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manuales

Planificacin estratgicae indicadores de desempeo en el sector pblicoMarianela Armijo

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) Santiago de Chile, junio de 2011

Este documento fue preparado por Marianela Armijo del rea de Polticas Presupuestarias y de Gestin Pblica del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Se agradece a los profesionales del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica y consultores que han participado en los cursos de Planificacin Estratgica y construccin de indicadores de desempeo en el sector pblico impartidos por ILPES. Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusiva responsabilidad de la autora y pueden no coincidir con las de la Organizacin.

Publicacin de las Naciones Unidas ISSN: 1680-886X ISBN: 978-92-1-121774-2 E-ISBN: 978-92-1-054797-0 LC/L.3319-P LC/IP/L.311 N de venta: S.11.II.G.38 Copyright Naciones Unidas, junio de 2011. Todos los derechos reservados Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se les solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.

CEPAL - Serie Manuales N 69

Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector pblico

ndice

I.

Introduccin...................................................................................... 7

II. Aspectos conceptuales de la evaluacin del desempeo institucional ............................................................. 9 A. Especifidad de la evaluacin en el mbito pblico..................... 9 III. La planificacin estratgica como instrumento de la gestin por resultados ........................................................... 15 A. Conceptos ................................................................................. 15 B. Componentes del proceso de planificacin estratgica................................................................................. 18 IV. Requisitos de la planificacin estratgica en el mbito pblico........................................................................ 21 V. Planificacin estratgica y planificacin operativa anual ............................................................................... 25 A. Articulando decisiones estratgicas co los aspectos operativos ........................................................ 25 1. La cuantificacin de los bienes y servicios................... 27 2. Los procesos administrativos............................................ 27 3. La vinculacin programtica con las asignaciones presupuestarias. ................................................................ 27

VI. Componentes del proceso de planificacin estratgica ............... 29 A. Misin....................................................................................... 29 1. Redaccin de la misin ................................................ 31 2. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin ....... 32 3. Vnculo entre la misin institucional y la misin de los programas o entidades dependientes ................................ 33 4. Definiendo los productos y los usuarios........................... 35 3



B. C.

Visin..................................................................................................................................... 39 1. Redaccin de la visin ................................................................................................... 40 Objetivos estratgicos ............................................................................................................ 41 1. Pasos bsicos para la definicin de los objetivos estratgicos ....................................... 43 2. Anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad ............................................... 44 3. Redaccin de los objetivos estratgicos......................................................................... 45 4. Los objetivos estratgicos en el proceso de planificacin estratgica............................ 45 5. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los objetivos estratgicos sectoriales, institucionales y de los programas o entidades .............................................................. 46 6. Estrategia y planes de accin ......................................................................................... 48 7. Establecimiento de estrategias y planes de accin ......................................................... 49 8. Planes de accin............................................................................................................. 52

VII. Indicadores de desempeo........................................................................................................... 55 A. Conceptos............................................................................................................................... 55 B. Para qu se utilizan los indicadores?.................................................................................... 58 C. Tipos de indicadores de desempeo....................................................................................... 59 D. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso productivo ................................ 60 E. Indicadores desde el punto de vista del desempeo: eficiencia, eficacia, economa y calidad................................................................................. 63 1. Eficacia .......................................................................................................................... 64 2. Cobertura........................................................................................................................ 64 3. Focalizacin ................................................................................................................... 65 4. Capacidad para cubrir la demanda actual....................................................................... 65 5. Resultado final ............................................................................................................... 65 6. Eficiencia ....................................................................................................................... 66 7. Importancia del anlisis de eficiencia para la gestin .................................................... 67 8. Economa ....................................................................................................................... 68 9. Calidad de servicio......................................................................................................... 69 F. Integracin de los indicadores de desempeo ........................................................................ 69 G. Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos ..................................................................... 74 1. PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin...... 75 2. PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir ................................... 75 3. PASO 3: Formular el nombre del indicador y describir la frmula de clculo .............. 80 4. PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos....................................... 86 5. PASO 5: Recopilar los datos.......................................................................................... 88 6. PASO 6: Establecer las metas........................................................................................ 88 7. PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificacin............................. 89 8. PASO 8: Establecer supuestos ....................................................................................... 90 9. PASO 9: Monitorear y evaluar....................................................................................... 90 10. PASO 10: Comunicar e informar................................................................................... 92 VII. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo en el sector pblico .............................................................................................. 95 A. mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica ........................................................... 95 Conclusiones.......................................................................................................................................... 101 Bibliografa............................................................................................................................................ 103 Serie Manuales: nmeros publicados ................................................................................................. 105

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ndice de cuadrosCUADRO 1 CUADRO 2 TIPOS DE EVALUACIN Y METODOLOGIAS ..............................................................11 TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DE POLITICAS Y PROGRAMAS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL DE MXICO ......................................................................................................13 FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN .................................................................52 INDICADORES DE EFICIENCIA.......................................................................................67 EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD ..................................................................69 PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE).....................................................71 INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD................................72 PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL ................................................................73 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES .....................................................77 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES (CONTINUACIN) ...................78 INDICADORES DE RESULTADO INTERMEDIO Y RESULTADO FINAL ..................80 CRITERIOS PARA LA VALIDACIN DE LOS INDICADORES ....................................87 PROBLEMAS FRECUENTES EN EL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS...................................................................................................................89 PORCENTAJE DE INDIVIDUOS ELEGIBLE PARTICIPANDO EN EL FOOD STAMP PROGRAM .......................................................98

CUADRO 3 CUADRO 4 CUADRO 5 CUADRO 6 CUADRO 7 CUADRO 8 CUADRO 9 CUADRO 10 CUADRO 11 CUADRO 12 CUADRO 13 CUADRO 14

ndice de recuadrosRECUADRO 1 SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES EN CHILE........12 RECUADRO 2 PLANES ESTRATGICOS Y PRESUPUESTO: EXPERIENCIA EN ESTADOS UNIDOS............................................................................16 RECUADRO 3 PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PRESUPUESTOS PLURIANUAL........................28 RECUADRO 4 EJEMPLOS DE REDACCIN DE MISIN .......................................................................31 RECUADRO 5 PAUTA PARA LA REDACCIN DE LOS PRODUCTOS ................................................36 RECUADRO 6 DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRATGICOS EN DIFERENTES METODOLOGAS DE EVALUACIN DE LA GESTIN PRESUPUESTARIA.............42 RECUADRO 7 EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS INSTITUCIN AGRICULTURA ........................................................................................48 RECUADRO 8 INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES DEL REINO UNIDO ............................................................................................................64 RECUADRO 9 ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA EVALUACIN DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN .................................................................65 RECUADRO 10 EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA................................................................66 RECUADRO 11 DIFICULTADES PARA MEDIR LOS INSUMOS Y PRODUCTOS EN EL DESARROLLO DE INDICADORES DE EFICIENCIA .........................................68 RECUADRO 12 EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA ............................................................68

