretende implementar diferentes estrategias que permitan a la

compañía en estudio poder generar flujos redituables, generando así una utilidad o

beneficio de forma periódica.

2

1.2. Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria

Con la finalidad de que el Estado Peruano pueda clasificar de manera óptima las

actividades económicas de cada sector productivo, se crea la Clasificación Industrial

Internacional Uniforme (CIIU) que permite en - su nueva versión CIIU (Revisión 4) -

establecer un esquema conceptual que sea más uniforme de manera que se pueda obtener

información más cercana a la realidad de los mercados actuales.

1.2.1. Actividad económica.

Fabricación y comercialización de cerraduras electrónicas para el hogar que den seguridad

a base de puntos de conexión remotos que permitan controlar la puerta desde un

dispositivo electrónico conectado a redes inalámbricas con un sistema de seguridad de

cifrado de extremo a extremo, cumpliendo con los estándares de calidad que ofreceremos.

1.2.2. Código CIIU.

La CIIU para el presente estudio de acuerdo con la nueva partida, revisión 4, corresponde

a lo siguiente:

CIIU 4759: Venta al por menor de aparatos eléctricos de uso doméstico, muebles, equipo

de iluminación y otros enseres domésticos en comercios especializados. Para este

apartado se está considerando únicamente la CIIU 4759 debido a que todos los

componentes que requiere la empresa para fabricar la cerradura electrónica se encuentran

en el Perú y, por lo tanto, no se requiere de importaciones de los demás componentes para

la fabricación.

1.2.3. Partida arancelaria.

Es importante conocer este apartado pues permite a las Empresas poder determinar los

impuestos en los que se va a incurrir por el ingreso al País de diferentes de mercaderías,

y adicional a ello conocer si el artículo que se pretende adquirir cuenta con algún tipo de

restricción. En base a esta premisa se determina que la partida arancelaria para el presente

estudio es:

3

Partida arancelaria 83.01 referente a candados y cerraduras con sistema de llave,

combinación o eléctricos con la subpartida 8301.40.90.00

Tabla 1.

Resumen de la partida 8301.40.90.00

Concepto Explicación

IGV Si (18%)

Seguros 2.75%

Convenios 0% Unión Europea, Corea, Japón

12% Estados Unidos

Restricciones Ninguno

Nota: Elaboración propia

1.3. Definición del Negocio

Entonces el negocio como tal, se define como la manufactura de una cerradura electrónica

inteligente con la particularidad de cambiar la llave convencional por una digital, la misma

que se genera a través de un código de seguridad o PIN que tiene un sistema de seguridad

de extremo a extremo que permite al usuario configurar su llave digital y poder controlar el

acceso de forma remota, la empresa Taurus RK SAC se encargará de la fabricación de la

cerradura electrónica y también de comercializar el producto, cabe resaltar que el sistema

de seguridad que propone el estudio está basado en la domótica, que refiere a la

automatización de los hogares. Esto va a permitir que los productos con esta tecnología

tengan la capacidad de interconectarse a dispositivos móviles y de forma remota poder

controlarlo. En Lima, según estadísticas del INEI y de la PNP se tiene que el 10% de casas

han tenido un intento de robo, dentro de la clasificación que realiza las entidades antes

mencionadas tenemos a Lima Norte con un 11.2% y que la comprenden los distritos de

Ancón, Carabayllo, Comas, Independencia, Puente Piedra, San Martín y Santa Rosa, por

este motivo se determina crear un producto que pueda mitigar esta problemática.

4

Figura 1. Porcentaje de hogares con asaltos en casa por zonas de Lima. Ubicación

geográfica donde hay mayor incidencia de asaltos en los distintos sectores de Lima.

Adaptado de “Perú: Anuario Estadístico de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana 2011 –

2017”, por Instituto Nacional de estadística e Informática INEI, julio, 2018.

En la figura 1, se puede evidenciar los porcentajes de robos distribuidos por zonas. Cabe

resaltar que esta información es extraída del estudio realizado por el INEI como se muestra

líneas arriba.

Tabla 2.

Zonas de Lima expresadas en hogares e índice de robos por zona.

Zonas 2019 %

Lima Norte 709.712 11,20%

Lima Sur 533.376 10,50%

Lima Este 751.107 8,00%

Lima Centro 514.950 5,70%

Nota: Adaptado de “Una mirada a Lima Metropolitana” por El Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI), 2019.

En la tabla 2, se puede evidenciar el total de hogares afectados en este último año siendo

Lima Norte, una de las zonas con mayor índice de incidencias. Cabe resaltar que esta

información es extraída del estudio realizado por el INEI.

Para conocer el índice de asaltos expresado en hogares afectados se realizó el cálculo en

relación a las zonas en las que se clasifica Lima como ciudad, sobre estos resultados

tenemos que en la Zona Sur el 10.5% de viviendas fueron atacadas y esto representa

alrededor de 56,000 hogares, en la Zona Norte los hogares que fueron atacados o tuvieron

por lo menos un intento de asalto represento aproximadamente más de 79 mil hogares, la

zona Este y centro por su parte acumulan casi 100 mil hogares afectados según las

5

estadísticas del INEI y la PNP, en el gráfico 2 se puede apreciar el comparativo a más

detalle.

Zonas 2019

Lima Norte 79.488 |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Lima Sur 56.004 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Lima Este 60.089 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Lima Centro 29.352 |||||||||||||||||||||||||||||

Figura 2. Distribución de hogares asaltados por zonas de Lima. Las cifras

corresponden a la distribución a nivel nacional separado por zona geográfica. Adaptado

de “Anuario Estadístico de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana 2011 – 2017” por

Instituto nacional de Estadística e Informática INEI, julio, 2018.

En el mercado local, los productos de seguridad para puertas comunes son las chapas

convencionales con diferentes aditivos de seguridad basados en dureza ante golpes y

resistencia a la palanca que es el método común que utilizan los ladrones para ingresar a

las casas. En este mercado de productos de seguridad para puertas las empresas

existentes como Cantol y Forte, con más de 48 y 50 años en el mercado respectivamente,

experiencia que se ve reflejada en la confianza de sus clientes y la participación de

mercado con la que cuentan cada una de estas grandes compañías. Empresas que nacen

de las necesidades detectadas referente a la seguridad en las casas, estas empresas han

ido evolucionando en las formas y modelos en sus cerraduras y adecuándose a las mejoras

continuas de sus productos. De otro lado existen las barras de seguridad para las puertas,

estás añaden resistencia en el marco dando un soporte que dificulta el uso de palanca para

ser abierto a la fuerza. Sin embargo, los ladrones desarrollan nuevos métodos para poder

abrirlos, así como el uso de la ingeniería social para obtener la rutina de los habitantes.

Esto viene sucediendo en Europa, en donde las casas de los futbolistas más famosos del

medio fueron asaltadas por una banda que les hacía seguimiento en las redes sociales.

Con estos antecedentes se propone solucionar el problema de la inseguridad presentando

un sistema de cerradura invisible que pueda ser instalado con facilidad en la mayoría de

las puertas en los hogares y empresas sin necesidad de hacer cambios en las mismas.

Ese sistema de fácil instalación ofrece una nueva capa de seguridad en los hogares porque

tiene un sistema de manejo a control remoto que puede ser accionado al salir de la casa y

ante un eventual asalto o pérdida de las llaves donde una vez cerrado el sistema de forma

remota, las puertas no puedan ser abiertas.

6

Modelo de Negocio Canvas

Socios Estratégicos Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con los Clientes Segmentos del Mercado

Empresas de puertas, chapas,

pestillos y similares

Proveedores de insumos

electrónicos

Tiendas especializadas de

seguridad

Independientes que se

dediquen al mantenimiento,

fabricación e instalación de

puertas para hogares.

Capacitación al personal de la

empresa

Selección y gestión de la

cadena de distribución y

canales de venta

Mejora de procesos de

fabricación y de instalación

Software y sistemas

Proteger el hogar con un

sistema de cerradura

electrónica invisible que

simplifique el uso de llaves

y de seguridad mientras

estas lejos de casa.

Preparación e instalación

del sistema en los

hogares

Servicio post venta

Marketing y social media

(redes sociales)

Personas que gustan

de la tecnología

De 25 a 44 años,

millennials

NSE B

Viven en casa o

departamentos, viajan

y tienen un estilo de

vida acelerado Recursos Clave Canales

Patente del producto

Personal capacitado

Maquinarias e insumos

Cadena de suministro

(transporte)

Venta directa

Distribuidores

autorizados

Página web y redes

sociales

Estructura de Costes Estructura de Ingresos

Personal y alquileres

Compras de materias primas, gastos de ventas y administración

Campaña de lanzamiento y promoción

Venta del producto

Instalación y mantenimiento

Ingreso por ventas cruzadas de socios estratégicos

Figura 3. Lienzo Canvas del proyecto. Muestra el modelo de negocio de la empresa en 9 partes. Elaboración propia.

7

1.4. Descripción del Producto o Servicio

En el mercado existen diferentes tipos de cerraduras para puertas que van desde las más

simples de un golpe para la apertura de estas, hasta las que tienen barras de seguridad

tanto horizontales como verticales. Estos sistemas tienen un cierto grado de complejidad

para ser instaladas en las puertas de los hogares Limeños y en algunos casos extremos

se requiere de una modificación total de la puerta. Otro nivel de seguridad que existen son

los pestillos, dispositivos que también varían en calidad, tamaño y resistencia, los mismos

que pueden instalarse junto con un candado, en este mismo grupo de accesorios se

encuentran las barras de seguridad.

El producto en estudio es un sistema de cerradura electrónica invisible que tiene como

valor agregado una llave tipo token con clave que puede ser utilizado desde el celular y

que sólo puede ser accionado por los usuarios registrados. Este tipo de producto permite

al usuario tener una capa adicional de seguridad y con la conexión a internet poder abrir o

cerrar las puertas desde cualquier lugar donde se encuentre el usuario.

Con la actual propuesta que presenta este proyecto de pre factibilidad se espera que las

fuentes de ingreso sean a través de la venta del producto Taurus, la instalación y

mantenimiento del sistema. El desarrollo del producto parte de los conceptos que se

resultan de las investigaciones macro y micro entorno y que han permitido mejorar la idea

hasta desarrollar el producto final.

Tabla 3.

Conceptos para la creación del producto

Concepto Explicación

Invisible Sistema de Cerradura Invisible

Automatización Domótica

Seguro Capa adicional de seguridad en el hogar

Nota: Concepto para la creación del Producto. Adaptado de “Cantol: En Perú se mueven

S/ 100 millones en el mercado de cerraduras y crece en 8%” por Bardales, E. (24 de

noviembre de 2017)

En la tabla 3, se puede apreciar las características más importantes en las que se basa

nuestro producto.

8

1.5. Oportunidad de Negocio

En el Perú, el 85% de personas considera que las calles son inseguras según sondeo

realizado por la consultora Datum Internacional (2017), sobre estos resultados se tiene que

en la ciudad de Lima el 95% de personas consideran sus calles con altos índices de

inseguridad. Sobre los niveles socioeconómicos en Lima el sector A y B llegan a los 90%

en sensación de inseguridad mientras el sector C indica un 91% por lo que esto es una

sensación de inseguridad generalizada en toda la población de Lima. Sobre los hogares el

INEI (2017) en su estudio sobre victimización, emite el informe sobre viviendas afectadas

por robos en donde indica que en lima en promedio el 8.85% de los hogares fueron

afectados por un robo o tuvieron al menos un intento y estos valores son constantes en

nuestra ciudad.

La unidad de investigación de la empresa Cantol, en sus cifras muestra un crecimiento del

10% anual mientras que el crecimiento del mercado se encuentra entre el 7% u 8%. Al

convertir estos montos en números se obtienen alrededor de 1.17 millones de hogares

como clientes potenciales para la venta de cerraduras electrónicas. Junto a esta necesidad

como son los robos y la inseguridad que se vive en la ciudad de Lima, la tecnología se ha

convertido en un apoyo para mejorarla, es por ello por lo que las empresas líderes como

Bticino, Samsung o empresas nuevas como OZom incluyen entre sus ofertas sistemas de

automatización para control de cámaras o timbres con cámaras que permita desde un

celular administrar el hogar. En conclusión, ante la demanda por seguridad, la tecnología

es una herramienta muy importante por lo que esta investigación pretende crear un sistema

de seguridad que use a la tecnología como aliado.

Tabla 4.

Mercado de Cerraduras

Empresa Alcance

Cantol 37% (Todos NSE)

Otras 32%

Superlock 15% (Principalmente A / B)

Importados 16%

Nota: Mercado de cerraduras. Adaptado de “Cantol: En Perú se mueven S/ 100 millones

en el mercado de cerraduras y crece en 8%” por Bardales, E. (24 de noviembre de 2017)

En la tabla 4, se puede apreciar la participación actual del mercado de cerraduras, liderada

por la empresa CANTOL con un 37% del total de la industria.

9

B2C y Segmentación.

Para desarrollar un criterio de segmentación adecuado, se requiere identificar a los clientes

potenciales, en este aspecto, usando cifras de la empresa Cantol y Elie Scialom de la

empresa GZC Security, así como los datos expuestos por el Censo 2017 del INEI acerca

de los intentos de robo, se determina que en las zonas urbanas existen alrededor de 6,

470,446 hogares, de los cuales los segmentos B conforman 1, 000,000 hogares. El

mercado de cerraduras tiene un crecimiento del 8% anual y que esto en soles alcanza la

cifra de 100 millones de soles. En cuanto al segmento se identifica hogares del nivel

socioeconómico B que según cifras del APEIM (2018) son el 23% y en cuanto al estilo de

vida, Arellano Marketing la empresa de estudios de mercado en su investigación sobre los

estilos de vida en el Perú, tenemos que para el público al cual se busca llegar son hombres

y mujeres que trabajan y tengan un ritmo de vida acelerado o que gusten de realizar viajes

constantemente, este perfil encaja en los Sofisticados y las Modernas.

El presente estudio se enfoca en enfrentar a la competencia bajo el modelo que propone

W. Chan Kim y Renee Mauborgne: Estrategia del Océano Rojo y Océano Azul que plantea

ingresar un producto que incorpore nuevos factores que nos permitan encontrar nuevos

mercados dentro las preferencias de los consumidores.

1.6. Estrategia Genérica de la Empresa

Debido al cambiante entorno empresarial en el que nos desenvolvemos y las distintas

exigencias de los consumidores, es necesario que la empresa en estudio mantenga una

ventaja competitiva para generar flujos redituables. Por ejemplo, el caso de la empresa

Cantol renueva los productos clásicos con nuevas características para seguir siendo los

preferidos por los clientes esto se puede observar en los últimos lanzamientos en su página

web.

Porter, M. (1997) sostiene que los emprendedores deben establecer acciones ofensivas y

defensivas para afrontar una posición defendible en un determinado sector empresarial,

esto con la finalidad de obtener el rendimiento esperado sobre el capital social invertido por

los inversionistas, en este sentido, Porter identificó tres estrategias (Diferenciación, costos

y enfoque) que pueden ser usadas de forma individual o en conjunto con la finalidad de

sobresalir a largo plazo (p. 56).

10

Por lo expuesto, el presente estudio utilizará la estrategia Genérica de Diferenciación, esto

debido a que el producto en estudio presenta un sistema integrado para poder brindar

seguridad y control a los hogares de las familias limeñas de forma sencilla y dinámica, el

dispositivo de seguridad permite que las cerraduras se puedan activar o desactivar a través

de un dispositivo celular y tener notificaciones en los dispositivos electrónicos ante

cualquier incidente o manipulación de la puerta.

Haciendo un análisis desde la perspectiva financiera, las Pequeñas y Medianas Empresas

(PYMES) se enfrentan a una realidad donde según estadísticas, anualmente se crean más

de 200 mil emprendimientos de los cuales el 90% no sobreviven el primer año, las

estrategias que propone Porter son importantes pues permiten a la empresa enfocarse en

distintas herramientas que nos van a facilitar y minimizar caer en las estadísticas antes

mostradas.

11

Capítulo II:

Análisis del Entorno

2.1. Análisis del Macroentorno

El análisis de tendencias globales nos permite identificar oportunidades y similitud de

características entre la realidad a nivel mundial, así como también la realidad nacional de

nuestro país, es por ello por lo que para el presente estudio se identifican dos variables

(Inseguridad y tecnología) las mismas que analizaremos a lo largo del análisis del

Macroentorno.

Debido a que el producto en estudio es un sistema de seguridad electrónico, es decir una

cerradura que funciona a través de redes inalámbricas la cual nos permite activar o

desactivar la misma, dicho de otra manera, poner o quitar el cerrojo de una puerta

convencional usando la tecnología a través del celular o la computadora en vez de utilizar

una llave.

Variable Inseguridad.

90 MIN es en la actualidad una de las plataformas de fútbol más grandes a nivel mundial

con contenidos creados por los mismos usuarios, la red de 90 MIN es consultada por más

de 150 comunidades en Europa. Esta plataforma en su publicación del 13 de junio del

presente año mostró estadísticas de robo cometidos en hogares a las principales figuras

del fútbol mundial, asimismo, es de conocimiento público la cantidad de dinero que ingresa

en las cuentas de las súper estrellas del fútbol internacional. La publicación explica la forma

como una banda criminal se dedica a asaltar casas de famosos y los jugadores que han

sido víctimas de robo son: Zinedine Zidane, Gerard Pique, Jordi Alva, Arturo Vidal, William

Carvalho, Garay, Kondogbia, Álvaro Morata, Isco, entre otros. La forma de perpetrar el robo

es ingresando a las casas de las víctimas durante la ausencia de estos. Información que

podían deducir por medio de las redes sociales. Continuando con el análisis de la variable

Inseguridad, tenemos que la Empresa Editora Titania Compañía Editorial SL de Madrid,

España, publicó un artículo llamado “El Agosto de los Cacos” en junio del 2018.

Aunque suena irónico, el artículo muestra los secretos de los asaltantes de casas y todas

las artimañas que utilizan estos delincuentes para colarse en los distintos hogares. Dentro

12

de los principales artilugios de los amigos de lo ajeno tenemos que el mayor cuidado debe

darse en las fechas de verano, épocas en las que las familias salen a disfrutar del clima,

van a las playas, parques de diversiones, centros comerciales y demás. El Confidencial

recomienda que para proteger de la mejor manera tu hogar, no solo debes confiarle tu

seguridad y la de tu familia a las empresas que aseguran ser especialistas en robos de

todo tipo, es recomendable conocer el acto delictivo desde dentro, conocer cómo piensan

los ladrones especializados para establecer estrategias que permitan prevenir este terrible

acontecimiento.

Por otro lado, las condiciones sociales no son condicionantes de caer en este terrible

acontecimiento, y por sobre todas las cosas una de las principales recomendaciones es

“No poner herramientas de cualquier tipo al alcance de los delincuentes porque pueden

utilizarlo para entrar con ellas”. Una de las declaraciones de los delincuentes entrevistados

en este reportaje menciona que existen técnicas de cómo se patea una puerta o se rompe

una ventana sin ocasionarte lesiones ni cortes. Otro aspecto por considerar son las redes

sociales, los cibernautas publican donde se encuentran, que están haciendo y hasta que

están comiendo, información que es valiosa para quienes quieren aprovechar la ausencia

de la familia en el hogar, otro de las recomendaciones recopiladas en la entrevista del diario

El Confidencial es el calendario, ya que este señala las fechas de vacaciones en algunos

casos, por lo que se recomienda no dejarlo a la vista o cerca de las ventanas.

Ante esta problemática, los cibernautas buscan todo tipo de información para poder

conocer cómo trabajan los delincuentes, recurren a las noticias por radio, televisión,

periódicos, revistas y al internet donde se encuentran diversos tipos de información es por

ello por lo que recurrimos a las herramientas de Google Analytics para conocer qué es lo

que buscan los cibernautas y con ello conocer cuáles son sus intereses y temores. Para

poder ampliar el estudio en cuestión hemos realizado una investigación del

comportamiento del usuario de internet en cuanto a las búsquedas de los keywords:

inseguridad, delincuencia y asaltos, para entender cómo es el comportamiento de las

personas ante esta problemática.

A continuación, se muestra los resultados del análisis realizado:

13

Figura 4. Análisis de tendencias de búsqueda a nivel mundial. Se consideraron 3

variables de búsqueda por internet más buscadas a nivel mundial. Adaptado de “Google

Analytics” por Google, 2019.

La figura 4, se muestra la tendencia de búsqueda en los motores de Google en donde los

internautas a través del internet buscan información sobre inseguridad, delincuencia y

asaltos, esto nos permite conocer las necesidades que se presentan en otros países y se

replica en nuestro país.

Figura 5. Desglose comparativo por región. Mapa de colores de los lugares con mayor

índice de búsqueda palabras clave relacionadas a la inseguridad. Adaptado de “Google

Analytics”, por Google, 2019.

Cabe resaltar que en la gráfica y figura antes vistas muestran estadísticas de las búsquedas

realizadas a través de la Web según variables que se ingresan en la herramienta de análisis

de indicadores y KPIs de Google Analytics. Estos nos indican que, a nivel global, 75

millones de consultas en internet son sobre temas de delincuencia, lo cual demuestra que

existe un interés creciente con respecto a estas preocupaciones.

14

Para completar nuestro estudio investigamos el reporte que proporciona el anuario

estadístico de América Latina y el Caribe, Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (CEPAL), Naciones Unidas (2016) que muestra a detalle el aumento o disminución

de la pobreza y que trata de explicar que ante el aumento de la pobreza aumenta la

delincuencia.

Figura 6. Población en situación de pobreza e indigencia. Se representa gráficamente

el cálculo del índice de Gini en América Latina. Adaptado de “Anuario Estadístico de

América latina y el Caribe” por CEPAL, 2016.

Tecnología.

Para entender la tendencia de seguridad y el uso de internet y sus usos nos apoyamos en

el estudio de la consultora Tyco el cual fue realizado en España y presento distintos tipos

de sistemas de seguridad, los mismos que son los que prefieren los consumidores y cómo

de esta manera los clientes confían en adoptar tecnología para el hogar como un aliado

15

para el bienestar familiar, por lo que se concluye que los sistemas electrónicos son

preferidos cuando se trata de mejorar la seguridad en casa.

Tabla 5.

Estudio sobre seguridad en el hogar – España

Valor Concepto

68% Alarmas y botones de pánico con llamada a la policía

25% Monitoreo del hogar con cámaras usando el celular

37% Tiene temor de un robo en domicilio

Nota: Adaptado del “Estudio de Seguridad y Hogar digital” por Gonzales Osma, J. 2017.

En la tabla 5, podemos apreciar los resultados que se obtuvieron en este estudio se tiene

que el 68% de las personas en España prefiere proteger su hogar con alarmas y botones

de pánico con llamada a la policía, en segundo lugar, los españoles prefieren asegurar sus

hogares con sistemas de monitoreo desde los celulares, en general el 37% de personas

en España temen que puedan ingresar a sus hogares a robar por ello la necesidad de

adquirir diferentes sistemas que protejan sus hogares.

Tabla 6.

Estudio sobre motivos para adoptar tecnología en el hogar – España

Valor Concepto

71% Seguridad

20% Controlar todo desde el celular

9% Comodidad y otros motivos

Nota: Adaptado del “Estudio de Seguridad y Hogar digital” por Gonzales Osma, J. 2017.

En la tabla 6, podemos apreciar los factores más importantes que motivan a los españoles

optar por algún sistema de control de sus hogares, como vemos el factor seguridad es uno

de los más importantes no solo en España, sino también en nuestro país.

La tecnología que busca automatizar los hogares se denomina domótica. Este enfoque

busca conectar los aparatos convencionales a sistemas de cómputo para poder

administrarlos. El estudio de los diferentes usos que se les da al internet realizado por

Cisco determina que existen más dispositivos que personas y su crecimiento permite tener

accesibilidad a las tecnologías de integración por que hacen viable la aplicación de

tecnologías para el hogar, tal como se puede apreciar en la figura 7.

16

Figura 7. Dispositivos conectados. Los datos representan el crecimiento del uso de

dispositivos en el mundo. Adaptado de “Internet de las cosas: Cómo la próxima evolución

de Internet lo cambia todo” por Evans, D., 2011.

Las grandes propuestas de internet para el hogar lo presentan empresas como Google y

Amazon con productos como Google Home y Amazon Alexa, estos dispositivos tienen

como objetivo controlar otros productos compatibles como medidores de temperatura,

sensores de humo, controles de riego, enchufes y fotos con tecnología que permitan

controlarlas de forma remota.

Estos conceptos de automatización se encuentran dentro del marco de la Domótica, que

en Europa tienen 20 años de vigencia y que busca mejorar la calidad de vida aplicando

sistemas que automaticen la temperatura, ahorren energía, controlen la iluminación, nos

protejan de ruidos molestos o incluso de intrusos. En este último aspecto, debido al alto

índice de delincuencia, se ha puesto énfasis en la seguridad de los bienes dentro del hogar,

pero bien puede aplicarse a las personas que habitan en ella.

En la ciudad de Birmingham, Inglaterra; cada año se presenta la exposición de ciencia

Smart Home Show, en donde se presentan los avances en control remoto y domótica para

el hogar. Sus costos para ser implementados en su totalidad para un hogar europeo rondan

los 15,000 euros, y aun siendo una tecnología moderna requiere de personal especializado

tanto para la instalación como para su mantenimiento, por lo que, aunque es una tecnología

vigente, no está difundido en el 100% de hogares.

Cabe resaltar que, proyectos como Google Home o Amazon, al igual que en su momento

hicieron Microsoft y los computadores portátiles para el hogar, están llevando la tecnología

17

al hogar simplificando su instalación. La empresa Sensory aplica la domótica con

conceptos de internet para crear hogares lujosos con controles de ingreso con video

cámaras.

En conclusión, en la investigación del análisis del macro se encuentran los conceptos de

tecnología domótica presentes en el mercado, se han tomado dos escenarios el español e

inglés, pero existen otros muchos en Alemania, por ejemplo, que se pueden encontrar en

los informes de International Energy Efficiency Scorecard (2016) publicado por American

Council for an Energy-Efficient Economy (ACEEE) en donde explica los avances y la

situación actual.

En Alemania, empresas como LCN apuestan por sensores y controles inalámbricos para

que complementen la gestión del hogar modificando la temperatura de forma automática.

Su tecnología además tiene sensores para medir la calidad del aire, iluminación y

seguridad de los accesos, adicionalmente puede monitorizar a pacientes dentro del hogar

por lo que su tecnología tiene un valor agregado en países donde la tasa de adultos

mayores es alta y requieren cuidado.

Estos sistemas se conectan a celulares por lo que la tendencia es que los celulares sigan

ganando espacio en el uso diario, ahora los celulares son centros de entretenimiento, de

comunicación, billeteras virtuales y gracias a la domótica una extensión del acceso al hogar

de forma remota y esto apoyado en las redes de alta velocidad como las 4G o las próximas

5G que prometen muchas ventajas respecto a la velocidad de acceso.

Figura 8. Casa con sistema de video vigilancia. Control de seguridad a través de

dispositivos móviles conectados a internet. Adaptado de “Sistemas de seguridad para

casas inteligentes” por Elliot, J., 2018.

18

2.1.1. Capital, ciudades, superficie y número de habitantes.

América latina agrupa a distintos países cuya lengua oficial es el español o el portugués,

cuenta con una superficie de más de 20 millones de km² que equivale al 13.5% de la

superficie del planeta, asimismo, cuenta con una población aproximada de 600 mil millones

de habitantes a lo largo de todo su territorio y comprenden 20 países y 7 dependencias.

Sobre Latinoamérica podemos encontrar que hay ciertas similitudes en cuanto al parecido

cultural y es que aparte de compartir en su mayoría de países el idioma español, son países

jóvenes pues consiguieron su independencia a lo largo de los siglos XIX y XX, asimismo,

son generalmente católicos, cuentan con una fuerte presencia indígena, fuerte presencia

de la cultura negra, la cual proviene de descendientes africanos, tienden a centrar su

producción y exportación enfocándose en materias primas poniendo mayor fuerza en su

agricultura y ganadería.

Adicional a ello, tenemos que América del Sur tiene un territorio de aproximadamente 18

mil millones de km² y con una población aproximada de 455 mil millones de habitantes, su

actual densidad es de 22,1 habitantes por km², cuenta con 13 países de los cuales Brasil

contempla la mitad de la población y la producción económica de toda la región, al Oeste

de América del Sur se encuentra el Perú, oficialmente conocido como República del Perú,

limita con el Océano Pacifico, Ecuador, Colombia por el Norte, Brasil por el Este y Bolivia

y Chile al Sur Este, su geografía comprende un área aproximada de 1’285,215.60 km² y

tiene una población aproximada de más de 33 millones de habitantes.

El presente estudio se enfoca en la ciudad de Lima capital, y realiza sus estudios en la

ciudad en mención debido a que cuenta con la mayor proporción de habitantes con 9

millones 320 mil pobladores según el INEI, se clasifica a su vez con 43 distritos y es San

Juan de Lurigancho el distrito con mayor cantidad de habitantes con 1 millón 162 mil

habitantes, el distrito de surquillo cuenta con la mayor densidad poblacional teniendo 26

mil habitantes por km².

19

2.1.2. Tasa de crecimiento de la población, ingreso per cápita, población

económicamente activa.

2.1.2.1. Tasa de crecimiento de la población.

De acuerdo con el INEI, la tasa de crecimiento del Perú es del 1.1% al 2019, tasa de

natalidad de 18.87% y la tasa de mortalidad corresponde al 5.61%, estos indicadores nos

permiten proyectar y realizar cálculos de mercado y de ventas para establecer distintas

estrategias para afrontar estos mercados.

Tabla 7.

Población del Perú censada de 1981 al 2017.

Departamento Población Censada Urbana

1981 1993 2007 2017

Total 11 091 923 15 458 599 19 877 353 23 311 893

Arequipa 583 927 785 858 996 995 1 268 941

Cajamarca 211 170 311 135 390 899 475 068

Prov. Const. del Callao 440 446 639 232 876 877 994 494

Ica 341 619 472 232 626 612 786 417

Junín 510 662 678 251 752 337 884 928

La Libertad 631 529 870 390 1 184 548 1 403 555

Lambayeque 518 631 709 608 880 237 971 121

Lima 4 542 911 6 178 820 8 216 143 9 324 796

Piura 697 191 976 798 1 223 611 1 471 833

Tumbes 81 837 136 287 181 002 210 592

Nota: Adaptado del “Censo de Población nacional 1981 – 2017” por El Instituto Nacional

de Estadística e Informática INEI, 2017.

En la tabla 7, se puede apreciar el incremento de la población desde 1981 hasta el 2017,

específicamente en la ciudad de Lima que es nuestra ciudad de estudio se puede ver un

incremento significativo todos los años.

2.1.2.2. Ingreso per cápita.

Esta palabra “per cápita” proviene del idioma latín y significa “Por cabeza” este concepto

básicamente se refiere al promedio por persona u individuo, usualmente se utiliza en

informes económicos y para el presente estudio analizaremos su comportamiento a lo largo

de los distintos reportes históricos que se presenten.

20

El ingreso por persona según último informe de la Encuesta Nacional de Hogares realizado

por el INEI, indica que el ingreso per cápita se encontró con una disminución del 1.5%

teniendo un ingreso promedio de S/ 962.00 soles, importe que difiere con respecto a lo que

muestra el Banco Mundial donde se menciona que el Producto Bruto Interno (PBI) Per

cápita corresponde a USD 6.947,3, cabe resaltar que esta suma es la distribución de los

ingresos de los bienes y servicios divididos entre la Población Económicamente Activa

(PEA), sin embargo la realidad es bastante distinta.

