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CENTRO DE INVESTIGACIN PARA LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA A

MAESTRA EN EDUCACIN SUPERIOR

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD EDUCATIVA

CUARTO SEMESTRE

CINADE Administracin de la Calidad Educativa

Cuarto Semestre 2

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD EDUCATIVA OBJETIVOS GENERALES: Contextualizar los conceptos sobre calidad de educacin, en la historia de la

prctica educativa, para interpretar acertadamente las polticas que sobre calidad educativa se desarrollan actualmente.

Disear y desarrollar proyectos tendientes a mejorar los servicios educativos.

TEMAS PRINCIPALES: 1) Calidad de la Educacin. 2) Hacia una cultura de excelencia y calidad total 3) Experiencias de Administracin de la calidad Educativa 4) Modelos de Administracin de la Calidad 5) Proceso de formulacin de proyectos. 6) Diseo y operacin de Sistemas de Calidad 7) Competencias para la calidad en Educacin 8) El Liderazgo en la Administracin de la Calidad

DESARROLLO DE LOS TEMAS PRINCIPALES Sesin 1 Presentacin Encuadre de la Materia 1) Calidad de la Educacin

Antecedentes Conceptualizacin de la Calidad en Educacin

2) Hacia una cultura de la excelencia y calidad total Sesin 2 3) Experiencias de Administracin de la Calidad Educativa 4) Modelos de Administracin de la Calidad Sesin 3 5) Proceso de formulacin de proyectos de calidad Sesin 4 6) Diseo y operacin de Sistemas de Calidad


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Sesin 5 7) Competencias para la Calidad en Educacin Sesin 6 8) El Liderazgo en la Administracin de la Calidad. BIBLIOGRAFA Ms all de la excelencia y de la Calidad Total, Lourdes Munich Galindo, Editorial

Trillas, Mxico 2001. Tcnicas y modelos de calidad en el saln de clases, Alejandro Reyes Gonzlez,

Editorial Trillas, Mxico, 1998. Calidad y efectividad en Instituciones Educativas, Antonio Milln, Rubn Rivera,

Mara Soledad Ramrez, Editorial Trillas, Mxico 2002. PROPUESTA DE EVALUACIN La evaluacin del desempeo del alumno en el curso es permanente y abarca los siguientes aspectos: Asistencia 10 Trabajo en equipo 10 Reportes de Lectura 15 Presentacin individual de un tema 30 Elaboracin de productos finales 35 Calificacin total 100 Calificacin mnima aprobatoria 80%


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SESIN 1


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ANTECEDENTES

Desde los inicios del siglo XX las instituciones educacionales de todos los niveles han incrementado su inters en la utilizacin de estrategias ms eficaces en los procesos, tanto de enseanza-aprendizaje como administrativos. Por desgracia, muy pocas de esas estrategias han dado buen resultado, ya que una y otra vez han pasado por alto las inquietudes y las necesidades de las diferentes partes interesadas, como son el Gobierno, el magisterio, los padres de familia, los alumnos, los patrocinadores (en el caso de instituciones privadas) y la sociedad en general. De acuerdo con Jerome S. Arcaro (Jerome, 1995), la educacin debe considerarse como un sistema integrado en el interior de la sociedad ms que como una organizacin superada, como podra serlo un proveedor de la sociedad. La filosofa de administracin por calidad total del doctor W. Edward Deming, establece la pauta para esos elementos clave, la cual requiere apoyarse vigorosamente en el concepto de calidad. Expondremos una resea de la historia del desarrollo del cuerpo de conocimientos que constituyen la administracin por la calidad.

La calidad total parte de una redefinicin de la administracin inspirada en Deming:

La gente trabaja en un sistema. La tarea del administrador es trabajar en el

sistema, mejorarlo continuamente, con la ayuda de la misma gente (Lewis y Smith, 1994).

De acuerdo con Checkland (1981), un sistema es el conjunto de unos elementos

y de sus relaciones, cuya estructura es jerrquica y cuenta con propiedades emergentes (particulares, culturales), comunicacin y control.

El principio de propiedades emergentes establece que la forma en la que se

relacionan los elementos del sistema, provoca que ste muestre propiedades que slo tienen sentido cuando se atribuyen al sistema como un todo, no a sus partes.

La jerarqua es el principio de acuerdo con el cual los elementos, cada uno de los cuales se considera como un todo coherente, estn constituidos por entidades menores que son, a su vez, todos coherentes. Lo mismo sucede con las componentes que integran el elemento del cual forman parte. En una jerarqua, las propiedades emergentes denotan a los niveles de anlisis.

La comunicacin es la trasmisin de informacin. Lograr que sea eficaz y oportuna es, quiz, uno de los retos ms grandes de la actividad humana.

En el caso de los sistemas de actividad humana, stos cuentan con un elemento conocido como cultura, la cual es el conjunto de estructuras no tangibles que rigen el comportamiento del grupo y de su percepcin de lo que sucede dentro y fuera de las fronteras del sistema.

Mediante el proceso denominado control, un sistema completo preserva su

identidad y/o su desempeo en circunstancias cambiantes (Reyes, 1998).


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Figura 1. Representacin esquemtica de un sistema.

A continuacin se describen las partes generales de un sistema: Insumos Son aquellos recursos sobre los cuales acta el sistema

para ser transformados o empleados durante la transformacin.

Transformacin Es la descripcin del cambio que se llevar a cabo en los insumos y que tiene lugar dentro de los lmites del sistema.

Productos Son los resultados, tanto intencionales como no intencionales, que el sistema entrega a su entorno (incluyendo al cliente).

Elementos Son las componentes del sistema, las cuales por s mismas no muestran las propiedades del sistema del cual forman parte. Son interdependientes entre s.

Relaciones Es la forma en la que se lleva a cabo la interdependencia mencionada anteriormente, cuyo objeto es realizar la transformacin de los insumos.

Retroalimentacin Es el mecanismo mediante el cual el sistema ajusta su comportamiento en funcin de la apreciacin de los productos resultantes.

Un aspecto interesante de los sistemas de actividad humana es que slo existen en la medida en que son percibidos o interpretados por algn observador. Lo anterior significa que un sistema puede ser descrito con validez desde diferentes puntos de vista, y que todos stos pueden ser correctos.

Transformacin

Relaciones retroalimentacin


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Actividad y comprensin y aplicacin

Se recomienda que el lector realice la siguiente actividad, primero en forma individual y despus formando un grupo de dos a cinco personas. Objetivo: conocer distintas perspectivas a propsito de los conceptos de insumos, procesos y productos. Actividad:

2. Adaptar las definiciones ya presentadas en el contexto de su escuela. 3. Hacer un anlisis comparativo con la participacin de los colegas y de los

miembros del grupo que formaron.

Historia de la calidad La administracin cientfica, vigorosamente impulsada y aplicada por Frederick Taylor, ejerci una fuerte influencia en los mtodos y las formas de organizar el trabajo educativo. Por ejemplo, algunas escuelas, bajo el influjo conductista de esta administracin, buscaban la manera de desarrollar mejor su razn de ser, y un indicio de este hecho es que incluyeron en su lenguaje cotidiano algunas palabras que tomaron prestadas del argot de los programas de calidad establecidos en el mundo empresarial, tales como sistema, proceso, inspeccin y recursos, entre otras. De esa manera, algunas escuelas han procurado ser ms efectivas y ofrecer programas de calidad que mejoren sus prcticas acadmicas y de productividad. Este afn fue cobrando cada vez mayor impulso, hasta que en la dcada de los 80 surgi un movimiento que se propuso aplicar en las instituciones educativas, sobre todo en las privadas, los programas y los conceptos de calidad que se haban estado desarrollando en las empresas del sector privado. As fue como se incorporaron en el vocabulario acadmico las palabras cliente, oferta educativa, expectativas, satisfaccin, servicio, calidad, etc. Muchos programas de calidad que estaban utilizndose con bastante xito en la industria empezaron a ensayarse en algunas instituciones educativas, con el resultado de una reaccin muy polarizada. Por un lado, algunos educadores pensaron que la educacin se devaluara al plantearse como un proceso meramente econmico, y que se perderan los grandes valores que conlleva el proceso educativo. Otros se encontraron con ideas muy atractivas para realizar varios cambios en la institucin y parar aplicar en la vida acadmica el concepto de calidad total. Calidad total o administracin por calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) es un concepto administrativo que a lo largo de los ltimos 20 aos ha tenido un uso muy generalizado y se ha difundido gracias a la apertura comercial de nuestro pas, as


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como a la globalizacin de los mercados. Al principio, caus sensacin en el mbito de los negocios debido a que prometa cautivar a los clientes; despus sigui ejerciendo el mismo efecto en virtud de la demanda de productos y servicios de calidad, ya fuera en forma directa o debido a la competitividad comercial. Los conceptos que implica la calidad total se extendieron luego a las actividades del Gobierno, incluyendo tanto a la educacin pblica como a la privada. En el sector educativo, una barrera importante es la que ha erigido la opinin de algunos profesores, segn la cual el lenguaje de los negocios no era aplicable al mbito escolar; pero esa opinin ha sido superada en innumerables casos gracias a los lderes que supieron valorar las promesas de la calidad total. Qu fue lo que logr cautivar a los lderes por lo que se refiere a la calidad total? En primer lugar, el hecho de que sta es un conjunto de filosofas mediante las cuales un sistema de administracin puede encaminar los esfuerzos a la consecucin de los objetivos de una organizacin con miras a satisfacer a los clientes y a maximizar las ganancias para los accionistas, todo ello a lo largo de un ciclo de mejor continua del sistema de calidad. La calidad total es una forma de hacer negocios en el caso de las instituciones con fines de lucro, pero tambin sirve para desarrollar capital social en el caso de las instituciones que no tienen fines lucrativos. La calidad total enfoca a la organizacin como un todo, no slo a un departamento o a un grupo de personas. La calidad total tambin va ms all de la definicin tradicional de calidad, segn la cual sta constituye el grado en el que un producto cumple con los requisitos establecidos por una especificacin o por un estndar. Para las organizaciones de calidad total, la medida de la calidad es el grado de satisfaccin con el que se provee al usuario de los productos o servicios, o bien, la adecuacin de su producto al uso al que ha sido destinado. Es decir, el juicio para determinar si un producto o servicio ha alcanzado la calidad total le corresponde emitirlo al cliente, o sea a quien recibe el servicio o usa el producto.

