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PLAN DE DIVERSIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA AUXILIAR DE AUTOMOCIÓN DE

LA COMUNIDAD DE ARAGÓN

GUÍA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS PARA LA

DIVERSIFICACIÓN

Guía para la Diversificación

Plan de diversificación de las empresas de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón

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Contenido 1. Precedentes ...................................................................................................................................... 5 1.1. Análisis del entorno .......................................................................................................................... 5 1.2. Objetivos del Plan de Diversificación................................................................................................ 9 1.3 Etapas del Plan de Diversificación ................................................................................................... 12 2. Enfoque del trabajo ......................................................................................................................... 15 2.1. Introducción .................................................................................................................................... 15 2.2. Metodología de trabajo ................................................................................................................... 18 3. Guía para la diversificación ............................................................................................................ 26 3.1. Análisis de los sectores hacia los que diversificar .......................................................................... 29 3.2. Análisis de la empresa .................................................................................................................... 39

3.2.1. Perfil de la empresa ..................................................................................... 39 3.2.2. Perfil tecnológico: Matriz Empresa/Sector ................................................... 42 3.2.3. Aspectos clave ............................................................................................. 46

3.3. Selección de la Estrategia de Diversificación ................................................................................. 50 3.3.1. Opciones de diversificación ......................................................................... 50 3.3.2. Tipos de diversificación ............................................................................... 52



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Índice de gráficos y tablas

Figura 1: Fuente: PwC Autofacts (datos 2010 – 2012 estimados) ...................................................... 6 Figura 2: Etapas del Plan de Diversificación de las empresas de la industria auxiliar de

automoción de la Comunidad de Aragón. .......................................................................... 12 Figura 3: Esquema de la metodología de trabajo .............................................................................. 18 Figura 4: Ejemplo de la relación entre sectores, productos y procesos de fabricación

elaborados para la obtención de la matriz Empresa – Sector. .......................................... 20 Figura 5: Ejemplo de la tabla 1: sectores destino y procesos de fabricación ponderada. ................ 21 Figura 6: Vista de la herramienta Matriz Empresa – Sector, correspondiente a la introducción

de datos de la empresa. ..................................................................................................... 22 Figura 7: Ejemplo de la tabla 2: procesos de fabricación de la empresa ponderados. ..................... 22 Figura 8: Ejemplo del cálculo de la puntuación de cada producto destino. ...................................... 23 Figura 9: Guía para la Diversificación ................................................................................................ 26 Figura 10: Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ......................................................................... 29 Figura 11: Vista de la Matriz Empresa – Producto – Sector destino: página principal ...................... 43 Figura 12: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de introducción de datos. ............. 44 Figura 13: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de resultados. ............................... 44 Figura 14: Aspectos clave en la diversificación ................................................................................. 46 Figura 15: Matriz de Ansoff ................................................................................................................ 50 Figura 16: Tipología de diversificación (Elaboración propia basada en la Matriz de Ansoff) ............ 52

Guía para

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1. PRECEDENTES

Guía para diversificar

Segunda Etapa - Plan de Diversificación



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1. Precedentes

1.1. Análisis del entorno

En la Comunidad de Aragón existen alrededor de 200 empresas pertenecientes a la

Industria Auxiliar de la Automoción, la mayoría de ellas en la provincia de Zaragoza, y como

consecuencia del efecto de arrastre ejercido por la planta de fabricación de General Motors

en Figueruelas.

Muchas empresas tradicionales existentes en el tejido empresarial zaragozano antes de la

implantación de General Motors, adaptaron sus capacidades productivas para abastecer a

este sector y continúan actualmente en el mismo.

Mientras que en la década de los noventa se observó un fuerte dinamismo empresarial, en

los primeros años de la década actual se observa como son escasas las empresas de nueva

aparición.

La Industria de Automoción forma parte de un sector muy globalizado y altamente

competitivo. El Sector de Equipos y Componentes de Automoción en la Comunidad de

Aragón, al igual que la Industria Automovilística global, está atravesando en los últimos años

uno de los periodos más dinámicos de su ya larga historia. Además, el futuro sitúa a los

agentes del Sector ante un escenario marcado, más que nunca, por la incertidumbre.

Por esta razón, la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio para las empresas del

sector en Aragón supone una de las medidas más adecuadas para disminuir estos niveles

de riesgo ante el entorno. El desarrollo de procesos de diversificación sectorial debe permitir

a las empresas que completen con éxito el proceso de diversificación, disminuir sus riesgos

de negocios al distribuir su dependencia en distintos sectores.

Margen de error = Cero

Exceso de capacidad de ensamblaje

Falta de poder de decisión sobre los

precios

Fragilidad de la Cadena de Suministro

Indicadores económicos en

mejoría

Dificultades financieras para soportar el I+D

Crecimiento de mercados

emergentes

Tecnología y nuevos productos

¿Qué está cambiando?▲ Nuevos competidores/Globalización▲ Precio de las materias primas▲ Presión Normativa▲ Productos sustitutivos▲ Mayores responsabilidades ▲ Necesidad de I+D+i

¿Qué no está cambiando?▲ Presiones en costes s/márgenes▲ Presiones competitivas▼ Márgenes muy estrechos▼ Precios deflacionarios▲ Expectativas del consumidor▲ Exigencias de los stakeholders y casa

matriz

Factores Positivos Factores Negativos

+ _

Crecimiento demográfico a

largo plazo

La Industria mantiene un débil equilibrio, consecuencia de un modelo de negocio tensado y frágil

Disminución de las rentabilidades

Margen de error = Cero

Exceso de capacidad de ensamblaje

Falta de poder de decisión sobre los

precios

Fragilidad de la Cadena de Suministro

Indicadores económicos en

mejoría

Dificultades financieras para soportar el I+D

Crecimiento de mercados

emergentes

Tecnología y nuevos productos

¿Qué está cambiando?▲ Nuevos competidores/Globalización▲ Precio de las materias primas▲ Presión Normativa▲ Productos sustitutivos▲ Mayores responsabilidades ▲ Necesidad de I+D+i

¿Qué no está cambiando?▲ Presiones en costes s/márgenes▲ Presiones competitivas▼ Márgenes muy estrechos▼ Precios deflacionarios▲ Expectativas del consumidor▲ Exigencias de los stakeholders y casa

matriz

Factores Positivos Factores Negativos

+ _

Crecimiento demográfico a

largo plazo

La Industria mantiene un débil equilibrio, consecuencia de un modelo de negocio tensado y frágil

Disminución de las rentabilidades



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Durante el último periodo el sector de la automoción ha experimentado un fuerte descenso y

las perspectivas apuntan a que el sector de automoción, tanto en España como a nivel

europeo, no se recuperará antes de 2011.