2.1.2.3. Población económicamente activa.

De acuerdo al último censo realizado en el 2017, la PEA del país alcanzó el 62%,

porcentaje que tuvo un incremento de 5 puntos porcentuales con respecto al último censo

realizado en el año 2007 indicó el sub jefe del INEI, Aníbal Sánchez, de los cuales el 28%

de la población corresponde aproximadamente a 17 millones de los cuales se encuentran

en el sector formal y son personas empleadas, subempleadas o desempleadas, teniendo

8.9 millones de personas en el primer grupo, 7.6 con subempleo y 900 mil desempleados.

Cabe resaltar que este indicador está conformado por las personas desde los 14 años o

más que durante el periodo analizado se encuentren trabajando o en búsqueda activa de

trabajo (desocupados abiertos o desempleados) esto de acuerdo con la definición del

Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Es importante conocer este indicador pues

nos permite identificar el mercado laboral y conocer los rangos de edad de personas que

disponen de capital para poder adquirir distintos productos o servicios.

Con relación a las tasas que se deben analizar tenemos la de desempleo, indicador

bastante importante para conocer la realidad de la PEA, según el INEI, la tasa de

desempleo fue de 6.7% entre la primera mitad del año en curso, cabe resaltar que el

ingreso promedio del trabajo en la ciudad de Lima Metropolitana aumentó 4.5% lo que

representa en S/ 100.80 por parte de los hombres y de S/ 41.30 por parte de las mujeres.

Otro aspecto a considerar y de mucha relevancia es el tiempo que le toma a los peruanos

encontrar un nuevo trabajo, de acuerdo al estudio del INEI, el tiempo promedio de

desempleo es de 2.4 semanas, cuando se analiza por rangos de edad se puede evidenciar

que hay cierta relación entre el tiempo que demora en encontrar un nuevo empleo con la

edad del postulante, cabe resaltar que los datos recopilados por la consultora consideran

21

el mercado formal como el informal, sin embargo es determinante el grado de instrucción,

ya que mientras que una persona cuenta con un nivel académico más elevado el tiempo

de encontrar trabajo puede llegar entre 5 a 8 meses.

2.1.3. Balanza comercial: importaciones y exportaciones.

La balanza comercial permite conocer la preferencia de los consumidores por el origen de

los productos en diferentes rubros, usando los datos publicados por Superintendencia

Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) y los códigos de partidas

relacionados. En este año todos los sectores de petróleo y gas natural, así como el

metalmecánico ha mostrado un descenso en las exportaciones, este indicador puede ser

un precedente para el inicio de una nueva recesión en la economía peruana.

Para el marco del presente proyecto se ha tomado en cuenta las importaciones de los

rubros de metalmecánica, petróleo y gas natural que abarcan el sector de productos

industriales manufacturados y el de materias primas. Y así mismo por ser un País minero

las exportaciones de cobre a los países con mayor consumo, tal como se aprecia en la

tabla 8.

Tabla 8.

Balanza comercial 2018-2019 exportaciones en millones de unidades.

Sector 2018 2019 Variación

Metalmecánico 59.1 42.7 -27.7%

Petróleo y gas natural 428.8 259.3 -39.5%

Cobre a China 867 1072.2 23.7%

Cobre a Japón 169.8 94.2 -44.5%

Nota: Adaptado de “Balanza Comercial. Por El Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI), 2019.

Para analizar el consumo local tomaremos los sectores de repuestos de máquinas, barras

de hierro, teléfonos móviles y computadores. Estos sectores muestran desaceleración lo

que indica que las industrias locales están requiriendo menos componentes por lo que se

presume que de seguir la tendencia entraremos en una fase de recesión, tal como se

muestra en la tabla 9.

22

Tabla 9.

Balanza comercial 2018-2019 importaciones en millones de unidades.

Sector 2018 2019 Variación

Repuestos de máquinas 7.9 7.1 -10.1%

Barra de hierro con muescas 4.7 5.1 8.5%

Teléfonos móviles 92.5 82.9 -10.4%

Computadores 26.2 24 -8.4%

Nota: Adaptado de “Balanza Comercial. Por El Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI), 2019.

2.1.4. PBI, tasa de inflación, tasa de interés, tipo de cambio, riesgo país.

2.1.4.1. PBI.

El comportamiento de la tasa en análisis del PBI, viene teniendo un crecimiento por debajo

de lo pactado, tal es así que el 28 de Julio el Presidente de la República, Martín Vizcarra

dijo en su mensaje a la Nación que el PBI proyecta crecer en 3.5 puntos porcentuales sin

embargo las expectativas con relación al comportamiento económico de nuestro País son

menores a lo planificado, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) estima que el PBI

para el 2019 crecerá a razón de 3%, según la publicación en el Marco Macroeconómico

Mundial 2020 – 2023 (MMM).

Por lo expuesto, hay ciertos aspectos que vienen influyendo en la desaceleración de la

economía a nivel mundial y es que la incertidumbre que existe actualmente entre Estados

Unidos y China y a esto se le suma los conflictos sociales por la minería e hidrocarburos,

el derrame de crudo en el Oleoducto Norperuano que provocó se paralice la producción en

el Lote 192.

2.1.4.2. Tasa de inflación.

El BCRP en su Reporte de Inflación (2019), menciona que dentro del panorama actual y

las proyecciones macroeconómicas la inflación pasó del 2% al 2.3% de febrero a junio

respectivamente, cifra que se encuentra dentro de los parámetros meta establecidos, cabe

resaltar que los especialistas financieros estiman que para el 2020, los precios podrían

subir en un 2.5% sin embargo, por lo expuesto tenemos que la inflación en nuestro país

viene siendo controlada y se considera se encuentra en el rango meta.

23

2.1.4.3. Tasa de interés.

El BCRP estima dos incrementos durante el año (2019), se especula incrementos en 25

puntos básicos con lo cual oscilará de su nivel actual de 2.75% a un 3.25%, cabe resaltar

que, si bien el pronóstico tiene un margen de incremento, el histórico de tasas en lo que va

del año no presenta fluctuaciones a pesar de los conflictos entre Estados Unidos y China

como se puede ver en la siguiente tabla.

Tabla 10.

Histórico de tablas de interés 2019.

Mes Tasa

Enero 2.75

Febrero 2.75

Marzo 2.75

Abril 2.75

Mayo 2.75

Junio 2.75

Julio 2.75

Agosto 2.50

Nota: Adaptado de “Tasa de Referencia de la Política Monetaria” por el Banco Central de

reserva del Perú, 2019.

2.1.4.4. Tipo de cambio.

El BCRP establece acciones sobre La política monetaria con la finalidad de anticipar la

proyección de la inflación y sus determinantes, es por ello que en el mercado cambiario, el

sol se apreció en 0.70 pasando de S/ 3.319 a S/ 3.295 entre marzo y junio del presente, la

apreciación acumulada en lo que va del año representa un 2.2% y esto se debe

principalmente a las expectativas por la reducción de la tasa de interés de la Reserva

Federal, asociado además a las tensiones internacionales que viven actualmente China y

Estados Unidos.

Entre marzo y junio se compraron dólares americanos por un total de USD 405 millones y

se colocaron Swaps cambiarios (Venta) por un total de USD 90 millones, cabe resaltar que

un swap es un acuerdo financiero donde las partes acuerda o fijan un precio y una tasa de

interés para un periodo determinado, el flujo de interés se aplica sobre el nominal swap.

24

2.1.4.5. Riesgo país.

De acuerdo con el último reporte publicado por el Banco de Inversión JP Morgan, Perú

reportó el riesgo País más bajo de la región con un incremento de 0.93 puntos esta

información se encuentra actualizada a fines del mes de julio del presente año, podemos

evidenciar que existe estabilidad en el mercado nacional lo cual permite acceder a diversos

tipos de financiamientos con tasas accesibles en el mercado de capitales

En conclusión, estos indicadores de riesgo ponen a Perú como un país donde hay

estabilidad para la inversión tanto extranjera como para el emprendimiento nacional, este

análisis de riesgo económico nos permite contrastar y determinar que durante los últimos

periodos económicos hay estabilidad para poder poner en marcha el presente proyecto.

2.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.

Ley General de Sociedades, esta norma rige las pautas jurídicas o legales para la

conformación de sociedades (Ley 26887), acerca del producto la Ley 28405 que establece

de manera obligatoria el rotulado y la información que debe estar presente para informar al

consumidor. Esta ley abarca productos industriales para uso o consumo.

Ley 29316 que incorpora conceptos sobre los procesos y productos que pueden ser

patentados y sobre la propiedad intelectual, así como lineamientos sobre la nulidad de

estas, teniendo en cuenta la Ley 29571 de Código de Defensa del Consumidor como ley

reguladora.

Sobre el inicio de operaciones en la Ley Orgánica Municipal, el Texto Único de

Procedimientos Administrativos (TUPA) es el documento de gestión de las

Municipalidades, que contiene procedimientos administrativos para obtener los permisos y

licencias para iniciar operaciones en un determinado distrito.

Leyes sobre el impuesto a las rentas, tributación y regímenes disponibles que afectan

directamente en gastos por tributos y rentas.

25

2.2. Análisis del Microentorno

El modelo de análisis que propone Porter, M (1979) permite analizar el sector desde 5

perspectivas denominadas fuerzas, esta estrategia de análisis permite identificar ciertos

indicadores y características de los agentes involucrados ya que existen fuerzas ajenas de

diversa índole que generan presión sobre el mercado actual que se pretende estudiar. Y

sobre este análisis es que se determina la fuerza negociadora de cada uno de los 5

aspectos evaluados; cabe precisar que dentro del análisis que propone Porter, se

considera importante tener conocimiento de las barreras para ingresar o salir de sector

analizado. Por lo expuesto, las características que propone el autor para ingresar a un

mercado determinado se mencionan a continuación.

Ubicación geográfica: Este apartado permite conocer donde se ubican las

empresas analizadas para poder determinar sus estrategias de logística.

Calidad del producto que se pretende ofrecer: En el análisis de competidores

actuales se analiza las empresas que se encuentran en el mercado y los productos

y variedades que ofrecen, esto determinan el nivel de negociación.

Capacidad que se tiene para adaptarse: Cada empresa a lo largo de su trayectoria

viene realizando estrategias que las mantiene en constante crecimiento.

Estrategias de publicidad: Es importante conocer como el mercado comunica a sus

consumidores sus campañas de marketing y publicidad, de igual manera cuales

son los medios por los que realiza dicha gestión.

Generar una ventaja competitiva: El análisis del Microentorno permite conocer la

industria de sistemas de seguridad nacional y con esto buscar diferenciarse y

generar una ventaja competitiva sostenible.

Control de presupuestos y precios: La eficacia y eficiencia por parte del sector es

importante para tener un marco de referencia, cuáles son los costos del sector,

gastos en distribución y demás.

Creatividad e innovación: Conocer lo que el sector propone y como crece la

tecnología o la innovación alrededor de la industria analizada.

2.2.1. Competidores actuales: nivel de competitividad.

El mercado de cerraduras en nuestro país lo componen las empresas Cantol y Superlock,

las mismas que abarcan el 52% del mercado, ambas empresas cuentan con más de 40

años de experiencia en este sector, el negocio de cerraduras viene teniendo disputas por

26

las patentes que desarrollan las empresas del sector, en el siguiente análisis se detalla a

cada empresa y su historia.

Cantol, es una empresa que inicia sus operaciones por iniciativa de Víctor Raúl Cánepa

Llanos con su invento patentado, el cual denomina: La tranca de seguridad Cantol,

asimismo, la empresa cuenta con una gran variedad de cerraduras para todo tipo de uso y

con variedad a nivel de resistencia contra la inseguridad. Según su propia oficina de

investigación tienen el 37% del mercado de cerraduras y patentados en cada uno de sus

modelos bajo patente 000976 de 1971 y Modelo de Utilidad 353 con patente 002177 del

2012, patente 000979 del 2016 para sus modelos de cerraduras.

En la actualidad, la empresa Cantol satisface las necesidades de seguridad del mercado

nacional por ello se confirma su actual participación en esta industria, su principal sistema

de seguridad es la tranca Cantol la misma que se instala en la parte superior de la puerta

su accionar se da tanto desde la parte interna como externa mediante una llave, sobre este

invento se suman nuevas líneas de producto con lo que llegan a distintos tipos de

necesidades y es que dentro de su gama de productos tienen: Candados, Cerraduras de

embutir, cerraduras de sobreponer, cerrojos, manijas entre otros. Sus productos estrella

son la Tranca Cantol y las cerraduras blindadas 990.

Figura 9. Sistema patentado de Tranca Premium. Representación gráfica de la tranca

para puerta. Adaptado de “Tranca Canol” Recuperado de https://www.cantol.com.pe/,

2019.

27

Superlock, a lo largo de su trayectoria ha logrado un crecimiento sostenible en base a la

incorporación de marcas extranjeras como ASSA ABLOY de Suiza, Vega de Israel y

Mágnum también del país europeo. Sus productos abarcan cerraduras tanto para hogares

como locales comerciales que abarcan Lima, Arequipa, Piura, Chiclayo entre otras

ciudades con alianzas estratégicas con Sodimac y Maestro. Dentro de los servicios

ofrecidos destaca el servicio técnico ya que según menciona la empresa en su sitio web

cuentan con cerrajeros calificados para brindar un servicio de Post Venta diferencial,

reparaciones, reinstalaciones, llaves adicionales, etc. Cuentan además con una llave

codificada el mismo que se encuentra como punto diferenciador en su lema “La clave está

en la llave”.

En 1978 la empresa ingresa al mercado peruano con los cilindros de alta seguridad los

cuales son denominados KESO, cabe resaltar que este sistema es único en el país, y es

que este sistema con tan solo un giro de la llave asegura la puerta por sus cuatro puntos

de refuerzo.

Su expansión al interior del país se centra en Arequipa, Ica, Chiclayo, Chincha, Huancayo,

Cusco, entre otras ciudades importantes, esta expansión se dio gracias a las alianzas

realizadas con las tiendas especializadas Maestro y Sodimac.

Figura 10. Sistema KESO, Representación gráfica de múltiple seguridad con un solo

giro. Adaptado de “Superlock”, recuperado de https://superlock.com.pe/, 2019.

Forte, es otra empresa peruana la cual cuenta con 49 años de historia, ha expandido sus

operaciones a otros países como Colombia y Chile, y aunque produce cerraduras, su

mercado está enfocado en provincias y en la fabricación de candados. Posee 11 patentes

sobre sus sistemas dentro de los candados y cerraduras vigentes.

28

En el 2014 el Grupo Forte presentó una patente con título: “Mecanismo protegido contra la

extracción de los elementos de bloqueo en las cerraduras de sobreponer de levas

traslapadas” que pretende ser un modelo mejorado de las cerraduras disponibles en el

marcado nacional. Aparte de la expansión internacional la empresa menciona que en el

país existen alrededor de doce mil ferreterías y el grupo apenas se encuentra en el 50%

de estas, parte de su crecimiento también busca exportar a Bolivia y a Ecuador, para la

atención de esta demanda la empresa instalo una nueva planta en la provincia de Chilca.

Sobre la controversia de sus operaciones y de la fuerza de los competidores podemos decir

que actualmente es alta. En 2013-2014 se produce una confrontación sobre las patentes,

Forte asegura que existe una falla en ciertos modelos de cerradura que involucra los

modelos de Cantol, lo cual termina en una lucha comercial y la aprobación de Forte de un

modelo que no tiene esa falla. De esta forma las empresas compiten por crear modelos

que anulen a los anteriores o que expongan vulnerabilidades de sus competidores.

Existen otros casos similares sobre las controversias entre los modelos de TRANCA

CANTOL y las CIERRAPUERTA de FORTE que terminó en la denegación de la patente

del segundo para un modelo de tranca que según se expresa en el expediente es un

sistema mejorado de seguridad. Sobre lo antes expuesto se puede determinar que la fuerza

negociadora de los competidores existente es alta debido a la amplia experiencia que

tienen estas empresas y a las innovaciones que proponen en sus sistemas de seguridad,

asimismo, el posicionamiento que tienen como marca a lo largo de toda su trayectoria.

Tabla 11.

Competidores Actuales cerraduras para puerta principal de sobreponer

Empresa Tipo Modelo Precio Característica

Superlock Cerradura PRIN 899 Blindaje anti-taladro, con 4 pines color plateado.

Tecnología Suiza

Cantol Cerradura B990 189 Blindada con llaves de dos hilaras. Dos pines con

3 golpes de cierre.

Yale (ASSA) Cerradura M 60 199 Cerradura con pines verticales de 44mm con

bloqueo de puerta

Forte Cerradura AS 2045 149 Blindada con cilindro anti ganzúa y talado.

Nota: Elaboración propia.

29

2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes.

Los clientes actuales buscan satisfacer su necesidad de seguridad, ante ello requieren de

productos que les brinden la tranquilidad de que su hogar se encuentra protegido, es por

ello que según lo que menciona la empresa Cantol, en la actualidad existen más de doce

mil ferreterías por lo que la gran variedad de alternativas que tienen los clientes es alta,

sobre ello se tiene que aparte de las marcas anteriormente analizadas se tiene marcas

importadas de distintas procedencia en su mayoría de importaciones chinas, el mercado

de cerraduras mueve alrededor de 100 millones de soles al año y esto confirma la

necesidad de los clientes que buscan seguridad a través de distintos sistemas, ante esta

gran variedad de alternativas para elegir y de igual manera diversidad de precios podemos

determinar que la fuerza negociadora de los clientes es alta. En la tabla 12 podemos

identificar los aspectos más relevantes para los clientes al momento de elegir una

cerradura.

Tabla 12.

Concentración de clientes – fuerzas de negociación

Empresa Alta Media Baja

Sensibilidad por cambio de precios X

Concentración de clientes X

El mercado presenta sustitutos X

Cantidad promedio de compra X


Por lo expuesto, podemos determinar que la fuerza negociadora de los clientes es alta,

esto debido a que existe diversidad para que el comprador pueda acceder a diferentes

alternativas tanto de productos, precios, así como de puntos de venta, cabe resaltar que,

ante los altos índices de inseguridad que aquejan a nuestro país podemos evidenciar que

la sensibilidad con respecto al precio es baja ya que lo que más valoran los clientes es

poder llevar seguridad a sus hogares.

2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores.

En este mercado los proveedores son variados, se venden las partes como repuestos y

aunque son de diversas marcas existe una estandarización de los tamaños. Por ejemplo,

para la venta de tambores para cerraduras lo hace la empresa CISA con oficinas ubicadas

en Javier Prado cuadra 175 y su planta de producción en San Juan de Miraflores.

30

Las piezas se realizan a pedido y por diseño por lo que la patente es importante para

proteger la creación. Otro fabricante es Grupo Nabla, que adicionalmente realizan pruebas

de resistencia a piezas para evaluar su resistencia para el sector industrial, y para la

construcción. Para las piezas de alta precisión se requiere de fabricantes especializados

como FABIMA que producen piezas y modelos con diseños y medidas exactas. Este tipo

de diseño se hace con máquinas computarizadas que permiten tener acabados finos y con

un mínimo de errores. En tal sentido al tener una amplia variedad de empresas proveedores

tanto en calidad como en tipo de piezas para la construcción de las cerraduras se debe

optar por varias que minimicen la dependencia, además tener un control de calidad

exhaustivo para minimizar las fallas por calidad del producto.

Sobre el análisis de la fuerza de los proveedores podemos determinar que es baja debido

a la gran variedad de empresas que ofrecen productos de similares características y su

nivel de diferenciación entre los productos ofertados es bajo, asimismo, lo que marca mayor

diferencia entre estas empresas es su capacidad de producción lo que les permite manejar

precios competitivos y sus servicios de post venta, tal como se aprecia en la tabla 13.

Tabla 13.

Proveedores

Empresa Características

Fabima Pedidos por 4000 unidades. Estiman tener un 12% del Mercado

Nabla Pedidos por 3000 unidades. Menos de 1% fabrican piezas con medidas especiales

Cisa No tiene pedido mínimo. No se dispone información.


2.2.4. Amenaza de productos sustitutos.

En el mercado de las cerraduras según se analiza la oferta nacional no existen sustitutos

para la cerradura siendo el método usado para las puertas. Alrededor de este sistema se

han creado productos complementarios que dan mayor seguridad o facilidad de uso. Entre

los productos complementarios se destacan las barras de seguridad, los candados y los

blindajes. Por lo tanto, la fuerza negociadora de los productos sustitutos es baja debido a

como se menciona anteriormente no hay sistemas complementarios o que satisfagan esta

necesidad.

31

2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada.

Con respecto a las barreras la economía de escala de las empresas actuales les da una

ventaja en los costos de producción, esto limita a los nuevos competidores, así como por

su trayectoria tienen marcas posicionadas que los consumidores prefieren. En este aspecto

los consumidores prefieren las marcas porque los entienden como sinónimos de calidad y

garantía.

Empresas como SuperLock y Cantol cuentan con alianzas estrategias con tiendas como

Sodimac y Maestro que les permiten acceso a los canales de distribución y abarcar los

territorios que estas tiendas alcanzan. Estas barreras limitan el ingreso de nuevos

competidores que intente ganarle mercado a las empresas actuales.

Tabla 14.

Barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores.

Barreras de entrada Calificación

Economías de escala Si

Diferenciación del producto Si

Lealtad de marca Si

Acceso a canales de distribución Si

Nota: Adaptado de las “5 fuerzas competitivas” por Porter, M., 1997, p. 177.

32

Capítulo III:

Plan estratégico

3.1. Visión y Misión de la Empresa

3.1.1. Visión.

Ser el primer proveedor de sistemas electrónicos de seguridad en el 2024 y poder conectar

a los peruanos con sus hogares y que se diferencien por la facilidad de instalación y buen

servicio.

La visión se expresa en toda su amplitud usando las variables del método que propone

D’Alessio (2006) en su libro; El Proceso Estratégico, de esta manera podemos expresar de

forma clara y alcanzable analizando las variables que involucran a donde se quiere llegar

a largo plazo como empresa, el enfoque en nuestros clientes y la calidad de servicio que

es fundamental para generar posicionarnos como marca en la sociedad nacional. En la

propuesta se contemplan las siguientes variables:

Los clientes

La propuesta de valor

El modelo de negocio

Metas

Valores

3.1.2. Misión.

Brindar tranquilidad a los hogares del Perú a través de sistemas de seguridad electrónicos,

desarrollados con nuestra pasión por la innovación y producir crecimiento sostenible para

todos los miembros de la organización, inversionistas y socios. La misión de la empresa

combina las variables.

Clientes, socios y accionistas

Producto

Mercado

La tecnología

33

Supervivencia, crecimiento y rentabilidad de la organización

Filosofía en la organización

Preocupación por los empleados y su imagen pública

3.2. Análisis FODA.

34

Tabla 15.

Análisis FODA.

Matriz FODA

Oportunidades Amenazas

O1: Aumento de los índices de robo a nivel nacional.

O2: Los tratados de libre comercio actuales con

Estados Unidos, La Unión Europea, Japón, China y

Singapur.

O3: Crecimiento de la demanda de servicios y

productos de seguridad.

O4: Incremento del uso de internet en los hogares

del país.

A1: Incremento en las importaciones de productos de

similar servicio y a costos menores.

A2: Internacionalización de las empresas extranjeras en el

mercado de domótica nacional.

A3: Sensibilidad en los precios de las materias primas

necesarias para la fabricación de Taurus.

A4: Acontecimientos políticos que generan desaceleración

en la economía y puedan disminuir

Fortalezas Estrategias Ofensivas (FO) Estrategias Defensivas (FA)

F1: Producto altamente diferenciado de las

cerraduras convencionales.

F2: Tecnología inalámbrica para controlar las

puertas.

F3: Facilidad de almacenaje.

F4: Tecnología de bajo coste.

F1, O1, O3: Desarrollar nuevas UEN para el año

2021 para alcanzar otros NSE.

F1, F3, O3: Generar alianzas estratégicas con las

ferreterías para facilitar la distribución en los

diferentes distritos de Lima.

A1, A3, F4: Afianzar las alianzas con los proveedores para

reducir costos y prolongar el tiempo en que se paga por las

materias primas (De 30 a 60 días)

F1, F2, A2, A3: Posicionar la marca y que pueda ser

relacionada con la seguridad

Debilidades Estrategias Reorientación (DO) Estrategias Supervivencia (DA)

D1: Producto desconocido en el mercado nacional.

D2: Recursos económicos limitados y dificultad de

acceso a créditos bancarios.

D3: Falta de experiencia en el mercado de la

domótica.

D4: Que los ingresos sean de una sola fuente

D1, O3, O4: Usar las redes sociales y canales

virtuales para promover el producto (Inbound

Marketing)

D3, D4, O3: Asociarse con empresas especializadas

para transferir responsabilidad y mejorar los costes y

el servicio (Distribución)

D2, D3, A3, A4: Formar alianzas para entrenar al personal y

minimizar la tasa de errores,

D5, A3: Diseñar nuevos servicios adicionales a través de la

APP para generar mayores ingresos e información que

permita conocer mejor a nuestros clientes.


35

3.3. Objetivos.

De acuerdo con el modelo propuesto por Doran, G (1981) en el artículo publicado en la

Revista Management Review, el autor menciona que los objetivos deben tener cinco

características fundamentales, esta son Specific, Measurable, Archievable, Realistic, Time-

Bound (SMART). El cual llevado al idioma español significa inteligente, esta palabra

proviene del acrónimo: Específico, Medible, Alcanzable, Realista y que pueda ser Definido

en el Tiempo. Sobre lo antes expuesto se proponen los siguientes objetivos con las

características antes mencionadas.

Taurus como empresa será evaluada en un horizonte de 5 años, pueda sostenerse durante

este periodo y que las diferentes áreas de la compañía sean rentables y eficientes se

requiere luego de diseñar la Matriz FODA lo siguiente:

3.3.1. Objetivos del proyecto.

Incrementar las ventas en un 25% para el segundo año del proyecto. Aumentar el

presupuesto dirigido para las campañas de Marketing Digital para dar a conocer a

TAURUS y los beneficios que ofrece como producto a través de redes sociales y

campañas Search Engine Optimitation (SEO) y Search Engine Marketing (SEM)

con la finalidad de posicionar la marca.

Reducir los cuellos de botella en los procesos de manufactura para el segundo año

de operación. En base a la experiencia ganada en el primer año, establecer nuevos

métodos de control para los procesos y el personal encargado de la manufactura

por área para mitigar los flujos operacionales no controlados y tiempos muertos.

Reducir los costos de fabricación en un 15% para el tercer año del proyecto.

Afianzar las alianzas con proveedores para que se pueda ampliar el crédito

otorgado por los mismos y de esta manera incrementar el plazo de pago entre 60 a

90 días.

Reducir los costos de distribución en un 20% para el segundo año del proyecto.

Establecer alianzas con las empresas ferreteras y de distribución para utilizar sus

almacenes como puntos de almacenaje y de esta manera convertirnos en una

empresa multicanal.

36

Capítulo IV:

Estudio de mercado

4.1. Investigación de mercado.

4.1.1. Criterios de segmentación, marco muestral.

4.1.1.1. Criterios de segmentación.

4.1.1.1.1. Geográfica.

En esta primera instancia de la segmentación se realiza el cálculo principal delimitando el

territorio que se pretende analizar, para este caso la Ciudad de Lima, sobre los resultados

obtenidos por la Compañía Peruana de Estudios de Mercados y opinión Pública (CPI) al

2019 tenemos en la ciudad de Lima 11,591.4 habitantes, cabe resaltar que para este

cálculo la empresa de investigación de mercados proyecto los datos con la Tasa de

Crecimiento Poblacional que equivale a 1.01%.

4.1.1.1.2. Demográfica.

Para la segmentación demográfica se usarán los habitantes de Lima sin incluir el Callao,

usando las cifras proyectadas al 2019 tiene 8,782,008 habitantes de los cuales el 50.06%

son hombres y el 49.94% son mujeres lo cual representa a 4,396,273 y 4,385,735

respectivamente, sobre estos resultados tenemos que el público al que se pretende dirigir

TAURUS RK son público de ambos sexos de las edades de 25 a 44 años de edad con lo

que el rango de personas a las que se pretende llegar sería del 15.14% para los hombres

y 11.70% para las mujeres lo que equivale a 1,329,405 y 1,027,430 personas

respectivamente.

4.1.1.1.3. Nivel socio económico.

Usando los cálculos de APEIM sobre los Niveles Socio Económicos (NSE) se evidencia

que el NSE B comprende el 23.40% el cual equivale a 551,499 habitantes. Según el estudio

de APEIM (2018) el gasto promedio de este grupo corresponde a S/ 1,448.00 que se

descompone de la tabla 16.

37

Tabla 16.

Gasto promedio del NSE B.

NSE B 2018 Porcentaje

Gasto total 1448 100%

Vestido Calzado 258 18%

Alquiler, combustible 688 48%

Muebles, mantenimiento vivienda 265 18%

Salud 357 25%

Transportes y comunicaciones 689 48%

Esparcimiento y diversión 814 56%

Otros 287 20%

Nota: Adaptado de “Estudio NSE” por APEIM., 2018.

4.1.1.1.4. Psicográfico

Según estudio realizado por la empresa SUPERLOCK, compañía fabricante de cerraduras

y sistemas de seguridad para las puertas y ventanas, concluye en su estudio que por la

preferencia y el uso de las puertas el 100% de hogares de Lima hacen uso de cerraduras.

Para el presente proyecto usaremos los valores del estudio de mercado en cuestión.

4.1.1.1.5. Marco Muestral

Luego de analizar las tendencias globales (Inseguridad y Tecnología) y las necesidades de

las personas con relación a la variable inseguridad y el temor que tienen que puedan

violentar sus hogares, se determinó los siguientes aspectos a considerar para la elección

de la muestra:

Universo de estudio: Hombres y Mujeres con edades entre los 25 y 44 años de los

Niveles Socio Económicos B y que a su vez vivan en la ciudad de Lima.

Ámbito Geográfico: Se considera a la Zona 2 según APEIM que comprende los

distritos Independencia, Los Olivos y San Martín de Porres debido a que según el

reporte del INEI en conjunto con la Policía Nacional del Perú se tiene que el mayor

índice de robos se da en estos distritos, es por ello que se realizará la extracción

de muestra en el distrito de San Martín de Porres ya que se encuentra dentro de

las estadísticas de zonas con mayor índice de robo, 11.2% para ser exacto.

𝑛 =𝑧2 × 𝑝 × 𝑞

𝑒2

38

Las variables por utilizar para el cálculo de muestra son los siguientes:

Z = 95%

p = 50%

q = 50%

Margen de error (e) = 5 %

𝑛 =1.962× 0.5 ×0.5

0.052 = 385

Se tiene que Z = 95% y que corresponde al nivel de confianza esperado de la muestra que

se pretende extraer, dentro de la nomenclatura se tiene que este corresponde a 1.96, sobre

lo antes expuesto se está considerando este valor Z para asegurar la validez de la muestra.

Adicional a ello se considera la Probabilidad de Éxito y Fracaso al 50% o su equivalente en

la fórmula del 0.5 y un margen de error de 5%. Sobre la configuración realizada para el

cálculo de muestra se tiene que se requiere realizar 385 encuestas con un “p” y “q” de 50%

respectivamente, el nivel de confianza corresponde al 95% y el margen de error es de 5%.

Cabe resaltar que se realizará una extracción de 100 encuestas lo cual equivale a un

avance del 25.97% del total de encuestas requeridas.