Actividad 1. Individual: hacer una lista a partir de una lluvia de ideas que conteste a la pregunta: Quines son los clientes de mi escuela o universidad? 2. En grupos de dos o tres personas, comparar las listas de cada uno para seleccionar quines podran ser los clientes de una escuela y para descartar a los que no podran serlo. NOTA: No debern incluirse los clientes internos.

El mismo criterio de desempeo (la satisfaccin total del cliente) se aplica a toda la organizacin, por lo que el concepto de cliente ya no se limita a aquella persona y organizacin que compra el producto o servicio, sino que incluye a todo aquel que utiliza el producto del trabajo de los dems. A veces se distingue entre dos tipos de


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clientes. Uno de ellos est formado por quienes utilizan el producto o servicio de la organizacin, y son a quienes se llama clientes externos; al otro tipo lo constituyen quienes reciben el resultado del trabajo de un compaero que forma parte de la misma organizacin, y a stos se les da el nombre de clientes internos.

Producto o servicio

Proveedor Cliente

Figura 2. Espectro continuo entre el proveedor y el cliente.

Para que la satisfaccin del cliente sea algo objetivo es necesario hablar con hechos y datos. La calidad total promueve las discusiones basadas en hechos y en el uso de tcnicas estadsticas de control de calidad por parte de todos los miembros de la organizacin. Esas estadsticas debern ser por lo menos descriptivas (tamao de la poblacin, promedio, desviacin estndar, mnimo, mximo, frecuencias) o ms complejas cuando el proceso as lo requiera. En una escuela, para evaluar el desempeo acadmico no es suficiente hablar del promedio del grupo o de la escuela, sino que es necesario considerar el total de alumnos, la calificacin mnima, la calificacin mxima, cuntos alumnos obtuvieron cada una de las posibles calificaciones (frecuencias) y la desviacin estndar. Esto implica que todos los empleados y los profesores se familiaricen con los conceptos y las tcnicas de control de calidad bsicas, as como con la expectativa de que las utilicen, de tal manera que la calidad total, llegue a convertirse en un lenguaje comn que logre mejorar la comunicacin objetiva. Una idea central de la calidad total es que la compaa, institucin o escuela, debe disear la calidad de sus servicios y productos en lugar de supervisar los productos ya acabados. En el caso de la escuela, esto significa enfocar la planeacin integral del proceso de enseanza-aprendizaje ms que hacer nfasis en los mecanismos de evaluacin 8diseo de exmenes) para premiar con menciones de excelencia o de honor a los alumnos sobresalientes y reprobar a los alumnos cuyo desempeo acadmico es deficiente. Como lo propone Noriaki Kano, citado por Lewis y Smith (1994), la calidad es demasiado importante como para dejrsela a los supervisores. La calidad es tan importante que no puede quedar en segundo trmino con respecto a otros objetivos, como son la rentabilidad y la productividad o el apegarse al presupuesto. De hecho, un incremento en la calidad, de acuerdo con la filosofa de la calidad total, tendr como consecuencia un incremento tanto en la rentabilidad como en la productividad. Si se parte del principio de que puede identificarse al cliente de cada proceso (aunque a veces ello parezca difcil), el descubrimiento de un defecto debe ser dado a


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conocer a todos aquellos que intervienen en los procesos subsecuentes (clientes internos), de tal manera que la calidad final (la cual valora en ltima instancia el cliente externo) pueda ser alcanzada. En cuanto se identifica un error o un defecto, ste deber analizarse para encontrar sus causas y prevenir su recurrencia. Un reto importante que se presenta durante el desarrollo de una cultura de calidad en la escuela, es lograr que las personas sean capaces de admitir sus errores en lugar de culpar a alguien ms. Desde la perspectiva de calidad total, lo anterior implica que la administracin remplace los castigos por el apoyo que requieren las personas responsables de la falla. Obviamente, el reconocimiento de los propios errores se extiende a quienes disearon el producto, los procesos y las herramientas que intervienen en su realizacin e incluso a la administracin. La calidad total influye bastante en la naturaleza bsica de la filosofa de operacin de la institucin, ya que los sistemas especializados y aislados son remplazados por sistemas de retroalimentacin y por una estrecha interaccin de los departamentos. La calidad total va ms all del mero intento de generar mejores productos o mejores alumnos: tambin se esfuerza por lograr mejores formas de hacer mejores productos y, en el caso de las escuelas, por encontrar mejores formas de educar, de realizar los procesos de apoyo, como son el registro escolar, las inscripciones y las graduaciones. La meta es desarrollar mejores productos o servicios, maximizando con ello el valor para los accionistas en el caso de las organizaciones con fines de lucro, y para los patrocinadores cuando se trata de instituciones pblicas o privadas, as como para los clientes, alumnos, padres de familia, empleadores, escuelas del siguiente nivel escolar, empleados, profesores y dems grupos de inters como podran ser el municipio, las sociedades civiles y las organizaciones no gubernamentales. La calidad total requiere un tipo de trabajador capaz de autosupervisar o de autoevaluarse, as como una administracin adecuada para guiar a este tipo de trabajadores (coordinadores, empleados y profesores). De acuerdo con la calidad total, los trabajadores y los administradores atienden ms a la generalidad que a la especialidad. CONCEPTO DE CONTROL EN CALIDAD TOTAL Para la calidad total, el concepto de control es importante y, por tanto, debe ser bien comprendido. Cabe hacer notar que muchas personas tienden a rechazar dicha palabra. En una cultura de calidad, por control se entiende las acciones necesarias para lograr los objetivos a largo plazo de la organizacin. Deming lo explic claramente a travs del ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar. PHVA (PDCA, por sus siglas en ingls).


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Calidad total como un sistema Un breve repaso histrico nos permitir entender el concepto de control en calidad total. Sabemos que muchos aos antes de Cristo el hombre inici la fabricacin de herramientas para cazar y sobrevivir. Hasta 8000 aos antes de Cristo se haba logrado muy poco avance en lo que se refiere al control de calidad. En ese tiempo el hombre empez a ensamblar instrumentos por medio de agujeros de sujecin, lo cual sugiere el uso de partes intercambiales sobre una base muy limitada. Durante ese periodo, cada hombre y cada mujer fabricaban sus propias herramientas. Podra decirse que el criterio de calidad era el tiempo que lograba sobrevivir la persona que las haba fabricado: un arma rota en el momento menos oportuno poda tener consecuencias irreparables. La siguiente etapa se caracteriz por la introduccin de partes intercambiables y por la divisin del trabajo, y tuvo lugar hace poco ms de 200 aos, hacia 1787, cuando los conceptos de partes intercambiables y de divisin del trabajo fueron introducidos en Estados Unidos por Eli Whitney (Lewis y Smith, 1994), inventor de la desmontadora de algodn, quien aplic esos conceptos a la fabricacin de 10 000 rifles para el arsenal del ejrcito. Durante el proceso de fabricacin, Whitney se encontr con diversos problemas, tales como la falta de mano de obra calificada, insumos defectuosos y dificultades imprevistas (epidemias y desercin del personal recin capacitado). A lo largo del proceso, Whitney ensay diversas ideas de resolver sus problemas. Entre esas ideas figuraban la especializacin y la utilizacin de mquinas que hicieran lo que el hombre haca en ese entonces, a lo que llamo manufactory (manufactura). Con el propsito de entregar un producto de calidad y aprender sobre la manufactura, propuso un tiempo de entrega de 28 a 120 meses. Lo que aprendi Whitney en este periodo fue que tratar de hacer partes exactamente iguales no era posible y que, si se intentaba hacerlo, resulta demasiado caro. As, el concepto de partes intercambiables conducira


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a la larga a mtodos de control estadstico de procesos, mientras que la divisin del trabajo conducira a la lnea de montaje de las fbricas. ORIGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD TOTAL La calidad, la mejora continua y la perfeccin, son ideales que han existido en el ser humano en todas las culturas a lo largo de la historia, de hecho, los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en todos los mbitos ya sea artstico, econmico, tecnolgico, o cientfico, demuestran claramente que la calidad es un afn que ha preocupado al hombre siempre; hasta basta con recordar las pirmides de Egipto, Teotihuacan, la majestuosidad de la cultura Griega, o cualquiera de las manifestaciones culturales de la humanidad, desde ese entonces, hasta la poca actual. El hombre en su esencia, siempre ha buscado la mejora continua, de hecho sera imposible entender los adelantos de la civilizacin, sin la existencia de ese afn de mejorar y perfeccionar el ambiente y consecuentemente la cultura en todas sus manifestaciones. A continuacin se presentan algunos ejemplos de la calidad a lo largo de la historia; se hace notar que este es un resumen muy general en el que se integran diversas etapas histricas:

poca primitiva. El inters por hacer bien las cosas es innato al hombre. La evolucin de las comunidades se origina por el deseo de mejorar continuamente los modos y formas de produccin. El hombre primitivo tambin estuvo preocupado por la calidad, tena que determinar si el alimento era apto para consumo o si sus armas eran lo suficientemente seguras para defenderse. Evidentemente estas primeras actividades de control de calidad eran muy rudimentarias y sencillas.

