cdg - modelo planeamiento estratégico organizacional (congreso república)
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En este documento César Delgado Guembes comparte diapositivas que permiten diseñar planes y estrategias de alcance parlamentario. Es un conjunto de cuadros que pueden aprovecharse para organizar los procesos y acción parlamentaria con el objeto de estructurar el trabajo de una asamblea legislativa.TRANSCRIPT
Profesor César Delgado Guembes
Estructura orgánica básica del CongresoEstructura orgánica básica del Congreso
Consejo Directivo
Junta de Portavoces
Presidencia
Mesa Directiva
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Tipos de actividades en la cadena Tipos de actividades en la cadena procesalprocesal
Las actividades primarias
comprenden (1)La logística interna (recepción,
almacenamiento y distribución de los requerimientos de acción)
(2)El área operativa o productiva (recepción de los requerimientos o pedidos para transformarlas en el resultado o producto final)
(3)La logística externa (el almacenamiento de los productos terminados y distribución del resultado al usuario o cliente externo)
(4)Las ventas y marketing (actividades relacionadas con la difusión de los resultados o productos); y
(5)Los servicios de post-producción (mantenimiento y apoyo de los órganos y actividades productivas)
Las actividades en los procesos son primarias, o secundarias
Las actividades secundarias comprenden
(1) La infraestructura de la organización (actividades que prestan apoyo a toda la institución, como el planeamiento, presupuesto, tesorería, compras, contabilidad, e inventario de bienes)
(2) El área de recursos humanos (búsqueda, contratación, capacitación y motivación del personal)
(3) El área de tecnologías (obtención, investigación, desarrollo, mejora y gestión de la tecnología institucional). 3
¿Qué es gestionar?
Hacer que ocurra lo que se desea o planea, y conseguir los logros o resultados definidos como objetivo, utilizando los recursos, competencias, procesos y tecnología disponibles o adquiribles para asegurar el éxito.
La definición de objetivos mueve, jala o arrastra hacia la obtención de los logros. Por eso es importante la descripción clara y medible de los objetivos.
PensamientoEstratégicoPensamientoEstratégico
Dirección EstratégicaDirección Estratégica
PlaneamientoestratégicoPlaneamientoestratégico
Gestión Estratégica
Gestión Estratégica
Alcances conceptuales de la estrategia
Actitud hacia el cambio ¿Dónde se quiere ir? Resultados del proceso
1. Qué tenemos (¿qué cambiar?) – el pasado
2. Qué queremos (¿hacia qué cambiar?) – el futuro
3. Qué nos falta (¿cómo lograr el cambio?) – el presente
Preguntas y posiciones estratégicas
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Dinámica de dirección y planeamiento Dinámica de dirección y planeamiento estratégicoestratégico
VisiónVisión MisiónMisión ObjetivoObjetivo AcciónAcción
VisiónVisión
VisiónVisión
VisiónVisión
MisiónMisión
MisiónMisión
MisiónMisión
ObjetivoObjetivo
ObjetivoObjetivo
ObjetivoObjetivo
AcciónAcción
AcciónAcción
AcciónAcción
Gestión prospectivaEmprendedor
ReorganizaciónMaduración
InnovaciónCambio
ReestructuraciónCrisis
DINÁMICAS DE PLANEAMIENTO SEGÚN EL DIAGNÓSTICO DE RIESGOS
MAYOR RIESGO
Inicio de paradigma
VISIÓN
Crisis / escándalo en el modelo
ACCIÓN
MENOR RIESGO
Realineamiento en el mismo modelo
OBJETIVOS
Mantenimiento del régimen
MISIÓN
Niveles para el planeamiento estratégico del Niveles para el planeamiento estratégico del Congreso de la RepúblicaCongreso de la República
Congreso de la República
Oficialía Mayor
Dirección General
Departamento
Planeamiento Estratégico Organizacional
Planeamiento EstratégicoInstitucional
Planeamiento Programáticode cada Dirección General
Planeamiento Funcional de cada Departamento
Áreas Planeamiento Operativo de cada Área
Los niveles del planeamiento
NIVELES DE PLANEAMIENTO
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE?
¿CÓMO SE HACE?
Estratégico
Facilita la construcción de la Visión, la Misión institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “Ser y Hacer” en el largo plazo.
Visión, Misión, Análisis FODA y Objetivos
Estratégicos.