4.1.2. Tipos de investigación.

El tipo de muestreo a utilizar será el de No Probabilístico Aleatorio Simple, cabe resaltar

que la muestra se extraerá del distrito de San Martín de Porres que actualmente cuenta

con 667,362 según cifras proyectadas al 2019 por el INEI, sobre este resultado se utiliza el

cálculo de muestra Finita.

4.1.2.1. Entrevistas a profundidad.

4.1.2.1.1. Ficha Técnica 1

Nombre : Mirtha Zuly Vigo Dextre

DNI : 10739896

Profesión : Ing. De Sistemas

Cargo : Especialista en TI Banco Scotiabank

Fecha de entrevista : 25 de agosto del 2019

Hora : 10.00 am

39

Sra. Vigo buenos días, somos estudiantes del programa Carreras Universitarias para

Persona con Experiencia Laboral (CPEL) de la Universidad San Ignacio de Loyola y

venimos a conversar con usted para conocer su opinión como especialista en sistemas y

tecnologías de la información sobre el producto que estamos desarrollando, ya que Taurus

propone fusionar la mecánica clásica de una cerradura con la tecnología domótica para el

hogar.

1. ¿Cuál es su función como especialista en Tecnología de la Información del Banco

Scotiabank?

Dentro de las principales funciones a mi cargo en el banco, me encargo de la elaboración

y ejecución de los presupuestos de inversión y de gastos conjuntamente con la gerencia

de servicios y seguridad a través de procesos establecidos con el departamento financiero.

Asimismo, me encargo de gestionar la seguridad de la información y las normativas que

brinda el banco a sus clientes, estamos en constante evaluación de los lineamientos con

respecto a Seguridad de la Información y las distintas Normativas, además de estar a cargo

de diferentes proyectos y mejoras tecnológicas.

2. Luego de la explicación del proyecto de la cerradura electrónica, nos gustaría

conocer su opinión

Es un proyecto interesante e innovador, considero que ayudaría mucho a la automatización

del hogar, yo principalmente soy muy olvidadiza, suelo dejar las llaves y no recuerdo dónde

las pongo, me gustaría mucho tener un sensor que permita también proteger mi casa en

caso quieran entrar a la fuerza, me parece innovador y no había escuchado algo así sobre

este dispositivo, el que pueda mandar una alerta al celular me parece excelente, ahora al

ser un App les recomiendo que puedan tener mucho control sobre el aplicativo y que este

se encuentra en constante actualización.

Ahora me explican que puedo abrir y cerrar mediante una App desde mi celular, la cual me

parece una idea maravillosa e ingeniosa, ¿han previsto en caso haya algún apagón o no

haya red de wifi? Pueden configurar además vía Bluetooth para poder abrir la cerradura,

pero que pasaría a las 2.00 am un temblor o terremoto, particularmente me asusta mucho

y tiendo a salir como un rayo, pero me encuentro que tengo que abrir con mi celular, en

esos momentos me olvido la clave y viene todo el pánico. Sugiero que instalen un botón

40

de emergencia en la cerradura en la parte interior del departamento para que pueda abrirse

sin problema.

Deberían vender paquetes, nosotros que vamos a ofrecer un buen producto debemos

adaptarnos a las necesidades del cliente y la calidad de producción esto les permitirá una

gama de productos, por decir, deberían dar soluciones a los diferentes segmentos del

mercado u ofrecer este producto con las nuevas tendencias del mercado, por ejemplo:

Servicio básico que incluye la cerradura electrónica

Servicio Core (Cerradura y cámara de video)

Servicio Premium (Cerradura, cámara de video, UPS u otros accesorios)

4.1.2.1.2. Ficha Técnica 2

Nombre : Fidel García Rojas

DNI : 10692064

Profesión : Ing. De Sistemas

Cargo : Profesor de UPC / UPP

Fecha de entrevista : 25 de agosto del 2019

Hora : 5.00 pm

Sr. García buenos tardes, somos estudiantes del programa CPEL de la universidad San

Ignacio de Loyola y queremos conocer su opinión como especialista en sistemas y

Tecnología de la Información sobre el producto que estamos desarrollando porque tiene

componentes tecnológicos y redes inalámbricas.

1. ¿Cuál es su cargo actualmente?

Bueno, actualmente estoy laborando como profesor de Proyectos en la Universidad

Peruana de Ciencias Aplicadas y la Universidad Privada de Pucallpa, anteriormente estuve

trabajando en el Banco de crédito en el área de soporte, TI entre otros.

41

2. ¿Luego de la explicación del proyecto de la cerradura electrónica, por favor

quisiéramos conocer su opinión?

Es una buena idea y me gusta como profesor de proyectos es un reto para ustedes que

sea viable, como Ing. De sistemas puedo sugerirle algunas ideas, me imagino que la tarjeta

ira dentro de la cerradura, deberá ser una sola, por ejemplo; en la misma debería ir el

dispositivo que recibirá la señal de wifi para que abra la cerradura y a falta de la energía o

wifi activarse el Bluetooth, ver la forma que la batería tenga una larga duración sugeriría

que vaya conectado a corriente para que esté siempre cargada.

También podría ser que pudieran insertar un chip dentro de la cerradura para que no tenga

problemas con la electricidad o wifi. Indicó que no deberíamos vender el producto si no el

servicio.

Figura 11. Concepto alrededor del producto. Elaboración propia.

Indicó que la cerradura de venta al público sale por decir S/ 800.00 deberíamos ofrecerlo

en 12 cuotas de S/ 100.00 que incluiría la instalación y el producto como hace las

operadoras de teléfonos. El producto es bueno e innovador y que dará inicio a que la

población se conecte más con él a sus hogares y será el principio de un gran cambio en

las casas de Lima.

CERRADURAELECTRONICA

SEGURIDAD

C

O

M

U

N

I

C

A

C

I

O

N

AUTO

MATIZA

CION

TEGNOLOGIA

42

4.1.2.2. Focus group.

Tabla 17.

Ficha técnica focus group.


Para la realización del Focus se consideró realizar ficha técnica para establecer los

objetivos del Focus y el tiempo de duración, se convocó a 8 personas, hombres y mujeres

integrantes de hogares ya que vivan solos o en grupos, la zona de estudio fue en el distrito

de Independencia y se invitó a personas que radican en el distrito de Los Olivos.

Figura 12. Focus group. Realizado en Setiembre del 2019 para la recopilación de datos

cualitativos. Elaboración propia.

Datos Focus Group 1

Fecha 26 de agosto del 2019

Participantes Hombres y mujeres Integrantes de hogares o solos.

N° de participantes 8

Zona de residencia

Zona de Estudios

Los Olivos

Independencia

Nivel Socioeconómico B

Duración 45 min

Objetivos Qué es lo que valora la gente con referencia a la seguridad en sus hogares.

Si incluyen la presentación del producto.

Se escucharán las sugerencias y observaciones del producto.

43

Conclusiones del Focus Group 1:

De acuerdo con lo recabado en el primer Focus se puede concluir que:

Perfil del cliente:

Los decisores de compra tienen conciencia de la falta de seguridad ciudadana

El 100% de este grupo no vive solo. (más de 2 personas)

La decisión de compra la definen por la calidad y costo del producto.

Siguen la tendencia de la seguridad y tecnología.

El 60% de participantes índico que conocían de personas que habían sufrido algún

robo en sus domicilios.

El 20% de participantes afirmaron que habían sufrido robo en sus hogares.

El 100% de los participantes lleva más de 2 llaves.

El 50% de los participantes desearía contar con un sistema moderno (innovador)

en sus casas para seguridad.

El 10% utiliza un sistema de seguridad en su casa.

Validación del producto:

El producto les pareció atractivo, no lo habían escuchado en Perú.

La combinación de tecnología y seguridad les pareció atractivo

Estarían prestos a pagar entre S/ 1,000.00 soles hasta S/ 1,500.00 soles por

cerradura electrónica.

Les gustaría encontrar la cerradura en las tiendas especializadas como Sodimac y

Maestro.

Tabla 18.

Resultados del focus group.

Se acepta Se rechaza

La presentación y la forma de conexión WIFI-BT. La dependencia de la electricidad

El cambio de las cerraduras convencionales por la

nueva propuesta

El que no hay un sistema de alarma al forzar la

cerradura.

La marca peruana. Que tengas otras opciones como lector de huellas,

reconocimiento facial.


Cambios:

Incluir un sistema de sirena al ser violentada la cerradura.

44

Nuestro principal canal de distribución serán las tiendas ferreteras, pero habrá un

número de teléfono para que puedan hacer sus pedidos y se lo lleven a casa.

Figura 13. Participantes del focus. Realizado en Setiembre del 2019 para la

recopilación de datos cualitativos. Elaboración propia.

Conclusiones del Focus Group:

De acuerdo con lo recabado en el segundo Focus se puede concluir que:

Perfil del cliente:

El 100% de los clientes compraría la cerradura.

El 80% de los participantes la cambiaria en este momento.

El 20% de los participantes esperaría a cambiar la que tienen actualmente.

El 90% de los participantes pagaría por una membresía anual mínima después del

año de la garantía de fábrica por actualización del APP.

El 10% solo se quedaría con la APP original.

El 85 % solicita un sistema de monitoreo de las chapas (es decir que nosotros

también monitoreamos la violación de la cerradura.

El 90% de los participantes desea que la cerradura original se pueda modificar y

poner accesorios adicionales como:

o Detector de huellas.

o Biometría.

o Batería o UPS para el WIFI.

45

Validación del producto:

El producto les pareció atractivo e innovador, no habían escuchado de un producto

que brinde esas características.

Les agrada que sea un producto peruano.

Les agrada el nombre, pero les gustaría que tengan más accesorios.

Aceptan y reconocen que se pueden pagar más por el producto porque tiene

componentes digitales.

Indicaron que estarían dispuesto a pagar entre S/ 1,500.00 soles hasta S/ 2,000.00

soles por la cerradura.

Indicaron también que estarían dispuestos a pagar una garantía extendida que les

permita actualizar la app.

Formato y Guía del Focus Group.

1. Bienvenida:

Se presentan las personas y se les comenta sobre sus actividades que realizan.

2. Presentación del problema:

Se conversa sobre la problemática de la seguridad en el hogar y cómo se protegen

ante eventuales robos. Cuando se sale de casa al trabajo o de viaje.

Se habla de los sistemas de seguridad usados como cerraduras, barras, alarmas,

etc.

Se conversa sobre la cantidad de llaves, y los problemas que suceden cuando no

están en casa. Entregas de encomiendas, visitas, etc.

3. Presentación del Producto (Técnica Brainstorming):

Se explica el funcionamiento, y se hace una demostración con un celular y una maqueta

para aclarar la forma de uso. Se conversar sobre:

Cómo se imagina usar el producto

Que características y funciones les gustaría que tenga el producto

Donde lo comprarían

46

Cómo los beneficia un producto de este tipo

4. Análisis de la Plaza y Precio:

Se debate dónde y cuándo compran accesorios de seguridad para la casa.

Se plantea la pregunta si comprarían tecnología para mejorar la seguridad

Para preparar la evaluación del Precio (Técnica Proyectiva).

Se les pide pensar en las cosas y personas más valiosas que viven en la casa, y

se les pide calcular cuánto estarían dispuestos a pagar y cómo lo financiarían.

Se conversa en donde hacen sus compras para estos rubros de seguridad en el

hogar.

5. Análisis de los Participantes.

Se conversa si han tenido intentos de robo en casa o de algún familiar o vecino, se incentiva

a ponerse en ese escenario y se les preguntó: qué haría usted en esa situación, que opinan

del producto presentado podría ayudar a mitigar esos escenarios de peligro.

6. Características y Marca/Producto.

Se presenta la idea de la marca y características. Se pregunta qué idea les genera

confianza u otra emoción que genere interés hacia el producto. Se consulta sobre el precio

del producto (con relación a su afirmación anterior de lo que invertirían en seguridad)

7. Recordación de marcas.

Se pregunta sobre las marcas que conocen y cual prefieres ¿Por qué? Se vuelve a

presentar la marca propia y se pregunta en comparación con las marcas que recuerdan

que idea les presenta y su el nombre les parece adecuado para un producto con estas

características. Se hace un debate sobre las marcas y lo que proyectan

8. Cierre del focus.

47

4.1.2.3. Cuantitativa-descriptiva: método de encuestas: muestra (tamaño

y cuotas), formato del cuestionario, análisis de los resultados de

las encuestas.

Para realizar la encuesta se considera como Universo de estudio a hombres y mujeres de

las edades de 25 a 44 años de los NSE B y que radiquen en la Zona 2 según la clasificación

socioeconómica de APEIM. Asimismo, Se recogió una muestra de 100 encuestas con la

finalidad de conocer la preferencia sobre cuáles son las características que más valoran

en una cerradura o sistema de seguridad en el hogar, las marcas más conocidas por los

encuestados y características que permitan calcular los diferentes mercados y de esta

manera estimar la oferta y la demanda.

1. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su hogar por seguridad?

Respuesta Cant. Porcentaje

Sí 93

|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

|||||||||||||||||||||||||||||||||||||

No 7 ||||||||||||||

Figura 14. Pregunta 1. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su hogar

por seguridad? Elaboración propia.

En la pregunta 1, se consideró la clasificación Dicotómica con la finalidad de filtrar por uso

de cerraduras en el hogar, de todos los entrevistados en 93% de 100 personas

encuestadas respondió de forma afirmativa con lo que nos permite continuar con la

encuesta teniendo a las personas adecuadas para estudiar.

2. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad en la puerta principal?

Respuesta Cant. Porcentaje

Sí 62 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

No 38 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Figura 15. Pregunta 2. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad en la

puerta principal? Elaboración propia.

En la pregunta 2, se puede apreciar que de los 100 encuestados el 62% cuenta por lo

menos con un sistema de seguridad complementario que permite darle más tranquilidad a

las familias y seguridad al hogar, un 38% de encuestados indico que solo usan la cerradura

como único medio de protección de la casa, datos que son muy importantes ya que Taurus

48

propone ofrecer un sistema de seguridad que busca ser el principal sistema de seguridad

de los hogares de Lima.

3. ¿Cuál sistema adicional utiliza?

Respuesta Cantidad Porcentaje

Pestillo 32 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Barra de seguridad 28 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Otra cerradura 15 ||||||||||||||||||||||||||||||

Blindaje 2 ||||

Candado 1 ||

Otro 2 ||||

Figura 16. Pregunta 3. ¿Cuál sistema adicional utiliza? Elaboración propia.

La pregunta 3, podemos apreciar que los encuestados le dieron mayor valor a su seguridad

usar como herramienta complementaria el uso del pestillo con un nivel de aceptación del

32% seguido de la barra de seguridad con un 28% y solo el 15% considera añadir una

cerradura adicional, cabe resaltar que estos datos nos permiten conocer y confirmar que el

Limeño busca distintas herramientas para dar seguridad a su hogar.

4. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos años?

Respuesta Cant Porcentaje

Sí 24 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

No 76 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

||||||||||||||

Figura 17. Pregunta 4. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos

años? Elaboración propia.

En la pregunta 4, evidenciamos que un 24% de las personas encuestadas ha tenido por lo

menos un intento de robo en lo que va de los últimos años, cabe resaltar que según

estadísticas del INEI más de un 10% fue afectado en la ciudad de lima con una incidencia

de robo, estas cifras lo que hacen es confirmar y validar estadísticas antes analizadas.

49

5. ¿En tu cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en los últimos dos años?


Sí 79 |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

|||||||||||||||||

No 21 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Figura 18. Pregunta 5. ¿En tu cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en los

últimos dos años? Elaboración propia.

La pregunta 5, busca complementar la pregunta anterior pues no solo hay un alto índice de

personas que han sufrido atentados, sino que también se tiene que conocidos de los

participantes han sufrido de estos robos o intentos de asalto y el porcentaje corresponde

al 79%, cifra que es bastante alarmante pues la percepción de los encuestados es que los

índices de inseguridad son muy elevados.

6. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura para su puerta?


Seguridad 54 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Calidad 37 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Marca 5 ||||||||||

Precio 4 ||||||||

Figura 19. Pregunta 6. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura

para su puerta? Elaboración propia.

En la pregunta 6, se buscó identificar a qué criterios los encuestados dan mayor valor al

momento de elegir un sistema de seguridad o que es lo que buscan cuando se trata de

protección para su hogar y de los 100 encuestados se extrajo que el 54% busca que la

cerradura la cual van a adquirir les de seguridad y seguido de un 37% que busca calidad,

cabe resaltar que el precio o la marca son características que no son el factor determinante.

50

Figura 20. Pregunta 6 ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura para

su puerta? – barras. Elaboración propia.

En el gráfico 12, se resalta el criterio seguridad al momento de elegir una cerradura, es

importante considerar dentro del estudio que lo que TAURUS como empresa tiene que

ofrecer es esta característica y posicionarse en la mente de los consumidores como una

estrecha relación entre marca e insight (seguridad).

7. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le proporcione seguridad y facilidad de

uso?

Respuesta Cantidad Porcentaje Porcentaje

Sí 94 94% |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

No 6 6% ||||||||||||

Figura 21. Pregunta 7. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le proporcione

seguridad y facilidad de uso? Elaboración propia.

La pregunta 7, busca confirmar la aceptación de TAURUS como marca y de acuerdo con

las personas encuestadas el 94% si estaría dispuesta a comprar el producto en estudio,

esta información es importante pues nos va a permitir realizar el cálculo del mercado

efectivo en la sección análisis de mercados.

54

37

5 4

0

10

20

30

40

50

60

0

10

20

30

40

50

60

Seguridad Calidad Marca Precio

51

8. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de su hogar?


De 500 a 999 soles 72 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

||||||||||||||||||||||||||||||||

De 1000 a 1499 soles 20 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

De 1500 a 1999 soles 4 ||||||||

De 2000 a más 3 ||||||

Figura 22. Pregunta 8. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de su

hogar? Elaboración propia.

En la pregunta 8, con relación a los precios que los encuestados estarían dispuestos a

pagar tenemos que el 72% dio afirmativa la respuesta a los rangos de S/ 500.00 a S/ 999.00

soles, cabe resaltar que este rango de precios es bastante competitivo en el mercado al

que se pretende ingresar, el 20% estaría dispuesto a pagar entre S/ 1,000.00 y S/ 1,499.00

soles. Como se vio en la pregunta criterios para la elección de una cerradura la seguridad

es lo que prima al momento de comprar un sistema de protección para el hogar es por ello

por lo que en esta pregunta se consolida la idea de que el público encuestado es insensible

al precio.

9. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el hogar?


Cada 1 año 16 ||||||||||||||||||||||||||||||||

Cada 2 años 23 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Cada 3 años 19 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Cada 4 años 38 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Figura 23. Pregunta 9. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el

hogar? Elaboración propia.

En la pregunta 9, podemos analizar el factor de recompra o de adquisición de algún

accesorio adicional a la cerradura que permita conocer la frecuencia de compra de

productos relacionados a la seguridad del hogar donde el 38% mencionó que la

actualización la realiza cada 4 años seguido por el 23% que lo hace cada 4 años, en

conclusión, las cerraduras no son un producto que requiera de un cambio periódico en

periodos de tiempos cortos.

52

10. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas?


Yale 45 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Travex 31 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Cantol 9 ||||||||||||||||||

Forte 4 ||||||||

Figura 24. Pregunta 10. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas? Elaboración

propia.

En la pregunta 10, con relación a las marcas y la recordación tenemos que el 45% reconoce

a Yale cuando se refieren a cerraduras, seguido por la marca Travex con un 31% de

recordación siendo las cifras más representativas. Este resultado nos muestra que estas

marcas son de predilección de las personas y son elegidas por que les ofrece seguridad,

entre ambas marcas tenemos un total del 76% de aceptación por parte de los encuestados,

importante dato para poder ofrecer un servicio igual o mejor que estas compañías.

11. ¿Dónde usualmente compra sus cerraduras?


Ferretería 24 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Centro Comercial 45 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Tienda especializada 31 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Figura 25. Gráfico 1. Pregunta 11. ¿Dónde usualmente compra sus cerraduras?

Elaboración propia.

En la pregunta 11, los encuestados mencionaron que cuando se trata de cerraduras

usualmente van a la ferretería y esto representa al 24%, por otro lado, el 45% prefiere

hacerlo en los centros comerciales y debido a la diversidad de productos y la facilidad de

pago y promociones que ofrecen las mismas empresas, por último, las tiendas

especializadas obtienen un 31% de aceptación por parte de las personas encuestadas.

53

12. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere?

Lugar Cantidad Porcentaje

Home center 1 ||

Jockey Plaza 3 ||||||

Promart 7 ||||||||||||||

Ferretería 8 ||||||||||||||||

Otro 11 ||||||||||||||||||||||

Maestro 13 ||||||||||||||||||||||||||

Sodimac 47 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Figura 26. Pregunta 12. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere? Elaboración

propia.

En la pregunta 12, el resultado obtenido es contundente y es la empresa SODIMAC la que

se lleva el marcador más alto con un 47% de preferencia al momento de visitar un lugar

para buscar una cerradura o similares, la tienda en mención se destaca por su personal

capacitado y la variedad de productos que ofrecen según mencionaron de forma

complementaria los encuestados.

13. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?

Respuesta Cant Porcentaje

Si 80 |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||

|||||||||||||||||||||||||

No 18 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||

Figura 27. Pregunta 13. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?


En conclusión, con respecto a la investigación cuantitativa realizada tenemos que, el uso

de cerraduras corresponde al 93% de los hogares quedando un 7% de personas que no lo

usa para proteger su puerta principal. De estos un 75% usa sistemas adicionales basados

en pestillos y barra de seguridad, por lo que se concluye que en estos hogares al menos

se requiere dos llaves para abrir la puerta. En cuanto a las variables de seguridad 24%

afirma que su hogar ha sufrido un intento de robo y que alrededor de su manzana el 79%

indica que han intentado robar, por lo que la sensación de inseguridad es mayor. Referente

al producto el 54% lo elige por seguridad y 37% por la calidad del producto mientras que el

9% restante por marca y precio, en este sentido se evidencia que el precio o la marca no

es un valor significativo para elegir una cerradura. Sobre el precio, el rango preferido por

los encuestados es de S/ 500.00 a S/ 999.00 soles con un 72%, adicional a ello un 20%

estaría dispuesto a pagar de S/ 1,000.00 a S/ 1,500.00 soles por TAURUS. Y de las marcas

54

que prefieren se encuentran Yale y Travex como las principales. En cuanto a la plaza

prefieren los centros comerciales con 45%, las ferreterías con 24% y tiendas

especializadas con un 31%.

Encuesta a hogares sobre seguridad

Segmento Filtro:

9. ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta principal de su hogar por seguridad?

SI / NO

10. ¿Adicional a la cerradura tiene otro sistema de seguridad en la puerta principal?

SI / NO

11. ¿Cuáles?

a) Pestillo

b) Otra cerradura

c) Barra de seguridad

d) Blindaje

e) OTRO _________________________________________

SEGMENTO INFORMACIÓN:

12. ¿Su hogar ha sufrido un intento de robo en los últimos dos años?

SI / NO

13. ¿En cuadra o manzana han sufrido un intento de robo en los últimos dos años?

SI / NO

14. ¿Cuáles son los criterios para la selección de una cerradura para su puerta?

a) Marca

b) Precio

c) Calidad

d) Seguridad

e) Otros _____________________________

55

15. ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica que le proporcione seguridad y facilidad

de uso?

SI / NO

SEGMENTO COMPORTAMIENTO DE COMPRA:

16. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la seguridad de su hogar?

a) 500 a 999 soles

b) 1000 a 1499 soles

c) 1500 a 1999 soles

d) Más de 2000 soles

17. ¿Con qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el hogar?

a) Cada 1 año

b) Cada 2 años

c) Cada 3 años

d) Otros __________________

18. ¿Tiene Ud. algún tipo de preferencias en marcas?

a) Yale

b) Travex

c) Otros __________________________

19. ¿Dónde usualmente compra sus cerraduras?

a) Centro Comercial

b) Ferretería

c) Tienda especializada

d) Otros _______________________

20. ¿Qué centro comercial/tienda/local prefiere?

a) Nombre: _____________________

b) Nombre: _____________________

c) Nombre: _____________________

d) Otros: _______________________

21. ¿Estaría de acuerdo que las ventas se hagan por internet?

SI / NO

56

SEGMENTO SEGMENTACIÓN:

22. Nivel Socio Económico ____________________

23. Distrito ____________________

24. Sexo ____________________

25. Edad ____________________

4.2. Demanda y oferta.

4.2.1. Estimación del mercado potencial.

Usando los criterios de segmentación antes vistos se obtiene un mercado potencial de

551,499 que corresponde al universo de personas habitantes de Lima con edades de 25 a

44 años pertenecientes al NSE B y que tengan la necesidad o usen cerraduras en sus

hogares. Cabe resaltar que el cálculo realizado del mercado potencial contiene a jefes de

hogar o responsables de casa, sobre ello tenemos que la misma proporción corresponde

a los hogares, es decir un jefe de hogar por cada habitada.

4.2.2. Estimación del mercado disponible.

Usando los resultados de la investigación cuantitativa, podemos estimar el mercado

disponible, para ello se utilizó el resultado de la encuesta en la cual el 93% de personas

que respondieron de forma afirmativa a la pregunta ¿Utiliza cerradura o similar en la puerta

principal de su hogar por seguridad? Sobre este 93% se calcula el mercado potencial y se

tiene que el disponible corresponde a 512,894 habitantes.

Fórmula:

MP * %afirmativo de pregunta filtro = MD

MP = Mercado Potencial.

MD= Mercado Disponible.

4.2.3. Estimación del mercado efectivo.

Para realizar el cálculo del Mercado Efectivo, el enfoque va directamente al producto en

investigación, por lo que se utiliza la pregunta ¿Le gustaría tener una cerradura electrónica

57

que le proporcione seguridad y facilidad de uso? Esta pregunta obtuvo un 94% como

respuesta afirmativa por los que se determina un mercado efectivo de 482,121 habitantes.

Fórmula:

MD * %afirmativo de pregunta sobre el producto = ME

MD= Mercado Disponible.

ME = Mercado Efectivo.

4.2.4. Estimación del mercado objetivo.

El cálculo del mercado objetivo o también conocido como penetración de mercado se

calcula por la cantidad de clientes que han aceptado el producto en relación con todo el

universo disponible. Usando las métricas publicadas por Domínguez A. (2007) propone

hacer el cálculo con los datos históricos de la compañía, en el caso de un estudio de

prefactibilidad al no tener esta información podemos usar una empresa comparable. La

empresa seleccionada es Cercado de Lima que se dedica a la venta de sistemas de

seguridad para puertas y que en su primer año alcanzó el 1.24% del mercado disponible

en su segmento de mercado y con un crecimiento en promedio de 0.30% en el mercado

de los sistemas de seguridad para el hogar.

Tabla 19.

Cálculo del mercado Objetivo por años.

M. Objetivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Crecimiento 0.80% 0.97% 1.00% 1.23% 1.32%

Personas 3,857 4,677 4,821 5,930 6,364

Hogares 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053

Tasa de Hogares 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1


4.2.5. Cuantificación anual de la demanda, frecuencia de compra.

La cuantificación de la demanda se realiza con el cálculo realizado del mercado objetivo y

la frecuencia de compra. En los productos de consumo la frecuencia va en el sentido de su

uso y consumo en cambio para los productos tecnológicos el producto produce una primera

compra y el factor de recompra se da en base a servicios adicionales que produce

mantener el equipo funcionando.

58

Tabla 20.

Demanda del producto expresado en unidades y crecimiento por año.

M. Objetivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Hogares 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053

Frecuencia 1 1 1 1 1

Demanda del dispositivo 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053

Frecuencia de Mant. 1 16% 16% 16% 16%

Frecuencia de Mant. 2 23% 23% 23%

Frecuencia de Mant. 3 19% 19%

Frecuencia de Mant. 4 38%

Demanda de Mant. 1 199 241 249 306

Demanda de Mant. 2 286 347 358

Demanda de Mant. 3 236 287

Demanda de Mant. 4 473

Total Mantenimiento 0 199 528 832 1,423


En este análisis se determina que usando la frecuencia de compra de la pregunta 9 ¿Con

qué frecuencia compra Ud. actualiza la seguridad en el hogar? se estima los hogares que

requerirán los servicios de mantenimiento del dispositivo.

4.2.6. Estacionalidad, oferta histórica.

Para evaluar la oferta histórica se han usado cifras de productos electrónicos para el hogar,

productos de línea blanca y electrodomésticos en general. Por lo que se estima la

estacionalidad con aumento de la demanda en mayo, julio, noviembre y diciembre, fechas

en las que los posibles compradores son motivados a compras por los bonos adicionales,

gratificaciones y la compensación por tiempo de servicio.

Tabla 21.

Demanda del producto.

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total

Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%

Unid 75 75 75 75 124 100 112 75 100 100 149 187 1,244


59

4.2.7. Oferta proyectada.

Con datos del crecimiento del mercado publicadas en la revista Construye se tiene que el

crecimiento del mercado fue de 7% a 8%, y esta tendencia se mantiene desde el año 2015.

Este importante dato nos permite conocer el crecimiento que una empresa debe aspirar

dentro la industria, y de esta manera generar rentabilidad y mantener su posición

económica.

4.2.8. Demanda insatisfecha.

Con el resultado del cálculo del Mercado Objetivo tenemos que en el primer año se estima

llegar a cubrir una cuota de ventas en 3,146 hogares, proyección que se realizó con la

homologación de Penetración de Mercado de la empresa de referencia Cercado de Lima,

sobre estos resultados se tiene que en el primer año se logró alcanzar un 1% en cerraduras

electrónicas teniendo un porcentaje del 99% el cual equivale a 250,601 hogares del cual

no se pudo lograr alcanzar en este primer año de operación, sobre este resultado se

realizan las estrategias y campañas de ventas para el segundo año.

Tabla 22.

Demanda insatisfecha.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Crecimiento 3,146 5,785 6,039 7,054 7,612

D. Insatisfecha 250,601 247,962 247,709 246,694 246,135

Porc. 99% 98% 98% 97% 97%


4.2.9. Programa de ventas anual en unidades físicas.

Tabla 23.

Programa de Ventas Anuales

Ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Hogares 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053

Frecuencia 1 1 1 1 1

Demanda del dispositivo 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053


60

4.2.10. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,

desagregado en forma mensual.

Tabla 24.

Programa de Ventas Anuales por meses.


Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%

Unid 75 75 75 75 124 100 112 75 100 100 149 187 1,244


4.2.11. Programa de ventas del segundo al quinto año, en porcentajes,

desagregado en forma mensual.

Tabla 25.

Programa de Ventas Año 2.


Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%

Unid. 91 91 91 91 151 121 136 91 121 121 181 226 1,509


Tabla 26.



Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%

Unid. 93 93 93 93 156 124 140 93 124 124 187 233 1,555


Tabla 27.



Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%

Unid. 115 115 115 115 191 153 172 115 153 153 230 287 1,913


61

Tabla 28.



Porc. 6% 6% 6% 6% 10% 8% 9% 6% 8% 8% 12% 15% 100%

Unid. 123 123 123 123 205 164 185 123 164 164 246 308 2,053


4.3. Estrategias Específicas de Lanzamiento del Producto

Para dar a conocer TAURUS al mercado Nacional se realizará una campaña de intriga la

misma que durará 15 días, se lanzará un corto en video donde se muestre a diferentes

personas tanto hombres como mujeres de rangos de edad de 25 a 44 años y donde se les

grabe en un espacio donde el entrevistado de pie se les de ciertas indicaciones.