ndice de diagramasDIAGRAMA 1 DIAGRAMA 2 DIAGRAMA 3 DIAGRAMA 4 DIAGRAMA 5 DIAGRAMA 6 DIAGRAMA 7 DIAGRAMA 8 DIAGRAMA 9 DIAGRAMA 10 CICLO DEL CONTROL DE GESTIN ..............................................................................18 FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA......................................19 ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORES.............................23 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y TIPO DE INDICADORES................................................................................................26 MISIN.................................................................................................................................30 MISIN DE INSTITUCIN Y PROGRAMAS...................................................................35 EJEMPLO DE PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOS..............................................37 DEFINICIN DE PRODUCTOS Y USUARIOS.................................................................38 VISIN .................................................................................................................................39 OBJETIVOS ESTRATGICOS ...........................................................................................41

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DIAGRAMA 11 DIAGRAMA 12 DIAGRAMA 13 DIAGRAMA 14 DIAGRAMA 15 DIAGRAMA 16 DIAGRAMA 17 DIAGRAMA 18 DIAGRAMA 19 DIAGRAMA 20 DIAGRAMA 21 DIAGRAMA 22 DIAGRAMA 23 DIAGRAMA 24 DIAGRAMA 25 DIAGRAMA 26 DIAGRAMA 27 DIAGRAMA 28 DIAGRAMA 29 DIAGRAMA 30 DIAGRAMA 31 DIAGRAMA 32 DIAGRAMA 33

PLAZOS DE LOS OBJETIVOS...........................................................................................42 ANLISIS SITUACIONAL Y FODA..................................................................................43 TIPOS DE OBJETIVOS E INDICADORES........................................................................46 RELACIN ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS MINISTERIALES Y LOS PROGRAMAS..........................................................................................................47 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS..........................................................................................49 ESTRATEGIAS ....................................................................................................................50 CADENA DE RESULTADOS .............................................................................................57 RELACIN ENTRE EL OBJETIVO Y EL INDICADOR ..................................................57 TIPOS DE INDICADORES .................................................................................................60 INDICADORES Y PREGUNTAS DE DESEMPEO.........................................................61 INDICADORES DE IMPACTO, CON MEDICIN INTERMEDIA DE LOS RESULTADOS.............................................................................63 PLANIFICACIN ESTRATGICA E INDICADORES .....................................................75 EJEMPLO DE VARIABLES EN EL NOMBRE DEL INDICADOR ..................................81 EJEMPLO DE INDICADOR DE PORCENTAJE................................................................82 EJEMPLO DEL INDICADOR DE COBERTURA ..............................................................83 EJEMPLO DE UN INDICADOR DE FOCALIZACIN.....................................................83 EJEMPLO DE INDICADOR DE TASA DE VARIACIN.................................................84 EJEMPLO DE TASA DE VARIACIN O DE CAMBIO ...................................................84 EJEMPLO DE RAZON O PROMEDIO (TIEMPOS PROMEDIOS, COSTOS PROMEDIOS) ..........................................................85 EJEMPLO DE INDICADOR DE RAZN O PROMEDIO: TIEMPO PROMEDIO DE UNA SOLICITUD ....................................................................85 EJEMPLO DE INDICES ......................................................................................................86 INTEGRALIDAD DE LAS METAS....................................................................................90 TIPOS DE INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES......................................................93

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I. Introduccin

El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el sector pblico, que procura sistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha prestado asesoras, realizado cursos nacionales e internacionales y coordinado talleres de alto nivel en varios pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico, Per, Repblica Dominicana entre otras). La misin es robustecer los procesos innovadores de la regin en materia de gestin por resultados, insistiendo en una perspectiva multianual y participativa, para rescatar la importancia de la planificacin en la gestin pblica. El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo de los organismos pblicos en el marco del proceso presupuestario orientado a los resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, este manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas por los pases en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes en la construccin de indicadores de desempeo. La planificacin estratgica y los indicadores de desempeo son herramientas metodolgicas claves para la evaluacin que retroalimenta el proceso de toma de decisiones para el mejoramiento de la gestin pblica. Desde esta perspectiva, en este manual se presenta tambin un captulo referido a los aspectos conceptuales de la evaluacin institucional orientado a clarificar los distintos tipos de evaluacin que existen.

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Posteriormente, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos de planificacin gubernamental y se detallan las principales lecciones aprendidas. Se propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de desempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema de monitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes, para distintos propsitos, entendiendo por esto a los indicadores tiles y confiables para la informacin, evaluacin y toma de decisiones en distintos mbitos de la accin pblica. Se busca identificar las mejores prcticas y los errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas. En el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del desempeo es parte de un proceso amplio de planificacin, que implica preguntarse cul es la misin (quines somos, qu hacemos y para quines), establecer los objetivos estratgicos (dnde queremos ir, que resultados queremos lograr), definir las estrategias (cmo podemos llegar hacia all) y finalmente preguntarse si ha logrado el desempeo esperado (a travs de indicadores). La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que hagan posible la construccin de una institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y, a la evaluacin de las polticas y los programas pblicos. El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las diversas vertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo respecto de los sistemas de evaluacin del desempeo y los arreglos institucionales que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una importante literatura de ambos temas a la que se puede acceder en Anexo.

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II. Aspectos conceptuales de la evaluacin del desempeo institucional1

A.

Especificidad de la evaluacin en el mbito pblico

Conceptualmente la evaluacin tanto desde el punto de vista de los programas pblicos como de la gestin, se inserta en el marco terico del anlisis de las polticas pblicas, en la medida que sta persigue producir informacin que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones polticas-administrativas, informacin til que permita resolver problemas concretos (vase Ballart, 1992). La revisin de la documentacin especializada da cuenta de mltiples definiciones sobre evaluacin en el mbito pblico, una de las ms completas, aplicada a la evaluacin de la gestin de las entidades, es la desarrollada en el marco de un estudio realizado en los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). En sta se seala que la evaluacin de la gestin es la medicin sistemtica y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las instituciones pblicas y la comparacin de dichos resultados con aquellos deseados o planeados, con miras a mejorar los estndares de desempeo de la institucin (OCDE/PUMA 1998).

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Vase Bonnefoy, Armijo (2005).