Programático
Establece las estrategias y tácticas las cuales nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo.
Formulación de Estrategias y Tácticas,
Resultados e Indicadores de Impacto
OperativoEstablece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos.
Definición de las Actividades Tareas,
Responsables, Costos, Metas y cronograma.
OFICIALIA MAYORObjetivos Estratégicos
EstrategiasPolíticas
DIRECCION GENERALObjetivos estratégicos
Estrategias
DEPARTAMENTOActividades
Indicadores de GestiónMetasTareas
Presupuesto
Objetivos estratégicos vistos como estrategias, tácticas, resultados e indicadores de impacto. Se formulan a partir de los valores institucionales, la satisfacción de los agentes relacionados, la misión y la visión de cómo cumplir la misión
Objetivos estratégicos, formulados a partir de las estrategias del nivel superior y con el diagnóstico del FODA, la misión. Estrategias formuladas con el marco de las políticas institucionales
Actividades, formuladas a partir de las estrategias del nivel superior.Indicadores de gestión, que medirán las actividades
CONGRESO
Visión
Misión
Objetivos estratégicos
Visión, misión, FODA y objetivos estratégicos, definidos plural y consensualmente, para un horizonte de tiempo a mediano o largo plazo.
Qué son… y cuál es / son…
Lo que es y hace la organización. Por qué y para quién trabaja
Perspectiva futura que sirve de pauta ante contextos cambiantes e inciertos en el mediano y largo plazo
ENTORNO
SOCIEDAD
I NDEF INICIÓN
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
1. Agentes involucrados2. Expectativas3. Problemas percibidos4. Recursos / capacidades----------------------------------5. Factores externos / Factores internos------------------------------------------------------6. Visión7. Misión----------------------------------------------------------Perspectivas:8. Problemas clave9. Enfoques relevantes10. Mapa causal de estrategias----------------------------------------------------------11. Indicadores de desempeño/resultado
Diagnóstico
Plan de acciónEstrategias
Tareas a realizar para el planeamiento estratégico
¿Quiénes son los agentes involucrados (stakeholders)?
Son grupos u organizaciones directa o indirectamente afectados en la actividad que desarrolla la institución, o algún órgano de ella.Tienen la condición de involucrados quienes tienen algún interés en el desarrollo o los resultados que produce la institución.
¿Para qué es útil la identificación de los agentes involucrados?
Identificarlos permite definir sus intereses y sus expectativas, así como sus capacidades y sus restricciones. El conocimiento de su identidad permite percibir cómo los diversos grupos perciben las causas y efectos de los problemas sobre los que interviene la institución. La precisión de las expectativas e intereses de los agentes involucrados en la acción institucional permite determinar quiénes apoyan y quiénes se oponen a las estrategias diseñadas para solucionar los problemas identificados.Permite enfocar las capacidades y recursos con los que se apoye u obstaculice la solución del problema.Es una herramienta para maximizar el apoyo, y minimizar la resistencia o daños colaterales en el desarrollo de los procesos estratégicos.
Agentes involucrados Expectativas
Problemas percibidos
Recursos y capacidades
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Esta relación no permanece inalterable. Debe actualizarse durante el desarrollo de las actividades de la organización
Lógica de interacción con los agentes involucrados
Brecha servicio esperado / servicio Brecha servicio esperado / servicio percibidopercibido
Servicio esperado
Servicio percibido
Difusión a los agentes involucrados
Ofrecimiento del servicio
Especificaciones de la calidad del servicio
Administración de las percepciones de las expectativas de los
involucrados
Agentes involucrado
s
Provisión del
servicio
Definir el entorno operacional
Describir los efectos del entorno operacional
Evaluar las amenazas
Determinar el curso de acción de las amenazas
Visualizar los grupos de la población en sus distintos estratos o identidades sociales (área, estructura, competencias, organizaciones, personas y sucesos)
Visualizar la raíz de las causas del descontento según cada estrato o identidad social
Evaluar la estrategia de los descontentos para anticipar sus más peligrosos cursos de acción (plan de campaña para ganar el apoyo pasivo o activo de la población)
Determinar cómo apalancan los descontentos a la población para alcanzar sus objetivos
Inteligencia de la preparación de la comunicación con la opinión pública (PCOP)
1
23
4
Objetivo : acercar la relación de representación estatal a la comunidad (reducir la separación voluntad popular-Estado, y traslado de la perspectiva parlamentaria)
Dimensiones de la calidad Dimensiones de la calidad del serviciodel servicio
1. Accesibilidad (facilidad para obtener el servicio o producto)2. Credibilidad (confianza en la organización)3. Conocimiento (comprensión de las necesidades del cliente)4. Confiabilidad (consistencia y dependencia del servicio)5. Seguridad (control de riesgos del servicio)6. Competencia (habilidades y conocimientos del personal)7. Comunicación (explicación adecuada del servicio)8. Cortesía (personal considerado y atento)9. Responsividad (oportunidad en la capacidad de respuesta)10. Infraestructura (logística material para proveer el servicio)
¿Qué es una estrategia?