Figura 1: Fuente: PwC Autofacts (datos 2010 – 2012 estimados)

Así, se podría definir el entorno actual de la industria de automoción con los siguientes

conceptos:

- Globalización: mayores oportunidades (nuevos mercados y menores costes

productivos) en un contexto de nuevos riesgos y mayor complejidad unido a un

aumento de producción de 9,5 millones de unidades en los próximos años.

- Intensificación de la Competencia: el aumento de la competencia interna ha forzado

a los constructores a reducir sus costes de ingeniería, desarrollo y producción, así

como a entrar a competir en los mercados exteriores.

- Estrategia de crecimiento: los fabricantes de vehículos concentran más del 40% de

sus expectativas de negocio en cuatro países, Brasil, Rusia, India y China mientras

el 36% del incremento de producción tendrá lugar en la UE y Norte-América.

- Descenso de ventas y sobrecapacidad: el exceso de capacidad productiva genera

problemas estructurales a largo plazo: intensificación de la competencia, reducción

de las rentabilidades y dificultad para sufragar los costes de capital.

Producción de turismo en España 2007-2012

2.853

2.535

2.104

2.2912.374 2.430

1500

2000

2500

3000

2007 2008 2009e 2010e 2011e 2012e

Mile

s de

uni

dade

s

CAGR -3,2%

Producción de turismo en España 2007-2012

2.853

2.535

2.104

2.2912.374 2.430

1500

2000

2500

3000

2007 2008 2009e 2010e 2011e 2012e

Mile

s de

uni

dade

s

CAGR -3,2%



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- Reestructuración: la mayor competición por el capital, el exceso de capacidad

estructural y el incremento del precio de las materias primas han provocado una

inestabilidad financiera que amenaza las estructuras sectoriales.

- Políticas de compras: políticas de proveedor único y aprovisionamiento global

aumentan el riesgo proveedor y derivan en un mayor control sobre los fabricantes de

componentes generando un incremento de sus costes y la reducción de su

rentabilidad.

Como consecuencia de su fuerte dependencia respecto a los OEMs, la industria auxiliar de

automoción está muy condicionada por los riesgos que se ciernen sobre la industria de

fabricante de vehículos, que se podrían resumir como sigue:

- Bajas rentabilidades: consecuencia de las fuertes necesidades de inversión

derivadas de las exigencias del mercado. Contribuyen también la inflación en los

costes de las materias primas, los costes laborales y aquellos derivados de rescatar

a proveedores en quiebra.

- Mayores exigencias en inversiones tecnológicas: necesarias para responder tanto a

las nuevas normativas, requerimientos de calidad y desafíos medioambientales como

a las preferencias de los consumidores en materia de diseño, seguridad, calidad,

confort y consumo, incluso en un entorno de reducción de ventas.

- Competencia por nichos de mercado: la evolución en los gustos del consumidor final,

condicionada por el aumento de su poder adquisitivo, exige una mayor diversificación

de la oferta de cada fabricante creando nuevos segmentos o nichos de mercado a

partir de plataformas comunes.

- Nuevos competidores: la competencia de países como China e India aún es

incipiente, dada la escasa consolidación de la Industria y la baja calidad de sus

vehículos no adaptados aún a las normativas y estándares internacionales, pero con

un papel importante en el medio plazo.

- Fragilidad de la cadena de suministros: donde la creciente interconexión entre los

agentes que la componen amplifica los riesgos derivados de la interdependencia

entre OEM y proveedor. Esto entraña mayores dificultades para cambiar de

proveedor sin el consentimiento del cliente y en una menor flexibilidad en la

sustitución de contratos.



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- Modelo tensionado: la política de los OEM de reducción sistemática de precios

basada en que las mejoras de productividad y la reducción de costes compensará

los descensos de precios negociados, se extiende a lo largo de la cadena de

suministros y no siempre es factible por parte de los proveedores.

- Dificultades para obtener nueva financiación: la falta de liquidez del sector financiero

impide trasladar dinero a las empresas, a las que cada vez se les recorta más las

líneas de crédito concedidas. Se trata de un sector especialmente sensible para las

entidades financieras, especialmente cuando no se cuenta con el apoyo de un grupo

multinacional.

En este contexto, las mayores oportunidades derivan de un entorno de nuevos riesgos y

gran complejidad, en el que las empresas de la industria auxiliar de automoción deben

determinar que factores de competitividad deben adoptar. Los medios de producción

eficiente, la diversificación a través de la producción de nuevos productos de mayor valor

añadido, o la optimización de las estructuras de costes son algunos de los campos por los

que las empresas de sector del automóvil deben apostar.

- Optimización de las estructuras de costes: el elevado grado de concentración de la

industria de OEMs y TIER 1 y el subsiguiente poder de negociación dificulta el

traslado de los incrementos de los precios de las materias primas y costes

productivos a los clientes.

- Partenariazgo tecnológico: las aceptación de responsabilidades transferidas en

materia de diseño, I+D+i e ingeniería implica inversiones – incluso en un periodo de

reducción de ventas – para una especialización tecnológica en productos y procesos

exclusivos, al mismo tiempo que la demanda de funciones con alto nivel de

integración exige disponer de una cartera de productos mayor.

- Apuesta por nuevas estrategias de crecimiento: como Desarrollo de mercados –

introduciendo los productos actuales en nuevos mercados, mercados que pueden

ser geográficos o funcionales - Desarrollo de producto – a través de la venta de

nuevos productos en los mercados actuales - Diversificación - ruptura de la situación

actual hacia mercados y productos nuevos a los ya existentes.

- Eficiencia de la cadena de suministro: el incremento de los precios de las materias

primas junto con la presión ejercida por los constructores obligan al diseño de



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cadenas de suministro y procesos productivos más eficientes que contribuyan a la

reducción de costes.

- Orientación a cliente: necesidad de desarrollar una estrategia de producto orientada

a las necesidades de los clientes y coherente con el Know-how y la realidad

tecnológica de la empresa.