Grandes civilizaciones. 2150 a.C. Con el avance de la civilizacin, la necesidad

de establecer especificaciones de calidad es mayor, por ejemplo, en el Cdigo de Hammurabi se declaraba: si un albail construye una casa y sta se derrumba matando al dueo, el albail ser castigado con la pena de muerte, aqu se hace evidente la preocupacin de obtener satisfactores con la mxima calidad. Una de las referencias ms antiguas de la aplicacin de la calidad se remonta a la construccin de la gran pirmide de Keops en Gizeh, Egipto, hace 46 siglos aproximadamente. Esta obra cubre un rea de cinco hectreas y tiene un error medio en la longitud lateral de 15.2 segundos en 200 metros y el error del ngulo es una desviacin de 12 segundos del ngulo recto perfecto.


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Periodo Grandes civilizaciones

Edad Media Siglo XIX Siglo XX

Gestin para la calidad

No existan principios bsicos. Se castigaba la falta de calidad muy severamente.

Se basaban en principios tradicionales como: Inspeccin del

producto por los consumidores

El concepto de artesana.

Especificacin por muestra

Garanta de calidad en los contratos de renta.

Surgen grandes fbricas y desaparecen los pequeos talleres. Aparecen manuales o instrumentos para medir la calidad.

La produccin en masa origina la necesidad de utilizar procesos ms sencillos a bajo costo y de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas.

Promotores o iniciadores de la calidad

No haba personas especficas que se encargaran de vigilar la calidad. Las agrupaciones eran pequeas.

Se formaban grupos de artesanos encargados de la fabricacin de productos especficos. Gremios.

Primeros departamentos de inspeccin para supervisar a los operarios.

Aparecen organismos encaminados a definir el concepto de control total de calidad. Normas internacionales de calidad. Certificacin y acreditacin de la calidad.

Enfoque Slo se preocupaban porque las herramientas les fueran tiles para satisfacer sus necesidades.

Los artesanos se preocupaban por cumplir con los requisitos que les demandaban los consumidores.

Crecimiento econmico importante, por lo que es difcil controlar la calidad y slo importa producir a grandes volmenes.

La gran competencia nacional e internacional obliga a las empresas a certificar la calidad, pues es la nica manera de poder subsistir dentro del mercado.

Resultados representativos

Inspeccin dimensional de bloques de piedra con un cordel, equidad en solucin a problemas. Las grandes obras de la antigedad: Pirmides de Egipto y de Teotihuacan El Cdigo de Hammurabi penalizaba las faltas.

Trabajo artesanal de calidad, aparicin de aprendices.

Divisin del trabajo, especializacin y produccin en serie.

Surgen el CTC el CEP e ISO 9000. Conquista del espacio, grandes avances tecnolgicos, informtica, biotecnologa, globalizacin econmica.


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El trabajo realizado por los artesanos egipcios es admirable an hoy da con todos nuestros avances tecnolgicos, el acabado sin la utilizacin de cemento.1 No solamente exista una gran experiencia en la construccin, sino tambin se utilizaron magnficos mtodos para el control dimensional y tcnicas e instrumentos de medicin. Segn datos de Herodoto, para este proyecto trabajaron 100 000 esclavos durante 20 aos, utilizando dos y medios millones de metros cbicos de piedra. Aqu se demuestra la utilizacin de la administracin de la calidad como un instrumento para canalizar todos los recursos para lograr la perfeccin. Antigedad Grecolatina. Hace ms de 2500 aos en la Grecia clsica, Platn y Aristteles destacaban la importancia de la excelencia en los individuos como un medio para lograr la felicidad, y Tucidides exiga la excelencia en el ejercicio del servicio pblico. Grecia fue la cuna de la filosofa, la medicina, la historia, las matemticas, la astronoma, las bellas artes, la ingeniera, el derecho, en fin, todos los grandes avances culturales de occidente se sustentan en la calidad que prevaleca en todos los mbitos. Edad Media. Durante la Edad Media aparecieron la produccin artesanal y los gremios, el artesano realizaba la funcin de calidad, media, verificaba y ajustaba los elementos hasta sentirse plenamente satisfecho con el producto, de tal forma que intervena en todas las etapas del proceso de produccin hasta el contacto directo con el cliente. Con el desarrollo del comercio proliferaron los pequeos talleres y los comerciantes aparecieron como intermediarios que empezaron a movilizarse entre diversas regiones, de esta manera, surgi la necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras, garantas y otros medios de organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios, asociaciones de profesionales que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el siglo XVIII, y que prcticamente eran monopolios integrados por artesanos de determinada industria (tejedores, joyeros, escultures, etc.) que se organizaba en una determinada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adheran a normas de calidad que regan la calidad de los materiales, la naturaleza del proceso, y la calidad del producto terminado. Revolucin Industrial. Durante la Revolucin Industrial con la produccin en serie y la especializacin del trabajo, los problemas de fabricacin se tornaron ms complejos, el alto valor del trabajo artesanal disminuy, apareciendo as los intermediarios entre el dueo y el operario; en otras palabras el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la calidad. En esta etapa para resolver la problemtica de la calidad se contrataban especialistas de tiempo completo para el estudio de problemas tcnicos de materiales, procesos e instrumentos de medicin. Siglo XX. A principios de siglo, Frederick Taylor realiz grandes aportaciones para la administracin cientfica y la ingeniera industrial, contribuyendo as al mejoramiento de la calidad de la produccin de bienes y servicios. Henry Ford sistematiz la produccin mediante lneas de ensamble y la clasificacin de productos aceptables y no aceptables lo que provoc la aparicin del departamento de control de

1 Gitlow, Howard, Planificando para la calidad, la productividad y una posicin competitiva, Ventura, Mxico, 1991.


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calidad en las fbricas y la utilizacin de mtodos estadsticos en las labores de inspeccin. La introduccin de los grficos de control en 1931, permiti verificar que los procesos se encontraran dentro de los lmites de control, es decir, que las variaciones en los valores medios de las caractersticas de calidad de un producto se originaran en causas propias del proceso o por el contrario eran externas. El uso de los grficos de control constituy un paso muy importante en el control de la calidad pues no se trataba de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de verificar si el proceso de produccin estaba bajo control, impidindose as la fabricacin de productos defectuosos mediante la deteccin de cualquier anormalidad en el proceso. El cuadro de control ideado por el Dr. Shewart, fue utilizado durante la Segunda Guerra Mundial por diversas industrias en Estados Unidos. La aplicacin del control estadstico de calidad propici que en Estados Unidos se fabricaran artculos militares de bajo costo y en gran cantidad. En Inglaterra tambin se desarroll el control estadstico de proceso, siendo este pas promotor de la estadstica moderna lo cual fue evidente con la adopcin de las normas britnicas 600 British Standard para recepcin de materiales creadas por Pearson en 1935. Durante la preguerra, Japn utiliz las primera normas britnicas 600 en la industria, sin embargo, no obtuvo los resultados esperados pues las aplic sin considerar las caractersticas propias de este pas. Esta era la poca de productos baratos y malos en la cual se dependa totalmente del control de calidad por inspeccin. En Japn, en 1946, se fund la JUSE Japanese Union of Scientifics and Engineers (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) siendo Ishikawa su primer presidente. El control de calidad estadstico ya se haba utilizado en 1946 en la industria de las telecomunicaciones, al establecerse el sistema de normas nacionales que propici la introduccin y difusin del control estadstico de calidad en todas las industrias. En 1949 se integr un grupo de investigacin en control de calidad que estaba constituido por miembros de universidades, industrias y gobierno; cuyo principal objetivo consista en realizar investigaciones sobre mejoramiento de calidad. En los aos cincuenta el Dr. Deming imparti un seminario de control estadstico de calidad para gerentes, ingenieros y presidentes de altas empresas con la finalidad de hacerles comprender la importancia del control de calidad. En 1954 el Dr. Juran dict seminarios para la gerencia alta y media cuyo principal objetivo era explicar las funciones a realizar para la promocin del control estadstico de calidad. En 1958 apareci el concepto de Control Total de Calidad (CTC) en Japn gracias al Dr. Kaouro Ishikawa. La garanta de calidad surgi como resultado de la idea de hacer hincapi en realizar una buena inspeccin para no vender productos defectuosos. En los aos sesenta la gran competitividad de los japoneses oblig a las empresas estadounidenses a investigar cmo funcionaba la calidad total en Japn, esta avanzada hacia la mejora de calidad provoc en todas las compaas interesadas en permanecer en el mercado, reestructurar sus organizaciones adaptando las nuevas.