Es la línea de acción mediante la cual una organización pretende alcanzar sus objetivos.
Mediante las estrategias se ajustan las competencias de una organización al entorno en el que ella opera y se desempeña.
Una estrategia exitosa es con la que se logra una ganancia superior al promedio en el sector en que opera.
Las estrategias no son estáticas ni inmóviles en el tiempo. Se adaptan regular y continuamente según los avances o el carácter cambiante del entorno. El equipo debe monitorear y analizar continuamente el plan en el tiempo.
Visión y MisiónVisión y Misión
Finalidad
( para qué es necesario el Congreso)
Valores de la institución
(convicciones de líderes)
Estrategia
(lógica de la acción
colectiva)
Estándares y conducta(políticas y patrones de comportamiento funcional que
guían cómo opera la organización
Análisis de factores externos
Análisis de factores internos
Definición de la visión
Definición de la misión
Estrategias yobjetivos
estratégicos
Proceso de elaboración del plan estratégico
Plan programático
Hacia qué cambiar
Cómo lograr el cambio
FODA VISIÓN MISIÓN
FINES Y MISIÓN CONSTITUCIONAL
Congreso de la República
Fase inicial de diagnóstico y de estrategia organizacional
Fase definición
estrategias y objetivos
estratégicos
Diagnóstico Acción Propósito
Objetivo 1Objetivo 2
Objetivo 3Objetivo 4
Estrategias Tácticas Resultados Indicadores
Composición desagregada de los objetivos para la acción organizacional
Diagnóstico de factores externos
Oportunidades
1. La anualidad de los cargos directivos es una posibilidad de cambio y reestructuración para renovar o alcanzar mejor los objetivos institucionales
2. La separación de poderes y la autonomía constitucional del Congreso permite mayor flexibilidad para conseguir recursos, alcanzar resultados, y definir las bases de la estructura organizacional y administrativa
3. La mayor exposición del Congreso a la presión ciudadana permite replantear más creativamente la acción parlamentaria
4. La inserción al proceso de globalización y el acceso tecnológico en la sociedad de la información facilitan la disponibilidad de mejores niveles de conocimiento y mejorar la calidad de las decisiones de la organización
Diagnóstico de factores externosAmenazas
1. La anualidad del período de los cargos directivos no permite la continuidad ni la estabilidad en la definición de objetivos institucionales; reduce la posibilidad de contar con planes de mediano y largo plazo; e incentiva la gestión con criterio coyuntural.