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Otra definicin pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas pblicos es la que seala que la evaluacin es la medicin sistemtica de la operacin o impacto de un programa o poltica pblica, comparada con estndares implcitos o explcitos en orden a contribuir a su mejoramiento (vase Weiss, 1998). Desde el punto de vista de las funciones de la planificacin, la evaluacin juega un rol central. En efecto, junto con la prospectiva y la coordinacin de las polticas pblicas, la evaluacin constituye uno de los pilares del nuevo modelo de gestin pblica. Este modelo que se orienta a los resultados de la accin pblica involucra distintas dimensiones de la evaluacin: dentro del propio aparato gubernamental, en su relacin con el parlamento y, de manera ms general, con la ciudadana. Aunque la instrumentacin plena de este enfoque requiere un conjunto equilibrado de instrumentos, la evaluacin 2 de las acciones pblicas constituye su eje (vase Juan Martn, 2005) . En trminos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de evaluacin de inters de este manual, podramos clasificar la evaluacin de la siguiente manera: Segn el objeto de la evaluacin sta permite pronunciarse sobre diversos mbitos de las intervenciones gubernamentales: Evaluacin de polticas pblicas Evaluacin de programas pblicos3

Evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y Evaluacin del desempeo individual Segn el propsito de la evaluacin: En trminos generales la evaluacin est dirigida a generar informacin para la toma de decisiones de asignacin de recursos y/o la rendicin de cuentas en diferentes mbitos (resultados de las polticas pblicas y/o los programas pblicos). La implementacin de sistemas de evaluacin de desempeo gubernamental tiene diversos fines que van desde la retroalimentacin de los resultados de programas pblicos prioritarios y seguimientos de las metas comprometidas en el plan de desarrollo, hasta la generacin de informacin para el proceso presupuestario4, con el propsito de enriquecer las decisiones sobre la asignacin de recursos.

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La prospectiva busca articular las perspectivas para el conjunto de los ciudadanos, ms all de las posibilidades de los mercados y de cada actor o grupo social por separado y, tambin, anticipar las consecuencias que producirn las decisiones de gobierno en distintos plazos. La coordinacin de las polticas pblicas y admite dos dimensiones principales: una, la interaccin del gobierno con las restantes fuerzas polticas, econmicas y sociales que permita concertar sobre distintos temas y, otra, la coordinacin que debe realizarse al interior del gobierno para alcanzar en tiempo y forma los objetivos trazados. Ambas dimensiones son imprescindibles para orientar el desarrollo con direccin estratgica, (Vase Martn, 2005) Se entender por evaluacin de las polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse sobre los resultados en el cumplimiento de objetivos generales de "poltica", as como la resolucin de un determinado problema en un rea o sector de la poltica (social, salud, vivienda, etc.). Este tipo de evaluacin requiere integrar metodologas de tipo cuantitativo y cualitativo y el uso de la informacin tiene una mayor relevancia para decisiones de polticas pblicas. Por evaluacin de programas pblicos se entender aquella dirigida a evaluar los impactos o resultados de una intervencin pblica directa, sobre una realidad social. El uso de su informacin tambin involucra decisiones polticas amplias, pero se focaliza ms hacia decisiones que tienen que ver con mejorar el funcionamiento del programa y el impacto hacia la poblacin especfica que sirve. El Presupuesto Informado sobre Desempeo en Amrica Latina (PID) se define como la utilizacin de la informacin de desempeo por cada uno de los actores claves del proceso presupuestario. El principal objetivo del PID es mejorar la calidad del gasto pblico a travs de una asignacin de recursos consistentes con los objetivos de poltica, lo cual permite una mayor eficiencia en el uso de stos. Un objetivo intermedio del PID es hacer disponible la informacin sobre desempeo a los tomadores de decisiones posibilitando la conexin entre la planificacin y la accin directiva. Esto permite fundamentar de mejor manera las decisiones sobre medidas de desempeo y otras fuentes de informacin. La informacin de desempeo en el proceso de Presupuestacin debera ser generada por sistemas de informacin fidedignos, que apoyan sus cuatro fases: Formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin-auditoria.

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En el caso de la evaluacin de polticas y programas el principal objetivo de la evaluacin es el mejoramiento en trminos de maximizacin de eficacia (logro de objetivos buscados), y eficiencia desde el punto de vista de la economa de los medios utilizados, en un contexto de escasez de recursos. En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas, se busca apoyar la toma de decisiones de las estrategias para lograr mejores resultados y gestionar ms eficientemente y eficazmente sus procesos, as como facilitar la rendicin de cuentas a usuarios y diferentes grupos de inters, y como herramienta para el proceso presupuestario5. Segn los mandantes de la evaluacin se puede desagregar en: Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad. Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un ente externo como la Direccin de Presupuestos, el Congreso, la Contralora, etc., o bien por propia decisin como instrumento de apoyo a la toma de decisiones. Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica, lo cual considera a la evaluacin como un proceso el cual puede realizarse en las diferentes etapas de la intervencin o accin pblica: Evaluacin ex ante: se realiza previamente a la implantacin de la accin gubernamental, en la cual se encuentran los estudios de diseo de programas, estudios de pre-inversin y similares. Evaluacin de procesos: se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y tiene que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a la programacin de la generacin de los productos, entre otros aspectos. Evaluacin ex post: se realiza una vez finalizada la intervencin o accin gubernamental, o la gestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y pronunciamiento de los resultados inmediatos, intermedios e impactos o resultados finales. No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluacin, como fue sealado anteriormente el foco al cual se dirigiren los esfuerzos de evaluacin, tendr distintos propsitos, usuarios, y por supuesto diferentes metodologas para realizar el proceso evaluativo. Tal como puede verse en el siguiente recuadro cada tipo de evaluacin se dirige a cubrir una necesidad especfica y por la tanto las metodologas.CUADRO 1 TIPOS DE EVALUACIN Y METODOLOGIASmbito de accin gubernamental Planes y Estrategias Nacionales de Desarrollo Institucional (Ministerios), Entidades Pblicas Qu se evalua? Cumplimiento de compromisos, prioridades nacionales Cumplimiento de metas de gestin y resultados finales Efeciencia, Eficacia, Calidad y Economa Programas Pblicos Resultados, gestin e impacto Metodologas/Fuentes de datos Sistemas de Estadsticas Nacionales, encuestas, paneles de expertos y Evaluacin de impacto Sistema de indicadores de Desempeo Evalucin de programas (Marco Logico) Evaluacin de programas publicosinversin (Escritorio, impacto, EXPOST INVERSIONES) Marco Logico Evaluacin de inversiones: Costo-Beneficio ex-ante,expost.