4.3.1. Escenario 1: intriga

Se le dará un juego de 20 llaves y que la persona trate de encontrar la llave correcta para

abrir la puerta, mientras se simula que algo se dejó prendido en la cocina y puede producir

un incendio. Luego se presentará la interrogante sobre qué hacer con tantas llaves.

Además, se mostrará grupos de imágenes en redes sociales con el guion de la siguiente

producción: Es Navidad y tienes 11 años y tus padres se van de viaje y se olvidan de ti,

esta noche la vas a pasar solo en casa pues ellos ya están en un avión saliendo del país,

luego se escuchan ruidos y alguien quiere entrar a casa. Pero no hay situación que temer

porque lo puedes solucionar con el sistema Taurus.

Para el ingreso al mercado se usarán las siguientes estrategias:

Fortalecimiento del canal de distribución con socios estratégicos (ferreterías y

tiendas especializadas)

Asociación con ferreterías y tiendas especializadas para crear una red de servicios

alrededor del producto

Establecer un sistema multicanal para poder adquirir el producto por internet,

teléfono y recogerlo en los distribuidores.

Certificación de electricistas y de mantenimiento del hogar en el proceso de

certificación y mantenimiento.

62

4.4. Mezcla de Marketing

4.4.1. Producto.

Tabla 29.

Ficha Técnica

Características Valores

Tipo de bien Cerradura con llave electrónica

Peso neto 1.2 Kg

Conectividad Wifi / Bluetooth

Voltaje 12 VDC

Amperaje 2 A

Dimensiones Las medidas son 17 cm x 17 cm y de alto 7 cm

Ventaja Manejo de chapa electrónica controlada de manera remota desde un Smartphone

Uso Familiar

Edad +18 años

Contenido

01 Cerradura electrónica

01 Manual de instrucciones

06 Pernos

Mecanismo de

funcionamiento

El chip Node MCU ESP8266 Wifi es un microprocesador que conectado a internet y

programado puede recibir y enviar señal a otros componentes electrónicos, es

entonces que un dispositivo móvil envía señales al chip ESP8266 que tiene conectado

un relay para controlar el activado o desactivado de la cerradura eléctrica.


El producto tiene como nombre TAURUS RK. Se ha diseñado usando las variables

recogidas en el presente estudio. Para representar la fuerza, seguridad del producto se ha

elegido un toro que tiene las características de tener carácter, esto tiene relación con

productos existentes que los nombres que utilizan tienen relación con la actividad que

realizan tales como Forte o SuperLock. El diseño final combina el logotipo que dice

TAURUS RK con texto “Seguridad Inteligente para el Hogar” y el isotipo del toro.

Se ha diseñado en colores blanco y negro para ser utilizado de igual forma en papel,

internet, impresiones ya que no requiere colores especiales que imposibiliten su

presentación en algunos medios.

63

Figura 28. Logo del producto. Imagen con el diseño de Taurus. Elaboración propia.

En conjunto con el nombre elegido se ha incorporado la frase seguridad inteligente para el

hogar que es una las características con mayor valor según los resultados de la

investigación cuantitativa. Esto quiere decir que las personas eligen las cerraduras por

seguridad para poder resaltar esta cualidad al momento de que los consumidores

potenciales tomen la decisión.

Figura 29. Producto visto desde el exterior. Imagen con el diseño de Taurus.


El corazón del producto donde residen las funcionalidades y conectividad con internet se

llama microprocesador NODEMCU, este dispositivo se graba con el código fuente que le

permite operar. Este procesador recibe los comandos desde el celular para operar la

puerta, así como las funciones para carga y descarga de la batería en caso de falta de

corriente.

Tabla 30.

Funciones del producto.

Características Valores

Tipo de bien Cerradura con llave electrónica

Conectividad WIFI / BT

Batería De emergencia con 10,000 mah. Tiempo de operación 8 horas

Llave Electrónica Para Android con encriptación para 1 dispositivo ampliable


64

En cuanto al producto está compuesto por un cobertor de metal que deja salir las antenas

WIFI y Bluetooth, así como un chasis color plata que expresa sofisticación. En cuanto al

empaque se encuentra las imágenes del producto y la propuesta de valor del uso de llave

electrónica, así como el tipo de cerradura.

Figura 30. Empaque vista frontal. Imagen con el diseño de Taurus. Elaboración propia.

El empaque es una caja amarilla que se asemeja al color de la madera, en el mercado de

cerraduras es el color representativo de esta variedad de empaques, sobre este diseño se

encuentra el producto con la carcasa plateada y la información que indica el producto junto

con la propuesta de valor de llave electrónica. Las medidas son 17 cm x 17 cm y de alto 7

cm de cartón para darle solidez ya que el producto junto con sus accesorios pesa alrededor

de 1.200 gramos.

65

Figura 31. Empaque vista posterior. Imagen con el diseño de Taurus. Elaboración

propia.

En la parte posterior se tiene el código de barras para la identificación del producto, el

detalle de las piezas que contiene y como hacer válida la garantía. Sobre la empresa se

muestran los datos de contacto como dirección, central telefónica y página web, y el origen

de la fabricación.

4.4.2. Precio.

Se analizan los productos similares que usan sistemas de tarjetas, y teclados digitales para

permitir el acceso. Los precios elegidos pertenecen a los rangos altos, bajos y promedio

para evaluar sus características. En este aspecto McDonough (2002) en su libro Cradle to

Cradle sostiene que se debe mantener una innovación sostenible. Por ello, proponemos

una innovación en la distribución para que el producto pueda ser adquirido por diversos

canales como se especifica en el desarrollo de la plaza. Esto permitirá disminuir costos en

66

tiendas y ampliar el canal de distribución manteniendo los costos que el usuario espera

para obtener el producto según la investigación cuantitativa.

Tabla 31.

Precio de productos y servicios TAURUS.

Marca Descripción Precio

Taurus Cerradura con dos accesos para llave electrónica. 999

Acceso adicional Acceso a llave adicional electrónica para celular. 60

Instalación Realizado por el distribuidor 140

Mantenimiento Anual, con reemplazo de batería. 240


Por ello concluimos que si bien los clientes están dispuestos a pagar por nuestro producto

hasta S/ 999.00 soles en un 72% consideramos que por las características del producto

que incluye la innovación de la llave electrónica el precio base es de S/ 999.00 soles, y que

sobre este se paga una actualización de S/ 60.00 soles por cada acceso a las llaves

electrónicas.

Tabla 32.

Precio de principales competidores.

Marca Descripción Precio

Yale Cerradura YMF30 con tarjeta NFC 769

Yale Cerradura YMF40 con pestillo y tarjeta NFC 1200

SAMSUNG Cerradura SHS -P718 con controles touch 2990

SAMSUNG Cerradura SHS-H625 con Tarjetas 1990


4.4.3. Plaza.

El desarrollo de la plaza se hará con el concepto de multicanalidad para lo cual se

habilitarán diferentes canales para que el cliente entre en contacto con el producto. El

primero es la página web por la cual se podrá evaluar sus características y realizar la

compra, el otro medio es el medio telefónico en el que se puede hacer el pedido y realizar

el pago en una agencia a través de los servicios de pago efectivo o visa. Si bien estos

medios son suficientes para lograr las ventas con este enfoque se inscribirán ferreterías y

tiendas especializadas donde el cliente puede recoger su compra y programar la

instalación.

67

Este proyecto involucra crear una red de distribución a través de las ferreterías y que estas

a su vez logran la instalación y fidelicen al cliente. Esta forma simplifica el proceso de

comercialización porque los clientes pueden comprar por cualquier medio y recogerlo en el

local más cercano a su domicilio. Usando las bases de datos del INEI se determina que en

la zona de estudio existen alrededor de 450 ferreterías según el Sistema de Información

Geográfica para Emprendedores (SIGE-INEI) por lo cual el trabajo de inscribirlas y

clasificarlas es primordial para la implementación de la cadena de distribución.

En conclusión, se elige un modelo innovador de distribución basado en multicanales que

permitan generar ingresos y que además provean de servicios a los técnicos de las

ferreterías que se encuentren certificados y acreditados por el proyecto, y de esta manera

aumentar las oportunidades de llegar al consumidor.

Tabla 33.

Plaza

Marca Descripción Plan año 1

Canales Teléfono, chat, web 3

Distribuidores Tiendas y ferreterías 150

Técnicos Disponibles en Lima 78

Samsung Cerradura SHS-H625 con Tarjetas 1990


4.4.4. Promoción.

Es necesario desarrollar estrategias efectivas para ingresar al mercado objetivo, lo cual

requiere un enfoque directo hacia nuestros clientes que son del NSE B, personas que

gustan de la tecnología, millennials de 25 a 44 años, de acuerdo a análisis del macro

entorno se identifica a los millennials como el perfil que estaría dispuesto a adquirir

TAURUS, además, una de sus características principales es que del 100% de millennials;

el 51% trabaja, el 11% trabaja y estudia y el 53% está casado o en unión libre, el 43% está

soltero, datos relevantes que nos proporciona DATUM INTERNACIONAL en su reporte de

E-Commerce 2019 por Urpi Torrado. Adicional a ello nos indica que 76% de las personas

usan redes sociales, 49% compra de manera online, y adicionalmente las personas pasan

alrededor de 3.6 horas al día en internet (dato actualizado al 2019 hasta el 2016 era de 2.8

al día), principalmente buscando tendencias que los mantengan vigentes y activos dentro

de su grupo social, por lo que en este sentido con estos datos nuestra primera penetración

al mercado debe pensarse en promociones relacionadas con las actividades de nuestro

68

público objetivo. A continuación, detallamos las acciones planificadas para lograr las

estrategias de promoción:

Página web: se crea la página web informativa http://taurus_rk.com.pe que nos permite

mostrar todas las características del producto, contacto directo con el comprador, acceso

a promociones, descuentos por campaña, servicio de instalaciones y servicio de postventa

y recomendaciones de seguridad.

Este medio está diseñado para que los usuarios se comuniquen desde la comodidad de su

hogar, incluso en la web se tiene un botón de llamado a la acción por medio de WhatsApp

Business, ya que los millennials prefieren comunicarse por chat con la empresa antes que

llamar, aquí nuestra estrategia es utilizar el Social Media Marketing, medio por el cual el

contacto con el cliente es directo en tiempo y forma, creando una experiencia positiva y

compartiendo información de manera inmediata. También crear un Facebook Business,

donde utilizaremos las campañas de Facebook Ads que nos permitirá crear anuncios

publicitarios, para captar más clientes, además de que nos dan herramientas destinadas a

facilitarnos el análisis y comprensión de nuestra página web, así como Facebook Insights

que proporciona los datos demográficos, preferencias, aficiones e intereses sobre nuestro

público objetivo.

Figura 32. Sitio web. Modelo de página web de Taurus. Elaboración propia.

Objetivos: necesitamos que las acciones realizadas en nuestro plan de marketing estén

orientadas a la eficiencia y rentabilidad para ello estableceremos distintos Key Performance

http://taurus_rk.com.pe/

69

Indicators (KPIs) las cuales nos permiten evaluar estas acciones y optimizarlas, por

ejemplo:

Objetivo Estrategia Táctica

Aumentar la presencia

en redes sociales:

Alcanzar 300

suscriptores en

Facebook e Instagram.

Generación de

contenidos

Contenidos acordes al público objetivo: Susceptibles de

viralizarse y favorecer el engagement.

Descuentos y

Promociones Se comunican mediante las redes sociales.

Engagement Favorecer y aumentar la conversación con los usuarios.

Figura 33. Métricas y tácticas del plan de marketing. Plan estratégico y objetivos de

marketing digital de Taurus. Elaboración propia.

a) Precios de la competencia al consumidor, al mayorista al productor y su

equivalencia con el producto del proyecto.

b) Costos unitarios del producto en el proyecto.

c) Precio del producto para el proyecto y margen de utilidad.

Desarrollar las formas de promoción y publicidad seleccionadas para el producto. Diagrama

de Flujo de Proceso de Comercialización.

70

Capítulo V:

Estudio legal y organizacional

5.1. Estudio Legal

Los aspectos legales son parte esencial de la formación de una empresa, para el presente

proyecto la sociedad toma el nombre de “Taurus Remote Key SAC” y usa la figura jurídica

de la SAC, las limitaciones es que no puede tener más de 20 accionistas ni cotizar en bolsa,

puede tener opcionalmente un directorio o que sus miembros sean personas naturales o

jurídicas. Del lado de los capitales se valoran en acciones y las deudas de la sociedad no

alcanzar al capital propio de sus miembros. Para el proyecto lo conformaremos 5

accionistas con porcentaje de participación igualitario. Se elige la sociedad anónima

cerrada pues permite que la junta de accionistas no sea obligatoria y esto ayuda a que las

decisiones de los accionistas en conjunto con el Gerente General sean menos burocráticas

y de forma más dinámica, asimismo, por la naturaleza de esta sociedad y de acuerdo a lo

dispuesto por los inversores en este momento no tienen contemplado que las acciones

puedan tener acceso a bolsa de valores a mediano ni largo plazo.

Es por eso por lo que Taurus RK se acoge a este régimen societario porque reúne las

condiciones que buscamos, también es importante mencionarlo que ante una eventualidad

que uno de nuestros accionistas quiera transferir parcial o totalmente sus acciones a otro

accionista o a un tercero, deberá posibilitar el derecho de prioridad a los demás accionistas

Tabla 34.

Participación de los accionistas fundadores.

Accionistas Porcentaje

Hernández Escate Karen Elizabeth 20%

Huerta Olortegui Libia 20%

Miranda Rodríguez Moisés Leonel 20%

Pantigoso Castillo Jorge Joshimar 20%

Rocha Panana Manuel Alfredo 20%


71

5.1.1. Forma societaria.

5.1.1.1. Actividades.

5.1.1.1.1. Creación de la sociedad.

La creación de la forma societaria comienza con la creación de la minuta de constitución

de la empresa, este documento registra el objeto social de la sociedad y a los que la

conforman. Para el presenta caso de estudio se refiere a “Elaboración y ventas de

cerraduras electrónicas”, y en relación con el aporte de los accionistas se considera

porcentajes iguales en unidades monetarias.

En la minuta detallaremos el aporte que invertirá cada accionista, el inicio de nuestras

actividades, la creación de nuestros estatutos sociales, los órganos de la sociedad, la

voluntad de representatividad con otro accionista, la convocatoria a la Junta cada que vez

que estén presentes todos los accionistas y que representen el 100%, los acuerdos de la

Junta General constaran en actas y que pueden asentarse en libro o hojas sueltas y que

llevara todas las formalidades de Ley, deberán reunirse obligatoriamente una vez al año

dentro de los 3 primeros meses de cada año para la terminación del ejercicio económico y

rendir cuentas de acuerdo a Ley, la junta anual quedará válidamente constituida cuando

cuente con lo menos el 50% de las acciones con derecho a voto, modificar estatutos,

aumento o reducción de capital, emitir obligaciones, la junta designa quienes deben ejercer

las funciones de presidente. De secretario actúa el Gerente asignado así mismo de

funciones a la Gerencia, y con facultades de administración, comerciales y de disposición.

5.1.1.1.2. Registro del nombre.

La identificación por nombre debe pasar por un proceso de búsqueda la cual será realizada

por la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP). Es posible que existan

coincidencias que puedan imposibilitar su registro, debe no presentarse ninguna

coincidencia se puede proceder con el proceso de reserva de nombre.

5.1.1.1.3. Formalización de la minuta en notaria.

El proceso de formalización se realiza en la notaría, para el desarrollo del presente proyecto

el derecho es de S/ 1,100.00 soles pago que se realizará en la Notaría Mercedes Cabrera

72

Zaldívar. Con este proceso se valida la minuta para ser utilizado en los trámites registrales

y el objeto social que debe figurar en la minuta es “Elaboración y ventas de cerraduras

electrónicas”.

5.1.1.1.4. Formalización de la sociedad en Registros Púbicos.

Este proceso se realiza en la notaría Mercedes Cabrera Zaldívar y consiste en elevar los

documentos a los registros públicos donde se obtiene una constancia del trámite y los

documentos en copia de las partidas registrales.

5.1.1.1.5. Formalización de la sociedad ante SUNAT.

Con el proceso anterior terminado se puede iniciar el proceso de registro para tributar ante

el Estado. Este proceso se realizar en la SUNAT. Se requiere la partida registral con una

antigüedad máxima de 30 días, documento de identidad del representante legal, el

autovalúo del local de la empresa y la carta poder validada por un notario. En caso

alternativo la carta se puede fedatear en la SUNAT. Para la empresa en cuestión usaremos

el registro en el régimen MYPE. Con este proceso se debe en promedio esperar 7 días

hábiles para recibir la autorización del Registro Único del Contribuyente (RUC) con la

denominación de Taurus Remote Key SAC.

5.1.1.2. Valorización.

Los procesos notariales y de registro ascienden a un total de S/ 1,100.00 soles, en cuanto

a registros públicos se invierte en trámites y búsqueda de nombres un total de S/ 22.00

soles y por concepto de gastos de movilidad se estima unos S/ 30.00 soles. Sumando un

total de S/ 1,150.00 soles para los procesos antes mencionados.

5.1.2. Registro de marcas y patentes.


Este registro se realiza ante Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la

Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), con esto se busca obtener el registro

de la marca y patente de la empresa. Para iniciar el trámite se debe hacer la búsqueda de

73

signos distintivos similares con lo cual INDECOPI certifica que los signos distintivos son

únicos y no están infringiendo la Ley de derechos de autor.

En el caso de Taurus patentaremos la cerradura electrónica invisible porque cumple con

las condiciones para tal fin; poseemos la idea de un producto que no existe en el mercado

y tiene una mejora relevante, lo que estamos adicionando es un sistema que con ayuda

del wifi pueda abrir la puerta sin necesidad de utilizar una llave y por ende mejora de

manera clara su capacidad de uso. Si la creación no fuera una mejora, podría plantearse

el registro de propiedad intelectual para protegerlo. Resumiéndolo podemos patentar una

idea y producto siempre que cumpla 3 requisitos:

Ser una nueva invención.

Que implique una actividad inventiva.

Sea susceptible de aplicación industrial.

Para el registro de la marca se deben considerar los siguientes documentos:

Carta poder del representante que autorice realizar el trámite de registro.

Completar los formularios de registro que provee INDECOPI, esto se debe realizar

por triplicado.

Se identifica la marca junto con sus textos denominativos en los documentos para

su registro en el formato exigido de 5 x 5 cm, en colores o en blanco y negro.

Se realiza los pagos de los derechos registrales en INDECOPI.

El tiempo estimado de este proceso de registro es de 15 días, y la resolución definitiva 45

días aproximadamente. Para el registro de la patente de utilidad se debe seguir el

procedimiento y la presentación de los siguientes documentos relacionados con la

invención:

Memoria descriptiva del proyecto.

Dibujos que expliquen la funcionalidad de la invención.

Reivindicaciones (documento técnico).

Resumen.

74


La búsqueda de marcas similares tiene un costo de derecho de S/ 38.46 soles y el registro

de marca tiene un costo de S/ 534.99 soles, en ambos se realiza la gestión en las oficinas

de INDECOPI. Con respecto al registro de las patentes de utilidad el monto por el registro

es de S/ 603,55 soles, para la evaluación de los informes y los documentos técnicos es de

S/ 235,11 soles. Es posible que durante el proceso de registro los documentos requieran

correcciones por lo que se debe considerar el valor de S/ 39,05 soles por cada hoja que

requiera una corrección.

Para ello se realiza la operación en counter de atención de atención al cliente y el tiempo

aproximado de espera es de hasta dos días, posterior a ello se considera como no

presentada la solicitud, una vez subsanados todos los requisitos en caso se requiera

modificaciones este será aceptado por recepción de documentos el promedio de atención

es de 10 minutos y la entrega de los mismos puede tardar entre 5 a 10 días útiles y se

puede validar la aprobación en la Gaceta electrónica de INDECOPI por la dirección de

signos distintivos.

5.1.3. Licencias y autorizaciones.


Para acceder a una licencia de funcionamiento se debe cumplir con las especificaciones

sobre seguridad de Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), la municipalidad requiere

copia de los documentos del representante, una carta poder y copia del RUC, así como los

pagos por derecho de trámite. Este trámite se realiza en la municipalidad y en caso de

presentarse observaciones el inspector notifica a la empresa de los puntos por corregir,

una vez subsanado todos los puntos se procede con la emisión de la licencia de

funcionamiento.

El trámite demora de 4 a 7 días útiles siempre y cuando no tenga observación alguna. Los

pasos a seguir para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento son los siguientes:

Presentar formulario de declaración jurada simple donde se evidencie el RUC de la

empresa, documento de identidad del solicitante o representante legal.

75

Presentar declaración jurada de Observancia y condiciones de seguridad para

inspecciones técnicas de seguridad y edificaciones básicas para instalaciones de

100 mt2 a 500 mt2.

El tiempo estimado para la verificación es de 4 a 10 días hábiles según ordenanza

municipal Art 8 – DS N° 046-2017 PCM.


El valor del derecho de solicitud de la licencia de funcionamiento es de S/ 190.00 soles.

Sobre los implementos que solicitan se dividen en las señales de tránsito, seguridad y rutas

de escape del lado de las instalaciones que tengan llaves de seguridad eléctrica, cables

debidamente aislados, luces de emergencia y extintores que varían por el tipo de industria.

5.1.4. Legislación laboral


El proyecto se encuentra bajo el régimen MYPE, que tiene beneficios laborales y tributarios,

así como la posibilidad de acceder a créditos financieros y acceso al Seguro Integral de

Salud. En el curso del proyecto la empresa tendrá ciertos límites para mantenerse dentro

de este régimen, de ser superados se debe plantear el cambio al régimen general.

Tabla 35.

Límites y características del régimen MYPE.

Detalle Valores

Ingresos netos máximo 1700 UIT

UIT 2019 - D.S. N° 298-2018-EF 4200

Ingresos netos en Soles 7,140,000

No ser sucursal de empresa del exterior SI

Impuesto a la renta mínimo 1%

Impuesto a la renta máximo (IN > 15 UIT) 29.5%

Declaración jurada anual SI

Emisión de boleta electrónica SI

Registro de libro de compras SI

Registro de libro de ventas SI

Registro de libro mayor y diario SI

Nota: Adaptado de “Régimen tributario nacional” por SUNAT, 2019.

76

En cuanto al personal se diferencia del régimen general en que se permite 15 días de

descanso por vacaciones, indemnización de 20 remuneraciones diarias por cada año

completo de servicios, con un máximo de 120 remuneraciones diarias por despido

manteniendo los beneficios de seguros, pago por horas extras, 2 gratificaciones al año que

corresponden a medio sueldo y Compensación por tiempo de servicio de 15 días al año.

Estos aspectos reducen los beneficios que la empresa Taurus otorga a sus trabajadores

en comparación con los gastos que debe incurrir si estuviera en el régimen general.


Para el aspecto laboral es necesario registrar a todos los trabajadores en el sistema de El

Seguro Social de Salud y se debe previamente registrar en el Programa de Declaración

Telemática mediante el formulario llamado T-REGISTRO mediante la página web de la

SUNAT que pertenece a la categoría de documentos de formalización y constitución. Este

formulario permite inscribir:

Trabajadores

Pensionistas

Personal de terceros

En cuanto a los libros contables su legalización tiene un costo de S/ 22.00 a S/ 26.00 soles

en la notaría, por lo que se estima que en los libros diario, mayor, ventas y compras el

gasto asciende a un total de S/ 104.00 soles. Este registro notarial se realizará en la notaría

elegida a lo largo del proyecto.

5.1.5. Legislación tributaria.


En cuanto al régimen tributario MYPE existen categorías de pagos de tributos teniendo un

límite máximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) para el caso de las pequeñas

empresas, tomando en consideración que el valor de una UIT asciende a S/ 4,200.00 soles,

se tiene que para calzar en la escala de régimen de pequeña empresa no se tendría que

superar ingresos anuales de hasta 7.1 millones de soles. De superar este límite en el

siguiente ejercicio debemos cambiar de régimen tributario y pasar al régimen general y

aplicar la normativa correspondiente.

77

Sobre los libros contables a llevar se estima superar las 300 UIT por lo que se aplica La

Ley de Impuesto a la Renta Art. 65 que incluye: libro de compras, ventas, mayor, y diario.

De superar las 500 UIT adicionalmente libros de balance e inventarios, para el presente

proyecto no se estima superar esta cantidad de ingresos netos.


En el régimen actual se considera el pago del impuesto a la renta, Impuesto General a las

Ventas (IGV) y los tributos municipales estos últimos se estiman pagar a través del

propietario del local por lo que se debe considerar que el contrato lo consigne de esa forma

como parte del alquiler, de lo contario será asumido por nosotros.

5.1.5.2.1. Impuesto a la renta

Estando dentro de la estimación de 300 UIT, según el régimen MYPE tributario las tasas

son iguales a las de Régimen General. Para el presente proyecto se estima la tasa de

29.5% que se aplica cuando se supera los ingresos en 15 UIT. Como parte de las

responsabilidades informativas la empresa debe hacer su declaración anual para

determinar las rentas por lo que en las estimaciones usaremos la tasa general antes

indicada.

5.1.5.2.2. Impuesto General a las Ventas

El impuesto en mención se aplica al ciclo de compras y ventas, es decir que por cada

adquisición de mercadería se requiere registrar el impuesto correspondiente el mismo que

será realizado en la parte de liquidación del IGV en el presente estudio, cabe resaltar que

de igual manera se realiza el mismo ejercicio en la venta. Este impuesto se aplica a la

compra de materias primas, insumos, muebles, etc. Incluye también la venta de los

productos producidos. Este impuesto tiene el enfoque según su conceptualización de ser

asumido por el consumidor. Las tasas son de 16% para las operaciones gravadas con el

IGV y el 2% que corresponde al Impuesto de Promoción Municipal con la siguiente formula

Valor de Venta + IGV = Precio de Venta

IGV = Valor de Venta x 18%

78

Se le denomina también no acumulativo, porque solo grava el valor agregado de cada

etapa en el ciclo económico, porque deduciremos el impuesto que grava las fases

anteriores. Se encuentra estructurado bajo el método de base financiera de impuesto

contra impuesto (débito contra crédito), es decir el valor agregado se determina restando

del impuesto que se aplica al valor de las ventas, con el impuesto que grava las

adquisiciones de productos relacionados con el giro del negocio.

5.1.6. Otros aspectos legales.


Otro aspecto legal por considerar es la bancarización de las operaciones económicas, esto

se encuentra regido bajo el régimen de Bancarización y Medios de Pago emitidos por

SUNAT. En cuanto al cumplimiento de estas normas debemos considerar lo siguiente:

Impuesto a las Transacciones Financieras y medios de pago (ITF):

Corresponde al impuesto de 0.005% por las transacciones bancarias de retiro y deposito

en instituciones que están normadas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).

Adicionalmente se debe considerar que las transacciones superiores o iguales a S/

3,500.00 soles o US$ 1,000.00 dólares por lo que también debemos considerar los montos

y tasas de apertura y mantenimiento de cuentas, así como los servicios de cobranza por

medio de tarjetas de crédito y débito.


Servicio de medios de pago VISANET.

Se valoriza una tasa de 3.45% como comisión única por mes y un pago mensual de S/ 18

soles como concepto de alquiler de POS fijo telefónico. Para la operación de este servicio

se requiere un cable de red y servicio de internet disponible.

5.1.7. Resumen del capítulo.

En este punto se realiza la unificación de todo el estudio legal realizando la valorización

por todos los conceptos requeridos para formar la razón social TAURUS RK SAC. Cabe

resaltar por lo antes expuesto que el tiempo acumulado para la gestión de constitución de

79

empresa puede llegar hasta 45 días y esto va a depender de las entidades que gestionan

los permisos y autorizaciones, no hay un tiempo exacto para esta gestión, asimismo, en la

siguiente tabla se considera los costos de constitución.

Tabla 36.

Valorización de gastos por formación societaria

Inscripción a SUNARP - Notaria M. Cabrera 1100

SUNARP Búsqueda de Nombre 22

Transporte 30

Búsqueda y verificación de marcas parecidas. 38.46

Patentes y marcas 534.99

Derecho de licencia de acuerdo con el TUPA 331.8

Total 1483.8

Nota: Adaptado de “Gastos de formación Societaria” por SUNAT, 2019.

5.2. Estudio Organizacional.

Las actividades para realizar de una compañía deben organizarse de forma funcional lo

que permite generar sinergias entre las distintas áreas de la compañía, es importante este

estudio pues permite establecer las áreas y los perfiles requeridos para poner en marcha

las labores operativas, así como también las de mayor rango de jerarquía. Según Robins

(2005), las tareas que realiza una compañía se encuentran agrupadas y estas se

encuentran en función a la especialización de las tareas realizadas, el presente estudio

busca aplicar lo antes mencionado a través de un Organigrama tipo Funcional.

5.2.1. Organigrama funcional.

Los organigramas pueden ser definidos como la representación gráfica de las

responsabilidades de los miembros de una empresa, cabe resaltar que es importante que

el diseño de muestren las responsabilidades y las autoridades pertinentes dentro de la

organización. Para el presente estudio y teniendo un requerimiento de personal bajo se

usa el tipo de Organigrama Funcional para su presentación.

80

Figura 34. Organigrama Funcional. Estructura gráfica de la empresa de Taurus RK

SAC. Elaboración propia.

5.2.2. Servicios tercerizados.

De acuerdo a la ley N° 26945 la misma que regula la contratación de servicios tercerizados

en conjunto con la disposición por parte del MTPE en su informe sobre tercerización laboral

el cual fue publicado en el año 2017 y menciona que la subordinación es únicamente por

la empresa para la que pertenece el colaborador, se establece por ello que entre el

empleado tercerizado y la empresa contratante del servicio tercerizado la relación es

indirecta, se establece al respecto la ausencia de autonomía. Cabe resaltar que los

servicios que se pretende tercerizar son los de limpieza, servicios de mantenimiento de

maquinarias y equipos, seguridad, y asesoría contable, con esto se busca que los

involucrados en TAURUS RK únicamente se dediquen a la especialización en la

manufactura y por ello se busca aprovechar la especialización de las empresas prestadoras

del servicio en mención.

Para la tercerización de la limpieza de oficinas se opta por Limpik, en donde se prepara un

cronograma de veces y horarios en los que se hace la misma. La empresa provee los útiles

a sus trabajadores y reporte a gerencia entregando sus fichas con los cronogramas

realizados en el horario de 8:00 a 17:00 y los sábados de 9:00 a 15:00.

81

La seguridad a cargo de Securitas, tiene personal las 24 horas del día. Su función en el

registro y salida de personas de las oficinas, proveedores y recepción de documentos fuera

del horario de oficina.

Acerca de la contabilidad, el servicio consta del recojo y registro de documentos desde la

oficina. El contador asignado, tiene como funciones visitas periódicas para estas

operaciones. En caso de ser documentos de importancia que no pueden ser transportados

pueden ser registrados en cada visita. Las funciones de este servicio son el registro y

preparación de información contable de la compañía para el régimen tributario.

Tabla 37.

Gastos anuales por contratación de servicios terceros.

Nº Servicio Empresa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1 Limpieza Limpik 13,200 13,596 14,004 14,424 14,857

2 Servicio Contable Contadores Ind SAC 15,600 16,068 16,550 17,047 17,558

3 Servicio de vigilancia Securitas 40,800 42,024 43,285 44,583 45,921

Total, gastos 69,600 71,688 73,839 76,054 78,335

Nota: Elaboración Propia.

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo.