- Optimización de la estructura financiera: con el objeto de salvaguardar la rentabilidad

ante las crecientes necesidades de financiación que exige la inversión en nuevas

tecnologías y procesos productivos así como las estrategias de crecimiento y

desarrollo de la empresa.

1.2. Objetivos del Plan de Diversificación

El sector de la industria auxiliar de la automoción de la Comunidad de Aragón se enfrenta a

un escenario marcado por la incertidumbre en el que el fenómeno de la “deslocalización”

propiciada por la liberalización económica, los bajos costes laborales y las perspectivas de

crecimiento del consumo de los países llamados “emergentes” como China o los países de

Europa del Este que hacen, que cada vez más, las empresas de la industria de la

automoción se desplacen hacia estos nuevos mercados, y como consecuencia también se

desplazan los proveedores de componentes.

En relación con esto, se está observando que la mayor parte de los fabricantes de vehículos

buscan a sus proveedores geográficamente cerca con el fin de minimizar costes logísticos y

optimizar el flujo de la producción en cadena (“Just in time”). Este hecho supone una

amenaza para la industria española de componentes que ante este escenario debe abordar

un periodo de reflexión en su estrategia a seguir. En este sentido la tendencia del

comportamiento de la industria auxiliar de componentes de automoción se inclina por

potenciar las exportaciones y mantener los pedidos de los fabricantes con los que ya

trabajan aprovechando la experiencia previa y la calidad de los componentes que les

ofrecen por encima de la mera reducción de costes logísticos.

Así, la industria auxiliar de la automoción está realizando un esfuerzo por potenciar las

exportaciones hacia los países del Este, región donde ya se han instalado las primeras

marcas europeas fabricantes de automóviles.



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Pero la globalización también lleva acompañada un aumento de competencia, hecho que

conduce hacia el asociacionismo, cooperación y a un proceso de fusiones y/o adquisiciones

de las empresas de componentes que permiten hacer frente a la proyección internacional

que de forma paulatina se está alcanzando en el sector. Y donde la competitividad de las

empresas depende y dependerá cada vez más del desarrollo de nuevos productos, nuevos

procesos y aplicaciones en todas las áreas de la empresa.

En este sentido, destacan como necesarios el fomento de las actividades de centros

tecnológicos de excelencia especializados, una agrupación de empresas del sector en

cluster de automoción y un apoyo a la creación de parques de proveedores en los entornos

de los fabricantes de vehículos.

Con todo ello se puede concluir que la industria auxiliar de automoción se encuentra en un

punto de inflexión en el que debe iniciar un periodo de cambios estructurales que le permitan

posicionarse en este nuevo escenario que afecta tanto a los fabricantes de vehículos (OEM)

como a sus proveedores (TIER 1, TIER 2, TIER 3, según suministren directamente a los

fabricantes o no).

Las acciones a desarrollar para la potenciación del sector deben de girar entorno a las

siguientes líneas estratégicas:

- Potenciación del cluster de empresas del sector de la automoción

- Internacionalización de las empresas de la Comunidad de Aragón

- Diversificación a otros sectores

- Fomento de las inversiones en I+D+i

- Excelencia operacional / Recursos humanos

- Potenciación de las infraestructuras y la logística

Entre las líneas seleccionadas, la “Diversificación a otros sectores” es una actuación

estratégica que permitiría reducir el riesgo asociado a la situación actual por la que atraviesa

el sector de los componentes de automoción, derivada de los condicionantes expuestos

anteriormente.



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La diversificación debe ir encaminada a conjugar el conocimiento, innovación, tecnología y

madurez existentes en las empresas de la Comunidad de Aragón, con las sinergias que se

puedan identificar con otros sectores.

Por otra parte, la diversificación hacia otras líneas de negocio es un proceso complejo que

requiere de una identificación de tendencias y oportunidades así como de un conocimiento

de cuáles son las capacidades internas de las que se dispone.

Por todo ello, las empresas del sector requieren la elaboración de un “Plan de

Diversificación” que, mediante un análisis estructurado en base a diferentes parámetros, les

permita afrontar este proceso de cambio con garantías de éxito.

El objetivo principal del presente documento es presentar una “Guía para la diversificación”

que ayude a las empresas del sector auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón a

abordar el proceso de diversificación.

Este trabajo completa el Plan de Diversificación que permitirá a las empresas de la industria

auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón identificar oportunidades de crecimiento

en otros sectores y reducir el riesgo asociado a la dependencia ante las variaciones de la

demanda de vehículos y de los movimientos de los OEM.

El Plan de Diversificación tiene como objetivo elevar la producción destinada a otros

sectores en un porcentaje significativo de la producción total de las empresas de la industria

auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón.

.



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1.3 Etapas del Plan de Diversificación

El plan de diversificación está dividido en las siguientes etapas:

Figura 2: Etapas del Plan de Diversificación de las empresas de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de

Aragón.

A continuación se resume brevemente el objetivo de las dos primeras etapas.

En la primera etapa se abordó la Fase I: Diagnóstico estratégico de diversificación, se

identificaron y caracterizaron tecnológica y económicamente los sectores con mayores

posibilidades de diversificación por parte de las empresas de la industria auxiliar de

automoción.

Para identificar los sectores hacia donde diversificar se realizaron diferentes análisis a partir

de factores competitivos e indicadores de atractivo-riesgo.

El resultado de esa identificación preliminar y análisis fue la selección de los siguientes

sectores como aquellos potencialmente más interesentes hacia los que las empresas de la

industria auxiliar de automoción podrían diversificar:

ETAPA 2



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- Sector de Material Ferroviario.

- Sector de Envase y Embalaje de plástico y metal.

- Sector de Energías Renovables.

Sobre estos sectores se realizó la caracterización económica y tecnológica correspondiente

a la primera etapa del Plan de Diversificación.

El punto de partida de esta etapa es el diagnóstico de diversificación por familia de

producción. Se obtiene un análisis del colectivo de empresas de la industria auxiliar de

automoción de la Comunidad de Aragón para identificar características productivas

comunes.

Esta etapa supone la realización de un análisis a alto nivel de las actividades, tecnologías,

áreas de conocimiento y gamas de producto coincidentes en el colectivo empresarial objeto

de estudio, para determinar las áreas en que con mayor facilidad las empresas podrían

desarrollar con éxito actividades de I+D+i tendentes a diversificar.