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Mltiples son los autores que ha propiciado y promovido la cultura de calidad, entre ellos destacan por su importancia, Edwards Deming y Kaouro Ishikawa quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se conoce como precursores de la calidad total y Joseph Juran y Phil Crosby considerados como promotores de dicha cultural.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDA TOTAL El primer paso para comprender el concepto de calidad total es entender en qu consiste la cultura organizacional. La cultura es un concepto que inicialmente fue estudiado en la antropologa; desde este punto de vista, la cultura es el conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres, capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.2 En este contexto, la cultura es la forma de vivir de un pueblo, que determina la forma de ser de sus miembros, de tal manera que las personas que pertenecen a una cultura comparten una serie de valores, tradiciones, creencias y estructuras mentales que condicionan su actuacin en la sociedad como individuos. La cultura est compuesta por una serie de manifestaciones:

2 Edward Taylor, las culturas primitivas, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1980.


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Conceptuales o simblicas. Se refieren a la expresin de creencias y valores fundamentales como: smbolos, imgenes, mitologas, religin, historia, filosofa, costumbres, etctera.

Conductuales. Pautas de comportamiento que influyen en la conducta tales

como: lenguaje, modismos, rituales, ceremonias, comportamientos no verbales, formas de interaccin, tradiciones, etctera.

Estructurales. Se refieren al ambiente externo en el que est inserta la

sociedad: clima, recursos naturales, ecosistemas, etc., que a su vez influyen en su desarrollo.

Intelectuales o ideolgicas. Todas las manifestaciones producto del avance

de la inteligencia: ciencia, tecnologa, etctera.

La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad y calidad de sus miembros. Sera absurdo no relacionar los altos ndices de productividad y calidad de los pases desarrollados con la cultura prevaleciente en dichas sociedades; el comportamiento de los individuos est condicionado por los valores y las tradiciones del sistema cultural al que pertenecen y obviamente la productividad y calidad de las organizaciones hacia la excelencia.

La cultura organizacional forma parte de un microsistema cultural que es la

sociedad, el pas la regin en el que est inmersa, el cual se constituye por una serie de valores que interactan con los valores de las organizaciones. La cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los valores y las creencias que predominan en el entorno; comprender esta situacin es de vital importancia para lograr un cambio de las organizaciones hacia la excelencia.

Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una organizacin es

trascendental conocer los valores culturales prevalecientes en la sociedad a la que pertenece, ya que gran parte del xito al promover un cambio hacia la cultura de calidad, depende precisamente del conocimiento de la cultura organizacional.

La cultura organizacional puede conceptualizarse como el conjunto de sistemas

formales e informales que se practican en una organizacin; en otras palabras, es una forma de vida de la organizacin. El sistema formal incluye las estructuras, sistemas, procedimientos, mtodos y formas de interaccin establecidos por va formal, y el subsistema informal incluye las conductas y los smbolos que se practican en la organizacin: valores, clima organizacional, mitos, etctera.


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Mucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una corriente administrativa, un programa, un sistema, un enfoque, una filosofa o una estrategia; en realidad, la calidad total comprende todos los conceptos anteriores y los integra como una cultura o forma de vida de la organizacin. La calidad total y la excelencia, ms que una corriente administrativa, son una forma de vida, mstica, en la que el ejercicio de una serie de valores como el amor al trabajo y al cliente, y la satisfaccin del trabajo bien hecho, se comparten y ejercen por todos los miembros de la organizacin.

Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuacin de los individuos tanto en la sociedad como en su trabajo.

La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores que se orientan a un objetivo primordial: la satisfaccin de las necesidades reales del cliente. Todos los autores coinciden en que la calidad total es la satisfaccin de las necesidades del cliente; en este contexto, la calidad no radica en las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una cultura de calidad se requieren individuos que posean y compartan una serie de valores tales como lealtad, amor por el trabajo, disciplinas, laboriosidad, compaerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso. Desarrollar estos valores implica un proceso de cambio y educacin continua de ah que la frase del Ishikawa Calidad empieza con educacin y termina con educacin, sea la clave para lograr una cultura de calidad. Una cultura de calidad requiere de un largo proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio y que se desarrolla por medio de un proceso de educacin continua.

Cultura oganizacional

Subsistema formal

Subsistema informal

Niveles jerrquicos Tecnologa Sistemas de informacin y organizacin. Estructura organizacional Polticas, objetivos Manuales, procedimientos Todo lo establecido por va formal

Simblico

Conductual

Valores Smbolos Mitos Rituales Lenguaje

Formas de interaccin Estilo de liderazgo Clima


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CALIDAD TOTAL Conceptos generales Entre las definiciones de calidad ms representativas destacan las siguientes: E. Deming: Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satisfactorio del mercado. K. Ishikawa: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto que sea el ms econmico, til y siempre satisfactorio para el consumidor. Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por las diversas reas de la organizacin para la satisfaccin plena del cliente. J. M. Juran: Adecuacin de un producto o servicio al uso. P.B. Crosby: La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos. Taguchi: Artculo de calidad es aquel que acta conforme a las funciones pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna prdida y efectos colaterales incluyendo el costo de utilizacin. Feigenbaum: Resultante de las caractersticas del producto y/o servicio a travs de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente. Si analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores coinciden en ciertos elementos, de tal forma que puede obtenerse la siguiente definicin: La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfaccin integral de las necesidades del cliente mediante la produccin de artculos y/o servicios que cumplen con un conjunto de atributos y requisitos. JAPN, CUNA DE LA CALIDAD TOTAL

Como ya se mencion, despus de la Segunda Guerra Mundial, en completa

bancarrota la industria japonesa adopt los mtodos estadsticos para el control de calidad proveniente de Estados Unidos de Amrica y del Dr. Deming, y los resultados fueron impresionantes ya que superaron a los pases de donde se importaron dichas tcnicas. El milagro japons se sustenta en gran parte en los factores culturales prevalecientes que provienen de la religin y tradiciones del pueblo japons.

El xito de las organizaciones japonesas se fundamenta en la cultura del pueblo

japons, en la cual el sentido del honor, la lealtad, la sutileza y el nacionalismo son


Cuarto Semestre 20

valores inherentes a la mayora de los individuos. Por otra parte, el sistema econmico provee estructuras educativas que tienen una estrecha interrelacion con el sector productivo, lo que a su vez propicia una mayor eficiencia en los sistemas organizacionales.

La administracin de las empresas japonesas se caracteriza por el trato de

intimidad, sutileza y confianza que existe en la mayora de las personas que conforman la organizacin; situacin que a su vez provoca un sistema de relaciones holsticas en el que lo fundamental es el todo y no las partes; en otras palabras, lo importante es el inters por el grupo, por el trabajo, por la calidad, por las empresas y por la sociedad. de esta manera, la presin del grupo es tan fuerte que los mecanismos tradicionales de control explcito no son necesarios, ya que el trabajador que llega a fallar se siente rechazado y deshonrado y pierde as el respeto de sus compaeros. Esta conceptualizacin del trabajo como valor vital ha favorecido la creacin de la cultura de calidad total a nivel nacional; adems, existen ciertas caractersticas en el sistema socioeconmico y las organizaciones japonesas que propician la cultura de calidad total.3 Empleo de por vida.

Alos 55 aos todos los empleados, excepto los directores, deben retirarse. No existe pensin ni Seguro Social El sistema de empleo de por vida est vinculado por el Zaitbatsu (grandes

corporaciones y empresas satlite constituidas en monopolio bilateral). Estratificacin y fuerte interrelacin entre compaas e instituciones

educativas. Las combinaciones de bonificaciones, empleos temporales y empresa satlite

mitiga los efectos de la incertidumbre. Evaluacin y promocin

Es un proceso lento. Todos los empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos,

pueden llegar a pertenecer a varios grupos de trabajo a la vez, cada uno con una labor diferente.

Los miembros del grupo estn unidos por un sentimiento fraterno.

3 William Ouchi, Teora Z, Interamericana, Mxico, 1980.


Cuarto Semestre 21

Caminos profesionales no especializados

Existe una rotacin permanente de puestos entre el personal, lo que facilita la existencia de empleados multifuncionales.

Todos los empleados conocen las funciones, procedimientos y problemas de otras reas dentro de la organizacin.

Las carreras se orientan ms hacia el trabajo en equipo que hacia el desarrollo de expertos.

Mecanismos de control

Minuciosidad Exigencia Frrea disciplina y flexibilidad Los objetivos de la empresa representan los valores de los dueos, de los

empleados y de las autoridades gubernamentales. El mecanismo bsico de control es implcito y est contenido en la filosofa de

la empresa. La cultura organizacional consta de una serie de smbolos, ceremonias y

mitos que trasmiten al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigadas dentro de la organizacin.