Inversiones

Rentabilidad Social Costo-Beneficio

Fuente: Elaboracin propia.5

Ver Ua (2010).

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En la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de la intervencin pblica a partir de la aplicacin de un conjunto de programas pblicos, o acciones gubernamentales. La evaluacin de las polticas pblicas, en s requiere de sofisticadas metodologas de evaluacin que combinan aspectos cuantitativos y cualitativos6. En el mbito de los programas pblicos, lo que ms se observa es la aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico7. En los ltimos aos y en el marco de la implementacin de iniciativas dirigidas a presupuestar considerando la informacin sobre el desempeo de la gestin pblica (denominada por algunos autores como presupuestacin por resultados, o presupuestacin informada por desempeo, etc.), varios pases de la regin han implementado sistemas de monitoreo y evaluacin de desempeo, que consideran un conjunto de informacin derivada de la construccin de indicadores8, as como del desarrollo de diferentes tipos de evaluaciones. Dos experiencias interesantes al respecto son las de Chile (ver recuadro 1), con el programa de evaluaciones integradas al proceso presupuestario, y la de Mxico (ver recuadro 2) de carcter ms reciente, en que se han desarrollado una lnea de evaluaciones (de programas y de impactos) cuyos resultados se incorporan a la discusin del proceso presupuestario. Hasta el 2005 se haba evaluado el equivalente al 20% de presupuesto de ese ao, y considerando las evaluaciones comprometidas al 2009, 9 este porcentaje aument al 42% del presupuesto .RECUADRO 1 SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES EN CHILEEs un Sistema que ha creado distintas lneas de evaluacin de manera gradual que entregan informacin relevante para mejorar asignacin y uso de recursos, contribuyendo as a mejorar la calidad del gasto pblico. Consta de las siguientes tipos de evaluaciones: Evaluaciones de Programas Gubernamentales (EPG) (1997): Evaluacin de diseo y gestin de un programa, y resultados a nivel de producto (cobertura, focalizacin, entre otros). Utiliza slo informacin disponible. Realizada por un panel de evaluadores externos, aprox. 6 meses de duracin, totalmente conectada al ciclo presupuestario. Evaluaciones de Impacto (EI) (2001): Adems de lo anterior, permite evaluar resultados intermedios y finales en los beneficiarios, utilizando metodologas cuasi-experimentales, construyendo grupos de control y lnea de base. Realizada por un entidad evaluadora externa, aprox. 16 meses de duracin. Evaluaciones Comprehensivas del Gasto (ECG) (2002): Evala una o ms instituciones, abarcando aspectos de su diseo institucional, consistencia con las definiciones estratgicas, aspectos de gestin organizacional y resultados. Realizada por un entidad evaluadora externa, aprox. 12 meses de duracin. Evaluacin de Programas Nuevos (EPN) (2009): Disea la evaluacin desde que se inicia o planifica un nuevo programa pblico, estableciendo lneas bases y utilizando preferiblemente diseo experimental. Realizado con apoyo Panel Internacional Asesor, aprox. 24 a 36 meses de duracin. Fuente: Arenas, Berner (2009).

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.

Las preguntas que se hace la evaluacin de impacto tienen que ver con los efectos de mediano y largo plazo sobre la poblacin beneficiaria que espera obtener el Programa, es decir: Cules sern los beneficios con que quedar la poblacin beneficiaria una vez que concluya su participacin en el programa?. Por ejemplo: incremento en el nivel de remuneraciones, reduccin de la tasa de morbilidad de menores beneficiados con un programa de vacunacin, aumento del rendimiento escolar de los alumnos participante en un programa de reforzamiento educativo. Algunas de las metodologas ms usadas son el diseo experimental tradicional y aleatorio, mtodo de doble diferencias, mtodos de comparaciones pareadas (matching), seleccin de modelos (variables instrumentales) y evaluaciones cualitativas. Ver Aldunate, Crdoba (2010). Vase captulo 7. Vase ILPES, 2010. Panorama de la Gestin Pblica en Amrica Latina.

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. . 9 .

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CUADRO 2 TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DE POLTICAS Y PROGRAMAS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL DE MXICOPrograma anual de evaluacin Tipo de evaluacin Total De consistencia y resultados De procesos De impacto Estratgica Especfica Analiza el diseo y desempeo global de los programas para mejorar su gestin y medir el logro de resultados Analiza la gestin del programa, mediante trabajo de campo Identifica, con metodologas rigurosas, los cambios logrados en la poblacin objetivo y en los indicadores estratgicos Analiza aspectos o situaciones prioritarias de los programas (Ej.: poltica de nutricin y abasto; desarrollo rural, entre otros) Analiza aspectos particulares de los programas (Ej. calidad de los servicios, percepcin de beneficiarios, entre otros) Alcance 2007 126 116 2 2 6 2008 192 34 6 1 151 2009 196 22 6 6 7 155

Fuente: http://www.coneval.gob.mx/

El foco de evaluacin sobre el cual nos preocuparemos en este documento ser sobre el desempeo de las organizaciones pblicas10, desde el punto de vista de los resultados finales o el impacto de la accin de la entidad en el cumplimiento de su misin. Tambin interesa analizar el desempeo institucional en trminos de la eficiencia (uso de recursos para la generacin de los productos), eficacia (capacidad de cumplir con la produccin comprometida y de logro de objetivos11), calidad (capacidad de lograr la produccin de los bienes y servicios de acuerdo a los atributos esperados por los usuarios), y economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y presupuestarios para el logro de los resultados)12. Desde la perspectiva del uso de la evaluacin como retroalimentacin para la toma de decisiones y el establecimiento de cursos de accin (estrategias), la evaluacin se relaciona estrechamente con el proceso de planificacin y programacin institucional. En este sentido la posibilidad de pronunciarse sobre los resultados asume la existencia previa de objetivos, que es parte de los aspectos reforzados en un adecuado proceso de planificacin estratgica13.

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Estas organizaciones pueden operar en la administracin central del gobierno o en el nivel local. En el caso de la evaluacin del desempeo de las organizaciones pblicas el concepto de eficacia puede aludir tanto a la eficacia de los productos (bienes y servicios producidos, sin pronunciarse an sobre el impacto final sobre la poblacin) o bien eficacia de los resultados finales o impacto. 12 Estos conceptos sern ampliamente detallados en el Captulo VII. 13 . El siguiente captulo aborda el proceso de planificacin estratgica en las organizaciones pblicas.

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III. La Planificacin estratgica como instrumento de la gestin por resultados

A.

Conceptos

La Planificacin Estratgica, (PE), es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. Desde un punto metodolgico, la planificacin estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias)14 para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas.