Guía

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2. ENFOQUE DEL TRABAJO





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2. Enfoque del trabajo

2.1. Introducción

La segunda etapa del Plan de Diversificación complementa el Plan de Diversificación de las

empresas de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón.

Dentro de la segunda etapa uno de los aspectos a realizar es la “Guía para diversificar”,

guía que establece las pautas para abordar un proceso de diversificación y concretamente

en los sectores caracterizados en la primera etapa: Material Ferroviario, Energías

Renovables y Envase y Embalaje de Metal y Plástico.

El Plan de Diversificación facilitará a las empresas de la industria auxiliar de automoción

oportunidades de crecimiento en otros sectores para así reducir el riesgo asociado a la

dependencia ante las variaciones de la demanda de vehículos y de los movimientos de los

OEM (Original Equipment Manufacturers).

Para la elaboración de este informe se ha creado un Grupo de Trabajo formado por el

Cluster del Automóvil de Aragón (CAAR), los equipos técnicos de los Institutos

Tecnológicos; Instituto Tecnológico de Aragón (ITA), Centro Tecnológico aiTIIP (Asociación

de Investigación Taller de Inyección), Asociación de centros de investigación y desarrollo

aragonés (Tecnoebro), y el equipo de PricewaterhouseCoopers (PwC).

Este informe continúa el primer documento, donde como se ha comentado se realizó un

análisis de las familias de producción de los sectores de Material Ferroviario, Energías

Renovables y Envase y Embalaje metálico y plástico.

A continuación se resume hasta qué nivel de detalle y qué aspectos se han tenido en cuenta

en la caracterización de dichos sectores. Así de forma previa a la lectura de la Guía para

diversificar se introduce el alcance considerado para cada uno de los sectores.

Material Ferroviario

La caracterización tecnológica del sector ferroviario se centra en los procesos productivos

utilizados en los sistemas y componentes del material rodante. No pertenece al alcance la

parte de infraestructura viaria incluida señalización fija, raíles, traviesas, fijaciones, etc.

En la asociación productos/procesos no se ha llegado al nivel de desagregación de las

piezas que pueden intervenir en cada subsistema puesto que, como en la cadena de valor



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de automoción, el nivel de suministro requerido en estos momentos suele ser el de módulo o

subconjunto.

Energías Renovables

Debido a la heterogeneidad que caracteriza este sector, se ha procedido a dividir dicho

sector en subsectores atendiendo a la tecnología de generación de energía empleada en

cada caso. Para seleccionar dichas tecnologías, se ha empleado como documento de apoyo

el RD 661/2007 que regula la actividad de producción de energía eléctrica en régimen

especial.

En dicho documento, se identifican las siguientes tecnologías, como tecnologías de

producción de energía en régimen especial:

• Energía Solar Térmica

• Energía Solar Fotovoltaica

• Energía Eólica

• Energía de la Biomasa

• Energía Geotérmica

• Energía Hidroeléctrica

De dicha selección inicial, se han considerado las energías renovables más representativas

para el conjunto del sector, y más atractivas para las empresas de la industria auxiliar de

automoción de la Comunidad de Aragón a la hora de diversificar.

• Energía Eólica

• Energía Solar Térmica

• Energía Solar Fotovoltaica

• Energía de la Biomasa



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Envase y embalaje de metal y plástico

Dentro del sector de envase y embalaje existen múltiples aplicaciones y materiales

diferentes en función de los requerimientos derivados del producto a proteger así como de

los posibles riesgos derivados de su almacenamiento y distribución principalmente.

Con el fin de poder diversificar los mercados hacia los que tradicionalmente se han estado

enfocando los proveedores de la industria de la automoción, se ha considerado dentro de

los diferentes materiales de envase y embalaje, los que mayores posibilidades de

asimilación presentan a día de hoy para estas empresas y sus medios de producción,

identificando los siguientes subsectores:

• Obtención y transformación de las espumas plásticas.

• Envases y embalajes de material plástico.

• Envases y embalajes metálicos.

Así, se ha considerado, por la importancia y relevancia de los productos destinados a la

protección y amortiguamiento, presentar las espumas plásticas como un capítulo al mismo

nivel que el subsector de envase y embalaje plástico y de metal.



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2.2. Metodología de trabajo

La Guía para Diversificar muestra los principales aspectos que las empresas de la industria

auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón deben tener presentes en el proceso de

diversificación, y concretamente en los sectores identificados en la primera etapa del Plan

de Diversificación: Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal

y plástico.

Por ello, esta Guía se presenta como un documento de apoyo y consulta de manera que las

empresas que lo deseen puedan intentar el difícil proceso de la diversificación con las

máximas garantías de éxito.

A continuación se muestra el esquema que sigue la Guía para Diversificar:

Figura 3: Esquema de la metodología de trabajo

Los resultados desarrollados en las fases de esta segunda etapa del Plan de Diversificación,

se plasman en el siguiente punto de la Guía:

ANÁLISIS DE LA EMPRESA

Recoge los siguientes puntos:

- Capacidades y Competencias para diversificar: identificación y análisis de las

capacidades y competencias de las empresas a la hora de iniciar un proceso de

diversificación.

Análisis de los sectores hacia los

que diversificarAnálisis de la empresa

Análisis del sector

Identificación de sectores

Perfil de la empresa

Aspectos Clave

Selección de la estrategia para

diversificar

Tipos de diversificación

Opciones de diversificación



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- Aspectos clave tecnológicos para diversificar: que cruce las capacidades

tecnológicas de la empresa con las oportunidades detectadas en los sectores

estudiados en la primera fase. Además de los aspectos clave tecnológicos se

definirán los principales motivos que pueden influir en el proceso de diversificación.

El resultado se plasma en los siguientes puntos:

A continuación se detalla la metodología utilizada en la herramienta “Matriz empresa/sector”,

matriz que muestra las posibilidades de diversificación hacia los sectores de Material

Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje metálico y plástico.

La metodología pretende ser una ayuda orientativa para la empresa que desea abordar las

fases exploratorias del proceso de diversificación.

El objetivo de la matriz Empresa - Sector es identificar la concordancia entre el estado

tecnológico actual de la empresa y el requerido por los sectores analizados para abordar el

proceso de diversificación.