Proceso de toma de decisiones

La cultura crea un ambiente de coordinacin que facilita el proceso de toma de decisiones.

Para tomar una decisin importante, todos aquellos que de algn modo pudieran verse afectados por sus consecuencias participan en el proceso.

En ocasiones las mejores decisiones pueden fallar y las peores funcionar, se prueban decisiones por consenso aunque parezcan descabelladas. Existe una ambigedad intencional en cuanto a la definicin de responsabilidades en el rea de decisiones. Nadie tiene la responsabilidad individual de un rea particular, sino que un grupo o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta de una serie de tareas.

La toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos que dependen de la confianza y la sutileza que se desarrollan en un ambiente de intimidad.

Por todas las caractersticas anteriores, la toma de decisiones es un proceso lento; sin embargo, la participacin y el consenso originan que una vez que las decisiones se han tomado, se implanten con gran facilidad, ya que no existe resistencia para aceptarlas, dado que los involucrados colaboraron en su eleccin.


Cuarto Semestre 22

Valores colectivos

Las organizaciones se rigen por valores colectivos. Existe una marcada orientacin hacia valores compartidos, particularmente

hacia el sentido colectivo de responsabilidad. El colectivismo es eficaz desde el punto de vista econmico; hace que las

personas trabajen en armona y se motiven entre s para brindar su mejor esfuerzo.

El colectivismo no es ni un objetivo individual por el cual se tenga que luchar ni una meta corporativa; es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como resultado del esfuerzo individual.

Inters holista

La orientacin holista de la organizacin japonesa es producto de fuerzas histricas, sociales y culturales muy poderosas.

Implica que un todo integrado, la empresa, posee una relacin independiente y mayor que la suma de las partes.

La vida social y econmica est integrada en un todo. La intimidad, la confianza y la comprensin se cultiva en un ambiente en

donde los individuos estn unidos por mltiples vnculos. TEORA Z Ante los sorprendentes incrementos de la productividad en Japn, las empresas estadounidenses iniciaron una serie de investigadores para conocer el modelo de administracin japonesa e incorporarlo a las empresas occidentales. Una de las investigaciones ms relevantes en este sentido es la de William Ouchi, quien en su libro Teora Z, plasma las peculiaridades de las organizaciones japonesas, sus diferencias con las organizaciones occidentales y presenta las caractersticas de las empresas que utilizan un estilo de administracin Z, que a grandes rasgos, consiste en la adaptacin de la filosofa de administracin japonesa a las de las empresas occidentales. De la aplicacin de los principios de la administracin japonesa a la cultura occidental, surgi la teora Z, cuyo postulado bsico es que la clave de una mayor productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso mediante la confianza, la sutileza y la intimidad. De hecho, este tipo de cultura se ha utilizado en grandes empresas transnacionales y propicio la creacin de la cultura de excelencia. A continuacin se presentan las caractersticas de la cultura de las organizaciones Z:4

4 Ibidem


Cuarto Semestre 23

Las utilidades no se consideran un fin en s mismo ni constituyen una forma de llevar el marcador en el proceso competitivo.

La vida organizacional es interdependencia; se tiene fe en el ser humano. El proceso de toma de decisiones implica, por lo general, el consejo y la

participacin de los empleados. Existe una extensa difusin de la informacin y de los valores a travs de

toda la organizacin. La responsabilidad ltima recae en un solo individuo: el gerente. La comunicacin, la confianza y la entrega son sucesos comunes. Existe una fuerte preocupacin por el bienestar de los empleados. Las relaciones humanas tienden a ser informales. Ouchi sugiere que las empresas que deseen implantar la organizacin Z, deben

seguir las siguientes etapas.5 1. Comprender la organizacin Z. Todos los directivos implicados deben leer y

familiarizarse con las ideas esenciales de la teora Z, discutir y manifestar el escepticismo para crear un ambiente propicio para la confianza, fomentar un ambiente de sinceridad e integridad, decidir si realmente desean un cambio hacia la organizacin Z.

2. Analizar la filosofa de la compaa. Para esto, los directivos debern

evaluar los objetivos de la empresa y su filosofa, y comprender la cultura organizacional, mediante el examen de las ltimas cuatro o cinco decisiones clave para entender cul es realmente la misin de la empresa, con la finalidad de determinar la discordancia que existe entre lo que los directivos declaran oficialmente aconsejable y lo que realmente llevan a cabo. Una vez que se haya definido la filosofa de la empresa, se procede a lograr el compromiso de los directivos y el personal.

3. Definir la filosofa administrativa deseada y comprometer al lder de la

compaa. Aclaradas las prcticas de la empresa, se determinan las creencias actuales inadecuadas, las omisiones y hacia dnde quiere llegar la empresa; el director general deber participar en estas tres primeras fases y estar realmente convencido e involucrado en el proceso de cambio. Esta etapa implica definir la misin, los valores, los objetivos y el compromiso de la empresa.

4. Poner en prctica la filosofa creando tanto las estructuras como los

incentivos necesarios. Se establecen las estructuras y sistemas que proporcionen el desarrollo de la filosofa. Una organizacin Z eficaz y perfectamente integrada es aquella que no necesariamente se rige por un organigrama, divisiones ni ningn tipo de estructura aparente. Esto significa que la eficiencia de la organizacin no se somete a esquemas rgidos. Cada empleado comprende tan bien su labor y la relacin que sta guarda con la de sus compaeros, que la coordinacin se sobrentiende. Una organizacin tiene xito por la flexibilidad que posee para modificar su estilo cuando as

5 Ibidem


Cuarto Semestre 24

lo requiera, de tal manera que es capaz de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y la tecnologa.

5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Las organizaciones

Z tienen acceso a lo sutil y lo complejo en cuanto al trato con su gente. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes y a la familia se debe aplicar a colegas y compaeros de trabajo. La capacidad para tomar decisiones se basa en la habilidad para observar patrones de interaccin y la identificacin rpida de los factores esenciales para llegar a soluciones creativas que sean respaldadas por todos los miembros de la empresa.

7. Hacer que el empleo se vuelva ms estable. Ofrecer una atmsfera laboral

en la que los empleados puedan encontrar igualdad, retos fascinantes, participacin en las decisiones y salarios justos.

8. Comprometer al sindicato. Si aceptan principios de equidad e igualdad,

entonces deber aceptar el principio que apoya a los sindicatos. En un ambiente sano, el sindicato acta como un conducto a travs del cual la empresa puede comunicarse con los empleados.

9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y

promocin. Se concientiza a los empleados de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo mediante la promocin de todo el grupo ms rpidamente de lo que se mereca una persona promedio y el establecimiento de un sistema de evaluacin que implique incentivos econmicos y no econmicos.

10. Ampliar los horizontes profesionales. Desarrollo de programas

sistemticos para que todo el personal pueda tener acceso a diversos puestos mediante la creacin de expertos en campos afines.

11. Prepararse para aplicar la filosofa en el primer nivel. En las etapas

anteriores, la puesta en prctica del sistema se centra primeramente en los altos niveles y profesionistas, de esta manera el cambio se da con hechos, no con palabras, y se propicia la participacin de todo el personal mediante el reconocimiento inmediato de los resultados de cualquier esfuerzo.

12. Buscar el lugar preciso para poner en prctica a la participacin. 13. Permitir el desarrollo de relaciones holisticas. Las relaciones holistas son

una consecuencia de la integracin organizacional y de las etapas anteriores. En el cuadro siguiente se presenta una sntesis de los rasgos distintivos de la

administracin en las organizaciones japonesas y occidentales con la finalidad de comprender la relacin entre cultura y calidad.


Cuarto Semestre 25

Organizaciones japonesas

Organizaciones occidentales

Organizacin Z Organizacin mexicana

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Empleo a largo plazo y estable

Empleo a corto plazo e inestable

Proceso lento de evaluacin promocin

Proceso rpido de evaluacin y promocin

Proceso lento de evaluacin promocin

Carece de proceso de evaluacin y promocin

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Carreras interdisciplinarias

Carreras con base en funciones especficas

Mecanismos implcitos de control

Mecanismos explcitos de control

Mecanismos implcitos y explcitos de control

Mecanismos explcitos y formales de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Proceso colectivo e individual de toma de decisiones

Proceso unilateral de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Responsabilidad colectiva e individual

Responsabilidad situacional

Inters holista Inters segmentado Inters holista Inters individual LA CULTURA DE CALIDAD Y LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO Debido a que los valores culturales predominantes en una sociedad influyen en los valores de las organizaciones, es conveniente que previamente a efectuar cualquier intento por iniciar una cultura de calidad, la alta direccin efecte un diagnstico de la cultura organizacional, de tal manera que existan elementos para generar el cambio de actitudes en su organizacin. En este sentido, tambin resulta indispensable conocer los valores prevalecientes en la sociedad en la que se intente aplicar, en este caso, los valores prevalecientes en Latinoamrica. Aunque desde el punto de vista sociolgico y psicolgico es difcil establecer generalizaciones acerca de los rasgos culturales de los individuos de una poblacin, en este apartado se presentarn los resultados de investigaciones, realizadas en torno a la cultura del mexicano, que con sus peculiaridades inherentes resultan similares a las de los habitantes de otros pases latinoamericanos. Una de las causas ms frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de cultura organizacional es la explotacin indiscriminada de esquemas administrativos extranjeros sin tomar en cuenta las caractersticas culturales de la organizacin y de la sociedad en que est inserta. Existen grandes semejanzas entre la historia, las tradiciones y la economa de los pases latinoamericanos, por lo que resulta de especial inters la lectura de este apartado. Mucho se ha escrito acerca de la personalidad y los rasgos culturales del mexicano, y a pesar de que los mexicanos no seamos ni ms ni menos inteligentes que los japoneses o los estadounidenses, lo cierto es que en otros pases existen ndices de