. El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci para incluir funciones judiciales.

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La PE tiene una larga data, su uso ms intensivo se da en las organizaciones privadas alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestin pblica en el marco de las iniciativas de la Nueva Gerencia Pblica o New Public Management, a mediados de los ochenta en los pases de la OCDE15. Un ejemplo muy representativo de esto es la experiencia que se da en el marco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos. Las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos y planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal.RECUADRO 2 PLANES ESTRATGICOS Y PRESUPUESTO: EXPERIENCIA EN ESTADO UNIDOSEn el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal. En este contexto, los elementos bsicos de los planes estratgicos eran los siguientes: Una declaracin comprehensiva de la misin de la agencia Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas Descripcin de la relacin entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeo Identificacin de los factores claves externos a la agencia ms all del control que podran afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratgicos Fuente: Results Oriented Government. March 2004. Government Accountability Office. GAO http://www.gao.gov.

Ms recientemente, las experiencias de presupuestacin orientada a resultados en pases pioneros en los ltimos diez aos, consideran como requisito central para la determinacin de sus indicadores estratgicos, la realizacin de una fase previa de identificacin de la misin, objetivos, y planes de accin. A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La definicin de los objetivos estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto. El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados. Al respecto vale la pena destacar las siguientes caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados: Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de las metas.

15

. Al respecto consultar las siguientes experiencias: Canad (Report on Plans and Priorities, Treadury Board), Reino Unido (Perfomance Services Agreements, HM Treasury, Reino Unido, Nueva Zelanda (Treasury, State Services Commission).

16



En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de planificacin estratgica facilita el anlisis de los aspectos claves que inciden en su gestin. Estos, se refieren al tipo de productos le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misin, la bsqueda de los mejores procesos que permitirn proveer dichos productos con la mejor relacin coste/beneficio y los resultados que es p osible comprometer a partir de la provisin de dichos bienes y servicios. En el diagrama 1, se muestra el vnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Se observa que el proceso de establecimiento de objetivos es la base para la identificacin de las metas y la programacin de actividades que sern monitoreadas en el ciclo de programacin-formulacin-ejecucin presupuestaria y evaluacin de la gestin. Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de la intervencin institucional. En cambio, cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo. La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el plazo requerido. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso Identificacin de responsables por el logro de las metas. Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones. Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos. Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a compromisos de desempeo. La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. Cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin para materializar las prioridades institucionales. La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin, etc. Estos indicadores entregan seales inequvocas respecto del desempeo y del curso de las estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el diseo de indicadores para monitorear el desempeo y el curso de las estrategias, es un desafo permanente. En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. An cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los objetivos estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica. .

17



DIAGRAMA 1 CICLO DEL CONTROL DE GESTIN

Planificacin Estratgica

Metas/Programacin

Consideracin de nuevos productos y objetivos estratgicos

Ejecucin

Presupuesto

Ejecucin

Fuente: Adaptado del diagrama Las cuatro etapas del control de gestin. Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998.

B.

Componentes del proceso de planificacin estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y se encuentran diversos enfoques en la literatura especializada16. Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin operativa y el proceso presupuestario, la planificacin estratgica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados dentro de la normativa pblica, por lo que su internalizacin en los procesos organizacionales no es uniforme. Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito pblico es un instrumento que ayuda al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que se requieren para lograr los resultados esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso de elaboracin de un plan estratgico en el mbito pblico debe ser simple y estar incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en el calendario del proceso presupuestario. El proceso de planificacin estratgica debe contar con estndares de calidad o requisitos que permitan que su aplicacin sea til a la gestin organizacional, aspectos a los que este manuals e referir ms adelante. La revisin de varias metodologas de PE en el mbito pblico aplicada por pases tales como Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizar algunos pasos bsicos que no debieran faltar: misin, objetivos estratgicos, estrategias, definicin indicadores y metas. En el diagrama 2, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las preguntas se intenta responder en cada una de las fases:16

Mintzberg, (1994), Morrisey (1993).

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DIAGRAMA 2 FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Misin Descripcin concisa y clara de la razn de ser de la entidad, propsito Quines somos? Qu hacemos y para quines? Dnde estamos?

Amenazas y Oportunidades

Fortalezas y Debilidades

Visin Valores de la organizacin, como espera ser reconocida, futuro deseado.

Anlisis del entorno y del medio interno

Objetivos Estratgicos Dnde queremos ir, qu resultados queremos lograr? Resultados que espera lograr la entidad para cumplir con su misin. Claros, realistas, desafiantes y congruentes Estrategias Cmo llegaremos? Plan de accin para implementar los objetivos estratgicos y determinar el presupuesto

Cmo mediremos el desempeo logrado?

Indicadores de desempeo Para medir logros, evaluar y tomar acciones correctivas

Fuente: Elaboracin propia.

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IV. Requisitos de la planificacin estratgica en el mbito pblico

La planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles gubernamentales y los enfoques metodolgicos son variados. Las mejores prcticas en el uso de la PE en el mbito pblico enfatizan la necesidad de que la tcnica utilizada se apegue a ciertos requisitos, entre las cuales mencionamos: Participacin de los responsables de los programas, reas o divisiones que tienen a cargo la produccin de los bienes y servicios. Asumir un proceso de PE en el mbito de la organizacin pblica, implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las mejores alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y las consecuencias respecto de la entrega de los bienes y servicios y los resultados17. Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los programas y su coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto de las entidades. Los directivos a cargo de los programas deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan la efectividad de la gestin.17

. Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.

21



El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la articulacin de los objetivos institucionales con las metas sectoriales y nacionales, y adems facilitar la definicin de los planes operativos y la programacin presupuestaria, de esta manera: La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos se generan, para quienes, en qu condiciones, que resultados se compromete. La PE debe facilitar la definicin de los resultados esperados de la gestin anual y plurianual. En este sentido el nfasis debe estar en el qu se espera lograr en un plazo determinado, para que los productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad. La metodologa de PE debe facilitar la identificacin adecuada de los objetivos estratgicos, considerando para ello los elementos del entorno institucional, tales como los compromisos derivados de los planes nacionales y sectoriales de desarrollo, as como las restricciones y fortalezas internas. Por lo tanto, si los objetivos que se establezcan son irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores para el monitoreo del desempeo tambin sern dbiles. Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las definiciones estratgicas. Esta alineacin debe permitir la identificacin de los requerimientos financieros y operativos para materializar el presupuesto. El proceso debe ajustarse con el calendario presupuestario (meses antes de la presentacin del proyecto presupuestario). Si bien la PE permite la revisin de la misin, objetivos estratgicos, dicho proceso debe orientarse a servir de apoyo al proceso de asignacin presupuestaria; por lo que la metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual o plurianual del marco del proceso presupuestario. En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE puede ser abordado de forma oportuna abordando los siguiente aspectos: Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo. Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente. Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios, financieros, u otros establecidos por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro de este anlisis de entorno pueden identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares, situacin del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de objetivos y estrategias. Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos en terminos su ajuste a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc. Por ejemplo si se cuenta con los recursos humanos suficientes para abordar la ampliacin de cobertura Geogrfica necesaria, etc. Para saber si se han cumplido con los objetivos propuestos es necesario que la PE sea la fase previa del control de la gestin. El sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos, indicadores y metas que cubra todos los niveles de la organizacin. Este sistema facilita el monitoreo del desempeo y la emisin de los informes respectivos. Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cules son indicadores estratgicos y cules sern parte de los indicadores operativos del control de actividades necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc. En el diagrama 3 siguiente podemos