Esta concordancia, se clasifica en diferentes factores tecnológicos:

- Capacidades productivas.

- Producción.

Análisis de la empresa


Aspectos Clave

Aspectos Clave

- Definición de los motivos que pueden influir en la diversificación de

las empresas.


- Definición del perfil de la empresa, es decir principales recursos de

los que dispone una empresa para abordar el proceso de

diversificación.

- Definición del perfil tecnológico a partir de la herramienta “Matriz

empresa/sector” que establece la relación entre el proceso de

producción de una empresa y los sectores de Material Ferroviario,

Energía Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico.



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- Materiales / Materias Primas.

- Recursos Humanos.

- Normativa/legislación de aplicación.

- Patentes existentes.

En el informe de la primera etapa del Plan de Diversificación se definieron para cada

agrupación de familias, los diferentes factores tecnológicos en función de la aplicación del

mismo en cada producto considerado.

No obstante, un análisis global que tuviera en cuenta todos los factores para cada uno de

los sectores representaría un diagnóstico individualizado y específico para cada producto y

proceso productivo de una empresa en cada uno de los sectores, fuera del alcance de este

trabajo.

Por ello, para desarrollar la matriz Empresa – Sector se opta por la capacidad productiva

como un factor representativo y característico para identificar qué productos destino se

asimilan en mayor medida con los procesos productivos de la empresa a la hora de iniciar

un proceso de diversificación.

A partir de estas consideraciones, a continuación se detalla el fundamento metodológico de

la “Matriz Empresa – Sector”.

Figura 4: Ejemplo de la relación entre sectores, productos y procesos de fabricación elaborados para la obtención de la matriz

Empresa – Sector.



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La lista de procesos de fabricación contempla la mayor parte de los procesos de fabricación

de los sectores origen (industria auxiliar de automoción).

Las matrices, además, se complementan por una ponderación de los procesos intervinientes

en un producto dado. Así, los procesos clave - que son aquéllos que son fundamentales en

la fabricación del producto considerado- se han ponderado con un 5, mientras que los

auxiliares - el resto de procesos que intervienen - con un 1. Un mismo producto puede tener

varios procesos productivos clave.

En la siguiente figura se observa la misma región de la matriz anteriormente mostrada, pero

ya convenientemente ponderada.

Figura 5: Ejemplo de la tabla 1: sectores destino y procesos de fabricación ponderada.

A la hora de utilizar la herramienta, la empresa usuaria debe identificar y seleccionar los

procesos de fabricación de los que dispone en la actualidad.



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Figura 6: Vista de la herramienta Matriz Empresa – Sector, correspondiente a la introducción de datos de la empresa.

Una vez introducidos los datos por el usuario, la herramienta los interpreta como una valoración que oscila entre 1 y 0.

Figura 7: Ejemplo de la tabla 2: procesos de fabricación de la empresa ponderados.

La combinación de las dos ponderaciones establecidas; tabla 1: sectores destino y procesos

de fabricación ponderada y tabla 2: procesos de fabricación de la empresa ponderados, da

como resultado una nueva valoración para cada producto destino.

Finalmente, para obtener un único valor para cada producto destino se suman los resultados

de la combinación de las tablas 1 y 2, según el esquema indicado abajo.



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Figura 8: Ejemplo del cálculo de la puntuación de cada producto destino.

De esta manera el conjunto de productos de los tres sectores destino queda caracterizado

por su puntuación, y los resultados se mostrarán en la herramienta matriz “Empresa –

Producto – Sector destino” siguiendo los siguientes criterios de evaluación:

a. Aquellos productos que obtienen una puntuación inferior a 1 no se consideran

adecuados como productos destino, ya que dicha puntuación representa que como mucho

uno de los procesos principales de la empresa es un proceso auxiliar de los productos

considerados.

b. Los que tengan una puntuación de 1 se consideran como productos a estudiar, ya

que, aunque la empresa no domina ninguno de los procesos clave de los sectores destino,

si se producen concordancias remarcables en los procesos auxiliares.

c. Puntuaciones iguales o superiores a 5 implican en general el dominio de procesos

clave, por lo que los productos con estas valoraciones se califican de concordantes con las

capacidades de las empresas.

Estos criterios se plasman en la matriz “Empresa – Producto – Sector destino” con el

siguiente código de colores, teniendo en cuente que sólo se muestran los productos destino

con una puntuación igual o mayor de 1.

- Sin relleno: puntuación entre 1 y 5.

- Verde: Puntuación igual o mayor de 5.

Cada producto

destino queda

caracterizado por

un único valor

que corresponde

a la suma del

resultado de la

combinación de



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Adicionalmente a esta información se desarrollan los siguientes puntos que completan la

Guía para Diversificar.

ANÁLISIS DE LOS SECTORES HACIA LOS QUE DIVERSIFICAR

En este punto se aporta la metodología utilizada en la primera etapa para analizar los

posibles sectores hacia los que diversificar.

De esta forma se proporciona la metodología para posteriores análisis de otros sectores y se

plasman los principales resultados de los factores competitivos (rivalidad competitiva,

barreras de entrada al nuevo sector, negociación con los proveedores y clientes, etc.), y

nuevos factores clave de éxito de los sectores caracterizados en la primera etapa del Plan

de Diversificación.

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA DIVERSIFICAR


que diversificar




diversificar



- Definición de la metodología utilizada para el análisis de los

posibles sectores hacia los que diversificar.

- Perfil de los sectores de identificados en la primera etapa del Plan

de Diversificación:

o Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico

- Finalmente se definen las diferentes opciones de crecimiento

empresarial, así como de las estrategias de diversificación.

- Opciones de diversificación:

o Penetración en el mercado, Desarrollo de mercado,

Desarrollo de producto y Diversificación.

- Estrategias de diversificación:

o Integración, Diversificación horizontal, Diversificación

concéntrica, Diversificación conglomerada y Resultado

de la adquisición, participación, asociación o control de

empresas.

Guía

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3. GUÍA PARA LA DIVERSIFICACIÓN





Página 26 de 59

3. Guía para la diversificación

La Guía para la diversificación es un instrumento de apoyo y consulta para cualquier

empresa del sector de la industria auxiliar de automoción de la Comunidad de Aragón en el

proceso de diversificación. Esta guía recoge, de forma general y en base a propuestas

teóricas, recomendaciones y sugerencias para abordar dicho proceso, sin analizar empresas

de forma individualizada. Por ello los resultados que cada lector extraiga de esta guía están

sujetos a interpretaciones y a las necesidades y situación de cada empresa.