2. La interferencia de la organización parlamentaria en el manejo regular de las actividades y tareas debilita los canales institucionales, la línea de mando y ocasiona el manejo irregular y desprogramado de los recursos humanos y materiales
3. El desfase y falta de coincidencia entre el período fiscal y el período legislativo genera ineficiencias en la programación de actividades, el logro de resultados y la asignación de recursos
4. La dependencia excesiva de la imagen mediática y de la medición de popularidad puede distorsionar el cumplimiento de los fines del Congreso como órgano estatal
5. Las políticas de comunicación deficientes no permiten el mejor posicionamiento y reconocimiento de la institución ante la opinión pública
Diagnóstico de factores internos
Fortalezas (oportunidades y ventajas)
1. Se cuenta con personal calificado y con experiencia para colaborar en la capacitación y preparación de trabajadores nuevos
2. Los Departamentos cuentan con adecuado nivel de discrecionalidad para cumplir objetivos y alcanzar resultados
3. Se cuenta con mecanismos eficaces para conseguir información de entidades estatales
4. Es comparativamente más factible que en otros organismos estatales asignar recursos para la realización de actividades y tareas
Diagnóstico de factores internos
Debilidades (riesgos críticos)
1. Se carece de una base y diseño organizacional sólido, efectivo, estable, y sostenible que asegure la capacidad para alcanzar resultados
2. Cultura de personalismo y débil institucionalismo genera desorden y desorganización, y dificulta la adopción, vigencia y aplicación de políticas generales
3. Política general de reclutamiento y promoción con criterio de confianza no asegura atención institucional profesional y técnica de servicios clave
4. El desempeño, logros, resultados y productividad del personal no es objeto de evaluación ni medición
5. La gestión de la organización está insuficientemente integrada con el uso de la información tecnológicamente disponible
ANALISIS EXTERNO / DIAGNOSTICO INTERNOANALISIS EXTERNO / DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS
Enumerar las fortalezas
DEBILIDADES
Enumerar las debilidades
OPORTUNIDADES
Enumerar
oportunidades
ESTRATEGIAS- F O
Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades aprovechando las
oportunidades
RIESGOS (AMENAZAS)
Enumerar los riesgos
ESTRATEGIAS- FR(A)
Usar las fortalezas para evitar los riesgos
ESTRATEGIAS-DR(A)
Reducir las debilidades y evitar los riesgos
EFE
EFI
VISIÓNLa visión es una experiencia prospectiva. El esfuerzo consiste en definir la imagen futura del Congreso, que tiene carácter factible y arraigo en la realidad de la cultura y posibilidades materiales de la institución.
La visión es un desafío que motiva y arrastra al compromiso con actitudes positivas y favorables. Ubica a la organización en una perspectiva futura, para disminuir la incertidumbre. Permite la construcción de sentido y significado organizacional.
Para definirla se responde a las preguntas:
¿Qué queremos ser?
¿Cómo queremos ser en el futuro?
¿Cómo nos imaginamos a los destinatarios de nuestros servicios?
MISIÓN
La misión describe la acción del Congreso para alcanzar sus objetivos. Concreta el enfoque de la visión, a partir de la misma motivación e impulso respecto del desafío y la incertidumbre del futuro.
Para definirla se responde a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Qué buscamos?
¿Por qué existimos?¿Por qué nuestra acción y procesos?
¿Para quiénes la realizamos?
Metodología para la construcción de una Metodología para la construcción de una Misión EstratégicaMisión Estratégica
Marco formal e informal
Marco formal e informal
Misión estratégicaMisión estratégica
Análisis Coyuntural
Análisis Coyuntural
Análisis estructural
Misión estratégica de la Dirección General Parlamentaria
Asesorar y asistir técnicamente en el óptimo ejercicio de la representación en la institución parlamentaria con neutralidad, efectividad y transparencia, para asegurar el mejoramiento de la calidad de las leyes, los actos de control parlamentario, y la coordinación con otros organismos públicos, aportando con información precisa, oportuna y sistematizada, y manteniendo de modo uniforme la memoria y prácticas institucionales, en la gestión de los procesos de deliberación y toma de decisión, y en el acceso de la ciudadanía a la documentación institucional.
Misión estratégica de la Dirección General de Administración
Garantizar proactiva, sostenida y efectivamente el soporte técnico para la gestión óptima de los procesos de asesoramiento y apoyo del servicio parlamentario, y asegurar la atención estratégicamente regular, eficiente y oportuna de los recursos indispensables que permitan el desempeño y resultados confiables de la institución parlamentaria.