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observar el tipo de indicadores18 que son apropiados a cada uno de estos niveles de planificacin: estratgica, operativa y el control de las actividades.DIAGRAMA 3 ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORESNiveles de organizacionales Actividad de planificacin y control Tipos de indicadores

Planificacin Alta direccin

Indicadores estratgicos: Resultado final o impacto Resultado intermedio

Nivel directivo

Control de Gestin

Indicadores por centro de responsabilidad Resultados intermedios, eficiencia, eficacia, economa y calidad

Nivel operativo Control de Actividades

Indicadores de gestin programacin. Insumos, productos e intermedios

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

18

. El proceso de construccin de indicadores y su tipologa se aborda en el captulo 7.

23



V. Planificacin estratgica y planificacin operativa anual

A.

Articulando decisiones estratgicas con los aspectos operativos

Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el presupuesto por programas y constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que se requieren para la realizacin de stas. La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar produccin final en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de vista de los recursos financieros y programarla anualmente en los planes operativos anuales. Sin embargo, cuando dicha programacin se realiza sin un referente de mediano plazo, no logra ser un instrumento de apoyo til a la toma de decisiones. En muchos casos se ha observado que el Plan Operativo Anual (POA) es utilizado por las instituciones como un equivalente a la planificacin estratgica y se encuentran documentos extensos que transcriben la misin legal, la visin, diagnsticos institucionales y listados de objetivos que en general no son estratgicos, y representan ms bien funciones permanentes de la institucin. El POA debe estar articulado adecuadamente con la PE y las definiciones estratgicas de mediano plazo, tales como la misin, los productos y usuarios, y los objetivos estratgicos. En el diagrama 4 se presenta la articulacin entre los niveles de planificacin:

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DIAGRAMA 4 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y TIPO DE INDICADORES

mbitos planificacin

Tipos de indicadores

Metas

Institucional Mediano

Misin Institucional

Resultado Final

Visin Largo Plazo

Objetivos Estratgicos

Resultado Intermedio

Programtico

Misin programtica Objetivos Estratgicos

Resultado Final Resultado Intermedio Producto

Mediano plazo

Productos Finales Productos intermedios

Gestin (Eficiencia, economa, eficacia y calidad)

Corto plazo, anuales


Algunos aspectos a tener en cuenta para la articulacin entre la planificacin estratgica y la programacin anual: El plan operativo anual es la base para la elaboracin del anteproyecto de presupuesto, de ah la importancia que haya una adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de la planificacin estratgica. La planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel institucional (o sea ministerio o entidad descentralizada), as como a nivel de las unidades ejecutoras de los programas, ya que es en este nivel que se proveen los bienes y servicios a los usuarios. El plan operativo anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la institucin y del programa, debe recoger en su programacin justamente las prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de los productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc. Las unidades ejecutoras de programas deben estimar cul es el volumen preliminar de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el plan estratgico, especficamente a nivel de los objetivos estratgicos. Los proyectos de inversin debieran quedar claramente determinados en esta fase. 26



La prctica observada en las instituciones da cuenta de algunas de las dificultades en la articulacin entre la planificacin estratgica y la programacin operativa:

1.

La cuantificacin de los bienes y servicios

La cuantificacin de los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales no siempre es posible de realizar. En aquellos casos en que la produccin es de carcter intangible como por ejemplo asesoras, diplomacia, etc., esta cuantificacin se torna irrelevante desde el punto de vista de la informacin que entrega19.

2.

Los procesos administrativos

Una situacin que dificulta la concrecin de las metas asociadas a los objetivos estratgicos, se deriva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender los rediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejoras en la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin que aseguren la cobertura esperada.

3.

La vinculacin programtica con las asignaciones presupuestarias:

No siempre los ejercicios de PE institucional tienen como consecuencia la vinculacin de los recursos presupuestarios necesarios para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. An cuando no necesariamente la materializacin de los objetivos estratgicos requiere contar con mayores recursos, en la prctica los mejoramientos en la calidad de los servicios (de salud, educacin, transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin, implica financiar nuevos proyectos de inversin o contar con la contratacin de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc. Sin embargo, se observa con frecuencia una desvinculacin entre la programacin de los recursos presupuestarios y el proceso de PE que produce frustraciones respecto de los esfuerzos realizados por identificar los resultados esperados y los recursos necesarios para lograrlos. Esta situacin se produce por mltiples factores que van desde los propias que dificultades de coordinacin entre la planificacin y el presupuesto, as como procesos de presupuestacin centralizados a nivel de ministerio, que no consideran la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora y/o Programa.

19

Vase Captulo 6.

27



RECUADRO 3 PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PRESUPUESTO PLURIANUALEn la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto donde se vincula la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, se realiza en Martirene (2007). En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual que permite identificar las variaciones de los recursos asignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que es clave a la hora de identificar cules son las consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin considerar las variables estratgicas. Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan oportunamente quedando muy poco tiempo para que las instituciones realicen una programacin operativa que refleje realmente la situacin estratgica institucional. Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y traducidos en el POA, las unidades de planificacin y las de presupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin. Fuente: Elaboracin propia.

28



VI. Componentes del proceso de planificacin estratgica

A.

Misin

El ejercicio de definir la misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional. Este proceso implica la definicin de los productos finales o estratgicos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. Formular la misin, tal como se observa en el diagrama 5 tiene que ver con las siguientes preguntas: Quines somos, qu hacemos, para quines y qu efectos o resultados finales esperamos? La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. En el proceso de PE la fase relativa a la misin puede consistir en un ejercicio de definicin de la misma o bien de revisin o actualizacin en el caso que ya exista.