La Guía para la Diversificación sigue el siguiente esquema:

Figura 9: Guía para la Diversificación

El primer paso de la Guía para Diversificar es un estudio previo sobre el posible sector o

sectores hacia los que diversificar. Para realizar este estudio se proponen y definen

diferentes análisis con el objeto de establecer los sectores a partir de factores competitivos,

e indicadores de atractivo-riesgo.

Material FerroviarioEnergías RenovablesEnvase y Embalaje de metal y plástico

GUÍA PARA LA DIVERSIFCACIÓN






Aspectos Clave


diversificar



Identificación de los sectores y análisis del sector realizada en la primera etapa del Plan de Diversificación.



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Por tanto, en este punto se propone la metodología para llevar a cabo estos análisis

teniendo en cuenta el perfil de las empresas de la industria auxiliar de automoción. Dichos

análisis permitirán identificar información de los sectores tales como factores competitivos

(rivalidad competitiva, barreras de entrada al nuevo sector, negociación con los proveedores

y clientes, etc.), y factores clave de éxito de los sectores.

En segundo lugar se analizan los recursos de la empresa. Para abordar las competencias

tecnológicas de las empresas, se facilita una herramienta “Matriz Empresa/Sector” que

relaciona tecnológicamente los procesos de la empresa con la matriz/producto proceso de

los sectores de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y

plástico caracterizados en la primera etapa.

Dicha herramienta permite a cada empresa, a partir de la introducción de los datos a alto

nivel de los procesos productivos de su empresa, obtener la relación con los procesos

productivos y productos de los sectores caracterizados en la primera fase. Dando por tanto

de forma orientativa el sector con requerimientos similares a los recursos de la empresa.

Para el resto de recursos de la empresa, se definen sus principales competencias

(estructura organizativa, actividades de ventas, sistemas de gestión y diseño, normativa,

etc.) que participan en el proceso de diversificación, y que deben ser gestionadas por la

empresa para identificar sinergias. Asimismo se definen los principales aspectos limitantes e

impulsores en un proceso de diversificación.

Finalmente y para concluir las recomendaciones propuestas en la Guía, y desde una

perspectiva teórica, se definen las opciones y tipos de diversificación.

De forma previa al desarrollo de la guía es necesario precisar las siguientes

consideraciones:

• La información que se recoge en los puntos de “Análisis de los sectores hacia los que

diversificar” y “Selección de la estrategia para diversificar” muestran diferentes

definiciones y métodos de análisis que pretenden ser aclaratorios en la descripción y

metodología de estudios sectoriales, definiciones de diversificación y estrategias para

diversificar, no siendo la única explicación para estos conceptos.

Esta información es el resultado de un análisis teórico y generalizado del cual se han

extraído las conclusiones que se plasman en el documento. El desarrollo de este análisis

se enmarca en el contexto del presente documento, por tanto los resultados que se

muestran están sujetos a las condiciones en el momento de realizar el trabajo. Por ello



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se entiende que el contenido que se muestra está sujeto a interpretación en función de la

realidad de cada caso a considerar.

• En el punto relativo a “Análisis de la empresa” se muestra de manera general los

principales aspectos a tener en cuenta en el proceso de diversificación. Las capacidades

y competencias que se definen, así como los aspectos limitantes e impulsores en los

procesos de diversificación, tienen un carácter general y orientativo, por tanto la

interpretación de los mismos queda sujeta a las necesidades y características de cada

empresa en particular.

• Dentro de este punto se analiza a alto nivel la relación entre los procesos productivos de

una empresa y los procesos/productos de los sectores de Material Ferroviario, Energías

Renovables, Envase y Embalaje de metal y plástico. El hecho de no analizar en detalle

los procesos y productos de cada una de las empresas, no permite concluir que los

resultados obtenidos en la “Matriz Empresa/Sector” sean vinculantes, sino que muestran

de manera orientativa la relación entre la actividad de una empresa y la de los sectores

analizados.

• En este sentido es importante destacar que los resultados que proporciona la “Matriz

Empresa/Sector” son orientativos, y no pretenden ser determinantes ni vinculantes a la

hora de iniciar un proceso de diversificación. Por ello, cada empresa debe analizar sus

recursos, tomando como referencia la guía orientativa y de apoyo que se plasma en el

presente trabajo, pero que requiere adicionalmente de un análisis en detalle de cada

empresa.

• Por todo ello, los resultados que se obtengan tras la aplicación de la Guía para la

diversificación están sujetos a la interpretación y circunstancias particulares de cada

empresa, siendo ésta la que tiene la responsabilidad y decisión última a la hora de iniciar

un proceso de diversificación, y en concreto hacia los sectores de Material Ferroviario,

Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico recogidos en el presente

trabajo.



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3.1. Análisis de los sectores hacia los que diversificar

El proceso de diversificación implica el acceso a nuevos productos y sectores, en mayor o

menor medida según la estrategia de diversificación utilizada, que suponen para la empresa

operar en entornos nuevos.

Por lo tanto, la diversificación implica la adquisición de nuevos conocimientos tecnológicos,

nuevos factores competitivos (rivalidad competitiva, barreras de entrada al nuevo sector,

negociación con los proveedores y clientes, etc.), y nuevos factores clave de éxito.

Este hecho conlleva necesariamente un estudio previo sobre el posible sector o sectores

hacia los que diversificar. Para llevar a cabo dicho estudio, se propone realizar los siguientes

análisis:

1. Análisis a través de las cinco fuerzas de Porter

Para obtener el grado de atractivo del sector se analizan en detalle las cinco fuerzas de

Porter mediante las siguientes cuestiones que se ilustran con los ejemplos que se indican a

continuación:

Figura 10: Diagrama de las cinco fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos entrantes

AltosBajosCostes de cambio

AltaBaja

Especialización de la actividad o dificultad de subcontratación

ImportaNo importa

Efecto de la experiencia

AltaNo existeRelaciones institucionales

AltaBajaSinergias entre organizaciones

RestringidoAmplioAcceso a nueva tecnología

AltasBajasNecesidades de capital

MuchaPocaCalidad del servicio

GrandesPequeñasEconomías de escala

AltaMediaNeutralMediaAltaAMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESATRACCIÓNREPULSIÓN

La facilidad o dificultad que se

incorporen en el sector nuevos

competidores que traten de entrar

a competir, a pesar de las

barreras de entrada existentes.