Luego de conocer en el organigrama funcional los requerimientos de personal para Taurus

RK, se requiere de establecer los perfiles idóneos para realizar el proceso de reclutamiento,

es por ello por lo que tomamos como base el portal de empleo y contrataciones Bumerán

y Pro-empleo, quienes brindan un parámetro de perfil por competencias, sobre lo antes

expuesto tenemos que la empresa requiere de os siguientes perfiles.

5.2.3.1. Gerencia General.

Requisitos.

Aptitudes: Licenciado en Ciencias Empresariales / Económicas (Indispensable)

Experiencia: Mínimo 5 años en gestión financiera y comercial con conocimientos de

proyectos de inversión.

Ms Office avanzado

Habilidades para analizar en la evaluación de contratación.

Liderazgo

82

Comunicación asertiva

Capacidad de adaptación al cambio

Negociación

Creatividad, Innovación, Analítico, Pensamiento crítico.

Funciones.

Durante el proyecto el gerente es el responsable la gestión de la empresa, estas funciones

delegadas por los accionistas requieren de las funciones de planificar, organizar, controlar

y gestionar el buen funcionamiento de las empresas y administración de forma óptima los

recursos financieros para el normal funcionamiento de la empresa y cumplir con los

requerimientos de los accionistas.

Condiciones Laborales.

Horas laborales: 48 horas

Remuneración por mes: 5,500

Beneficios Sociales: Si

Horario: De lunes a viernes de 9:00 a 18:00

Tipo de Sueldo: Fijo.

5.2.3.2. Producción, logística y distribución.

Requisitos.

Aptitudes: Estudios Técnicos Electrónicos o Bachiller en Electrónica Industrial

(Indispensable)

Experiencia: Mínimo 5 años en gestión financiera y comercial con conocimientos de

proyectos de inversión.

Ms Office avanzado


Liderazgo



Funciones.

El área tiene por funcione la manufactura y el control de almacenes por los que se estima

sus funciones son planificar, organizar, controlar y gestionar el buen funcionamiento de la

83

planta y de las operaciones de manufactura, así como de la calidad en el proceso de

manufactura, organizar los horarios de trabajo del personal operativo y administrar las

materias primas reduciendo los desperdicios en el proceso en mención, realizar el

programa de compras y reportar a la gerencia.






Sábados de 9:00 a 13:00


5.2.3.3. Comercial.

Requisitos.

Aptitudes: Licenciado en Marketing y Gestión Comercial (Indispensable)

Experiencia: Mínimo 5 años en gestión de personas y en el área comercial, manejo

de indicadores de ventas y con conocimientos de proyectos de inversión.

Ms Office avanzado


Liderazgo



Funciones.

El área tiene como responsabilidad las ventas, y ejecución y cumplimiento del plan de

ventas por lo que sus funciones son planificar, organizar, controlar y gestionar las cuotas

de ventas y establecer estrategias de gestión comercial, así como también establecer

métricas para realizar seguimiento a la fuerza de ventas y brindar soporte a los canales de

distribución.




84



Sábados de 9:00 a 13:00


5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados.

Por lo antes expuesto, para la contratación de servicios terceros se requiere de ciertos

profesionales que se encarguen de realizar funciones específicas lo que permita

aprovechar su experiencia, estos puestos corresponden a los servicios de Limpieza,

Contabilidad, Seguridad y Asesoría Legal.

Limpieza

Mantener limpias y ordenadas las diversas áreas de trabajo.

Manejo de residuos y los desechos según las normas del municipio de

Independencia.

El horario comienza a las 8 am hasta las 6pm de lunes a sábado, a excepción de tres días

a la semana que se termina a las 8pm para una limpieza según se designe en el

cronograma. El personal lo supervisa la empresa Limpik con las fichas con horarios y turnos

de cada uno de su personal.

Seguridad

Control del ingreso y salida de los colaboradores y visitas

Control de ingresos y salidas de mercadería y materiales de producción.

Realizar rondas periódicas para verificar el buen funcionamiento de los diversos

puntos de la planta

Recepción de documentos

El horario de la empresa de seguridad es las 24 horas, su personal es rotativo en las noches

y en el horario de oficina de 8 a 6 la empresa asigna un personal no rotativo que cambia

cada mes o a pedido.

Asesoría Legal

Elaborar, supervisar y diseñar los distintos contratos para los colaboradores, cabe

resaltar que este servicio será por temporadas de reclutamiento.

85

No tiene un horario fijo, y es temporal. Por los que su horario se define previo al inicio de

las operaciones de reclutamiento o de contratación.

5.2.5. Aspectos laborales.

5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios

tercerizados.

De acuerdo con la ley N 29245 para futuras revisiones que pueda realizar el MTPE o la

Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral - SUNAFIL se requieren de tener de

forma adecuada las prestaciones de los servicios tercerizados para lo cual es necesario

los siguientes aspectos a considerar.

La empresa está encargada de asumir el servicio que presta bajo total

responsabilidad y riesgo.

Contar con sus propios recursos financieros, técnicos y materiales.

La empresa es responsable por las actividades a realizar.

El personal que se preste el servicio en las instalaciones de TAURUS RK estará en

planilla de la empresa.

Subordinación exclusiva por parte de la empresa.

Cabe resaltar que se considera para el servicio de tercerización las actividades que no se

encuentran relacionadas directamente con la producción del producto en estudio,

asimismo, la contratación se lleva a cabo a través de la empresa.

El servicio de limpieza y seguridad se realizará bajo la modalidad de locación de servicios

a través de la empresa tercerizadora, la misma que brinda personal para cubrir el

mantenimiento, limpieza y organización de todas las áreas de la empresa en los horarios

de lunes a sábado de 8:00 a 17:00 y los sábados de 9:00 a 15:00.

Sobre el servicio de seguridad se tiene que es necesario la empresa brinde el servicio de

personal calificado especializado en vigilancia y control durante las 24 horas del día durante

todo el año. Asimismo, el servicio de asesoría legal será contratado para fechas en las que

se requiera contratar personal y apoyado con la Notaria Vega para formalizar la

documentación correspondiente.

86

5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo.

Según el Régimen laboral especial de la MYPE se considera los siguientes beneficios

laborales de acuerdo con lo que establece la Ley en mención y es aplicado a todo el

personal contratado por la empresa.

Descanso vacacional : 15 días por año y equivalentes al medio sueldo.

CTS : 15 días por año y equivalentes al medio sueldo.

Jornada diaria : 8 horas

Jornada semanal : 48 horas

Descanso físico semanal : 24 horas

Descanso en feriados : Régimen laboral común

Seguro de salud : Empleador aporta el 9% de lo que perciba el

trabajador

Sistema pensionario : Obligatorio (Sistema Nacional de Pensiones o

Sistema Privado de Pensiones.

5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto.

Luego de conocer las áreas y los perfiles que se requiere para poner en marcha TAURUS

RK SAC se realizó la estimación de sueldos en función de los sueldos del mercado según

se identificó en Laborum, Aptitus, Bumeran, entre otros. Cabe resaltar que la estructura

salarial se realizó a través de lo publicado en la encuesta Demanda Ocupacional la misma

que fue desarrollada por el MTPE, asimismo, se utilizó como marco referencial los sueldos

promedio de empresas del sector. Para complementar esta información se realizó la

entrevista a la Jefa de Recursos Humano de la empresa Deltron SA encargada de la

manufactura de productos de cómputo y electrónicos los mismos que son distribuidos a

través de canales Retail, La Licenciada en Administración de Empresa Damisela

Valenzuela indico que para poder mantener al personal siendo una empresa que está

iniciando es invertir en pagar un 20% más de lo que lo hace el mercado esto para no perder

el capital humano pues la rotación de personal para una empresa en sus inicios puede ser

perjudicial y el incumplimiento de los compromisos con proveedores o distribuidores puede

mellar la confianza y romper los lazos que se busca afianzar.

87

En la empresa algunos servicios como luz y agua se pagan en conjunto, pero para el

desarrollo de un sistema de costeo se debe calcular su distribución en las áreas de la

empresa, por lo que se desarrolla una distribución porcentual.

Tabla 38.

Distribución de gasto por dependencia.

Servicio %

MOD 45%

Gastos de adm 20%

Gastos de venta 20%

MOI 15%

Total, gastos 100%


Para realizar la estimación de gastos se considera la distribución por dependencia en

función al grado de importancia y de personal por cada área involucrada, cabe resaltar que

de este estudio el área de producción representa por la Mano de Obra Directa (MOD) el

45% del total de gastos.

Tabla 39.

Distribución de gasto por dependencia – Año 1.

Nº SOLES

1 MOD 44,145

2 Gasto Adm 167,442

3 Gasto Venta 94,073

4 MOI 14,715

Total 320,375


En el primer año se considera de acuerdo al estudio organizacional y técnico que para

poner en marcha la empresa (TAURUS RK SAC) se requiere de distintos profesionales los

cuales en su conjunto representan una estimación de gastos por planillas de S/ 320,375.00

soles, cabe resaltar que el área con los sueldos más elevados se encuentra en el de

administración, esto debido a que los cargos de mayor jerarquía se encuentran en este

apartado y son el gerente general, supervisores, asistente de compras y ventas, entre

otros.

88

Tabla 40.


Nº Soles

1 MOD 45,469

2 Gasto Adm 172,465


4 MOI 15,156

Total 329,986


Para la estimación de gastos por concepto de capital humano se tiene desde el año 2 al

quinto un crecimiento a razón del 3%, cabe resaltar que esta cifra es representada por la

inflación de nuestro País.

Tabla 41.


Nº Soles

1 MOD 46,833

2 Gasto Adm 177,639


4 MOI 15,611

Total 339,886


Otro aspecto que fue utilizado para la estimación de planillas refiere a los beneficios

sociales a los que tiene como obligación las empresas bajo el régimen tributario de

pequeñas empresas, dicho régimen corresponde a medio sueldo de gratificación para los

meses de julio y diciembre y medio sueldo además por concepto de Compensación por

tiempo de servicios, con lo cual se tiene un factor de cálculo del 1.5.

Tabla 42.


Nº Soles

1 MOD 48,238

2 Gasto Adm 182,968


4 MOI 16,079

Total 350,082

Nota: Elaboración Propia

89

Luego de conocer la estimación de gasto por dependencia y el factor correspondiente al

régimen tributario también se considera los aportes obligatorios por parte de la empresa

como beneficio social para el colaborador y que representa al 9% por concepto de seguro

de salud, asimismo, los gastos adicionales por quinta categoría.

Tabla 43.


Nº Soles

1 MOD 49,686

2 Gasto Adm 188,457


4 MOI 16,562

Total 360,585


5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del

proyecto.

Continuando con la estimación de gastos por concepto de servicios tercerizados se tiene

que para poner en marcha la empresa se requiere de ciertos aspectos como Luz, Agua,

Teléfono, entre otros que permitan facilitar la gestión administrativa y productiva, es por

ello por lo que de acuerdo a las estimaciones se tiene los siguientes gastos por ítem para

todo el ciclo de vida del estudio.

Tabla 44.

Distribución de gasto anual por servicios tercerizados.

Nº Servicio Empresa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1 Agua Sedapal 2,868 2,954 3,043 3,134 3,228

2 Luz Edelnor 3,240 3,337 3,437 3,540 3,647

3 Cable / Teléfono / Internet Movistar 2,628 2,707 2,788 2,872 2,958

4 Servicio de cámaras Securitas 2,388 2,460 2,533 2,609 2,688

5 Seguros / Varios Mapfre 3,600 3,708 3,819 3,934 4,052

6 Flete Transportes Speed 16,800 17,304 17,823 18,358 18,909

7 Alquiler local Tercero 62,400 64,272 66,200 68,186 70,232

8 Telefonía celular x 4 Movistar 1,872 1,928 1,986 2,046 2,107

Total, gastos 95,796 98,670 101,630 104,679 107,819


90

Cabe resaltar que el importe mayor corresponde al del alquiler de la planta pues representa

un 65% del total de gastos de los servicios contratados, asimismo, son importantes para el

buen funcionamiento de la empresa y sus objetivos dinerarios a corto, mediano y largo

plazo.

5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo.

Por lo antes expuesto se considera para el cálculo de horas trabajadas los horarios de 8

horas diarias por jornal y con un máximo de 48 horas por semana, teniendo una hora de

refrigerio por jornal según dispone el MTPE, en su reporte “El 1, 2, 3 de la formación

laboral”, según RM N° 205-2014-TR, las horas de trabajo que excedan las 48 horas serán

consideradas como extras y se pagaran dispuesto a ley.

Tabla 45.

Horarios de trabajo por jornal laboral diario y semanal.

Lunes a sábado

Hora de entrada 9:00

Hora de salida 18:00

Hora de Almuerzo 1:00

Horas por día 8:00

Días a la Semana 6

Horas Semanales 48

Horas por Mes/Prom. 192


Para poder estimar las horas extras se requiere de calcular el ingreso por hora y de esta

manera en base al sueldo mínimo de la empresa que corresponde a S/ 1,000.00 se tiene

que por cada hora extra dentro de las dos primeras horas excedentes se debe considerar

un 25% más sobre las horas normales, si se tiene de 3 a más horas el incremente

correspondería a un 35% según disposición de las entidades reguladoras laborales como

el MTPE.

91

Tabla 46.

Cálculo de horas extras por jornal de trabajo.

Sueldo 1,000 soles

Días trabajados promedio 26 días

Sueldo/día 38.46 soles

Sueldo/hora 4.81 soles

2 primeras horas - 25% 12.02 soles

Más de 2 horas extras - 35% 6.49 soles


92

Capítulo VI:

Estudio Técnico

6.1. Tamaño del proyecto.

6.1.1. Capacidad instalada.

6.1.1.1. Criterios.

Para poder conocer el tamaño del proyecto es necesario identificar las variables que serán

consideradas para determinar los tiempos requeridos para fabricación de una unidad del

producto en estudio, una de las variables a considerar es las horas de trabajo, se considera

8 horas laborales de lunes a sábado que según Ley equivale a 48 horas semanales,

asimismo, debido a que una persona no puede trabajar a una eficiencia del 100% de forma

continua se considera un margen de falla humana y de falla mecánica.

Estas estimaciones permiten conocer las necesidades de materia prima para la producción

de una unidad de Taurus, permite conocer además los espacios requeridos para el

almacenamiento y los espacios de trabajo necesarios para la manufactura del producto y

estudio.

6.1.1.2. Cálculos.

De acuerdo con el análisis realizado y control de tiempo se tiene que Taurus requiere de

128 minutos por unidad producida, cabe resaltar que la capacidad instalada genera una

producción de 92 unidades como se puede apreciar en la siguiente tabla.

93

Tabla 47.

Capacidad Instalada por estación.

Concepto Valor Medida

Horario 8.00 horas

Producción Diaria 3.75 unidades

Margen Error / Producción 0.95 %

Producción Diaria total 3.56 unidades

Producción Mensual 92.63 Unidades


Se concluye que por estación de trabajo instalada se puede producir 92 unidades

considerando un mes de 26 días. Con respecto a la producción estimada por mes se realiza

el cálculo de mano de obra directa y se estima un aproximado de entre 2 a 4 personas para

todo el ciclo de vida del proyecto.

Tabla 48.

Capacidad Instalada durante el proyecto por estación.

ene feb mar Abr may jun jul ago set Oct nov dic

Año 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1

Año 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1

Año 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1

Año 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 1

Año 5 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 4 2


Sobre los cálculos realizados para determinar la necesidad de mano de obra directa se

tiene que la media corresponde a dos operarios por los primeros años, asimismo, se

requiere de tres personas en temporadas de alta demanda, con una correcta gestión del

personal podremos lograr la cuota de fabricación hasta noviembre de manera que en

diciembre es posible programar las vacaciones del personal por 15 días como dispone el

régimen de la MYPE porque en el mes de diciembre se ha programado una menor

producción debido al acumulado de los meses previos.

94

Tabla 49.

Capacidad de producción máxima Instalada durante el proyecto por estación.

Dic ene feb Mar abr may jun jul ago Set oct nov dic Total

Año 1 93 93 93 93 185 185 185 185 185 185 185 278 93 1,945

Año 2 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 278 93 2,223

Año 3 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 278 93 2,223

Año 4 185 185 185 185 185 185 185 185 185 278 371 93 2,408

Año 5 185 185 185 278 278 278 185 185 185 278 371 185 2,686


La capacidad máxima de producción nos permite estimar que sobre la demanda calculada

se pueden construir más unidades para cubrir pedidos adicionales y trabajar holgadamente

sin perjudicar el desempeño de las ventas, asimismo, la capacidad máxima nos permite

conocer la eficiencia de producción e identificar las pérdidas o mermas de materias primas

durante el proceso de manufactura cuando se contrasta contra la capacidad real.

6.1.2. Capacidad utilizada.

6.1.2.1. Criterios.

Con respecto a la capacidad utilizada el cálculo busca determinar el porcentaje de uso de

planta con respecto de la capacidad instalada. Es decir, mientras la capacidad instalada

nos muestra un total de unidades producidas en ambientes que presentan condiciones

ideales, su contraparte la capacidad utilizada nos muestra cuando realmente se produce

aplicando criterios como los márgenes de error, demoras, y otros conceptos que

disminuyen la producción. En cuanto a los márgenes efectivos se debe considerar tener

holgura para que la empresa pueda tener capacidad de responder ante aumento de la

demanda sin requerir grandes cambios en sus instalaciones.

6.1.2.2. Cálculos.

Se calcula estimando la producción real contra la producción máxima y determina que el

uso de la planta no sobrepasa la capacidad. Para el presente proyecto la capacidad

utilizada se mantiene en promedio de 72% de uso. Esta capacidad de uso es la

recomendada por el especialista para una línea de producción que requieren procesos

largos y que podrían tener tiempos de espera alto por fallas o problemas no contemplados

en la producción.

95

Tabla 50.

Capacidad Utilizada del primer año de operación.

Meses dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Producción Max 93 93 93 93 185 185 185 185 185 185 185 278 93

Producción Real 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Porcentaje de Uso 64% 91% 91% 91% 67% 65% 66% 52% 56% 61% 82% 72% 68%


6.1.2.3. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.

A lo largo del proyecto se estima mantener el promedio del 70% de utilización, para ello a

partir del año 4 se incorpora un nuevo personal que permita mantenerlo en el promedio de

la producción.

Tabla 51.

Capacidad Utilizada.


Utilizado 72% 69% 71% 82% 75%


6.1.3. Capacidad máxima.

6.1.3.1. Criterios.

La planta tiene una capacidad de crecimiento hasta de 4 estaciones de trabajo por lo que

se estima puede duplicar su producción con respecto al inicio de la demanda del proyecto,

pero que requerirá ampliar las áreas de almacenes para poder cubrir el espacio de

almacenaje si opera en su máxima capacidad. Este cálculo nos permite determinar la

producción máxima ante un incremento de la demanda, o si debemos aumentar el plan de

producción ante un requerimiento adicional. Durante el presente estudio no se estima

alcanzar este máximo, pero se debe tener como límite máximo para el desarrollo del

horizonte de evaluación.

6.1.3.2. Cálculos.

En la siguiente tabla se puede evidenciar el máximo de producción para el primer año y la

capacidad máxima de producción para un estimado de cuatro operarios bajo una eficiencia

96

del 100 por ciento, cabe precisar que ante un incremento de las ventas será necesario una

política de almacenaje para no afectar stocks inmovilizados.

Tabla 52.

Capacidad máxima de producción estimación en unidades.

ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic Total

Personal 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Unidades 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 4,446


6.2. Procesos.

6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción.

Figura 35. Diagrama de Flujo DOP. Representación gráfica del flujo de operaciones

para la fabricación de una correa de sobreponer. Elaboración propia

97

Figura 36. Diagrama de Flujo DAP. Representación de tiempo del flujo de operaciones

para la fabricación de una correa de sobreponer. Elaboración propia

6.2.2. Programa de producción.

Tabla 53.

Programa de todo el proyecto - Producción.

Dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic TOTAL

Año 1 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64 1,418

Año 2 67 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72 1,599

Año 3 69 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74 1,649

Año 4 85 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91 2,028

Año 5 91 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98 2,176


98

Para cubrir la demanda se usa el criterio de tiempo, por lo que se comienza la producción

un mes antes para alcanzar el 70% de la producción que corresponda en promedio a 65

unidades. Esta distribución permite tener el tiempo necesario para la fabricación y optimizar

el espacio requerido de almacenaje. Sobre los criterios de almacenaje se ha estimado un

stock adicional de 2% y un 2% adicional por unidades de reemplazo. Esto permite una

holgura en cuanto a las unidades producidas y las unidades demandadas.

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos.

El producto tiene dos partes delimitadas, la parte electrónica y la parte mecánica. Para la

parte electrónica se utiliza el chip NODE MCU, este dispositivo permite las funciones de

programación y conectividad Bluetooth así como la activación del sistema mecánico.

El bombillo electrónico es la conexión entre lo digital y mecánico, contiene un servomotor

con fuerza para 8kg y un relay que activa el bulón de seguridad para abrir o cerrar el sistema

de la cerradura. Este sistema se encuentra protegido por un blindaje de 1.9mm que

asegura no pueda ser abierto usando la fuerza, para la construcción del blindaje se usa

como materia prima acero de 1.9mm que mediante presión se dobla y moldea para formar

el chasis de la cerradura. Este proceso es semi automático por lo que se minimiza el

porcentaje de fallo, pero aún requiere de personal y de tiempo para seguir todas las etapas

de fabricación de estas piezas.

Tabla 54.

Materia prima – producción unitaria.

Cant Nombre Medida Precio

1 Chip NODE / base / fuente und 24.00

1 bombillo electrónico und 29.00

1 Cables und 2.30

1 Relay und 18.00

1 Tornillos x 8 - Antirrobo und 72.00

1 Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 gr 1.41

1 Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 gr 0.88

1 Acero 1.9 mm - Tapa Lado Pare 11 x 4 x 3 gr 1.23

1 Bulón Seguridad und 20.40

1 Resbalón und 18.60

TOTAL 187.82


99

NODE MCU

Es un microprocesador de ESP8266 con tecnología WIFI y ampliable a Bluetooth, de

tamaño compacto ocupa 5 x 2.6 x 1.5 cm. Soporta conexiones a servidores como Google,

Amazon y tecnología Node por lo que es usado para proyectos de comunicación entre

depósitos, proyectos de domótica y automatización.

Figura 37. Chip Node MCU. Representación gráfica del chip receptor de internet para la

configuración de la cerradura inalámbrica. Adaptado del Fabricante Chips Node, 2019.

Lamina de acero de 1.9mm.

Material para blindaje estándar usado en la industria de las cerraduras y similares. En la

foto se observa láminas de acero agrupado. Este material se utiliza para la construcción

del chasis del producto y se adquiere cortado para ser formado con las máquinas

punzadoras de metal.

Figura 38. Blindaje estándar. Láminas de acero de 1.9mm. Adaptado de “Proveedor

Aceros Arequipa”, 2019.

100

Tornillo antirrobo

Es un tornillo con una medida especial que solo puede ser manipulado con la medida del

fabricante. Su enroscado es manual o semi automático con desarmadores eléctricos. Por

su forma y tamaño dificulta su perforación con taladores o aplicando la fuerza en los bordes.

Figura 39. Tornillo antirrobo. Sistema de seguridad a base de tornillos blindados.

Adaptado de “Proveedor Sodimac”, 2019.

En imagen referencial se muestran los tornillos instalados en una superficie metálica, por

su forma imposibilita el ser abiertos con herramientas convencionales, y ayudan a impedir

que sean cortados con facilidad, porque tienen una base plana que se ajusta a la superficie.

Con respecto a la materia prima se estima tenerla en almacén un mes desde el mes de

diciembre. Para asegurar la disponibilidad de materiales se planifica hacer contratos con

los proveedores por 6 meses, y en base al plan de compras de materias primas en

unidades, pero con entregas parciales que permitan minimizar el uso de almacenes. Con

estos valores se debe diseñar políticas del manejo de stock de materias primas y ante

demoras o problemas poder prevenir el correcto suministro para la producción. Para el

presente proyecto se tiene una amplia gama de proveedores para cubrir los requerimientos,

por lo que por estrategia de planificación de comprar debe incluir tener alternativas y

manejar un mejor poder de negociación.

101

Tabla 55.

Materia prima en unidades – año 1.

Materia prima Cant Dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Producción 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Chip 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

bombillo electrónico 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

cables 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Relay 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Tornillos - Antirrobo 8.00 und 477 681 681 681 999 976 987 783 840 908 1,225 1,600 511

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 gr 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 gr 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 4 x 3 1.00 gr 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Bulón Seguridad 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64

Resbalón 1.00 und 60 85 85 85 125 122 123 98 105 113 153 200 64


102

Tabla 56.


Materia prima Cant ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Producción 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

Chip 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

bombillo electrónico 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

cables 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

Relay 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

Tornillos - Antirrobo 8.00 und 768 768 768 1,126 1,100 1,113 883 947 1,023 1,382 1,804 576

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 gr 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 gr 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

Acero 1.9 mm - Tapa Lado Pared 11 x 4 x 3 1.00 gr 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

Bulón Seguridad 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72

Resbalón 1.00 und 96 96 96 141 138 139 110 118 128 173 225 72


103

Tabla 57.



Producción 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74

Chip 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74


cables 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74

Relay 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74

Tornillos - Antirrobo 8.00 und 791 791 791 1,161 1,134 1,147 910 976 1,055 1,424 1,860 593

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 gr 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 gr 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74

Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 1.00 gr 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74


Resbalón 1.00 und 99 99 99 145 142 143 114 122 132 178 232 74


104

Tabla 58.



Producción 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91

Chip 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91


cables 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91

Relay 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91

Tornillos - Antirrobo 8.00 und 973 973 973 1,428 1,395 1,411 1,119 1,200 1,298 1,752 2,287 730

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 Gr 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 Gr 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91

Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 1.00 Gr 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91


Resbalón 1.00 und 122 122 122 178 174 176 140 150 162 219 286 91


105

Tabla 59.



Producción 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98

Chip 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98


cables 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98

Relay 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98

Tornillos - Antirrobo 8.00 und 1,045 1,045 1,045 1,532 1,497 1,515 1,201 1,288 1,393 1,880 2,455 783

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 Gr 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 Gr 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98

Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 1.00 Gr 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98


Resbalón 1.00 und 131 131 131 191 187 189 150 161 174 235 307 98


106

6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.

Para la correcta ejecución del proyecto se ha estimado almacenes con espacio suficiente

para la materia prima y los productos terminados. Acerca de la producción la cantidad de

unidades requeridas serán recibidas con un 1 mes de anticipación a la demanda, de esta

forma se puede cumplir el plan de producción de fabricación del 70% de la demanda del

siguiente mes. Con respecto al almacenaje los componentes electrónicos no requieren un

almacenaje especial, solo que se mantengan lejos de la humedad y en protectores.

107

Tabla 60.

Materia prima en soles– año 1.

Producción Dic Ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Chip 1,430 2,042 2,042 2,042 2,996 2,928 2,962 2,349 2,519 2,723 3,676 4,800 1,532

bombillo electrónico 1,728 2,468 2,468 2,468 3,620 3,537 3,579 2,838 3,044 3,291 4,442 5,800 1,851

cables 137 196 196 196 287 281 284 225 241 261 352 460 147

Relay 1,072 1,532 1,532 1,532 2,247 2,196 2,221 1,762 1,889 2,042 2,757 3,600 1,149

Tornillos - Antirrobo 4,289 6,127 6,127 6,127 8,987 8,783 8,885 7,046 7,557 8,170 11,029 14,399 4,596

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 84 120 120 120 176 172 174 138 148 160 216 282 90

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 52 75 75 75 110 107 109 86 92 100 135 176 56

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 73 105 105 105 154 150 152 121 129 140 189 247 79

Bulón Seguridad 1,215 1,736 1,736 1,736 2,546 2,488 2,517 1,996 2,141 2,315 3,125 4,080 1,302

Resbalón 1,108 1,583 1,583 1,583 2,322 2,269 2,295 1,820 1,952 2,111 2,849 3,720 1,187

Total 11,189 15,984 15,984 15,984 23,444 22,911 23,177 18,382 19,714 21,312 28,772 37,563 11,988


108

Tabla 61.


Producción ene Feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Chip 2,303 2,303 2,303 3,377 3,301 3,339 2,648 2,840 3,070 4,145 5,411 1,727

bombillo electrónico 2,782 2,782 2,782 4,081 3,988 4,034 3,200 3,432 3,710 5,008 6,539 2,087

cables 221 221 221 324 316 320 254 272 294 397 519 166

Relay 1,727 1,727 1,727 2,533 2,475 2,504 1,986 2,130 2,303 3,109 4,058 1,295

Tornillos - Antirrobo 6,908 6,908 6,908 10,132 9,902 10,017 7,944 8,520 9,211 12,434 16,234 5,181

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 135 135 135 198 194 196 156 167 180 243 318 101

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 85 85 85 124 121 123 97 104 113 152 199 63

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 118 118 118 174 170 172 136 146 158 213 278 89

Bulón Seguridad 1,957 1,957 1,957 2,871 2,805 2,838 2,251 2,414 2,610 3,523 4,600 1,468

Resbalón 1,785 1,785 1,785 2,617 2,558 2,588 2,052 2,201 2,379 3,212 4,194 1,338

Total 18,021 18,021 18,021 26,431 25,830 26,130 20,724 22,226 24,028 32,438 42,349 13,516


109

Tabla 62.



Chip 2,374 2,374 2,374 3,482 3,403 3,442 2,730 2,928 3,165 4,273 5,579 1,780


cables 227 227 227 334 326 330 262 281 303 409 535 171

Relay 1,780 1,780 1,780 2,611 2,552 2,582 2,047 2,196 2,374 3,205 4,184 1,335



Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 87 87 87 128 125 126 100 107 116 157 205 65

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 122 122 122 179 175 177 140 150 163 220 287 92

Bulón Seguridad 2,018 2,018 2,018 2,959 2,892 2,926 2,320 2,489 2,690 3,632 4,742 1,513

Resbalón 1,840 1,840 1,840 2,698 2,637 2,668 2,116 2,269 2,453 3,312 4,323 1,380

Total 18,578 18,578 18,578 27,248 26,629 26,938 21,365 22,913 24,771 33,441 43,659 13,934


110

Tabla 63.



Chip 2,920 2,920 2,920 4,283 4,185 4,234 3,358 3,601 3,893 5,256 6,862 2,190


cables 280 280 280 410 401 406 322 345 373 504 658 210

Relay 2,190 2,190 2,190 3,212 3,139 3,175 2,518 2,701 2,920 3,942 5,146 1,642



Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 107 107 107 157 154 155 123 132 143 193 252 80

Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 150 150 150 220 215 218 173 185 200 270 353 113

Bulón Seguridad 2,482 2,482 2,482 3,640 3,557 3,599 2,854 3,061 3,309 4,467 5,832 1,861

Resbalón 2,263 2,263 2,263 3,319 3,244 3,281 2,602 2,791 3,017 4,073 5,318 1,697

Total 22,851 22,851 22,851 33,515 32,753 33,134 26,279 28,183 30,468 41,132 53,700 17,138


111

Tabla 64.