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DIAGRAMA 5 MISIN

Misin Descripcin concisa y clara de la razn de ser de la entidad, propsito Quines somos? Qu hacemos y para quines? Dnde estamos?

Amenazas y Oportunidades

Fortalezas y Debilidades Visin Valores de la organizacin, como espera ser reconocida, futuro deseado.

Objetivos Estratgicos Dnde queremos ir, qu resultados queremos lograr? Resultados que espera lograr la entidad para cumplir con su misin. Claros, realistas, desafiantes y congruentes Estrategias Cmo llegaremos? Plan de accin para implementar los objetivos estratgicos y determinar el presupuesto

Anlisis del entorno y del medio interno




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1.

Redaccin de la misin

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente. Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (la propia institucin, los usuarios, los ciudadanos, el Ministerio de Hacienda, el Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del quehacer institucional? (lo que le confiere identidad a la institucin) y que justifica pblicamente su existencia. En el recuadro 4 se ejemplifican diferentes tipos de redaccin de misin. Un primer paso para la construccin de la mision es revisar el mandato legal de creacin de la entidad/programa. Aun cuando no se trata de copiar literalmente lo expresado en la ley o cuerpo legal especfico, ste delimita sin duda lo que se espera que la entidad/programa entregue de acuerdo a los recursos proporcionados. Sin embargo como se ver ms adelante la revisin de la misin est dirigida a verificarla y actualizarla en funcin de lo que efectivamente est haciendo la entidad.RECUADRO 4 EJEMPLOS DE REDACCIN DE MISINExisten ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho departamento defini su misin como Humanizar el trato a los jvenes20. Por otro lado observamos la misin que declara la institucin que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo del sector agrcola. Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que el nfasis est dirigido a establecer un compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen en una importante proporcin de este sector. Fuente: Elaboracin propia

En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite lograr coherencia y alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin, posibilitando construir los indicadores en distintos niveles de la organizacin. Una correcta definicin de la misin debe contener: Cul es el propsito de la organizacin? Qu hace?: descripcin de los productos finales (bienes y servicios que entrega). Para quines: identificacin de los usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los productos finales (bienes y servicios). Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo o potencial a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer20

. Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la reinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.

31



2.

Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:

A continuacin se resumen las principales inquietudes que surgen en los grupos de trabajo a la hora de redactar la misin: Qu vigencia tiene la misin? No siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en la ley. Sin embargo, este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la institucin y a los resultados que se esperan lograr considerando nuevos elementos del contexto. Puede suceder que el marco legal defina claramente el rea de competencias de la entidad y por lo tanto los productos finales que debe brindar, sin embargo, los programas presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan a terceros, pueden no coincidir con el propsito de creacin de la entidad. Cuando hay diferencias importantes entre la misin formal y la misin efectiva lo ms probable es que sea necesario ajustar el tipo de produccin y sus destinatarios y/ o reorganizaciones importantes en la entidad o programa.. Cuando no es necesario reformular la misin? No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad. No han habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institucin. La declaracin de misin representa lo que la institucin produce y los resultados que se espera lograr. En qu casos es necesario establecer una nueva misin? Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de misin. Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que crea la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se espera como resultado. Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de los participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se contraste con mbitos de decisin poltica administrativa (Presidencia, Funcin Pblica, etc.) En que casos se podra dar esta situacin: Por ejemplo un ministerio en cuyo mandato legal se establece un rol de rectora, en la prctica puede tener a su cargo la implementacin de programas que proveen bienes y servicios directos a usuarios tales como atencin de salud, programas de nutricin, etc. En esta situacin la redefinicin de su misin es muy til en la medida que permite revisar la pertinencia de continuar con el rol de ejecutor. De esta manera se delimita su accin supervisora y se establece la potestad en trminos de su rol rector. La creacin de una nueva institucin. Por ejemplo en un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichas labores han estado a cargo de una comisin o de una institucin con bajo rango jerrquico. Si el gobierno decide la elevacin de esta funcin hacia rango de Ministerio o de Vice Ministerio, sin duda que el establecimiento de la misin delimita y da un marco referente para la gestin institucional.

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Un programa o entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, desde un mbito central a uno subnacional. La misin en el proceso de planificacin estratgica El ejercicio de trabajar con la misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin ya sea del ministerio, programa, entidad, etc., es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. El mbito territorial tambin debe ser considerado. Si la institucin est desplegada por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los responsables a esos niveles. La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir el proceso de formulacin y aprobacin de la misin propiamente tal y la comunicacin de sta a los funcionarios y actores relavantes. En el proceso de construccin de misin es recomendable que participen los responsables de las reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Asimismo es clave que haya algn tipo de participacin de los encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora y comunicaciones. La revisin de las buenas prcticas en materia de planificacin estratgica sealan que un aspecto central tiene que ver con la capacidad que tengan los directivos de ejercer liderazgo y compromiso en el proceso de definicin de la misin y en la comunicacin hacia los funcionarios pblicos y grupos de inters. Comunicar y concertar la misin entre la direccin y los funcionarios u otros actores, establece el marco de justificacin de la intervencin pblica y facilita concentrar el foco directivo en los aspectos estratgicos. Resumiendo: Qu no debe faltar en la declaracin de una misin? Productos terminales, finales o estratgicos (bienes y servicios). Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios. Qu pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en trminos de resultados (efectos). El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional) Qu aspectos son optativos? (dado que en general deben ir en la visin o en los valores) Los estndares como piensan conseguir su propsito Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin? Los subproductos o productos intermedios. Los usuarios internos de la entidad. Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos).

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3.

Vnculo entre la misin institucional y la misin de los programas o entidades dependientes

Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se establecen tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En el plano gubernamental es posible identificar varios escalones de dependencia que deben estar estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente. Un primer caso que podemos identificar es el nivel ministerial (o institucional) y los programas o entidades que tenga adscrito. Un segundo caso puede ser una entidad descentralizada o Autnoma (esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial. Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que considerar el efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas. En el marco de la gestin por resultados, a nivel ministerial o institucional las competencias y responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las polticas pblicas. Sin embargo, la ejecucin de dichas polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los programas, entidades adscritas a los ministerios, etc.21 En el diagrama 6 se ejemplifica el caso hipottico de la misin de un Ministerio de Comercio e Industria y su relacin con la misin o propsito principal de los programas y entidades adscritas que son el de Fomento de exportaciones y competittividad, el de apoyo a la microempresa, el de Innovacin y Tecnologa, y el Fondo de promocin de empleo y la competitividad. La Misin se establece como: El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales, creando mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.

21

. Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.