COMPETIDORESCOMPETIDORESDEL SECTORDEL SECTOR

Amenaza de sustitutivos

Amenaza de entrantes

Poder denegociaciónde proveedores

Poder denegociación de los clientes

NUEVOSENTRANTES

NUEVOSENTRANTES

PROVEEDORESPROVEEDORES

CLIENTESCLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOSPRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

COMPETIDORESCOMPETIDORESDEL SECTORDEL SECTOR


Amenaza de entrantes

Poder denegociaciónde proveedores

Poder denegociación de los clientes

NUEVOSENTRANTES

NUEVOSENTRANTES

PROVEEDORESPROVEEDORES

CLIENTESCLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOSPRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

Ejemplo


que diversificar


Estudio del sector

Selección de sectores


Aspectos Clave


diversificar





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Disponibilidad de sustitutivos

Poder de negociación de los clientes

Poder de negociación de los proveedores

AltaBajaFidelidad del cliente

PocosMuchosEstandarización de producto

AltosBajosCostes de cambio para el cliente

BajaAltaAmenaza de integración hacia atrás del cliente

BajaAltaContribución del cliente a la calidad de los servicios del sector

GrandePequeñaImportancia del sector para el cliente

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

MuchosPocosNº de clientes importantes

AltaBajaRentabilidad del cliente

AltaMediaNeutralMediaAltaATRACCIÓNREPULSIÓN

AltaBajaDisponibilidad de sustitutos para productos de proveedores

BajosAltosCostos de sustituir clientes

BajaAltaAmenaza de integración por delante del proveedor

BajaAltaContribución del proveedor a la calidad de los servicios del sector

PODER DE LOS PROVEEDORES

GrandePequeñaImportancia del sector para el grupo de proveedores

MuchosPocosNº de proveedores importantes

PequeñaGrandeContribución del proveedor a los costes totales del sector


La facilidad o dificultad de

sustituir un producto o servicio,

especialmente cuando éste es

más barato.

AltosBajosCostes de cambio para clientes

BajaAltaRentabilidad y agresividad del sustituto

BajaAltaRelación valor - precio

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

BajaAltaDisponibilidad de productos / servicios sustitutivos


Cuán fuerte es la posición de los

compradores. ¿ Pueden

asociarse para pedir juntos

grandes volúmenes?.

Cuán fuerte es la posición de los

proveedores. ¿ Existen muchos

proveedores potenciales o

solamente hay pocos

proveedores potenciales, o es un

monopolio?.

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Rivalidad entre empresas existentes

Finalmente se obtiene un resultado del grado de atractivo del sector

A continuación se muestra cómo se interpretan los resultados obtenidos en el análisis de las

cinco fuerzas de Porter:

BajaAltaFuerza de la marca

PequeñoGrandeTamaño de los competidores

ReducidaAmpliaDiversidad de los competidores

AltoNuloCrecimiento del sector

BajosAltosCostes fijos / existencias

EspecializadoEstándarGrado de diferenciación del producto

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

DébilesFuertesPosiciones estratégicas en el sector

BajoAltoNúmero de competidores

BajosAltosObstáculos a la salida

ContinuosGrandeIncrementos de la capacidad


Amenaza de nuevos entrantes

Rivalidad entre competidores

Poder de los proveedores

Poder de los clientes

Riesgo productos sustitutivos

REPULSIÓN ATRACCIÓN

Alto

Alto

Alto

Alto

Baja

Baja

Bajo

Bajo

Alto Bajo

¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

Amenaza

NUEVOS ENTRANTES

El atractivo de un sector depende de la facilidad de franquear las

barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con

nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción de

mercado.

Ejemplo

Ejemplo


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





Página 32 de 59

Un sector determinado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y

puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido. La

situación se complica aún más si las materias que suministran son

claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y del alto

costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia delante.

Poder de negociación

de proveedores

PROVEEDORES

Poder de

negociación de los

clientes

CLIENTES Un sector no será atractivo cuando los clientes estén muy bien

organizados, el producto tenga varios o muchos sustitutos, no sea

muy diferenciado o sea de bajo costo para el cliente, porque permite

que pueda encontrar productos sustitutivos por igual o menor costo.

Conforme mayor sea la organización de los compradores, mayores

serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor

calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una

disminución de los márgenes. La situación se hace más crítica si a

las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente

integrarse hacia atrás.

COMPETIDORES DEL SECTOR

Para una empresa será más difícil competir en un sector donde los

competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y

los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a

guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones

y entrada de nuevos productos.

Rivalidad entre los

competidores

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Un sector no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más

avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos

reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la

industria.



que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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2. Análisis atractivo -riesgo

Los factores de atractivo – riesgo, están basados parcialmente en el análisis de Porter y

complementados con otros factores relevantes considerados para las empresas de la

industria auxiliar de automoción.

En este sentido es importante destacar que los factores de atractivo – riesgo y su posterior

ponderación corresponden a la situación del sector en el momento del análisis, de manera

que éstos pueden variar dependiendo del momento en el que se realice el análisis.

Los indicadores atractivo-riesgo que se recogen en la siguiente metodología corresponden

al momento en el que se realizó la primera etapa del Plan de Diversificación.

ATRACTIVO - Expectativas de crecimiento del sector

- Rentabilidad del sector

- Potencial de crecimiento de la empresa en el sector, motivado por laescasa madurez del sector

- Capacidad de acceso y adaptación al sector por parte de las empresasde la industria auxiliar de automoción

- Existencia de un amplio abanico de actividades/productos en el sector

- Posibilidad de las empresas de la industria auxiliar de automoción dediferenciarse respecto a las empresas existentes en el sector

- Facilidad de adaptación a las tecnologías existentes / empleadas en elsector

- Impulso al sector

RIESGO - Valoración de la experiencia por parte del sector

- Elevado poder de negociación del cliente

- Factores de presión externos (Patentes, Homologaciones, Regulaciónnormativa, etc.)