Cuarto Semestre 26

productividad ms elevados que en el nuestro. Para muestra, basta analizar la siguiente informacin:

Tabla Poblacin, producto nacional bruto y per cpita, 1985

Pas n5F1

Producto nacional 6F2 Producto per pita7F3 Estados Unidos Japn Alemania Federal Francia Canad China Brasil

238.0120.760.954.625.4

1042.6135.6

3959.61325.0622.3522.3348.3265.5226.8

16.611.010.29.6

13.70.31.7

Mxico (11)8F* 78.9 (12)* 177.5 (65)* 2.2Espaa Corea

38.541.3

163.886.8

4.32.1

A partir de estos datos es posible observar algunas situaciones interesantes. Aun cuando las circunstancias histricas y la antigedad de los otros pases no son parecidas a las de Mxico, las cifras demuestran que Alemania posee una superficie similar a la del Estado de Chihuahua; Espaa tiene una superficie ligeramente mayor a la de Sonora, mientras que Mxico tiene una superficie de 1 967 183 km2 que equivalen a la que juntos ocupan Espaa, Japn, Italia, Francia, Gran Bretaa y Alemania. En estos pases viven ms de 400 millones de habitantes, mientras que en Mxico la poblacin asciende a 90 millones; an as, el ingreso per cpita de dichos pases es superior al de nuestro. Independientemente de las posibles ventajas histricas que los pases desarrollados presentan en relacin con los subdesarrollados, lo cierto es que la paradoja de Latinoamrica radica en que somos ricos en recursos y pobres en resultados. Justificar nuestra improductividad en el hecho de que dependemos econmicamente de potencias extranjeras, es absolutamente intil. Los latinoamericanos tenemos el compromiso de reconocer que somos pases mal administrados y que gran parte de la problemtica econmica de nuestras naciones, se deriva no de factores externos, sino de nuestra escasa productividad y calidad, de tal forma que en la medida en que aceptemos la responsabilidad de nuestros actos tendremos la posibilidad de promover el desarrollo econmico. Comprender los valores culturales del mexicano, implica entender los antecedentes histricos y la pluralidad tnica de nuestro pas, porque nuestro presente 1 Posicin de Mxico a nivel internacional 2 Miles de millones de dlares 3 Dlares por habitantes * Posicin de Mxico a nivel internacional FUENTE. Handbook of International Trade and Development Statistics, ONU, Nueva York, 1987.


Cuarto Semestre 27

es el resultado de nuestro pasado. A raz de la conquista de Mxico en 1521, la historia de Mxico ha sido la historia de una serie de invasiones. Mxico es fruto de la fusin y choque de dos culturas, lo que ha originado en los mexicanos un sentimiento de ambivalencia: a la vez que somos conquistados, somos conquistadores, conservamos caractersticas raciales del indgena y al mismo tiempo hablamos espaol; somos catlicos pero an prevalecen rituales paganos; por una parte se ama y admira el extranjero (imagen del conquistador) y por otra todo esto ha propiciado que se le odie; no existe una identidad nacional, lo que se refleja en la imitacin de costumbres extranjeras y en la discriminacin de que son objeto los mismos mexicanos e indgenas en su propio pas. Aunque se postula con orgullo el pasado indgena, nos avergonzamos del presente.

poca prehispnica (1064-1521)

Colonia (1521-1810)

Independencia (1810-1823)

Repblica (1823-1876)

Porfiriato (1876-1910)

Revolucin (1910-1920)

Mxico contemporneo

Florecimiento de grandes culturas e imperios tolteca, maya y azteca.

Conquista de Mxico por los espaoles. Mxico pasa a ser una colonia de Espaa gobernada por los virreyes espaoles. Imposicin cultural, explotacin de indgenas y mestizos.

Hidalgo promulga la abolicin de la esclavitud. Condiciones de pobreza extrema para la poblacin.

Invasin francesa. Venta y prdida de ms de 50% del territorio mexicano.

Prolongacin del sistema feudal. Explotacin del campesino. Las formas culturales francesas tienen gran influencia.

Movimiento iniciado por Madero y sustentado por los sectores pobres de la poblacin Se distribuye la tierra a campesinos por medio del ejido.

Subdesarrollo, influencia cultural de Estados Unidos. El 50% de la poblacin vive en condiciones de pobreza extrema. Proceso de industrializacin. Marginacin del indgena. Crisis econmica, poltica y social.

Ms que por niveles de desarrollo, Mxico est separado de los pases del primer mundo, por su lenguaje, su religin, su raza y su historia. Independientemente de que 90% de los mexicanos seamos mestizos en trminos tnicos, como individuos seguimos atrapados en las tradiciones de ascendencia; ni somos espaoles si nomos indgenas, somos mestizos, pero no aceptamos nuestro mestizaje. En este contexto, pocos son los mexicanos que se sienten orgullosos de serlo, lo que se manifiesta primordialmente cuando se llega a ocupar una posicin de poder y decisin, ya sea en el sector pblico o privado; poco importan los intereses de Mxico, lo que interesa es el beneficio individual. Muchos mexicanos an conceptualizan a nuestro pas como una colonia a la que hay que explotar, lo que se hace patente en la corrupcin en todos los mbitos, que es un hecho cotidiano, y natural; basta recordar el enriquecimiento exagerado de algunos funcionarios pblicos mediante el uso ilegal de los recursos financieros del pas, para comprobar que no existe ningn nacionalismo. No todos los mexicanos ni los latinos de las distintas regiones y clases sociales se parecen; el clima, la situacin geogrfica, la educacin y la capacidad econmica son factores que influyen en la conducta. A pesar de que resulta difcil establecer


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rasgos comunes en las distintas clases y grupos de poblacin, a continuacin se describen algunas de las caractersticas generales que prevalecen en una gran parte de los mexicanos, de acuerdo con lo que postulan Samuel Ramos 9F6 y Octavio P10F7 en sus magistrales ensayos acerca del mexicano:

Inseguridad y desconfianza. Uno de los rasgos caractersticos de la gente dominada es que temen y fingen ante el seor; es en la colonizacin en donde se puede encontrar la raz de la desconfianza y hermetismo del mexicano. Las circunstancias histricas, la colonizacin y la explotacin han originado recelo, desconfianza y una gran falta de seguridad hacia los dems. Esto se manifiesta en el excesivo formalismo y cortesa que prevalece en las comunicaciones; de esta manera para protegerse, el mexicano utiliza un lenguaje oscuro y formal, que encubre sus emociones y evita el compromiso que implica el uso de un lenguaje llano, el caso ms tpico de la utilizacin del formalismo en el lenguaje se hace patente en los discursos polticos.

Amor a las fiestas. Ante su continuo hermetismo, el mexicano busca formas

de catarsis vital para exteriorizar sus sentimientos y para establecer puntos de contacto con los dems, principalmente por medio de fiestas y celebraciones estruendosas, ya sea religiosas, patriticas o personales; cualquier motivo es bueno para romper el silencio interior. Esto se comprueba fcilmente si examinamos el calendario, que est plagado de conmemoraciones y en el hecho de que generalmente las familias humildes gastan los ahorros de todo el ao, para celebrar una fiesta. El mexicano ama las fiestas y reuniones pblicas porque son un escape a su soledad y miseria. Nuestra pobreza puede medirse por el nmero y suntuosidad de las fiestas populares. Los pases ricos tienen pocas fiestas, no hay tiempo, la gente tienen otras cosas que hacer.11F8

Falta de identidad nacional. El mestizaje, la colonizacin y el sentimiento

de ambivalencia en el mexicano originan que ste sienta una solidaridad mnima hacia la sociedad y su pas. Corrupcin, contaminacin, indisciplina, improductividad, son producto de la falta de identidad nacional. La imitacin, primero de los espaoles, despus de los franceses y en la actualidad de los estadounidenses, son rasgos caractersticos del sentimiento de inferioridad y denigracin del mexicano y de nuestra escasa identidad nacional. Es intil exigir productividad y calidad si no existe identificacin y amor hacia el pas en el que est inmersa la organizacin.

Culto y amor a la muerte. El culto por la muerte, la indiferencia ante la vida, la creencia de que todos los acontecimientos estn predeterminados y de que al fin y al cabo todo va a morir, forman parte de la mstica del mexicano. De

6 Samuel Ramos, El perfil del hombre y la cultura de Mxico, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1982. 7 Octavio Paz, El laberinto de la soledad, Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1989. 8 Ibidem


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la indiferencia del mexicano ante la muerte surge su indiferencia ante la vida. Esta concepcin de temporalidad justifica la indisciplina y el desorden que prevalecen en cualquier mbito. As, los empresarios prefieren utilidades a corto plazo, los individuos prefieren gastar en lugar de ahorrar. De hecho, una de las posibles causas de la indiferencia ante el trabajo es la indiferencia ante la vida.