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DIAGRAMA 6 MISIN DE INSTITUCIN Y PROGRAMASPrograma de fomento de exportaciones y competitividad internacional Programa de apoyo a la microempresa Fondo de promocin de empleo y la competitividad

Programa de innovacin y tecnologa

Una inmediata relacin entre la misin ministerial y la misin de los programas es identificar como el propsito o el quehacer de los programas refleja el aspecto central de la primera misin implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores. Insercin, oportunidades de empleo, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional


En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de los programas o entidades adscritas al Ministerio debiera ser suficiente para que el ste cumpla con su misin y genere los resultados que se esperan de ste. En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de la alineacin entre los resultados finales o outcomes definidos a nivel institucional (o ministerial) y los bienes y servicios u outputs que proveen las agencias y/o programas. Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de objetivos jerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de decisin.

4.

Definiendo los productos y los usuarios

Qu hacemos y para quines? Productos finales El producto final es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario externo. La caracterstica principal del producto es que la entidad es responsable de su generacin y provisin. En el presupuesto por programas, un producto final es la categora principal para la asignacin de recursos. Los productos finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y producidos con economa. Estos atributos bsicos de desempeo son los que debieran ser monitoreados en el sistema de control de gestin para contar con informacin para el anlisis de la asignacin presupuestaria. Aunque parezca obvio, un aspecto esencial para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es definir adecuadamente los productos finales es decir cuales son los bienes y/o servicios que la entidad provee a los usuarios externos.

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Caractersticas de los productos finales o estratgicos: Su prioridad estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con el mandato legal y la misin. La demanda de los usuarios en la mayor parte de los casos es continua, sistemtica y permanente. El nmero de transacciones. En general, podemos identificar si un producto es final o estratgico analizando cuantas unidades se proveen o si el nmero de transacciones es significativa. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la generacin del producto. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar el servicio). El producto final es importante para la informacin externa y para efectos de las rendiciones de cuentas.RECUADRO 5 PAUTA PARA LA REDACCIN DE LOS PRODUCTOSEl producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la poblacin objetivo y/o los usuarios comprender el tipo de bien o servicio que se le est proveyendo. Por ejemplo: Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas, certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc. Debe quedar claro a los usuarios y ciudadana el tipo de servicio o bien que se provee Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio que posibilite informar de forma precisa y clara a cualquier persona lo que la institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o bien otra entidad pblica. Fuente: Elaboracin propia.

Productos intermedios Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la realizacin del producto final. Son productos relacionados con la gestin interna y que apoyan la provisin de los productos finales o estratgicos. A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regular desde el punto de vista del presupuesto informado sobre desempeo. Tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa, para fines de rendicin de cuentas. Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel de los programas, empresas, unidades organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. Al respecto, es importante consideran que a nivel ministerial no se entrega productos directamente. En este caso la labor est orientada a disear, coordinar e implementar las polticas, correspondindoles a las entidades adscritas/ programas, la labor ejecutora de provisin de los bienes y servicios (productos).

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En el diagrama 7 que se presenta a continuacin, observamos los productos finales e intermedios de un Programa de Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.DIAGRAMA 7 EJEMPLO DE PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOSDesarrollo capacidades Financiamiento Crediticio Asesora tcnica

Productos finales

Capacitacin

Intermediacin financiera

Intermedios Gestin comercial

Licitacin de cursos

Registros de entidades

Visitas a terreno

Actividades

Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL.

La correcta definicin de los productos finales permite posteriormente responder a preguntas elementales relativas a la eficacia, eficiencia y calidad del programa, como por ejemplo: Cul es la cobertura de la poblacin alcanzada, con la produccin final? Cul es el costo por producto? Cules son los resultados intermedios que se logran con ese nivel de produccin? Cmo contribuye la produccin del programa /entidad a los resultados finales de una poltica? Estos aspectos se grafican en el diagrama 8 siguiente:

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DIAGRAMA 8 DEFINICIN DE PRODUCTOS Y USUARIOSDefinicin de productos finales e intermedios: Usuarios externos Resultados Intermedios y Resultados finales o impacto Cuntos productos, a quines? Producto final 1 Producto final 2 Producto final 3 Producto final 4 Productos finales Costo Producto Final/Producto Final Qu es necesario monitorear o evaluar?

Usuario 1

Usuario 2

Usuario 3

Usuario 4

PI 1.1

PI 1.2

PI 2.1

PI 2.2

PI 3.1

PI 3.2

PI 4.1

PI 4.2

PI 4.3

Productos Intermedios

Costo producto intermedio/cantidad de productos intermedios

Costos insumos A1.1 1 A1.1 2 A1.2. 1 A2.1. 1,2 A3.1 A3.2 A4.1. 1 A4.1. 2 A4 Actividades No de trabajadores

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

Insumos


Definiendo a los usuarios de los productos As como es fundamental conocer qu hace la institucin y cules son los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados los productos finales, es decir los usuarios o beneficiarios de los mismos. Tal como fue mencionado un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar destinado hacia fuera de la entidad y a un usuario externo. En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos tres conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y beneficiarios efectivos22. Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas. Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin. Poblacin objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella22

Guzmn, Marcela (2007).

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Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el programa, la unidad o la institucin.

B.

Visin

La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad y, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar pblico. Responde a la pregunta: Cmo queremos ser reconocidos? Sin duda que la declaracin de visin requiere tener muy clara las definiciones estratgicas claves de la entidad y que estn reflejadas en la misin, como puede ser apreciado en el diagrama 9 del proceso de planificacin estratgica.DIAGRAMA 9 VISIN

Misin Descripcin concisa y clara de la Razn de ser de la entidad, propsito Quines somos? Qu hacemos y para quines? Dnde estamos? Amenazas y Oportunidades

Visin Valores de la organizacin, como espera ser reconocida, futuro deseado.

Fortalezas y Debilidades

Objetivos Estratgicos Dnde queremos ir, qu resultados queremos lograr? Resultados que espera lograr la entidad para cumplir con su misin. Claros, realistas, desafiantes y congruentes Estrategias Cmo llegaremos? Plan de accin para implementar los objetivos estratgicos y determinar el presupuesto Anlisis del entorno y del medio interno




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1.

Redaccin de la Visin

Puede ser ms amplia que la misin institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios y ciudadanos identificar lo que pueden esperar de la entidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no debieran sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto plazo.informacin indispensable que debe contener la visin? Los valores que tiene la entidad y que desea comunicar. Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro. Los estndares de desempeo con los cuales se compromete. La Visin en el proceso de planificacin estratgica: Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesin a la organizacin. Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad. Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la

cepal - planificación estratégica

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