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Prioridades EstratégicasPrioridades Estratégicas
Riesgos
Oportunidades
Debilidades
Fortalezas
Riesgos críticos
Oportunidades
prometedoras
ENTORNOEXTERN
OCAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA
EstrategiaEstrategia
VisiónMisiónVisiónMisión
DiagnósticoDiagnóstico
ObjetivosObjetivos
La organización formula sus objetivos a partir de los datos de la viabilidad de su misión, en sintonía con su contexto
externo e interno
DefinidosMediblesValorablesLigados a plazos y metas
Integración función - procesoIntegración función - procesoPlaneamiento EstratégicoPlaneamiento Estratégico
Objetivos
F
ProcesoProceso ProductoProducto
InsumoInsumo ProcesoProceso ProductoProducto
MarcoTeórico
ResultadoProceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Presupuesto Programado
Presupuesto Ejecutado
Función 1 Función 2 Función 3
Costo - Beneficio
InsumoInsumo
Costo - Efectividad
BSC
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Funciones del Congreso
1. Representativa
representa los intereses políticos de la nación
2. Garantista
asegura, controla, demanda y emplaza al cumplimiento de la Constitución en las esferas pública y privada
4. Directivaaprueba la conformación del gabinete y debate la política general del Poder Ejecutivo, elige o ratifica altas autoridades constitucionales, y prioriza asignación del presupuesto
3. Constituyente
derivada
reforma la Constitución según límites procesales que ella señala
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6. Legislativa
aprueba leyes
8.Fiscalizadora
controla la gestión y manejo de fondos y recursos del Poder Ejecutivo y de todo órgano o persona con autoridad que dispone de recursos públicos
9.Jurisdiccional
ética, inmunidades parlamentarias, acusaciones constitucionales
7. Control político
exige cuentas al gobierno sobre hechos, conductas, o declaraciones políticas, y actos normativos del Pdte. de la República
5. Deliberativadebate político sobre temas de interés público y general
La política y la institución parlamentaria deben tener en cuenta, además de los aspectos de efectividad y de eficiencia, los aspectos de legitimidad. Por eso…
Control político:Es necesario ejecutar los objetivos. Esto requiere el monitoreo y la coordinación efectiva de los participantes.
Comunicación política:Tratar de trasmitir los objetivos y los caminos que se van a recorrer. Los ciudadanos suelen dar su apoyo a una política abierta.
Cuadro de Mando Integral:El CMI enlaza los objetivos y los traslada hacia acciones estratégicas. ¡Con ello integra los aspectos de control y de comunicación!
Del plan a la gestión
estratégica
Visión yestrategia
CLIENTES
APRENDIZAJE
PROCESOSPRESUPUESTO
¿Cómo tengo éxito según me ven mis clientes?
¿En qué procesos debo destacar?
¿Qué competencias debo desarrollar para mejorar?
¿Qué recursos requiero para alcanzar mis
resultados?
1.
2.
3.
5.
6.
PROBLEMAS CLAVE
C
RH
P
T
PPTO
1.
2.
3.
5.
6.
ENFOQUES ESTRATÉGICOS RELEVANTES
C
RH
P
T
PPTO
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS
PROCESOS CLAVE Y TECNOLOGÍA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (RR HH)
MAPA ESTRATÉGICO DEL CONGRESO DE LA REPÚBLICA
PRESUPUESTO
¿Qué tarea política
debemos cumplir?
Perspectiva de la demanda de resultados
Objetivo Estratégico
Indicadores Acciones
¿Qué objetivos presupuestales debemos conseguir, si queremos ejecutar nuestra estrategia con éxito?
Perspectiva Presupuestal
Objetivo Estratégico
Indicadores Acciones
¿Cómo debemos mostrarnos a nuestros clientes para ejecutar nuestra estrategia con éxito?
Perspectiva de clientes
Objetivo Estratégico Indicadores Acciones
¿Cómo conseguiremos la capacidad para cambiar y para mejorar, y así realizar nuestra estrategia?
Perspectiva de competencias y recursos humanos
Objetivo Estratégico
Indicadores Acciones
¿En que procesos debemos rendir de forma extraordinaria, para ejecutar nuestra estrategia con éxito?
Perspectiva de procesos
Objetivo Estratégico
Indicadores Acciones
Visión y estrategia
Indicadores
¿Qué es un indicador?Los indicadores son un criterio de evaluación que se concreta en la comparación entre dos estados, uno inicial y otro intermedio o final, establecido con el objeto o propósito de contrastar o demostrar el desarrollo de un curso de acción. Son una fuente de medición de la acción o intervención sobre un ámbito de la realidad.
Los indicadores son unidades de valoración construidos a partir de una variable apta para reflejar rasgos de la realidad sobre un comportamiento descriptivamente relevante.
La construcción de indicadores supone la identificación de los productos y objetivos que serán objeto de medición, las dimensiones del desempeño que se requiere medir, y la precisión de los responsables por el desempeño o logros a alcanzar. Incluye la información sobre dónde se puede obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador.
La medición compara los logros con las metas, y define una base inicial con la cual se evalúa los logros y resultados.
¿Para qué sirven los indicadores y cómo se evalúa su calidad?
Sirven para disminuir los niveles de complejidad de una realidad objeto de observación, para facilitar la comunicación inter y extra institucional, para fortalecer el alineamiento de la organización, y para medir los avances o logros corporativos.