Chip 3,134 3,134 3,134 4,596 4,491 4,544 3,604 3,865 4,178 5,640 7,364 2,350


cables 300 300 300 440 430 435 345 370 400 541 706 225

Relay 2,350 2,350 2,350 3,447 3,369 3,408 2,703 2,899 3,134 4,230 5,523 1,763



Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 115 115 115 169 165 167 132 142 153 207 270 86

Acero 1.9 mm - Tapa Pared 11 x 4 x 3 161 161 161 236 231 234 185 199 215 290 378 121

Bulón Seguridad 2,664 2,664 2,664 3,906 3,818 3,862 3,063 3,285 3,551 4,794 6,259 1,998

Resbalón 2,429 2,429 2,429 3,562 3,481 3,521 2,793 2,995 3,238 4,371 5,707 1,821

Total 24,523 24,523 24,523 35,967 35,150 35,559 28,202 30,245 32,698 44,142 57,630 18,392


112

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa.

Con el cálculo de mano de obra se evidencia que se requiere en promedio 2 trabajadores,

sin embargo, en la práctica existen operaciones indirectas como el transporte de la materia

prima, el agotamiento y procesos que se pueden realizar en paralelo. En tal sentido para

mitigar el riesgo de una baja productividad se inicia las operaciones con 3 operaciones. De

esta forma se asegura una producción sostenida y con capacidad de maniobra ante

incidentes ocasionales y tener personal capacitado que pueda asumir las funciones.

Tabla 65.

Mano de obra directa.

Dic ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

Año 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1

Año 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1

Año 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1

Año 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 1

Año 5 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 4 2


Este requerimiento se basa en a la capacidad instalada y la capacidad requerida para

producir. Esto quiere decir que por inicio de operaciones se requiere de un solo operario

para luego aumentar a dos a lo largo del proyecto. Si bien la estimación es basada en las

operaciones que debe realizar contemplando valores reales como porcentajes de falla o de

productividad se debe contemplar iniciar las operaciones con todo el personal requerido

para el año y seguir un proceso de entrenamiento para asegurar la calidad de los productos

terminados.

6.3. Tecnología para el Proceso

6.3.1. Maquinarias.

Para la fabricación de una unidad de la cerradura inteligente, Taurus RK se requiere de las

siguientes máquinas y especificaciones técnicas. La curvadora piramidal permite doblar el

metal de formas exactas, con esta máquina se va a dar la forma característica ovalada al

chasis del producto. Sus rodajes sin intercambiables y se debe configurar para láminas de

metal de 1.9mm para producir la curvatura del blindaje. En la foto frontal se observa su

modo de operar con metal y en la foto del producto el tamaño para una operación correcta.

113

Figura 40. La curvadora piramidal MC150B vista frontal. Maquina semi automática

curvadora de las láminas de acero de 1.9mm. Adaptado de “Nargesa” sitio web, 2019.

Figura 41. La curvadora piramidal MC150B. Maquina semi automática curvadora de las

láminas de acero de 1.9mm. Adaptado de “Nargesa” sitio web, 2019

Accionamiento : Electrohidráulica

Producto Tratado : Tubos, barras, láminas de metal, perfiles, entre otros.

Otras características : Maquina Piramidal con dos rodillos motores, rodaje.

Características Técnicas

Sistema de transmisión por medio de piñones planos templados.

Diámetro de ejes: 40 mm

Longitud útil de ejes: 74 mm

Distancia entre punto central de los ejes inferiores: 230 mm

114

Máxima capacidad de curvado en tubo redondo: 50 mm o 2 pulgadas

Regulación de curvado mediante el eje superior.

Suministramos la curvadora MC150B con 9 rodillos y arandelas estándar, con los

cuales puede realizar todo tipo de perfiles.

Doble posición de trabajo; vertical y horizontal en la misma bancada.

Potencia del Motor: 0,75 KW / 1 CV.

Tensión eléctrica: 3 fases 230/400 V o 1 fase 230 V (Si se requiere de alguna

modificación en la tensión contactar con el fabricante).

Velocidad de los rodillos: 6 RPM

La punzadora es una máquina que permite realizar los agujeros en el metal y hacer

dobleces planos del mismo, esta operación se acompaña de la operación de la dobladora

para construir el chasis del producto.

Figura 42. Punzadora Hidráulica MX340G. Máquina semi automática punzadora de las

láminas de acero de 1.9mm para el perforado. Adaptado de “Nargesa” sitio web, 2019.

Características técnicas

Potencia Hidráulica: 40 Toneladas.

Velocidad de trabajo: 7,1 mm/segundo

Velocidad de retroceso: 9,3 mm/segundo.

Recorrido del punzón: 100 mm

Cuello de Cisne: 180 mm

Dimensiones mesa 245x265 mm

115

Protección de seguridad frontal abatible.

Accionamiento con pedal de seguridad.

Contador de golpes o piezas.

Potencia de motor: 2,2 KW / 3 CV (HP).

Tensión 3 fases: 230/400 V.

Bancada inferior paletizada para poder transportar fácilmente la máquina al lugar

de trabajo o almacenar.

Sobre la tecnología requerida para el proceso se tiene que la valorización de las maquinas

corresponde a lo que se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 66.

Inversión en Tecnología para el proceso.

Maquinaría Valor Venta IGV Soles USD

Curvadora piramidal MC150B 27,839 5,913 32,850 9,850

Punzadora Hidráulica MX340G 33,915 7,204 40,020 12,000

Total 61,754 13,117 72,870 21,850


Sobre la maquinaria requerida se tiene que la necesidad de inversión corresponde a S/

72,870.00 soles por concepto de la cuenta Inmueble Maquinaria y Equipo, activos de la

compañía que son fundamentales para la fabricación de la cerradura Taurus RK.

6.3.2. Equipos.

Se considera como equipos a lo que se puede apreciar en la siguiente tabla y son

dispositivos electrónicos como ordenadores portátiles, impresoras, módems entre otros.

Cabe resaltar que se realizó la distribución por área de trabajo para su correcta función.

Tabla 67.

Inversión en Equipos planta.

Servicio Cant CU Total CU TOTAL IGV

Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB 1 1699 1,440 1,699 259

Repetidor Link WR840 1 129 109 129 20


116

Se realiza la estimación de equipos por departamento para poder realizar una mejor

distribución de los costos en los capítulos contables y financieros y de esta manera tener

mayor control sobre los mismos.

Tabla 68.

Inversión en Equipos áreas administrativas.

Nº Servicio Cant. CU Total CU Total IGV

1 Epson EcoTank Imp 1 699 592 699 107

2 Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB 1 1,699 1,440 1,699 259

3 Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 4 1,229 4,166 4,916 750

4 Router Link WR941 1 249 211 249 38

5 Repetidor Link WR840 1 129 109 129 20


Cabe resaltar que el mayor gasto en las áreas corresponde a la adquisición de ordenadores

portátiles lo cual equivale a 9 unidades.

Tabla 69.

Inversión en Equipos para áreas de comercialización y logística.

Servicio Cant CU Total CU Total IGV

Epson EcoTank Imp 1 699 592 699 107

Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 3 1,229 3,125 3,687 562

Repetidor Link WR840 1 129 109 129 20


6.3.3. Herramientas.

Debido a la naturaleza del producto en estudio, para el montaje de la cerradura se requiere

de instrumentos manuales de contacto como son los desarmadores, alicates y mazos de

goma, esto debido a que gran parte de la producción se lleva a cabo a través del

ensamblaje y el montado de las partes.

117

Tabla 70.

Inversión en Herramientas.

Nº Herramientas Cant Precio S/ Total CU Total IGV

1 Alicate De Punta Plana Aislado 1000 V. 2 129 219 258 39

2 Alicate Universal Aislado 1000v Serie Vse 3 129 328 387 59

3 Destornillador Percutor 21v inalámbrico rotomartillo 2 199 337 398 61

4 Destornillador De Golpe Estrella Ph1x125 3 19 48 57 9

5 Mazo De Goma 20oz Stanley 57-523 3 29 74 87 13

Total 13 505 1006 1187 181


6.3.4. Utensilios.

Adicional a ello se requieren de diversos utensilios para las diversas áreas que

complementan no solo la gestión sino también la seguridad de los colaboradores que

desempeñan su labor.

Tabla 71.

Inversión en Utensilios.

Nº Utensilios Cant Precio S/ Total CU Total IGV

1 Pizarras Acrílicas Adhesivas Blancas 1.50 X 1.00 5 59 250 295 45

2 Guillotina Hojas 1 129 109 129 20

3 Botiquín De Primeros Auxilios 4 59 200 236 36

Total 10 247 559 660 101


6.3.5. Mobiliario.

Para complementar y facilitar el proceso de manufactura se requieren de ciertos mobiliarios

que permitan facilitar las labores, cabe resaltar que cada área requiere de diferentes tipos

de mobiliarios para la comodidad de nuestro personal, a continuación, se detalla por

requerimiento de cada área departamental.

118

Tabla 72.

Inversión en Mobiliario para Administración.

Sillas de oficina 4 119 403 476 73

Módulo de Mostrador Stand 1 399 338 399 61

Módulos de oficina 4 299 1,014 1,196 182

Equipos Celular móvil 2 205 347 410 63


Tabla 73.

Inversión en Mobiliario para Ventas.

Sillas de oficina 4 119 403 476 73

Módulos de oficina 4 299 1,014 1,196 182



Tabla 74.

Inversión en Mobiliario para Producción.

Mesa de trabajo metálico 3 300 763 900 137

Estantería metálica 3 120 305 360 55

Anaqueles 10 119 1,008 1,190 182

Banco de trabajo 3 49 125 147 22

Sillas de planta 6 69 351 414 63



6.3.6. Útiles de oficina.

Para poder realizar la gestión administrativa y comercial se requiere además estimar ciertos

útiles de oficina que permitan a las áreas en mención poder realizar sus registros, análisis,

reportes y demás.

119

Tabla 75.

Inversión en útiles para áreas de comercialización.

N Servicio Cant Compra CU Total

CU

Total

Anual IGV

1 Lapicero BIC caja x 12 unidades 10 4 7 26 116 90

2 Tijera Artesco 9" mango plástico 3 2 3 5 23 18

3 Clip ARTESCO d/metal 33MM (x100) 4 6 1 4 15 12

4 Archivador marmoleado l/ancho Artesco 12 4 3 12 51 39

5 Sobre manila A4 4 4 6 25 110 85

6 Folder manila A4 25 4 4 14 62 48

7 Engrapador mod. 526 c/sacagrapas Artesco 4 4 6 26 113 87

8 Grapas 26/6 (20hjs) (x5000) Artesco 12 4 2 7 29 23

9 Perforador de oficina m-73 25hjs 2 1 6 6 28 21

10 Papel bond a4 75g brasilero 6 4 17 67 294 227

11 Calculadora CASIO d/escrito (mx-12b-w) blanco 12dig 3 1 15 15 64 50

12 Tinta TRODAT p/sello (7011) (x28ml) negro 1 4 5 21 93 72

13 Cuad APOLO MAX grapad cuadric/entero(80hjs) c/sticker 2 4 2 7 32 25

14 Sello TRODAT automat texto (4911) (38x14mm) 1 4 7 30 131 101

15 Tinta negra para impresora 1 6 39 234 1,027 793

16 Tinta cyan para impresora 1 6 39 234 1,027 793

17 Tinta magenta para impresora 1 6 39 234 1,027 793

18 Tinta amarilla para impresora 1 6 39 234 1,027 793

19 DVD's x 30 1 1 39 39 171 132

Total gastos 94 75 278 1,240 5,442 4,202


6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.

Para el buen funcionamiento de las maquinarias y equipos de trabajo se establece un

programa de mantenimiento para todos los años del proyecto, cabe precisar que el

mantenimiento se realizara una vez por año y esto en base a las recomendaciones de los

fabricantes. (Ver tabla 76)

120

Tabla 76.

Programación de mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo por departamento.

Nº Maquinaría Área CANT Costo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1 Curvadora piramidal MC150B Planta 1 800 800 800 800 800 800

2 Punzadora Hidráulica MX340G Planta 1 1,000 1000 1000 1000 1000 1000

3 Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB Planta 1 89 89 89 89 89 89

4 Epson EcoTank Imp. Adm 1 69 69 69 69 69 69

5 Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB Adm 1 89 89 89 89 89 89

6 Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD Adm 4 89 356 356 356 356 356

7 Epson EcoTank Imp. Ventas 1 69 69 69 69 69 69

8 Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD Ventas 3 89 267 267 267 267 267

Total gastos 0 13 2,294 2,739 2,739 2,739 2,739 2,739


121

6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.

Si bien las herramientas que se usan en la manufactura son de larga vida, su prolongado

uso genera desgaste y con ella retrasos en los procesos de fabricación, para no afectar la

eficiencia del proceso se realizara una renovación de herramientas y utensilios cada dos

años teniendo la nueva compra programada para el año 3 por parte de los utensilios.

Tabla 77.

Inversión en Equipos por departamento de Ventas.

Nº Herramientas 129 Año 3

1 Alicate De Punta Plana Aislado 1000 V. 2 129 258

2 Alicate Universal Aislado 1000v Serie Vse 3 129 387

3 Destornillador Percutor 21v inalámbrico roto martillo 2 199 398

4 Destornillador De Golpe Estrella Ph1x125 3 19 57

5 Mazo De Goma 20oz Stanley 57-523 3 29 87

Total gastos 13 505 1,187


Con relación a los utensilios la reposición se realizaría de forma periódica pues estos son

requeridos de forma continua pues ayudan a la gestión tanto empresarial, de producción y

comercial, es por ello por lo que para mantener un buen estado de estos se realizara la

reposición de forma anual.

Tabla 78.

Reposición de utensilios.

Utensilios Cant. Precio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pizarras Acrílicas Adhesivas Blancas 1.50 X 1.00 5 59 295 295 295 295 295

Guillotina Hojas 1 129 129 129 129 129 129

Botiquín De Primeros Auxilios 4 59 236 236 236 236 236

Total gastos 10 247 660 660 660 660 660


6.3.9. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento

de ventas.

Debido al incremento de las ventas se estima el incremento de herramientas, utensilios,

útiles de oficina y demás mas no se requiere por la naturaleza de la producción una

122

inversión adicional en maquinaria y equipos, es por ello por lo que ante lo antes mostrado

en los resúmenes de compras y mantenimiento se realiza un cuadro resumen de gastos

con todos los requerimientos para todo el horizonte de evaluación del proyecto y se puede

visualizar en la siguiente tabla.

Tabla 79.

Resumen de reposición y mantenimiento de máquinas, herramientas y utensilios.


Mantenimiento de maquinas 2,294 2,739 2,739 2,739 2,739

Reposición de herramientas 1,187

Reposición de utensilios 660 660 660 660 660

Total gastos 2,954 3,399 4,586 3,399 3,399


6.4. Localización.

El presente estudio busca mediante el análisis de localización, obtener la ubicación

espacial adecuada para poner en marcha el proyecto en análisis, cabe resaltar que para

poder realizar los cálculos se van a considerar ciertos criterios, los mismos que serán

evaluados en la macro localización y permitirán identificar la zona geográfica que ofrezca

los mejores beneficios, de igual manera en el análisis micro, podremos identificar la calle

donde se instalará Taurus RK, el método a utilizar será el de factores ponderados que

permite identificar de forma fácil los costos que son de difícil evaluación y que se relacionan

directamente con la instalación de los servicios diversos.

6.4.1. Macro localización.

En el presente análisis se pretende identificar el distrito idóneo para instalar la planta de la

empresa Taurus RK SAC, para realizar el análisis se consideran los aspectos de mayor

relevancia que impactan económicamente y que la buena elección supone una reducción

de costos, se consideran los factores que se aprecian en la siguiente tabla.

123

Tabla 80.

Análisis cualitativo por puntos y factores.

Descripción de Factores

Factores Descripciones

F1 Accesibilidad a servicios públicos

F2 Costo de alquiler del m²

F3 Seguridad

F4 Disponibilidad de mano de obra

F5 Proximidad a materias primas


Se considera relevante los gastos por concepto de alquiler, seguridad y la disponibilidad

de la mano de obra pues se considera un mayor peso para estos criterios pues cabe

precisar que se encuentran en función de la producción y son de mayor importancia por lo

que se considera un mayor peso.

Tabla 81.

Ponderación de factores por relevancia.

Factor Ponderación

F1 10%

F2 25%

F3 20%

F4 20%

F5 25%

Total 100%


Para realizar el cálculo de los factores ponderados se considera además una clasificación

de importancia a través de la escala de Likert como se puede ver en la siguiente tabla.

Tabla 82.

Ponderación de factores por clasificación de importancia.

Preferencia Puntaje

Muy bueno 5

Bueno 4

Regular 3

Malo 2

Muy malo 1


124

Por lo antes expuesto, se analiza los factores para proceder con la ponderación respectiva.

6.4.1.1. Accesibilidad a servicios públicos.

Para la manufactura de TAURUS RK se requiere de diversos servicios básicos, según el

INEI en su estudio Servicios básicos en el Perú realizado en el año 2017 menciona que

alrededor del 90% de personas en la ciudad de Lima cuentan con servicios de energía

eléctrica, por otro lado, el 87.1% de hogares tienen el servicio de agua potable. Estos datos

son importantes pues confirman que sobre la variable analizada en la mayoría de las

ciudades de Lima hay servicios básicos y si bien es un factor importante para considerar,

no es un recurso escaso.

Tabla 83.

Principales empresas de servicios básicos en Lima.

Empresas de Servicios Ciudad Compañías

Servicio de telecomunicaciones Lima Telefónica del Perú

Servicio de telecomunicaciones Lima América Móvil Perú - Claro

Servicio de telecomunicaciones Lima Entel del Perú

Servicio de telecomunicaciones Lima Viettel Perú

Servicios de agua Lima Sedapal

Servicios de energía eléctrica Lima Luz del Sur

Servicios de energía eléctrica Lima Enel Distribución Perú

Servicios de energía eléctrica Lima Engie Energía Perú - Enersur


6.4.1.2. Costo de alquiler del m².

De acuerdo al estudio realizado por la Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú

(ASEI) en conjunto con Urbania empresa inmobiliaria, se tiene que el precio promedio para

los alquileres según sus proyecciones comerciales realizadas por las instituciones antes

mencionadas que la ciudad de Chilca y Lurín se encuentran entre las más atractivas al sur

de la ciudad para funciones de logística y almacenaje, el crecimiento de estas zonas se

debe a la intensidad de tráfico en las conocidas zonas industriales como la Av. Argentina y

Av. Colonial en el Callao. Cabe resaltar que, según el estudio realizado por Valía, empresa

que se dedica a la inteligencia de negocios en referencia al sector inmobiliario se tiene que

el valor promedio por metro cuadrado (m2) en la zona sur de Lima y nos referimos a las

zonas industriales de Chorrillos, Villa el Salvador, Lurín y Chilca se encuentran entre los

US$ 350.00 y US$ 957.00 dependiendo el tipo de uso y tamaño del local requerido, cabe

125

resaltar además que en la zona industrial Norte teniendo a Puente Piedra, Independencia

y Carabayllo como una alternativa bastante interesante ya que los precios pueden

encontrarse entre los US$ 450.00 y US$ 1,100.00 esta zona se encuentra más cercana a

muchos puntos de la ciudad de lima lo que permite mayor conexión entre empresas.

6.4.1.3. Seguridad.

Según el INEI en su informe técnico - Estadísticas de Seguridad Ciudadana, el mismo que

fue actualizado desde enero a junio del presente año, se considera víctima a las personas

de 15 años a más que hayan sufrido por lo menos un hecho delictivo en un periodo de

referencia (12 meses) considerando además como hecho delictivo cualquier atentado que

vulnere el derecho de las personas, sobre estos conceptos se tiene que en la ciudad de

Lima la tasa de víctimas a nivel Urbano en Lima corresponde al 14.3% del total de casos

registrados teniendo como distritos con mayor índice de asaltos a Puente Piedra, San Juan

de Lurigancho, San Juan de Miraflores, Carabayllo y Villa el Salvador.

6.4.1.4. Disponibilidad de mano de obra.

Con relación a la mano de obra calificada se considera analizar como variables de estudio

al personal con experiencia y alto nivel de capacitación con respecto a las necesidades de

Taurus SAC, se considera no solo la mano de obra calificada sino también la no calificada,

según el Ministerio de Educación se tienen que los crecimientos de instituciones educativas

en la zona norte brindan oportunidad y facilidad para las empresas en acceder a personal

de diversos tipos.

6.4.1.5. Proximidad a materias primas.

Taurus SAC requiere de establecer su planta de manufactura en una zona estratégica

donde la proximidad de las materias primas es un factor relevante al momento de reducir

costes y tiempos de entrega de las mercaderías así como también de los despachos,

considerando que la mayor cantidad de empresas de dispositivos electrónicos y demás

insumos requeridos para la elaboración del producto en estudio se encuentran en distintos

puntos de lima podemos determinar ante la gran variedad de distribuidores que no hay un

distrito especifico que brinde mayor beneficio o rentabilidad. Otro aspecto a favor es que

en Lima Centro se tiene la mayor cantidad de distribuidores de dispositivos electrónicos

126

por lo que por lo analizado anteriormente hay varios puntos geográficos que estarían cerca

de la zona en mención.

6.4.1.5.1. Método Cualitativo por puntos.

Taurus SAC requiere de establecer su planta de manufactura en una zona estratégica

donde la proximidad de las materias primas es un factor relevante al momento de reducir

costes y tiempos de entrega de las mercaderías así como también de los despachos,

considerando que la mayor cantidad de empresas de dispositivos electrónicos y demás

insumos requeridos para la elaboración del producto en estudio se encuentran en distintos

puntos de lima podemos determinar ante la gran variedad de distribuidores que no hay un

distrito especifico que brinde mayor beneficio o rentabilidad. Otro aspecto a favor es que

en Lima Centro se tiene la mayor cantidad de distribuidores de dispositivos electrónicos

por lo que por lo analizado anteriormente hay varios puntos geográficos que estarían cerca

de la zona en mención.

Este método consiste en elegir factores los cuales son determinantes para la localización

de la planta y de esta manera se asigna un valor ponderado por un peso específico que va

a depender del grado de importancia que se les atribuya a los factores en función del

proyecto.

Tabla 84.

Enfrentamiento de Factores.

F1 F2 F3 F4 F5 Suma Porcentaje

F1 0 0 1 1 2 20%

F2 1 1 1 1 4 40%

F3 1 0 0 0 1 10%

F4 0 0 1 1 2 20%

F5 0 0 1 0 1 10%


Luego de conocer los factores se realiza la matriz de enfrentamiento de variables como se

muestra en la tabla anterior y lo que busca es dar un peso a cada variable cuando se

enfrenta a otra lo que permite identificar las de mayor relevancia para el presente análisis.

127

Tabla 85.

Matriz de Factores.

Puente Piedra Independencia V. el Salvador

Factor Pond. Calif. Puntos Calif. Puntos Calif. Puntos

F1 0,2 8 1,6 9 1,8 8 1,6

F2 0,4 10 2 9 1,8 10 2

F3 0,1 8 1,6 8 1,6 7 1,4

F4 0,2 8 1,6 9 1,8 7 1,4

F5 0,1 7 1,4 8 1,6 7 1,4

8,20 8,60 7,80


Sobre los resultados obtenidos luego de analizar la matriz de factores y su ponderación

tenemos que es el distrito de Independencia el que presenta el mayor resultado por lo que

el distrito elegido es el adecuado por distancia, costos y accesibilidad a la mano de obra y

los servicios.

6.4.2. Micro localización.

Luego de identificar el distrito idóneo para instalar las operaciones de la empresa es

necesario ubicar la urbanización, avenida o calle donde se ubicará la planta sobre los

factores antes vistos.

Para realizar la ponderación de los factores en el análisis de Micro localización se utiliza

nuevamente la escala de Likert la misma que se puede visualizar en la siguiente tabla,

cabe resaltar que el peso máximo de la categoría corresponde a “Muy Bueno” y la oposición

como “Muy Malo”.

Tabla 86.

Matriz de Escala Likert.

Tabla de puntaje

Preferencia Puntaje

Muy bueno 5

Bueno 4

Regular 3

Malo 2

Muy malo 1


128

Sobre los factores analizados tenemos que dentro de los estilos de vida en la zona de

Independencia todos los locales analizados cuentan con los servicios básicos como luz,

agua, internet, telefonía entre otros, adicional a ello es la zona de Independencia una de

las que presenta mayor cantidad de locales en alquiler, así como también espacios con el

metraje más cercano a lo que necesita el presente proyecto.

Tabla 87.

Matriz de Locales Analizados.

Datos básicos

Valor de terreno Independencia

Opciones Dirección/ Local Comercial Zonas m² Nuevos Soles/ m²

Opción 1 Avenida Industrial Independencia Zona industrial 210 S/. 6,441.00

Opción 2 Jr. Tahuantinsuyo S/N Est. Túpac Amaru Zona industrial 160 S/. 4,700.00

Opción 3 Calle A Mz. D Lt. 27 Urb. Panamericana Norte Independencia 200 S/. 5,200.00

Opción 4 Av. Gerardo Unger Mz L Lt 13 Sector 3 Independencia 250 S/. 7,537.50


Otra variable para analizar dentro de los factores propuestos es la seguridad, el índice de

asaltos y robos es elevado de igual manera en todo Lima Metropolitana.

129

Tabla 88.

Matriz de Macro localización.

Factor Nº Ponderación Descripción de los factores Valorización de Factores Ponderación de Factores

Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4

1 10% Accesibilidad a servicios públicos 3 3 5 4 0.30 0.30 0.50 0.40

2 25% Costo de alquiler del m² 3 3 5 4 0.75 0.75 1.25 1.00

3 20% Seguridad 3 4 4 4 0.60 0.80 0.80 0.80

4 20% Disponibilidad de mano de obra 4 4 4 4 0.80 0.80 0.80 0.80

5 25% Proximidad a materias primas 3 3 4 3 0.75 0.75 1.00 0.75

Totales 100% 16 17 22 19 3.20 3.40 4.35 3.75


130

Según el INEI y la PNP el índice de robos e intentos de robo es superior al 10% en el

ámbito de la ciudad y una de las ventajas del distrito elegido es que las fábricas se

encuentran en zonas urbanizadas y de alto tráfico comercial lo que minimiza los índices de

asaltos según menciona la PNP en sus estadísticas al 2019. Otra variable también

considerada es la accesibilidad de encontrar mano de obra calificada, cabe resaltar que en

el distrito de independencia existen 5 Universidades y alrededor de 40 institutos

tecnológicos según el reporte del Ministerio de Educación al ser el distrito de Independencia

una zona comercial el acceso a las materias primas no es un inconveniente pues se

encuentra a 50 minutos de la mayoría de los principales proveedores, los mismos que se

encuentran en San Martin de Porres, Lima Centro, Cercado, siendo estos los principales

proveedores de materias prima para la elaboración de Taurus RK.

En cuanto a los factores, la accesibilidad a servicios públicos (F1) aunque están disponibles

en las diversas zonas se toma en consideración las instalaciones internas, cantidad de

servicios y capacidad para ampliar la red de agua y luz, esto permite hacer la diferencia

entre los locales. Sobre la seguridad (F2), se analizó los robos, choques por medio de

noticias y reportes de accidentes con aplicaciones de tráfico que indican la cantidad de

incidentes en ciertas horas y se pudo determinar la que tenía mayor incidencia

6.4.3. Gastos de adecuación.

Dentro de los gastos requeridos para poner en marcha la empresa y adecuar las

instalaciones de la planta para su utilización se requiere de los siguientes insumos, se

puede ver a detalle en la siguiente tabla, cabe precisar que, sobre las instalaciones, aunque

el local tenga interruptores y luminarias es necesario por seguridad cambiar y renovar las

instalaciones en mención.

131

Tabla 89.

Gastos de adecuación.

Cant CU Total CU Total IGV

Pintura 15 35 525 2,305 1,780

Instalación de tomacorrientes 15 8 120 527 407

Adaptación de planta con Drywall 12 187 2,242 9,841 7,599

Instalación de interruptores 12 11 132 579 447

kit de instalación de sistema de succión 1 300 300 1,317 1,017

Instalaciones de luminarias 12 15 180 790 610

Instalaciones de sanitarios 2 157 314 1,378 1,064

Instalaciones lavaderos 2 480 960 4,214 3,254

Total gastos 76 1,843 6,173 27,098 20,925


6.4.4. Gastos de servicios.

Dentro de los gastos por servicios tercerizados contratados tenemos el de telefonía e

internet pues es necesario mantener comunicación con clientes, proveedores y el mismo

personal, cabe precisar que se consideran Seguros Complementario de Trabajo de Riesgo

para el personal (SCTR), cabe resaltar que el importe de mayor consideración es el de

alquiler del local con poco más del 60% del gasto por servicios.

Tabla 90.

Gastos por servicios contratados.

Servicio Empresa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Agua Sedapal 2,868 2,954 3,043 3,134 3,228

Luz Edelnor 3,240 3,337 3,437 3,540 3,647

Cable / Teléfono / Internet Movistar 2,628 2,707 2,788 2,872 2,958

Servicio de cámaras Securitas 2,388 2,460 2,533 2,609 2,688

Seguros / Varios Mapfre 3,600 3,708 3,819 3,934 4,052

Flete T. Speed 16,800 17,304 17,823 18,358 18,909

Alquiler Tercero 62,400 64,272 66,200 68,186 70,232

Telefonía celular Movistar 1,872 1,928 1,986 2,046 2,107

Total gastos 95,796 98,670 101,630 104,679 107,819


132

6.4.5. Plano del centro de operaciones.

Figura 43. Planta vista exterior. Espacio de la planta para poner en marcha las

operaciones de Taurus RK. Elaboración propia.

133

Figura 44. Planta nivel 1. Plano y organización de la planta en el primer piso.


134

Figura 45. Planta nivel 2. Plano y organización de la planta en el segundo. piso


6.4.6. Descripción del centro de operaciones.

El centro de operaciones está diseñado para facilitar las operaciones en cuanto al

desplazamiento reducen el recorrido entre los almacenes y los talleres. Para un mejor

control se ha tomado la habitación del lado derecho como almacén temporal para

principalmente almacenar los lotes para la producción hacer controles de ingreso y de

salida.

135

Sobre la seguridad tiene una ruta de escape sin obstrucciones facilitando la evacuación en

caso sea necesario. La disposición de la primera planta comenzando desde el fondo del

local está compuesto por el almacén, seguido de los talleres y los vestuarios. En el frontis

la oficina de calidad y de almacén temporal. En la planta superior la distribución es similar

para las oficinas y sala de reuniones. Para la producción se estima se puede instalar hasta

4 estaciones de trabajo. Esta cantidad de operadores permite soportar la producción

durante el tiempo de evaluación del proyecto.

Figura 46. Diagrama de recorrido. Proceso de movimiento del personal para el

recorrido necesario al momento del flujo de producción de la cerradura de sobreponer.


6.5. Responsabilidad social frente al entorno.

6.5.1. Impacto ambiental.

La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura,

UNESCO (2010) en su publicación “Residuos Electrónicos” hace un análisis del efecto

136

colateral de la producción electrónica y como sus desechos se acumulan volviendo

potencialmente contaminantes al entrar en contacto con el agua, en la publicación se

estima que cerca de 80 millones de equipos electrónicos en América latina entra en desuso

cada tres años. En sus conclusiones indica que si logramos reincorporarlos a la cadena de

producción estaríamos recudiendo el contenido de níquel y otros metales en las aguas

residuales. Para mitigar este efecto nocivo al medio ambiente se plantea implementar los

conceptos que difunde Greenpeace que consisten en reducir, reciclar y rehusar para lograr

eliminar de forma responsable los siguientes desechos:

Cartones y bolsas de los componentes electrónicos, que se estima llegaran a 540

kilos al año lo que hace una cantidad aproximada de 45 kilos mensuales donados

a la Organización No Gubernamental (ONG), ONG A Caminar que recicla estos

materiales.