Desorden. Las tres caractersticas anteriores originan la indisciplina y el

desorden, ya que predomina el gusto por improvisar y crear, ms que por esforzarse. El clima benfico y la accesabilidad a los recursos naturales influyen tambin en el escaso inters por el esfuerzo, el orden y el trabajo.

No todos los latinoamericanos poseen estas caractersticas, pero prevalecen en

gran parte de la poblacin. Es necesario fomentar la conciencia del valor de la cultura latina y el orgullo y amor por la patria, para as obtener mayor solidaridad y compromiso ante las organizaciones. En la medida en que se superen los sentimientos de inseguridad y desconfianza, se establecer una comunicacin ms sincera que propicie la lealtad y el entusiasmo, lo que a su vez incidir en la calidad y productividad no slo de las empresas, sino de los pases latinoamericanos. Nuevamente se hace notar que para promover una cultura de calidad y productividad a nivel nacional es necesario disear programas acordes con los rasgos de la sociedad.

Globalizacin y excelencia empresarial.

FUNDAMENTOS


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EL PROFESOR EN LA VISIN DE LA EDUCACIN DEL FUTURO Este es un manual para profesores. Pretende establecer varias relaciones. Una muy importante es la que debe existir entre la prctica docente y la intencin de mejorarla cada da en quienes la practicamos; cmo pasar del querer mejorar al poder mejorar. Una segunda relacin es la que debe existir entre las intenciones estratgicas y polticas estructurales educativas y las actividades del profesor en el saln de clases. Quienes nos dedicamos a la educacin y pasamos a la mayor parte de nuestro tiempo frente a grupo, tenemos muy claro que pueden lograrse muchas mejoras en los niveles de aprendizaje y motivacin en los alumnos, las cuales nos hacen imaginar cmo podra ser el proceso educativo casi perfecto. Todos tenemos ancdotas formidables de acciones significativas y motivantes que despertaron en nuestros alumnos el inters legtimo por el aprendizaje. Hemos conocido colegas cuyas prcticas frente a grupo nos dejan sorprendidos por la sencillez y eficacia con que logran la comunicacin y la didctica. Si todo esto es cierto, porque lo observamos cotidianamente, por qu razn entonces los indicadores internacionales y nacionales de eficacia educativa muestran un deterioro sostenido en Amrica Latina en lo general y en numerosos pases del mundo? 12F1 A pesar de los grandes esfuerzos de nuestros gobiernos por definir polticas educativas vanguardistas, el profesor sigue esperando que suceda algo que pueda alterar los escenarios que muestran a la nacin con una realidad educativa donde los resultados observables difieren mucho de la exigencia de los tiempos. En palabras de Philip H. Coombs, 13F2 la crisis educativa actual tiene una dimensin mundial, hecho indito en la historia de la humanidad, y surge de la interdependencia de las naciones y de los sectores y se nutre de ella, como una consecuencia de la evolucin misma de la civilizacin. De acuerdo con el anlisis de Coombs, las suposiciones bsicas que dieron lugar a la crisis actual educativa son las siguientes:

La suposicin de que la educacin formal universal para todos los nios y jvenes y el logro de la alfabetizacin para todos los adultos erradicara las desigualdades sociales y econmicas profundamente arraigadas de todas las sociedades.

La suposicin de que la expansin de la educacin sera el carburante del crecimiento econmico mundial.

Adems, la expectativa fue que las economas del mundo, en crecimiento (...), podran absorber indefinidamente cualquier producto que los sistemas educativos fabricasen.

Y, la ms grave de todas las suposiciones ha sido el creer que los sistemas educativos existentes, heredados del pasado, estaban bien adaptados para responder a las necesidades y metas nacionales de la situacin tan

1 UNESCO, Descuido a Maestros. ONU, Foro Internacional de Innovacin y Calidad Educativa, Instituto de Fomento e Investigacin Educativa (FUENTE. Diario el Norte, 30 de mayo de 1997, periodista Ivonne Melgar, Texto en anexos.). 2 Philip H. Coombs Visin general de la crisis mundial en la educacin superior en Memorias de la Reunin Anual conjunta del IDEM/IASEI con el tema Crisis en la Educacin Superior, Fundacin para la Educacin Superior, Bogot, Colombia, abril de 1986.


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transformada de la posguerra. Esto sin considerar el enorme cambio que se ha suscitado con la incorporacin de la tecnologa al mundo de la educacin en los finales del siglo XX.

La educacin empieza a tener cualidades de industria, no solamente por el

hecho de la enorme matriculacin a nivel mundial, sino por la incorporacin, cada vez ms contundente, de soluciones tecnolgicas que facilitan los procesos de aprendizaje, en donde la inversin en las escuelas est transformndola de un sector intensivo personal, a un sector de capital. Desde un punto de vista cualitativo, Coombs establece que la crisis educativa mundial es, en esencia, una crisis de creciente desadaptacin entre los sistemas educativos heredados, y el mundo rpidamente cambiante de nuestro alrededor. Como una reaccin a estos planteamientos, generalmente aceptados, las escuelas y an ms, los pensadores de la calidad que miran hacia ellas, han propuesto mltiples modelos de calidad para la educacin, pero al profundizar en ellos no resisten un anlisis serio del verdadero problema educativo.

La tesis que sostiene esta obra es que el profesor tiene el poder de hacer

funcionar la maquinaria de la estrategia nacional, sectorial o local, cualquiera que sta sea, con su accionar diario en el saln de clases. A partir de numerosas experiencias aplicadas en modelos de calidad en la educacin, en lo referente a alumnos y profesores, desde1990, he podido encontrar relaciones causales entre modelos sencillos y cambios globales capaces de hacerse notar en lo colectivo. De ninguna manera es simple. Sencillo s es, pero no simple ni superficial. Aunque pudiera parecer una paradoja, Philip Crosby un influyente pensador de la calidad lo establece en los siguientes trminos: La calidad no cuesta, pero no es gratis. Es evidente el divorcio entre lo macro y lo micro en materia de poltica y estrategia educativa, cuando se le relaciona o se le quiere ver reflejado en lo que sucede en el saln de clases. El problema real es generalmente enmascarado en la falacia de la falta de recursos. Los recursos por lo general son escasos y o quiero decir que sean innecesarios. Deseo ser claro en lo siguiente: si bien los recursos son indispensables para lograr la eficacia educativa, por lo general no explican la mejora de las cosas. Ms recursos no se convierten automticamente en mejora. La falacia est en que por dcadas, los modelos de mejora educativa se han asociado nicamente con los recursos. El salto que falta aclarar es precisamente el cmo la dualidad que forman el profesor y el sistema educativo en que est inmerso este profesor pueden poner en marcha la estrategia educativa.

A lo largo de esta conversacin de calidad en la educacin el profesor encontrar

un modelo que le permitir establecer esa relacin. No hablaremos de ms recursos que los que usted ya tiene ahora, si bien definitivamente sera muy bueno que cada periodo escolar que transcurre, usted tuviera ms herramientas y facilidades; pero no debemos sentarnos a esperar que eso suceda para iniciar la mejora. Un profesor que acta de manera inteligente e informada a favor de las estrategias educativas de su institucin es un profesor cuyo esfuerzo agrega valor al sistema social; por ello es importante que el talento sea convertido en aprendizaje; y que de all sea capitalizado en la eficacia, la eficiencia y la flexibilidad necesarias para la mejora continua.


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ESTRUCTURA, PROCESOS Y EVENTOS Cuando deseemos iniciar mejoras en lo que se hace en cualquier centro de trabajo, notemos que existen res niveles de actuacin que, a su vez, corresponden a tres niveles de influencia en la capacidad de mejora:

El que se centra en los eventos que suceden da con da, El que se centra en los procesos que generan los eventos, y En un nivel ms estratgico, el que se centra en la estructura, que nos

permite contestar la pregunta: porqu los procesos deben ser como son?

Ninguno de ellos innecesario, los tres niveles de actuacin para la mejora son complementarios. Usted, como profesor de una escuela, universidad o centro de capacitacin, del sector pblico o privado, y ya sea que se encuentre en aluna zona metropolitana o rural, siempre tendr oportunidad de tomar decisiones a nivel local, en el interior de su saln de clases. Sin embargo, sus decisiones no tienen por qu ser solamente del nivel de eventos. Nuestros hbitos acerca de como deben ser las cosas se convierten en poderosos enemigos de la mejora.

En los seminarios de mejora en el saln de clases, los profesores se muestran

sorprendidos de saber que la educacin con visin de mejora continua exige que el profesor sea estratgico y piense estratgicamente. Los asistentes estaban esperando que algo o alguien hiciera que sucediera la misin y la visin. De igual forma, los directores o supervisores esperaban que su esfuerzo notable en la definicin de la visin se tradujera en realidades educativas, as nada ms. El poder ms importante de una visin es lo que nos hace hacer.14F3 Sin la accin, no tiene relevancia una visin. Por ello, es sorprendente que se haga proporcionalmente tan poco esfuerzo en la organizacin de la accin estratgica. Parece que la tarea de la visin se termina con la edicin de un documento formal y su presentacin solemne.