Los indicadores son tanto más valiosos cuanto mayor sea su calidad.
La calidad se deduce de - la aptitud para condicionar el alineamiento de la organización, - la factibilidad de su obtención, - la verificabilidad de su comprobación - la precisión que garanticen en la medición del cambio- la independencia de los medios para alcanzar el resultado- la focalización en el grupo objetivo, la calidad, el tiempo y el espacio de desarrollo de la acción.
Tipos de IndicadoresTipos de Indicadores
Indicadores
Estratégicos Operacionales
De resultados De procesos De iniciativas
De resultados De resultados
De situación De situación
Relación entre los indicadores para la Relación entre los indicadores para la medición y la evaluación del desempeñomedición y la evaluación del desempeño
Resultado
Impacto
Insumo
Economía
Insumo
Productividad
Producto
Eficiencia
Eficacia
Producto
Productividad
Eficiencia
Programación
Ejecución
Eficacia
Calidad
Eficacia
Calidad
Estructura de los indicadoresEstructura de los indicadores
• Fin (solución al problema)
• Propósito (efecto esperado)
• Componentes (resultados a producir)
• Actividades (plan de ejecución u operativo)
• Miden aporte para alcanzar el objetivo
• Miden el cumplimiento del objetivo
• Miden cantidad y características de los productos
• Recursos
PROBLEMA INDICADORES
¿Cómo se evalúa el desempeño?
Eficacia
Eficiencia
Economía
Calidad
PROCESO PRODUCTO RESULTADO
Ámbitos de control
Indicador de insumoIndicador de insumo
• Mide los recursos físicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las acciones.
• Se expresan en montos de gasto asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo, o cantidad de horas laborados
• Ejemplo: el número de horas utilizadas para elaborar los dictámenes.
Indicador de eficaciaIndicador de eficacia
• Se refiere al logro de los objetivos fijados al inicio de la intervención.
• Evalúan el grado de cumplimiento de los objetivos planteados (independientemente de los recursos asignados para tal fin)
• Por ejemplo: las leyes dictaminadas aprobadas por el Pleno, respecto de las que se programó que fueran aprobadas
Indicador de eficienciaIndicador de eficiencia
• Se refiere al uso idóneo y óptimo de los recursos para lograr los objetivos.
• Se expresa como una relación entre los insumos y los productos (o resultados).
• Se define como el volumen de un resultado en relación con una unidad de insumo.
• Por ejemplo: El número promedio de horas invertidas en el estudio y deliberación de una ley.
Indicador de economíaIndicador de economía• Contrasta el desarrollo de las acciones con
un mínimo uso de recursos. • Se genera a partir de la comparación entre
los indicadores de insumo programados y los indicadores de ejecución
• Por ejemplo: el número de horas laborales invertidas programadas para el dictamen de los proyectos, y el menor o mayor número de horas efectivas empleado
Indicador de calidadIndicador de calidad• Se refiere a los requisitos y las características de
entrega o conclusión de un producto final o intermedio.
• Para su construcción se identifica las necesidades que debe cumplir y satisfacer el producto para cumplir con las expectativas de los usuarios.
• Por ejemplo: la comprensión adecuada de la generalidad de la población a la que afecta una ley
Indicador de productoIndicador de producto
• Mide bienes y servicios cuantificables, producidos en una organización por una determinada intervención.
• Resulta de la combinación y uso de los insumos.• Están asociados a los insumos disponibles y a
la oportunidad y calidad de la intervención• Por ejemplo: Número de leyes aprobadas con
línea de base e indicadores de impacto
Indicador de resultadoIndicador de resultado• Indican el avance en el logro de los
objetivos o en la finalidad de las acciones mediante las que se pretende alcanzarlas.
• Los indicadores de resultado reflejan la gestión en el logro de los objetivos definidos.
• Por ejemplo: la calidad del éxito de una medida legislativa sobre el problema en razón del cual se aprueba la ley
Indicador de impactoIndicador de impacto
• Muestra los efectos generado en la realidad social o política sobre la que se aplica una medida de intervención, sea directa o indirectamente
• Por ejemplo: la efectiva solución del problema cuya invocación generó la aprobación de la ley, según el grado, magnitud o intensidad anticipada en el estudio que justificó la alternativa legislativa.