Tornillos y metales de desecho, que se estima por cortes del material alcanzar unos

3 kg al mes que serán donados al mismo proyecto.

Este proyecto evitara que se desechen media tonelada de desperdicios potencialmente

contaminantes. Estas donaciones a la ONG A Caminar buscan auspiciar el financiamiento

de sillas de ruedas y prótesis a personas de bajos recursos y que reduzcamos al mínimo

el impacto ambiental de los desechos. Para su aplicación dentro del taller estarán los

contenedores para el proyecto con las señales de reciclaje, por la simplicidad del proyecto

no se requiere una inversión adicional ya que el recojo y transporte de los materiales los

realiza la ONG en cuestión.

Inversión estimada: 3 tachos de reciclaje cada uno por S/ 60.00 soles, haciendo un total de

S/ 180.00 soles.

6.5.2. Con los trabajadores.

Con referencia a la responsabilidad con los trabajadores el informe del Banco

Interamericano de Desarrollo indica que las MYPE fallan en lograr que la responsabilidad

alcance a los trabajadores porque se centran en la visibilidad hacia el exterior, por ese

motivo para la empresa se propone crear un plan de capacitación mediante convenio con

el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP) sobre manejos de metales y residuos

así como procesos de tratamiento de los mismos que requiere un presupuesto de S/

3,800.00 soles por tres días de capacitación en su modalidad virtual.

137

Dentro del mismo presupuesto se preparan incentivos no monetarios para lograr diversas

metas de producción, ventas, y objetivos de mejoras con un presupuesto estimado de S/

2,500.00 soles lo cual corresponde a un proyecto de responsabilidad con los trabajadores

de forma integral que incluyen recompensan no monetarias.

Tabla 91.

Presupuesto de responsabilidad social con los trabajadores.

Monto 2020 2021 2022 2023 2024

Entrenamiento 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800

No monetarios 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500


6.5.3. Con la comunidad.

Un viejo proverbio chino anónimo dice que un largo viaje comienza con un pequeño paso,

con esta misma filosofía proponemos crear una red de recolección de residuos

electrónicos. Para dar el primero paso iniciamos la instalación de un punto de acopia en

planta para luego replicarlo en las tiendas de los distribuidores, estos materiales se

entregarán al proyecto Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos del Ministerio de

Ambiente. Nuestro proyecto busca reducir los aparatos electrónicos que llegan a la basura

y generan contaminación. Como presupuesto se estima invertir S/ 980.00 soles en la

instalación de puestos de recojo, se plantea incorporar 4 puestos nuevos cada año para

llegar a los 20 que se incorporaran al proyecto del Ministerio del Ambiente recolectado en

promedio 40 kg de materiales de desecho electrónico según estimaciones.

138

Capítulo VII:

Estudio Económico y Financiero

7.1. Inversiones.

El presente estudio económico-financiero usa el enfoque contable para determinar la

viabilidad del proyecto Taurus, con las diferentes herramientas de cálculo e indicadores

financieros que permitan en conjunto que el proyecto es viable para los inversionistas, las

herramientas a utilizar serán: el capital de trabajo, el estado de pérdidas y ganancias, flujos

de caja entre otros, sobre estas herramientas estimamos la liquidez y sometemos los

diferentes cálculos a análisis que permitan validar que la inversión crea valor para los

inversionistas y la empresa.

7.1.1. Inversión en activo fijo depreciable.

Para estimar la inversión en activos fijos se realizó la distribución de los activos por área y

por la cuenta contable Inmueble Maquinaria y Equipo, cabe resaltar que la mayor inversión

requerida es por concepto de adquisición de maquinaria para la producción seguido por los

gastos de administración, ventas y producción, teniendo un total de inversión en activos

fijos depreciables de S/ 100,159.00 soles.

Tabla 92.

Distribución de la inversión en activos fijos depreciables.

Servicio Soles IGV Total

Activos Fijos Adm 10,173 1,552 11,725

Activos Fijos Venta 6,597 1,006 7,603

Activos Fijos Planta 5,437 829 6,266

Ime Producción 77,952 13,615 91,567

Total Gastos 100,159 17,002 117,161


Sobre la determinación de activos depreciables se usan las normas de la SUNAT que

especifica que deben tener un valor superior a S/ 1,050.00 soles que corresponde a un

cuarto de UIT.

139

7.1.2. Inversión en activo intangible.

Sobre los gastos necesarios para poner en marcha la empresa se requiere además de

activos de carácter intangible, como son el software de instalación del sistema de Taurus,

los seguros complementarios de trabajo de riesgo y la inversión en marca y patente, esta

clasificación nos va a permitir el cálculo de amortización que permite determinar el beneficio

tributario para los activos en mención. Según la SUNAT se considera amortización lineal

de acuerdo al artículo 44° de la Ley del Impuesto a la Renta del TUO 22°.

Tabla 93.

Inversión en activos intangibles.

Servicio Total cu Total IGV

Softwares 1,440 1,699 259

Licencias y patentes 509 600 92

Seguros 4,237 5,000 763

Total gastos 6,186 7,299 1,113


7.1.3. Inversión en gastos pre-operativos.

Entendemos como pre-operación a lo requerido en materia de inversión antes del ejercicio

operativo, es decir los gastos previos a la manufactura del producto en estudio (Taurus),

en este sentido los gastos preoperativos equivalen a la primera inversión necesario para

formalizar la empresa y la adecuación de la planta, importante considerar estos aspectos

pues son parte de la inversión por parte de los accionistas.

Tabla 94.

Detalle de gastos de adecuación.

Servicio Cant CU Total cu Total IGV

Pintura 15 35 525 2,305 1,780

Instalación de tomacorrientes 15 8 120 527 407

Adaptación de planta con Drywall 12 187 2,242 9,841 7,599

Instalación de interruptores 12 11 132 579 447

kit de instalación de sistema de succión 1 300 300 1,317 1,017

Instalaciones de luminarias 12 15 180 790 610

Instalaciones de sanitarios 2 157 314 1,378 1,064

Instalaciones lavaderos 2 480 960 4,214 3,254

Total gastos 71 1,193 4,773 20,952 16,179


140

Los gastos de adecuación además buscar cumplir con los requisitos municipales para la

emisión de la licencia de funcionamiento. En la tabla anterior podemos ver el detalle de la

inversión necesaria para poder adecuar las instalaciones de la planta y de esta manera

empezar la operación productiva de Taurus.

Tabla 95.

Inversión en constitución de la empresa.

Inscripción a SUNARP - Notaria M. Cabrera 1100

SUNARP Búsqueda de Nombre 22

Transporte 30

Búsqueda y verificación de marcas parecidas. 38.46

Patentes y marcas 534.99

Derecho de licencia de acuerdo con el TUPA 331.8

Total 2,057


Luego de identificar a detalle la inversión tanto de adecuación como de constitución de la

empresa, se realiza la clasificación en conjunto como se puede evidenciar en la siguiente

tabla donde el total en inversión de gastos pre-operativos asciende a S/ 7,689.00 soles.

Tabla 96.

Inversión en activos intangibles.

Servicio Total cu Total IGV

Adecuación 4,773 5,632 859

Constitución 1,687 2,057 370

Total gastos 6,460 7,689 1,229


7.1.4. Inversión en inventarios iniciales.

Para poner en marcha el plan de producción de Taurus RK se requiere de materias primas

que permitan la fabricación de la cerradura de sobreponer, en la siguiente tabla podemos

apreciar todos los insumos necesarios para la manufactura y la distribución mensual, cabe

resaltar que dentro de las estimaciones se está considerando la política de compras la cual

tiene la configuración de pago al contado, a 30 y 60 días con una proporción de 70%, 20%

y 10% respectivamente que corresponde a los días de financiamiento que ofrecen los

proveedores. (ver tabla 97)

141

De acuerdo a la estimación realizada se aplica la política de pagos a los flujos de

requerimiento de compra inicial para determinar de forma más exacta los compromisos con

los proveedores, cabe resaltar que este cálculo será analizado más a detalle en la

estimación de capital de trabajo por método de déficit acumulado. (ver tabla 98)

142

Tabla 97.

Inversión en inventarios iniciales.

Servicio Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Chip 1,440 2,040 2,040 2,040 3,000 2,928 2,952 2,352 2,520 2,712 3,672 4,800 1,536


cables 138 196 196 196 288 281 283 225 242 260 352 460 147

Relay 1,080 1,530 1,530 1,530 2,250 2,196 2,214 1,764 1,890 2,034 2,754 3,600 1,152

Tornillos - Antirrobo x 8 4,320 6,120 6,120 6,120 9,000 8,784 8,856 7,056 7,560 8,136 11,016 14,400 4,608


Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 53 75 75 75 110 107 108 86 93 100 135 176 56

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 74 105 105 105 154 150 152 121 130 139 189 247 79

Bulón Seguridad 1,224 1,734 1,734 1,734 2,550 2,489 2,509 1,999 2,142 2,305 3,121 4,080 1,306

Resbalón 1,116 1,581 1,581 1,581 2,325 2,269 2,288 1,823 1,953 2,102 2,846 3,720 1,190

Total compras 11,269 15,965 15,965 15,965 23,478 22,915 23,102 18,407 19,722 21,224 28,737 37,565 12,021


Tabla 98.

Inversión en inventarios iniciales y política de pagos.


Total compras 11,269 15,965 15,965 15,965 23,478 22,915 23,102 18,407 19,722 21,224 28,737 37,565 12,021

Pagos Contado 70% 7,889 11,176 11,176 11,176 16,435 16,040 16,172 12,885 13,805 14,857 20,116 26,295 0

Pagos 30 Días 20% 0 2,254 3,193 3,193 3,193 4,696 4,583 4,620 3,681 3,944 4,245 5,747 7,513

Pagos 60 Días 10% 0 0 1,127 1,597 1,597 1,597 2,348 2,291 2,310 1,841 1,972 2,122 2,874

Total Pagos de MP 7,889 13,429 15,496 15,965 21,224 22,332 23,102 19,797 19,797 20,642 26,333 34,165 10,387


143

7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).

Tabla 99.

Estimación del Capital de trabajo por el método de déficit acumulado.

INGRESOS Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

C1 Cant. Venta 67 67 67 67 112 90 101 67 90 90 134 168

C2 Cant. Venta 7 7 7 7 12 10 11 7 10 10 15 19

Total Ventas 63,155 63,155 63,155 63,155 105,258 84,206 94,732 63,155 84,206 84,206 126,309 157,887

Venta Contado 10% 6,315 6,315 6,315 6,315 10,526 8,421 9,473 6,315 8,421 8,421 12,631 15,789

Venta 30 Días 20% 12,631 12,631 12,631 12,631 21,052 16,841 18,946 12,631 16,841 16,841 25,262

Venta 60 Días 70% 44,208 44,208 44,208 44,208 73,680 58,944 66,312 44,208 58,944 58,944

Venta 90 Días 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Ingresos 100% 0 6,315 18,946 63,155 63,155 67,365 73,680 99,995 84,206 87,364 69,470 88,417 99,995

EGRESOS

MP / INSUMOS 7,889 13,429 15,496 15,965 21,224 22,332 23,102 19,797 19,797 20,642 26,333 34,165 10,387

MOD 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679 3,679

MOI 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226 1,226

CIF 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861 13,861

Gasto Adm. 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953 13,953

Gasto Vta. 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839 7,839

Otros

Caja Mínima 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700

Total Egresos 50,148 55,688 57,754 58,224 63,483 64,591 65,361 62,056 62,056 62,901 68,592 76,424 52,646

Saldo Ingresos - Egresos -50,148 -49,373 -38,808 4,931 -328 2,774 8,319 37,939 22,151 24,463 878 11,992 47,349

Saldo Acumulado -50,148 -99,520 -138,328 -133,398 -133,726 -130,952 -122,633 -84,694 -62,543 -38,080 -37,202 -25,209 22,140


144

Para poder estimar el requerimiento de capital de trabajo es necesario identificar los

diferentes gastos que la empresa requiere para poner en marcha la operación de

manufactura de Taurus, cabe resaltar que desde el punto de vista económico se denomina

déficit a la diferencia donde los egresos son mayores a los ingresos y este resultado no

genera beneficios, es decir que el resultado es negativo.

Con relación a los ingresos se considera el ingreso por canal – las ferreterías y canal virtual

– asimismo, dentro de la política de cobranza se tiene que el tiempo de cobro se estima

entre en un 10% al contado, el 20% y el 70% a treinta días y sesenta días respectivamente.

Sobre este cálculo se busca estimar de forma realista los ingresos por concepto de las

ventas, cabe resaltar que si bien los ingresos empiezan en el mes de enero, desde el mes

de diciembre se empieza la producción con lo que los gastos fijos por concepto de materias

primas, mano de obra directa e indirecta, costos indirectos de fabricación, gastos de

administración, ventas entre otros, sobre estos resultados tenemos en conjunto con la

política de cobranza que se empieza a generar el déficit el mismo que se acumula hasta

llegar al mes tres en donde el acumulado negativo asciende a –S/ 138,328.00 soles, sobre

este resultado es lo que se requiere de inversión en capital de trabajo para poner en marcha

las operaciones.

7.1.6. Liquidación del IGV.

Es importante identificar el pago del impuesto general sobre las ventas, esta estimación

permite identificar el pago del impuesto en mención, el mismo que se deberá provisionar

de forma mensual para todo el ciclo de vida del proyecto, para ello identificamos el IGV por

las ventas y compras, sobre el saldo calculamos el impuesto neto a pagar como se puede

apreciar en la siguiente tabla.

145

Tabla 100.

Módulo de liquidación del Impuesto General sobre las ventas.

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

IGV Total Ventas 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616

IGV Ventas Producto 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616

IGV Ventas Otros - - - - -

IGV Venta Activos - - - - -

IGV Total Compras (20,526) (81,619) (90,107) (92,723) (106,489) (112,474)

IGV Compra Mp (45,912) (54,060) (55,750) (68,563) (73,567)

IGV Compra Activos (20,526) (2,870) (2,870) (2,870) (2,870) (2,870)

IGV Serv Tercerizados (29,940) (30,838) (31,763) (32,716) (33,697)

IGV Compra Publicidad (2,898) (2,340) (2,340) (2,340) (2,340)

Saldo (20,526) 107,845 139,618 144,107 184,812 200,142

Cred. Fiscal 87,319 139,618 144,107 184,812 200,142

IGV. por Pagar 87,319 139,618 144,107 184,812 200,142


7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.

Ya habiendo identificado los gastos en los que Taurus incurre para la puesta en marcha y

manufactura del producto en estudio, se clasifica las inversiones como se puede ver en la

siguiente tabla, cabe resaltar que la inversión en activos fijos depreciables y capital de

trabajo representan más del 90% del requerimiento económico, sobre estos resultados

tenemos que para la operación se requiere una inversión de S/ 279,404.00 soles.

Tabla 101.

Resumen de estructura de inversiones.

Concepto Total %

Activos Fijos Depreciables 117,161 42%

Activos Intangibles 6,186 2%

Gastos Pre Operativos 6,460 2%

Inventario Inicial 11,269 4%

Capital de Trabajo 138,328 50%

Total Inversión 279,404 100%


146

7.2. Financiamiento.

Ya habiendo identificado la inversión requerida, analizaremos el tipo de financiamiento a

utilizar y su distribución de acuerdo a la necesidad por cada uno de los criterios de

inversión.

7.2.1. Estructura de financiamiento.

Taurus RK pretende configurar su inversión total bajo la estructura de aporte de socios por

un 90% lo cual representa un capital social por los 5 accionistas de S/ 251,464.00 soles,

asimismo, se pretende apalancar la diferencia – el 10% de la inversión restante – lo cual

representa a S/ 27,940.00 soles, importe que será financiado con terceros. El tipo de

financiamiento a utilizar será bancario y a una tasa efectiva anual del 16% a través de la

entidad financiera Scotiabank, la misma que será pactada en cuotas fijas a 60 meses.

Tabla 102.

Estructura de financiamiento de la inversión.

Concepto Total %

Capital Propio 27,940 90%

Financiamiento 251,464 10%

Total Inversión 279,404.07 100%


7.2.2. Financiamiento del activo fijo.

El activo fijo, el cual representa la adquisición de la maquinaria (Curvadora piramidal

MC150B y Punzadora Hidráulica MX340G) y el activo intangible (Softwares, seguros,

licencias y patentes), son lo que requiere la empresa para funcionar y representan el 95%

del total de los aportes de los socios – capital social de S/ 111,761.00 soles–.

Tabla 103.

Financiamiento del activo fijo.

Servicio Soles Porcentaje

Activos fijos depreciables 100,159 93%

Activos intangibles 7,299 7%

Total gastos 107,458 100%


147

7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo.

Luego de estimar el capital de trabajo, podemos evidenciar que se requiere de S/

138,328.00 soles como se puede ver en la siguiente tabla, cabe resaltar que este importe

será financiado con terceros pues el capital social está destinado en casi toda su totalidad

(95%) a la inversión de los activos fijos.

Tabla 104.

Financiamiento del capital de trabajo

Máximo déficit acumulado 138,328


7.3. Ingresos anuales.

7.3.1. Ingresos por ventas.

En la siguiente tabla podemos visualizar la demanda por año tanto en unidades como en

unidades monetarias (soles), cabe resaltar que para poder estimar la proyección de las

ventas se aplicó el factor de estacionalidad para dispersar y hacer más realista la

estimación, información que fue obtenida del capítulo 3 del presente estudio – estimación

del mercado objetivo– estos resultados fueron calculados debido a los criterios de

segmentación y el análisis cuantitativo.

Tabla 105.

Ingresos por ventas anuales.

Concepto 2020 2021 2022 2023 2024

Cant. Ventas 1,244 1,509 1,555 1,913 2,053

Valor Venta Canales 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754

IGV Venta 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616

Total Venta 1,242,043 1,505,977 1,552,553 1,909,640 2,049,370


Dentro de la configuración de los canales y la distribución de las ventas tenemos que el

90% de los ingresos serán a través del canal 1 (ferreterías) y la diferencia a través del canal

digital (Online) teniendo a su vez una política de cobranza de 10% al contado, 20% de las

cobranzas a 30 días y el saldo de cuentas por cobrar a 60 días, cabe resaltar que estos

ingresos representan las ventas de la cerradura de sobreponer Taurus RK.

148

Tabla 106.

Ingresos por ventas anuales por canal.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Canal 1 90.00% 1,120 1,358 1,400 1,722 1,848

Total 947,321 1,148,626 1,184,151 1,456,505 1,563,079

Contado 10.00% 94,732 114,863 118,415 145,651 156,308

Crédito 30 Días 20.00% 189,464 229,725 236,830 291,301 312,616

Crédito 60 Días 70.00% 663,124 804,038 828,906 1,019,554 1,094,155

Canal 2 10.00% 124 151 156 191 205

Total 105,258 127,625 131,572 161,834 173,675

Contado 10.00% 10,526 12,763 13,157 16,183 17,368

Crédito 30 Días 20.00% 21,052 25,525 26,314 32,367 34,735

Crédito 60 Días 70.00% 73,680 89,338 92,101 113,284 121,573

TOTAL 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754


7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.

En la siguiente tabla se puede evidenciar la estimación de capital de trabajo durante todos

los años del horizonte de evaluación – cinco años– cabe resaltar que de acuerdo a la

estimación realizada el recupero al finalizar el proyecto asciende a S/ 214,345.00 soles, los

mismos que se verán reflejados en el cálculo de flujo de caja. Este cálculo permite en el

análisis de inversión confirmar la viabilidad del presente estudio financiero.

Tabla 107.

Recuperación del Capital de trabajo.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Máximo déficit acumulado 138,328 164,128 169,052 200,663 214,345

Variación 25,799 4,924 31,611 13,682


7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo.

Debido a que para el presente estudio se considera un periodo de evaluación – es decir 5

años– el proyecto podría durar más del horizonte en evaluación por lo que no se considera

valor de desecho neto en esta estimación contable-financiera.

149

7.4. Costos y Gastos Anuales

7.4.1. Egresos desembolsables.

En este apartado se detallan los gastos en los que incurre la empresa, cabe resaltar que

se consideran los activos tangibles como los intangibles.

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.

Para la producción de la cerradura de sobreponer (Taurus RK) se requiere de diferentes

insumos para su fabricación dentro de los cuales tenemos el chip donde se almacena el

sistema que permitirá la apertura de la puerta a distancia –control remoto a través de la

aplicación– cabe resaltar que el mayor costo de fabricación se encuentra en el chip, el

bombillo electrónico y los tornillos antirrobo, sobre esta estimación podemos visualizar el

detalle en la siguiente tabla.

Tabla 108.

Presupuesto de materia prima unitario.

Servicio CANT Valor Venta IGV TOTAL

Chip 1.00 24.00 4.32 28.32

bombillo electrónico 1.00 29.00 5.22 34.22

Cables 1.00 2.30 0.41 2.71

Relay 1.00 18.00 3.24 21.24

Tornillos - Antirrobo x 8 8.00 72.00 12.96 84.96

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 1.41 0.25 1.66

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 0.88 0.16 1.04

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 1.00 1 0.22 1

Bulón Seguridad 1.00 20 4 24

Resbalón 1.00 19 3 22

Total gastos 17 187.82 33.81 221.63


Luego de conocer el requerimiento de materia prima unitario estimamos la proyección de

compra de acuerdo al plan de producción realizado en el estudio técnico donde se

determinó la necesidad en soles por mes como se puede ver en la siguiente tabla.

150

Tabla 109.

Presupuesto de materia prima e insumos anualizado.


Chip 1,440 2,040 2,040 2,040 3,000 2,928 2,952 2,352 2,520 2,712 3,672 4,800 1,536


Cables 138 196 196 196 288 281 283 225 242 260 352 460 147

Relay 1,080 1,530 1,530 1,530 2,250 2,196 2,214 1,764 1,890 2,034 2,754 3,600 1,152

Tornillos - Antirrobo x 8 4,320 6,120 6,120 6,120 9,000 8,784 8,856 7,056 7,560 8,136 11,016 14,400 4,608


Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 53 75 75 75 110 107 108 86 93 100 135 176 56

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 74 105 105 105 154 150 152 121 130 139 189 247 79

Bulón Seguridad 1,224 1,734 1,734 1,734 2,550 2,489 2,509 1,999 2,142 2,305 3,121 4,080 1,306

Resbalón 1,116 1,581 1,581 1,581 2,325 2,269 2,288 1,823 1,953 2,102 2,846 3,720 1,190

Total compras 11,269 15,965 15,965 15,965 23,478 22,915 23,102 18,407 19,722 21,224 28,737 37,565 12,021


151

7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa.

Luego de realizar el estudio técnico se pudo estimar el programa de producción y con ello

el presupuesto de mano de obra directa, se considera iniciar las operaciones con 4

operarios, uno para el almacén y tres para la fabricación del producto en estudio. Cabe

resaltar que de acuerdo al cálculo de capacidad máxima se estimó que la planta soporta

una producción máxima de hasta 6 personas y de acuerdo a la proyección de la demanda

para algunos meses en que la demanda incrementa se puede incorporar entre 1 y 2 obreros

adicionales por un periodo corto de trabajo.

Tabla 110.

Presupuesto de mano de obra directa mensual.

Ítem

Mod 2,613

Afp 387

Essalud 270

3,270


Para la estimación de mano de obra se consideró los beneficios que ofrece una empresa

en régimen laboral de pequeña empresa, cabe resaltar que las gratificaciones en julio y

diciembre corresponden a medio sueldo y la compensación por tiempo de servicio

corresponde a un cuarto de sueldo y abonado en los meses de mayo y noviembre, sobre

lo antes expuesto se consideró desarrollar el siguiente factor para proyectar el presupuesto

de mano de obra directa.

Cálculo del factor de proyección de sueldos de la pequeña empresa.

Gratificación julio = 0.50

Gratificación Diciembre = 0.50

CTS Mayo = 0.25

CTS Noviembre = 0.25

La sumatoria de las gratificaciones y la CTS en el año corresponde a 1.5 – factor que

permitirá proyectar los sueldos de mano de obra directa–

152

Tabla 111.

Presupuesto de mano de obra directa anual.

MOD 44,145


7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos.

Dentro de los costos indirecto de fabricación tenemos los servicios contratados, esto debido

a que no participan en la fabricación de manera directa sin embargo son gastos en los que

incurre la empresa y son necesarios para apoyar la producción de forma indirecta.

Tabla 112.

Presupuesto de costos indirectos de fabricación - servicios.

Servicio Empresa 2019 2020 2021 2022 2023

Agua Sedapal 2,868 2,954 3,043 3,134 3,228

Luz Edelnor 3,240 3,337 3,437 3,540 3,647

Cable / Teléfono / Internet Movistar 2,628 2,707 2,788 2,872 2,958

Servicio de cámaras Securitas 2,388 2,460 2,533 2,609 2,688

Seguros / Varios Mapfre 3,600 3,708 3,819 3,934 4,052

Flete Transportes Speed 16,800 17,304 17,823 18,358 18,909

Alquiler Tercero 62,400 64,272 66,200 68,186 70,232

Telefonía celular (6) Movistar 2,808 2,892 2,979 3,068 3,160

Total gastos 96,732 99,634 102,623 105,702 108,873


Asimismo, tenemos que los costos adicionales indirectos de fabricación de Taurus son los

insumos que si se encuentran relacionados con la producción de manera directa y lo

podemos ver en la siguiente tabla.

Tabla 113.

Presupuesto de costos indirectos de fabricación – estimación anual.

CIF Presupuesto

cables 3,261

Relay 25,524

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 102,096

Tornillos - Antirrobo x 8 1,749

Total gastos 132,631


153

7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.

Para realizar la clasificación de gastos de administración se consideran los equipos y

mobiliario para el área de administración y los sueldos del personal administrativo, gerente

general, supervisores y demás.

Tabla 114.

Presupuesto de gastos de administración.

Servicio Cant Precio S/ Total CU IGV

Epson EcoTank Impresora 1 699 592 107

Laptop Inspiron14" Core i5 8GB 1TB 1 1,699 1,440 259

Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 4 1,229 4,166 750

Router Link WR941 1 249 211 38

Repetidor Link WR840 1 129 109 20

Sillas de oficina 4 119 403 73

Módulo de Mostrador Stand 1 399 338 61

Módulos de oficina 4 299 1,014 182

Equipos Celular móvil 2 205 347 63

Total gastos 19 5,027 8,621 1,552


El sueldo de todo el personal de administración corresponde a lo que se puede ver en la

siguiente tabla y esta clasificación nos permite realizar el costeo e identificar en que parte

de la empresa se generan mayores gastos y poder tener control sobre el mismo.

Tabla 115.

Presupuesto de gastos de administración anual – sueldo personal de administración.

Gastos de adm 167,442


154

7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.

Tabla 116.

Presupuesto de gasto de ventas.

Servicio Cant Precio S/ Total Cu IGV

Epson EcoTank Impresora 1 699 592 107

Laptop Inspiron Ci3-7020U 4GB RAM 1TB HDD 3 1,229 3,125 562

Repetidor Link WR840 1 129 109 20

Sillas de oficina 4 119 403 73

Módulos de oficina 4 299 1,014 182

Equipos Celular móvil 2 205 347 63

Total gastos 15 2,680 5,591 1,006


Tabla 117.

Presupuesto de gastos de ventas anual – sueldo personal de ventas.

Gastos de venta 94,073


De igual manera se estima el gasto de ventas tanto de los sueldos de personal de ventas

como los equipos y mobiliario necesario en el área comercial. Cabe resaltar que adicional

a ello se considera dentro del gasto de ventas la publicidad e inversiones en marketing y

ventas.

Tabla 118.

Presupuesto de gastos de ventas anual – Marketing, ventas y publicidad.

2019 2020 2021 2022 2023

Gastos de Marketing 16,100 13,000 13,000 13,000 13,000

IGV 2,898 2,340 2,340 2,340 2,340

Total 18,998 15,340 15,340 15,340 15,340


7.4.2. Egresos no desembolsables.

7.4.2.1. Depreciación.

Según lo dispone la normal legal según la SUNAT, para poder realizar el cálculo de la

depreciación de los activos se considera a los inmuebles, maquinarias y equipos con su

155

valor de venta –es decir sin IGV– mayores e igual al ¼ de UIT (S/ 1,050.00), cabe precisar

que la depreciación considerada en el presente proyecto será lineal y equivalente al 20%

para las maquinarias y equipos, 25% para activos Informáticos y 25% para muebles.

Tabla 119.

Depreciación de los activos - IME.

Maquinaria Depreciable Depreciación Anual Depreciación Años

Curvadora piramidal MC150B 28,298 5,660 5

Punzadora Hidráulica MX340G 34,475 6,895 5

62,772 12,554 70


7.4.2.2. Amortización de intangibles.

El presente proyecto se apoya en el numeral 2, inciso “A” del artículo 25º del Reglamento

de la Ley del Impuesto a la Renta, para el caso de las amortizaciones se consideran a los

activos intangibles de duración limitada, a aquellos cuya vida útil está limitada por ley o por

su propia naturaleza, para el caso de estudio del presente proyecto se tiene a las patentes

o marcas, los derechos de autor, los modelos de utilidad, los diseños o modelos, planos,

los derechos de llave o fórmulas secretas, de igual manera se considera también a los

programas de instrucciones para computadoras (Software).

Mayor detalle de las amortizaciones se puede ver en la siguiente tabla.

Tabla 120.

Amortización de los activos intangibles.

Amortización. Amortización. Anual Amortización. Años

Softwares 1,440 144 10

Licencias y patentes 509 51 10

Seguros 4,237 424 10

6,186 619 30


156

7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables.

Sobre lo antes expuesto, se tiene a los activos fijos no depreciables a aquellos que en su

costo de adquisición no supere al cuarto de UIT (S/ 1,050.00), sobre ello tenemos los

expuestos en las siguientes tablas.

Tabla 121.

Gasto por activos fijos no depreciables.

Ítem Cant Total Cu Total IGV

Alicate De Punta Plana Aislado 1000 V. 2 219 258 39

Alicate Universal Aislado 1000v Serie Vse 3 328 387 59

Destornillador Percutor 21v inalámbrico roto martillo 2 337 398 61

Destornillador De Golpe Estrella Ph1x125 3 48 57 9

Mazo De Goma 20oz Stanley 57-523 3 74 87 13

Pizarras Acrílicas Adhesivas Blancas 1.50 X 1.00 5 250 295 45

Guillotina Hojas 1 109 129 20

Botiquín + Remedios 4 200 236 36


7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.

Para poder estimar el costo de venta unitario se consideran a todos los insumos requeridos

para la fabricación de la cerradura de sobreponer Taurus RK, en la siguiente tabla podemos

ver a detalle los componentes que conforman el producto en análisis.

Para la estimación de la producción se consideran todos los insumos necesarios para la

producción de la cerradura de sobre poner, Taurus, de acuerdo a lo que se muestra en la

siguiente tabla podemos evidenciar que para llevar a cabo la construcción del producto en

estudio se requiere de una inversión por producto de S/ 187.82 soles.

157

Figura 47.

Costo de producción unitario.

Servicio Cant Valor Venta IGV Total

Chip 1.00 24.00 4.32 28.32

bombillo electrónico 1.00 29.00 5.22 34.22

Cables 1.00 2.30 0.41 2.71

Relay 1.00 18.00 3.24 21.24

Tornillos - Antirrobo x 8 8.00 72.00 12.96 84.96

Acero 1.9 mm - Chasis 11 x 10 x 3 1.00 1.41 0.25 1.66

Acero 1.9 mm - Tapa 11 x 10 1.00 0.88 0.16 1.04

Acero 1.9 mm - Pared 11 x 4 x 3 1.00 1 0.22 1

Bulón Seguridad 1.00 20 4 24

Resbalón 1.00 19 3 22

Total gastos 17 187.82 33.81 221.63


Luego de definir todos los costos y gastos en los que incurre la compañía, se tiene que el

costo de producción unitario total por año corresponde según lo que se muestra en la

siguiente tabla a un estimado de S/ 565.27 soles para el primer año, cabe resaltar que este

costo viene disminuyendo en función de la producción y la experiencia de la compañía para

gestionar de forma más eficiente sus recursos económicos.