El profesor es estratgico porque hace. Construye, elabora y edifica a travs de

acciones. Su esencia est en la accin, y en consecuencia es el vehculo capaz de materializar la visin.

Volvamos a los tres niveles de accin: sobre los eventos, sobre los procesos y

sobre las estructuras, tenemos tres escenarios posibles. Si asociamos el nivel de eventos a las decisiones del profesor, podramos imaginar el caso de un profesor que toma decisiones de mejora con base en eventos como podran ser las calificaciones de sus alumnos y/o las evaluaciones que ellos hacen por su actuacin. Un nivel de procesos exigira al profesor tomar decisiones de mejora con base en proceso completos de enseanza-aprendizaje, como podra ser el pensar que aflore el aprendizaje. En un nivel de estructura, se debera exigir al profesor el ampliar su espectro de aprendizaje para hacer caber el de cultura, con la expectativa de ser causal 3 Peter Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Double Day, Nueva York, EUA, 1990, cap. 9


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con la misin que enarbola su institucin. Dicho de otra forma, el profesor debe traducir la misin educativa en accin, accin concreta en el saln de clases. Por lo tanto, una hiptesis de este trabajo es que la accin puede contener a la visin completa, y es posible sostenerla por evidencia prctica. De aqu que si la accin en el saln de clases es capaz de incorporar la visin educativa completa, aplicar herramientas de mejora continua de la accin es al menos deseable y, en su ltimo sentido, un acto responsable. CALIDAD Este es un manual para la construccin de sistemas de calidad que buscan asegurar el aprendizaje. Es tambin una herramienta que proporciona a los participantes una visin de mejora continua de acuerdo con los principios, las metas, la misin o la visin de las distintas instituciones educativas que hospedan a los profesores participantes en pases de Amrica Latina. Sin embargo, el componente distintito es que adicionalmente, todo ello estar basado en las fortalezas del profesor como educador. Este ltimo aspecto es relevante para la comprensin del concepto de calidad desde un punto de vista profundo, es decir, en un sentido ms cercano al de disciplina que al de herramienta o instrumento. La calidad es un cambio hacia el interior, no hacia el exterior de la persona; en consecuencia, lo ms importante es la experiencia de la propia persona, sus reflexiones e inquietudes, as como sus convicciones acerca de la necesidad de mejorar. Descubriremos a lo largo de la experiencia del aprendizaje de las Tcnicas y Modelos de Calidad en el Saln de Clases que las tcnicas y los modelos son lo menos importante, son lo instrumental; por s mismos, no marcan la diferencia en el hacer. La diferencia est en algo que llamaremos actitud y que examinaremos en el siguiente apartado. Por ahora, definiremos el trmino calidad, lo extenderemos en sus variadas acepciones y concluiremos refirindonos al mensaje ms que a la semntica. La calidad es, de acuerdo con los autores citados en el cuadro siguiente, un principio de accin hacia la congruencia entre una oferta y una demanda percibida.

Autor Definicin de calidad Crosby Cero defectos Deming Evidencia estadstica de mnima variacin y mnima desviacin. Jurn Cumplimiento de requisitos

Taguchi La mnima prdida a la sociedad por entregar nuestros productos. En cierta ocasin le pidieron a Crosby aclarar su expresin cero defectos, ya que muchas personas lo consideraban irrealizable; Crosby respondi: De la frase cero defectos, qu es lo que no entiende? En mi opinin, es menos relevante la definicin de calidad que su mensaje. Yo identifico este mensaje como una visin de mejora continua convertida en accin. Una visin de mejora continua es interesante por lo que pueda significar el trmino mejora. Harrington ofrece una de las ms poderosas definiciones de mejora que he encontrado:


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Mejorar un proceso es cambiarlo por otro, ms eficaz, ms eficiente y ms adaptable. 15F4 En palabras de Harrington: Efectividad es el grado en que los procesos alcanzan las necesidades y

expectativas de sus clientes. Un sinnimo de efectividad es Calidad. La efectividad impacta al cliente.

Eficiencia es el grado en que los recursos son minimizados y el desperdicio

es eliminado en la bsqueda de efectividad. Productividad es una medida de la eficiencia.

Adaptabilidad es la flexibilidad del proceso para manejar las expectativas

cambiantes de nuestros clientes y para adaptarnos a las variaciones en el entorno. Un sinnimo de adaptabilidad es robustez.

Harrington se refiere a procesos en su definicin. En el contexto de la

educacin, podemos entender un proceso como una serie ordenada de acciones o eventos planeados para (maximizar en el alumno, la probabilidad de) el aprendizaje. Por otra parte, el trmino cambiar tambin debe ser examinado. Practicar algn cambio en un proceso es un requisito para aspirar a mejorarlo. Un principio generalmente aceptado es que toda mejora requiere un cambio, pero no todo cambio produce necesariamente una mejora. Sin embargo, esto no implica que deba cambiarse todo el proceso por otro completamente nuevo o diferente, sino que al hacer cualquier modificacin al proceso, en realidad ya no estamos hablando del mismo proceso, sino de otro, en un sentido estricto.

Una conclusin importante de la definicin de mejora es precisamente que nos

llama al cambio. Ciertamente, esta palabra ha sido muy usada y parece llevar en ella la tnica de una generacin. No obstante, en este caso el significado en ms concreto y se refiere a que no debemos esperar un mejor proceso, si lo que hacemos es exactamente de la misma forma todos los das. De aqu que si el profesor instrumenta en su ctedra cambios relevantes a la misin educativa, se puede esperar la mejora de una forma ms causal.

Los trminos eficacia, eficiencia y adaptabilidad merecen atencin especial. Al

enfrentar al profesor al significado de cada uno de ellos he encontrado confusiones y temores que debemos superar si nuestro inters es lograr una reflexin de legtima mejora. Comnmente, y sobre todo en el pasado, se ha desasociado a la educacin de cualquier vnculo con el mundo de las empresas, con el argumento de que no es posible describir con validez el fenmeno educativo en trminos tan fros y utilitarios o mercantilistas como son percibidos los siguientes: eficiencia, utilidad, cliente, mercado,

4 H. James Harrington, Business Process Improvement, ASQC-McGraw Hill, EUA, 1984.


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especificaciones, entre otros. Sin embargo, tienen un sentido vlido y pueden ser aceptados sin reservar si los describimos en trminos de lo que significan en el enfoque de sistemas, que veremos ms adelante.

La eficacia, relacionada con los resultados, nos llama a cuestionarnos qu tan bien estamos logrando los objetivos de aprendizaje y, en un sentido mucho ms amplio, podemos aludir a las metas de la institucin que se refieren al impacto en beneficios a la sociedad. esto nos lleva a preguntarnos cmo estamos evaluando y, ms an, qu tan bien planteados estn los objetivos. De esta forma, la eficacia es una funcin de los objetivos que se persiguen y de cmo se miden. Es lo ms importante en las dimensiones de la mejora. Se puede ser eficiente y flexible, pero si no se es efectivo, de nada vale ese esfuerzo. La eficiencia es esencial para la supervivencia en un ambiente de recursos escasos, pero es un arma de dos filos si se incurre en el error de convertirla en fin ltimo. Nadie ha logrado imperios despilfarrando recursos; sin embargo, una de las explicaciones de la desaparicin de organizaciones con un gran futuro es precisamente el haber subinventado en sus procesos. 16F5 La eficiencia debe ser entendida ms all del concepto habitual de presupuesto o materiales. Una dimensin ms poderosa de eficiencia es la del uso del tiempo en relacin con el aprendizaje. Cuntos ejercicios, tareas, exmenes y visitas a museos hacemos durante el periodo escolar, que al final no se convierten en aprendizaje. Mucho trabajo para el alumno no se traduce automticamente en mucho aprendizaje; de hecho, podra limitarlo. Eficiencia es, entonces, una dimensin de la mejora que tiene que ver con la capacidad de nuestras acciones por lograr los objetivos de aprendizaje y con las conductas esperadas en los alumnos haciendo un uso racional de todos los recursos disponibles. La adaptabilidad hace a un profesor ser ms efectivo. Reconocer diferencias en los estilos de aprendizaje, percatarse de la forma en la que evolucionan las generaciones de alumnos en respuesta a la dinmica social y cultural, es un acto inteligente que contribuye a aprovechar las inquietudes de los alumnos a favor de su propia educacin. Sin embargo, ms all de la adaptabilidad al alumno, est la adaptabilidad del profesor con respecto al sistema escolar en que se encuentran. En la mejora de los sistemas educativos los profesores tenemos el reto de reconvertirnos, de ser flexibles para admitir el cambio y aceptar las corrientes de pensamiento y de tecnologa que seguramente repercutirn en la forma en que hacemos educacin. VALORES ESENCIALES EN EL CAMINO DE LA CALIDAD Calidad es un trmino que usamos para hacer vlidos, en el mundo del trabajo y del comercio, los valores esenciales esperados en una transaccin entre dos seres 5 Op. Cit., cap. 8

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