Tabla 122.

Costo de producción unitario total.

Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos 767,631 816,228 840,658 927,334 971,087

MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706

MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686

MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562

CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244

CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081

Adm 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457

Ventas 94,073 96,895 99,802 102,796 105,880

CIF Adm 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

CIF Venta 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

Depreciación 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589

Unidades 1358 1599 1649 2028 2176

P. Unit 565.27 510.46 509.80 457.27 446.27


158

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.

Para poder estimar de forma más exacta el costeo se utiliza el método variable donde se

clasifican los costos fijos y variables para poder determinar el margen de contribución total

y unitaria, con lo cual en lo posterior del presente estudio ayudara a determinar el punto de

equilibrio. En la siguiente tabla podemos ver el detalle del método de costeo variable en

detalle.

Tabla 123.

Método de Costeo variable y Margen de Contribución.


Ventas 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773

Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754

Otras ventas 0 17,650 18,196 22,381 24,019

Costos Variables 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278

MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706

MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686

MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562

CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244

CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081

Margen de Contribución 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495

Costos Fijos 342,636 352,478 362,614 373,055 383,809

Adm 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457

Ventas 94,073 96,895 99,802 102,796 105,880

CIF Adm 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

CIF Venta 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

Depreciación 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589

Ingreso operativo neto 284,948 477,674 493,261 713,386 789,686


159

Capítulo VIII:

Estados Financieros Proyectados

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja

Para el estudio de los estados financieros se consideran las siguientes premisas:

El horizonte de evaluación es de 5 años.

Moneda nacional expresada en soles, no se considera el símbolo de soles.

Según se requiera se considerará hasta dos decimales.

El impuesto a la renta utilizado corresponde al 29.5%

La estructura de la inversión requerida para el proyecto es deuda con terceros.

No hay variaciones en sueldos, se mantienen constantes a lo largo del proyecto.

Los servicios de terceros se mantiene constantes a lo largo del proyecto.

Las planillas son equilibradas e incluyen ajustes por inflación.

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin Gastos Financieros

De acuerdo con los estados financieros requeridos para analizar la inversión y los

resultados en el presente estudio, se considera analizar los estados de pérdidas y

ganancias considerando los costos en sus distintas clasificaciones, cabe resaltar que para

el caso de estudio no se consideran los gastos financieros para poder hacer la comparación

y como varían los flujos cuando son sometidos a deuda.

Luego de someter los ingresos a las provisiones de costos y gastos en los que incurre el

proyecto se tiene como resultados positivos que los flujos presentan saldos a favor, se

generan ingresos por lo que hasta esta instancia el proyecto genera valor para los

inversionistas.

160

Tabla 124.

Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773

Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754

Tienda Virtual 0 17,650 18,196 22,381 24,019

(-) Costo de Ventas 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278

MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706

MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686

MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562

CIF 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081

Utilidad Bruta 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495

(-) Gastos Operativos 461,519 467,244 477,381 487,822 498,576

ADM 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457

VTAS 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868

CIF ADM 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

CIF VTA 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

DEPREC 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589

AMORT PRE OPE. 619 160 160 160 160

AMORT INT. 619 619 619 619 619

Utilidad Operativa 166,065 362,907 378,494 598,620 674,919

Ingresos Financieros

Otros Ingresos

Gastos Financieros

Otros Gastos

Recuperación de Garantías. 5,200

Valor de Salvamento 138,328

Utilidad Antes Imp. 166,065 362,907 378,494 598,620 818,448

(-) Imp. Renta. 29.5% 48,989 107,058 111,656 176,593 241,442

Utilidad Neta 117,076 255,850 266,838 422,027 577,006


8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con Gastos Financieros y Escudo Fiscal

Para continuar con el análisis de invasión, se estima el estado de pérdidas y ganancias con

gastos financieros para poder conocer como fluctúa los flujos de provisiones y si el

resultado es positivo para los inversionistas, se puede evidenciar en la siguiente tabla que

el resultado del ejercicio contable genera ganancias desde el primer año de operación,

teniendo ingresos crecientes a lo largo del horizonte de estudio.

161

Tabla 125.

Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773

Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754

Otros ventas 0 17,650 18,196 22,381 24,019

(-) Costo de Ventas 424,994 463,750 478,044 554,279 587,278

MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706

MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686

MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562

CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244

CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081

Utilidad Bruta 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495

(-) Gastos Operativos 461,519 467,244 477,381 487,822 498,576

Adm 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457

Vtas 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868

CIF Adm 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

CIF Vta 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

Deprec 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589

Amort Pre Ope. 619 160 160 160 160

Amort Int. 619 619 619 619 619

Utilidad Operativa 166,065 362,907 378,494 598,620 674,919

Ingresos Financi

Otros Ingresos

Gastos Finan -4,470 -3,820 -3,066 -2,192 -1,177

Otros Gastos

Recuperación de Garan. 5,200

Valor de Salvamento 138,328

Utilidad Antes Imp. 161,594 359,087 375,428 596,428 817,271

(-) Imp. Renta. 29.5% 47,670 105,931 110,751 175,946 241,095

Utilidad Neta 113,924 253,156 264,677 420,482 576,176


8.4. Flujo de Caja Operativo.

Se realiza la estimación de los flujos de efectivo a nivel operativo para identificar el margen

operativo con el que cuenta la empresa para poder asumir sus compromisos mediano y

largo plazo, cabe resaltar que en este nivel del ejercicio se tiene suficientes recursos

económicos para afrontar los impuestos y la deuda como se puede ver en la siguiente tabla.

162

Tabla 126.

Estimación del Flujo de Caja Operativo.

Concepto 1 2 3 4 5

Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773

Egresos CV (424,994) (463,750) (478,044) (554,279) (587,278)

Egresos CIF (461,519) (467,244) (477,381) (487,822) (498,576)

(-) Amortización pre operativo (619) (160) (160) (160) (160)

(-) Amortización intangible. (619) (619) (619) (619) (619)

Depreciación (14,589) (14,589) (14,589) (14,589) (14,589)

F. OP. 150,239 347,540 363,127 583,253 659,552


8.5. Flujo de Capital.

Tabla 127.

Estimación del Flujo de Capital.

Concepto 0 1 2 3 4 5

F. ECON. (279,404) 49,473 135,813 142,312 256,796 295,258

Inversión (279,404)

Capital de Trabajo (25,799) (4,924) (31,611)

Valor salvamento 214,345

F.L.D (279,404) 49,473 110,013 137,388 225,185 509,602


8.6. Flujo de Caja Económico.

Continuando con el análisis de los flujos de efectivo, se tiene que la operación luego de

descontar las depreciaciones y amortizaciones, así como también el pago de impuestos

sigue teniendo resultados favorables para poder asumir la responsabilidad de pago con el

endeudamiento con terceros, cabe resaltar que en esta instancia del análisis de las

fluctuaciones de efectivo se genera ingresos redituables para el proyecto.

163

Tabla 128.

Estimación del Flujo de Caja Económico.


F. OP. 150,239 347,540 363,127 583,253 659,552

Impuesto a la renta (44,321) (102,524) (107,122) (172,060) (194,568)

Amortización preoperativo 619 160 160 160 160

Amortización intangible. 619 619 619 619 619

Depreciación 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589

IGV (72,271) (124,570) (129,059) (169,764) (185,094)

F. ECON. (279,404) 49,473 135,813 142,312 256,796 295,258


8.7. Flujo del Servicio de la Deuda

Tabla 129.

Estimación del Flujo de Caja de la deuda.

Porc 20% 20% 20% 20% 20%


Saldo 27,940 23,878 19,165 13,698 7,356 0

Otros Ingresos

Cuota 8,533 8,533 8,533 8,533 8,533

Amortizaciones 4,063 4,713 5,467 6,342 7,356

Interés 4,470 3,820 3,066 2,192 1,177


8.8. Flujo de Caja Financiero

En esta sección del flujo de caja podemos evidenciar el comportamiento de los flujos luego

de cumplir sus obligaciones financieras, cabe precisar que luego de asumir sus

compromisos los flujos presentan resultados positivos y crecientes desde el año 1 en que

inician las operaciones hasta el año 5 que finaliza el horizonte de evaluación.

En este flujo vemos los ingresos producto del incremento de nuestras ventas a pesar de

nuestras obligaciones es por ello por lo que se evidencia el incremento de un año a otro.

164

Tabla 130.

Estimación del Flujo de Caja financiero.


F.L.D (279,404) 49,473 110,013 137,388 225,185 509,602

Préstamo 27,940 0 0 0 0 0

Otros ingresos 0 0 0 0 0 0

Amortización préstamo (4,063) (4,713) (5,467) (6,342) (7,356)

Intereses (4,470) (3,820) (3,066) (2,192) (1,177)

Escudo Fiscal 1,319 1,127 905 647 347

F.C.I (251,464) 42,259 102,607 129,760 217,298 501,416


165

Capítulo IX:

Evaluación económico financiero

9.1. Cálculo de la Tasa de Descuento

9.1.1. Costo de oportunidad.

9.1.1.1. CAPM.

Para el cálculo de la tasa de descuento o también conocida como costo de oportunidad, se

utiliza el modelo matemático llamado CAPM, el mismo que considera el riesgo a través del

beta del sector, cabe resaltar que de acuerdo con el reporte presentado por la consultora

de riesgo americana, Demoderan nos permite tener un marco de referencia en el beta en

el sector electrónico, el mismo que ha sido adaptado al sector nacional para estimar el

riesgo al cual se enfrenta la empresa en estudio, el spread por riesgo, indicador económico

que posiciona a nuestro país con 1.34%, cifra que fue publicada por el BCRP (2019), sobre

estos resultados se tiene que el resultado de la operación nos da como resultado que la

tasa de descuento o costo de oportunidad corresponde al 27.42%, que es el margen que

los socios esperan ganar por la inversión que realizan en el proyecto Taurus.

Tabla 131.

Tasa de descuento – Modelo CAPM.

IR 29.50%

Beta 2.6

Tasa libre de riesgo 2.68%

Prima por riesgo de mercado 9%

Spread por riesgo 1.34%

Duración del proyecto (años) 5

CAPM 27.42%


9.1.1.2. COK propio.

Para la estimación del COK propio se considera las tasas de depósitos a plazo fijo por un

periodo de un año – que comprende 360 días según la norma contable– cabe resaltar que

estas tasas e instituciones financieras representan de manera segura un respaldo

166

financiero para poner la inversión por accionista en una cuenta de renta fija, se puede ver

en la siguiente tabla el detalle de la estimación correspondiente.

Tabla 132.

Tasa de descuento – COK Propio.

COK Propio

Socio 1 5.75% Financiera TFC

Socio 2 5.75% Credi Raíz

Socio 3 5.75% Financiera Efectiva

Socio 4 5.60% CRAC Los Andes

Socio 5 5.60% Proempresa

Factor de riesgo 5.00

COK Propio 28.6%


Para el cálculo del factor de riesgo en la estimación del costo de oportunidad propio se

considera el factor 5 que equivale a la ponderación de las tasas extraídas del portal de la

Superintendencia de Banca y Seguros.

9.1.2. Costo promedio ponderado de capital (WACC).

Tabla 133.

Tasa de descuento – COK Propio.

Inversión Ponderación Tasa Costo + Escudo WACC

Deuda 27,940 10% 16% 11% 1.1%

Patrimonio 251,464 90% 27.42% 27.42% 24.7%


Sobre la estimación realizada se tiene que luego de ponderar las tasas que se van a

considerar para el presente estudio – tasa de descuento y de préstamo– se descuenta el

impuesto a la renta para obtener la tasa más el escudo con lo que luego de ponderar con

la proporción de deuda-patrimonio se obtiene como resultante que el Costo Medio

Ponderado de Capital, el mismo que equivale a un 25.81%, tasa que será utilizada para

analizar los flujos cuando son afectos a deuda con terceros.

167

9.2. Evaluación Económica Financiera

9.2.1. Indicadores de rentabilidad.

9.2.1.1. VANE y VANF.

Para analizar la viabilidad del presente proyecto, se utiliza como indicador financiero

principal el cálculo del valor actual neto, el mismo que determina si la empresa genera valor

para los accionistas, sobre la estimación de los flujos se tiene los resultados de la siguiente

tabla.

Tabla 134.

Indicadores de rentabilidad VANE y VANF.

Inversión VPN VPN Proyecto

VANE 279,404 97,186 376,590

VANF 251,464 157,979 409,443


9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado.

Luego de estimar los flujos de efectivo para todo el horizonte de evaluación – cinco años

para el caso del presente estudio– se tiene que para complementar el análisis de riesgos

y la viabilidad del proyecto se considera la tasa interna de retorno de la inversión, en este

sentido, se tiene el cálculo de las tres tasas – Tasa interna de retorno económico, financiero

y modificada– La tasa interna de retorno económico nos da como resultado la tasa máxima

que soporta el proyecto si se modificara el costo de oportunidad, es decir que la tasa de

descuento puede ser equivalente a la TIRE y aun así el proyecto sería viable.

De igual manera en el TIRF, la misma que se estima sobre el flujo sometido a deuda, da

como resultado un 42% como tasa máxima de soporte financiero, es decir la tasa máxima

de apalancamiento, este resultado nos indica que el proyecto es viable ya que la tasa

interna de retorno en ambos casos es superior a la tasa de descuento y al costo promedio

ponderado de capitales.

168

Si se considera una reinversión de los flujos de liquidez corriente a un plazo de tasa a favor

de la empresa la misma que genera una rentabilidad fija, se tiene que la tasa interna de

retorno modificada tiene como resultante un 26% como límite de tasa a financiar.

Tabla 135.

Indicadores de rentabilidad – TIRE, TIRF y TIRM.

TIRE 40%

TIRF 42%

TIRM 26%


9.2.1.3. Período de recuperación descontado.

Sobre la estimación del periodo de recuperación descontado o también conocido como

Payback, se tiene que la recuperación el capital invertido se da para el cuarto año –

matemáticamente representa al 4.1 años.

Tabla 136.

Estimación PRI descontado.


FC -279,404 49,473 135,813 142,312 256,796 295,258

FCD -279,404 38,827 83,650 68,791 97,418 87,905

PR Saldo -279,404 -240,577 -156,927 -88,137 9,281 97,186


9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C).

Para el cálculo del indicador beneficio costo se considera el resultado de los flujos por año

y contra la inversión con lo cual el resultado nos da 1.79 que quiere decir que por cada

unidad monetaria invertida se tiene 0.79 unidades métricas a favor o ganancia que puede

permitir asumir responsabilidades con terceros. Cuando el cálculo se realiza con el análisis

financiero, es decir considerando la inversión de la deuda y los resultados de liquidez

obtenidos por los flujos de cada de inversión se tiene que el resultado de la operación nos

da un costo – beneficio de 5.65, el análisis es el mismo por cada unidad métrica invertida

se tiene un margen a favor de 4.65 unidades métricas, hasta este nivel del análisis de los

indicadores financieros el proyecto es viable tanto por los resultados del valor presente

neto económico, financiero y las tasas internas de retorno así como el cálculo de

169

recuperación y costo beneficio que en conjunto determinan que el presente estudio si

genera valor para los inversionistas.

Tabla 137.

Estimación PRI descontado.

VANF 157,979

Préstamo 27,940

5.65


9.2.2. Análisis del punto de equilibrio.

9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos.

Tabla 138.

Estimación del punto de equilibrio por el método de costos variables y fijos.



MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706

MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686

MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562

CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244

CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081

Costos Fijos 460,282 466,466 476,602 487,043 497,797

ADM 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457

VTAS 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868

CIF ADM 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

CIF VTA 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

DEPREC 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589


170

9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo).

Tabla 139.

Estado de resultados (costeo directo).


Ventas 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773

Ventas 1,052,578 1,276,251 1,315,723 1,618,339 1,736,754

Otras ventas 0 17,650 18,196 22,381 24,019


MP 266,335 300,331 309,722 380,908 408,706

MOD 44,145 45,469 46,833 48,238 49,686

MOI 14,715 15,156 15,611 16,079 16,562

CIF MOD 74,849 77,095 79,408 81,790 84,244

CIF MOI 24,950 25,698 26,469 27,263 28,081

Margen de Contribución 627,584 830,151 855,875 1,086,442 1,173,495

Costos Fijos 460,282 466,466 476,602 487,043 497,797

ADM 167,442 172,465 177,639 182,968 188,457

VTAS 211,719 210,883 213,790 216,784 219,868

CIF ADM 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

CIF VTA 33,266 34,264 35,292 36,351 37,442

DEPREC 14,589 14,589 14,589 14,589 14,589

Ingreso operativo neto 167,302 363,686 379,273 599,398 675,698


Muchos expertos aseguran que este método asegura un mejor planeamiento y control para

la toma de decisiones, Taurus se ve incrementado sus ingresos por el aumento de nuestras

ventas lo que genera que a mayor producción nuestra mano de obra directa y los costos

indirectos de fabricación

9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.

Para la estimación del punto de equilibrio se tiene que este cálculo se encuentra por debajo

de la media de las ventas anuales por lo que se estima para lograr un equilibrio, que la

empresa debe al menos cumplir con una cuota en unidades de 14 lotes al año o su

equivalente a 863 unidades fabricadas y vendidas como se puede ver en la siguiente tabla.

171

Tabla 140.

Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades

CF 460,282

Cvu 424,994

Pu 846

Unidades Fabricadas 1,358

PQ = 863

Lotes 14

Soles 730,519


9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles.

Haciendo la conversión de las unidades requeridas para no ganar o perder, es decir el

punto de equilibrio se tiene la siguiente formula.

PQ = CF / 1 - (Cvu / Pu)

El resultado en soles sobre el punto de equilibrio expresado en soles se tiene que se

requiere de una cuota de venta de 730,519.

Tabla 141.

Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles

PQ Soles 730,519


9.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo

9.3.1. Variables de entrada.

Para realizar el análisis de sensibilidad se requiere de ciertos criterios los mismos que se

denominan entradas, es decir los factores que se consideran de mayor relevancia y que

puedan impactar de forma negativa el flujo de efectivo a lo largo del horizonte de

evaluación, estas variables son los ingresos pues una reducción de esta variable impacta

directamente en el resultado, asimismo, se considera los criterios de costos variables y

costos indirectos de fabricación, sobre estas variables utilizadas se establecen los

diferentes escenarios en los que los flujos arrojan resultados de baja rentabilidad. Cabe

172

resaltar que la afectación de las variables permite evaluar los límites que soporta el

proyecto en caso fueran modificados por factores externos que cambien los costos o

reduzcan los ingresos.

Tabla 142.

Variables de entrada para el Análisis de sensibilidad.

Variables Descripción

Ingreso por ventas Importes en soles que se produce por las unidades vendidas

Costos variables Costos que están afecto y en relación con la producción

Costos Indirectos Conformado por el personal y los costos que no tienen relación directa con la producción


9.3.2. Variables de salida.

Luego de seleccionar las variables de entrada e impactar los flujos a distintas acciones se

tiene que analizar por medio de las variables de salida es decir los indicadores de

rentabilidad que son el VAN y la Tasa Interna de Retorno (TIR), sobre estos resultados

podemos determinar en qué punto el proyecto destruye valor para los accionistas con lo

que el resultado negativo del VAN analizado en sus dos configuraciones – el económico y

financiero– se tiene que cuando el resultado de la ecuación arroja inviabilidad del proyecto

el porcentaje resultante será tomado como muestra para conocer en que limite de las

variables de entrada soporta el estudio.

Tabla 143.

Variables de salida para el Análisis de sensibilidad.

Variables Descripción

VAN Económico Valor actual neto luego de gastos operativos

VAN Financiero Valor actual neto incluido endeudamiento

TIR Económico Tasa interna de retorno sin financiamiento

TIR Financiero Tasa interna de retorno con financiamiento


9.3.3. Análisis unidimensional.

Luego de afectar los flujos por medio de las variables de entrada y tener los resultados a

través de los indicadores de rentabilidad y actualización de los flujos económicos y

financieros tenemos el análisis por dimensión, es decir por cada una de las variables donde

173

se identifican los límites que soporta el proyecto por cada una de las variables de entrada

analizadas, con este resultado porcentual se determinar una estimación de la perdida en

la que incurriría el proyecto para poder tomar decisiones anticipadas que prevenga posibles

inconvenientes que puedan presentarse por medio de los factores externos, en la siguiente

tabla se puede evidenciar a detalle el análisis por dimensión.

Tabla 144.

Análisis Unidimensional - Ingresos.

Sensibilidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 1,052,578 1,293,902 1,333,919 1,640,721 1,760,773

Variación % 3% 3% 3% 3% 3%

Resultado 1,021,001 1,255,085 1,293,902 1,591,499 1,707,950


Para el caso del análisis de la dimensión por ingresos con una caída constante del 3%

sobre los flujos a lo largo del horizonte de evaluación el resultado del ejercicio arroja lo

siguiente resultado que se puede apreciar en la siguiente tabla.

Tabla 145.

Resultado del Análisis Unidimensional - Ingresos.

Variable de salida Resultado

VAN Económico -5,247

VAN Financiero -30,983

TIR Económico 27%

TIR Financiero 23%


La reducción de las ventas en un 3% da como resultado en las variables de salida que el

proyecto no va, al tener un VAN negativo tanto en la evaluación económica como la

financiera.

Tabla 146.

Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables.


Egresos CV -424,994 -463,750 -478,044 -554,279 -587,278

Variación % 8% 8% 8% 8% 8%

Resultado -458,994 -500,850 -516,287 -598,621 -634,260


174

Luego de someter a una variación porcentual incremental a los egresos por costos

variables de forma constante se tiene que los resultados obtenidos en las variables de

salida es decir, el VAN y el TIR del proyecto en sus dos puntos analizados – económico y

financiero – destruyen valor para el inversor, bajo este escenario el impacto de un 8%

constante sobre los flujos generarían una fractura económica y el rechazo del proyecto.

Tabla 147.

Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables.




TIR Económico 27%

TIR Financiero 23%


En la tercera variable de entrada analizada, se tiene a los egresos por costos indirectos de

fabricación, si bien no están relacionados de forma directa con la producción son

necesarios para la integración y construcción del proyecto, es por ello por lo que se

estableció como límite de incremento porcentual un 9% con lo que los resultados de las

variables de salida arrojan resultados negativos.

Tabla 148.

Análisis Unidimensional – Egresos Costos Indirectos de Fabricación.


Egresos CIF -461,519 -467,244 -477,381 -487,822 -498,576

Variación % 9% 9% 9% 9% 9%

Resultado -503,056 -509,296 -520,345 -531,726 -543,448


Los resultados de la variación incremental del 9% sobre los costos indirectos de fabricación

nos da como resultado en el VAN del proyecto económico como financiero que el proyecto

no debe realizarse, con este podemos determinar el límite máximo que soportaría el estudio

por medio de la variable analizada.

175

Tabla 149.

Resultado del Análisis Unidimensional – Egresos Costos Variables.




TIR Económico 26%

TIR Financiero 22%


9.3.4. Análisis multidimensional.

Se ha considerado tres escenarios con lo cual se evalúa el proyecto, desde el pesimista al

optimista se consideran distintas variables agrupadas, se toman los valores del mercado

como son el crecimiento del mercado según indicadores financieros publicados por la

consultora NDPGROUP. Sobre estos resultados se determina que en un escenario

pesimista los ingresos bajan 4% y en proporción los egresos en 2% es decir se presentan

un alza en los costos de producción ajena a los normales de aumento de producción.

Para el caso de los escenarios optimista y promedio se toma en cuenta las estimaciones

de ventas en un incremento del 4% y 1% respectivamente y los costos indirectos fueron

solo afectos apenas por un 3% cada uno a razón de la inflación que en promedio se

encuentra alrededor del 2%.

Según el informe de Demografía Empresarial realizado en nuestro país por el INEI

realizado en el año 2019, donde menciona que el 65% de las pequeñas empresas no logran

sus metas porque se está considerando para la ponderación de los factores un 60% y 20%

para la ponderación del optimista y promedio, teniendo estos datos como pesos para

realizar la estimación multidimensional.

Se considera en este escenario una probabilidad del 60% según menciona el INEI como

factor de riesgo y probabilidad de fracaso en el escenario pesimista, el detalle de los

resultados se puede ver en la siguiente tabla.

176

Tabla 150.

Análisis multidimensional.

Pesimista Optimista Promedio

Ventas 4.00% -4.00% 1.00%

Egreso 2.00% -3.00% 3.00%

Egresos cif 2.00% 2.00% 1.00%

VANE -88,384 246,540 50,899

TIRE 15.56% 57.86% 33.97%

TIRF 10.42% 57.47% 31.00%

Probabilidad 60% 20% 20%


9.3.5. Variables críticas del proyecto.

Sobre los resultados obtenidos se tiene que la variable critica del estudio ante un

decremento de las ventas ya sea por factores externos como competencia, se tiene un

margen bajo para soportar el impacto – apenas un 3%– es necesario para ello tener control

sobre las cuotas de ventas y gestionar de forma eficiente los costos para ampliar este

margen en el cual la inversión destruye valor para los inversionistas y pone en riesgo el

proyecto, cabe resaltar se deben tener planes de contingencia para afrontar estos posibles

escenarios en los que la empresa deberá estar preparada para inyectar liquidez o

maniobrar la solvencia con que asume sus responsabilidades con terceros.

9.3.6. Perfil de riesgo.

El perfil de riesgo del mercado de tecnología es constante ya que la misma viene

renovándose constantemente, cabe resaltar que en nuestro país la tecnología utilizada

para el presente proyecto – la cerradura de sobreponer Taurus– aún no tiene su máximo

nivel de apogeo y no existen competidores directos que pueda en un corto y mediano plazo

afectar las estimaciones realizadas, cabe resaltar que la necesidad del público en general

busca seguridad para su hogar y quienes la conforman, es por ello que el mercado se

expande entre 9.3% según estudios y en la última década no ha decrecido, esto se puede

evidenciar como resultados de las herramientas de investigación utilizados y estudios de

terceros, tanto el consumo de accesorios como la preferencia por productos de cueros tiene

un público cautivo. Sobre el proyecto con el análisis multidimensional en las ventas y costos

fijos determina que el perfil de riesgo del proyecto es medio y que en un eventual cambio

del mercado o ingreso de competencia se tiene márgenes de maniobra para que el

177

producto siga siendo viable aun en escenarios pesimistas como el planteado para la

evaluación del proyecto. Por otro lado para mitigar los riesgos el producto final ofrece una

mejora sobre la competencia por lo que la demanda

178

Conclusiones

Respecto al proyecto, el presente estudio es viable pues se realizó diferentes validaciones

en varios aspectos como los indicadores de rentabilidad, liquidez y solvencia y sobre todos

estos el resultado fue favorable y genera valor para los inversionistas, sobre el particular

con los análisis de escenarios se identificó que ante cualquier contingente la empresa

puede apalancarse con terceros sin dejar de generar valor, si y solo si, su tasa máxima de

apalancamiento no es mayor al 40%. Asimismo para que los flujos tiendan a una fractura

económica-financiera se tendría que tener una caída constante durante todo el periodo de

estudio – 5 años– de 3% por parte de los ingresos, un incremento del 8% por parte de los

egresos de los costos variables y una alza del 9% a razón constante de los costos indirectos

de fabricación, ante todas las pruebas realizadas el proyecto de Inversión de Taurus RK

es conveniente de aceptar por lo que se considera viable y que los inversores puedan

empezar a realizar el análisis para ponerlo en marcha.

Otro factor que debemos tener en consideración, se tiene que la inversión total es de un

aproximado de S/ 279,404.00 soles, cabe resaltar que en esta primera instancia del análisis

podemos decir que la inversión es buena ya que el capital de trabajo representa un 50%

por lo que sabiendo que el capital de trabajo se recupera al final de la inversión tenemos

que el riesgo de perder, adicionalmente la inversión en activos fijos representa el 42% con

lo que se tiene que un 92% de la inversión es recuperable con lo cual se tiene un riesgo de

inversión moderada, sobre los indicadores utilizados para ver la viabilidad del presente

estudio tenemos que sobre los flujos se tiene que el VAN del proyecto desde el análisis

económico y financiero arroja más de 97 y 157 mil respectivamente con una Tasa interna

de retorno económica y financiera de 40% y 42% teniendo un costo de oportunidad del

27.42% tenemos que el proyecto a nivel de indicadores dinámicos es rentable para los

accionistas o posibles inversores, asimismo, se realizó el estudio con indicadores estáticos

como el Payback con un resultado de recuperación de inversión para el año 4 y el costo

beneficio que genera el estudio representa 0.79 unidades monetarias sobre la inversión –

por cada una unidad métrica monetaria invertida se tiene una rentabilidad de 0.79 unidades

métricas monetarias.

Taurus RK es una empresa nueva emprendedora que espera posicionarse en el mercado

de cerraduras con la innovación y practicidad que espera brindar.

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Recomendaciones

Respecto al producto se recomienda para el presente estudio contar como plan de

contingencia, diversos presupuestos de tasas bancarias para poder utilizar en caso se

requieran de inversiones paralelas al financiamiento bancario principal, asimismo, es

prescindible que las alianzas con los proveedores sean a fines de establecer lazos a largo

plazo pues su financiamiento permitirá la maniobra de liquidez a la empresa en miras a

inversiones futuras, cabe resaltar que si se requiere de una inversión en proyectos que

acompañen a Taurus como imagen de marca es necesario estimar un presupuesto en

Investigación y desarrollo para generar nuevos modelos de negocio, asimismo, si bien el

presente estudio está destinado a la ciudad de Lima, si el proyecto es considerado para

poner en marcha luego de conocer los resultados obtenidos en las estimaciones

económicas y financieras, es posible ampliar el estudio a las principales capitales del País

para extender la vida del proyecto y continuar generando flujos redituables.

Asimismo estar en constante mejoras del producto y ampliar su portafolio de seguridad,

crear alianzas estratégicas con empresas de seguridad y en un breve plazo ampliar su

mercado, otros distritos y luego en otras provincias.

180

Referencias

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Anexos

Libros Contables

http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/libros-y-registros-vinculados-

asuntos-tributarios-empresas/informacion-general-sobre-libros-y-registros-empresas

Guía de Ecoeficiencia Ministerio del Ambiente

http://www.minam.gob.pe/calidadambiental/wp-

content/uploads/sites/22/2013/10/guia_de_ecoeficiencia_para_empresas1.pdf

Reserva de Nombre: Sunarp

Libros Contables

http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/libros-y-registros-vinculados-

asuntos-tributarios-empresas/informacion-general-sobre-libros-y-registros-empresas

Guía de Ecoeficiencia Ministerio del Ambiente

http://www.minam.gob.pe/calidadambiental/wp-

content/uploads/sites/22/2013/10/guia_de_ecoeficiencia_para_empresas1.pdf

http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/libros-y-registros-vinculados-asuntos-tributarios-empresas/informacion-general-sobre-libros-y-registros-empresas


http://www.minam.gob.pe/calidadambiental/wp-content/uploads/sites/22/2013/10/guia_de_ecoeficiencia_para_empresas1.pdf






cerradura electrÓnica inteligente para el hogar

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