- Necesidades de capital

- Necesidad de la ubicación de los proveedores próxima al cliente

- Rivalidad de la competencia

- Integración entre cliente/proveedor con fuertes vínculos y contratos delarga duración

- Elevado poder de los proveedores


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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A continuación se detallan los factores de atractivo riesgo identificados:

1- Expectativas de crecimiento del sector.

El grado de atractivo aumenta en la medida que aumentan las

expectativas de crecimiento de un sector.

Detalle de los factores ATRACTIVO

3- Potencial de crecimiento de la empresa en el sector, motivado por la escasa madurez del sector.

2- Rentabilidad del sector.

Los sectores que todavía no son maduros, es decir, los

sectores con una menor trayectoria y de reciente creación

presentan más posibilidades para los nuevos entrantes en

este sector que si se trata de sectores maduros. Este hecho se

refleja principalmente en la falta de tejido de empresas

auxiliares, mayor número de nichos dentro del sector por

explorar y posibilidad de alcanzar una mayor cuota de

mercado.

El grado de atractivo aumenta en la medida que aumenta la

rentabilidad del sector.

4- Capacidad de acceso y adaptación al sector por parte de las empresas de la industria auxiliar de automoción.

Serán más atractivos aquellos sectores que trabajen con las

misma metodología de trabajo que las empresas de la

industria auxiliar de automoción en lo que respecta a la

tecnología, condiciones laborales, perfil de los trabajadores,

forma de relacionarse con los clientes, exigencias en los

tiempos de entrega, etc.

Un sector será más atractivo cuanto más amplio sea el

abanico de actividades/productos, o dicho de otra forma,

subsectores hacia los que las empresas de la industria auxiliar

de automoción puedan diversificar.

5- Existencia de un amplio abanico de actividades/productos en el sector.


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Detalle de los factores ATRACTIVO (continuación)

6- Posibilidad de las empresas de la industria auxiliar de automoción de diferenciarse respecto a las empresas existentes en el sector.

Un sector será más atractivo si las empresas de la industria

auxiliar de automoción pueden aportar más conocimientos y

valor añadido que las empresas existentes en el sector, de

forma que puedan diferenciarse del resto de sus

competidores.

7- Facilidad de adaptación de las tecnologías existentes / empleadas en el sector.

Un sector será más atractivo cuando las exigencias

tecnológicas y de conocimientos del sector sean fácilmente

asimilables por las empresas de las industrias auxiliar de

automoción.

8- Impulso al sector. El atractivo es mayor en la medida que el sector encuentraapoyo por parte de instituciones públicas y privadas.

1- Valoración de la experiencia.

El riesgo que empresas de la industria auxiliar de automoción

diversifiquen hacia un determinado sector depende de la

importancia que éste conceda a la experiencia de un

proveedor en el sector. El riesgo será mayor si el sector da

prioridad a empresas con experiencia frente a las que no la

tienen.

Detalle de los factores RIESGO

2- Elevado poder de negociación del cliente.

Un factor de riesgo se da cuando los clientes tienen un alto

poder de negociación, ya que los proveedores se enfrentarán

a las exigencias de éste sin posibilidad de negociación de las

mismas.


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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3- Factores de presión externa.

Un sector con factores de presión externos implica una fuerte

dependencia de la regulación normativa, y la adquisición de

patentes y homologaciones para el desarrollo de los

procesos/productos.

Detalle de los factores RIESGO (continuación)

4- Necesidades de capital.

Si la necesidad de capital de las empresas de la industria

auxiliar de automoción para diversificar hacia un sector es

importante, un factor de riesgo para éstas es la dificultad para

afrontarlo.

5- Necesidad de la ubicación próxima de los proveedores al cliente.

Se considera un factor de riesgo diversificar hacia un sector

que necesite ubicar a sus proveedores en los proximidades

del cliente.

6- Rivalidad de la competencia.

El riesgo que se asume es mayor a medida que aumenta la

rivalidad entre la competencia del sector.

7- Integración entre cliente/proveedor.

Mayor será el riesgo cuanto más maduras sean las relaciones

entre los proveedores existentes y los clientes (elevada

fidelidad) y los contratos sean de largo duración. Esto hace

que las barreras de entrada de un sector sean más fuertes, y

por tanto presenta mayor riesgo el acceso a los mismos.

8- Elevado poder de los proveedores

El riesgo es mayor en la medida en la que los proveedorestienen mayor capacidad para imponer sus condiciones.


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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La ponderación de los factores de atractivo- riesgo permite obtener un diagrama, como el

ejemplo que a continuación se muestra, con las zonas de atractivo riesgo en las que se

ubica cada sector. Estas zonas se dividen en:

Estos análisis forman la base del estudio de sector o sectores hacia los que diversificar,

permitiendo priorizan los sectores y analizar el grado de atractivo del mismo.

En el ámbito del Plan de Diversificación, este estudio permitió concluir los posibles sectores

hacia los que diversificar como el sector de de Material Ferroviario, Energía Renovable,

Envase y Embalaje de metal y plástico.

Para completar dicho estudio, se caracterizaron los tres sectores identificados con la

siguiente información:

Caracterización Económica: número de empresas, número de empleados, facturación,

inversión en inmovilizado, balanza comercial y rentabilidad.

Caracterización Tecnológica: breve descripción de los principales aspectos tecnológicos,

definición de los procesos y factores Tecnológicos Relevantes.

Escenario 1

Escenario 4

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 5

Riesgo

Atr

activ

o

Escenario 1

Escenario 4

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 5

Riesgo

Atr

activ

o

Sector 1

Sector 2

Sector 3

Sector 4

Sector 5

Ejemplo ilustrativo

+

+--

+

+--

Zona a descartar por elevado riesgo y escaso atractivo

Zona a seleccionar por escaso riesgo y elevado atractivo


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Estructura del Sector: fuerzas competitivas, barreras de entrada/salida, factores clave de

éxito y perspectivas y tendencias

El contenido completo viene recogido en el documento realizado en la primera etapa del

Plan de Diversificación.

Un vez identificados y analizados los posibles sectores hacia los que diversificar, el proceso

de diversificación debe ser emprendido a través de las capacidades, competencias y

habilidades de la empresa para gestionar sus recursos, proceso que en ocasiones implicará

cambios en su estructura organizativa, actividades de ventas, sistemas de gestión y diseño,

normativa, etc.

Así, para afrontar el proceso de diversificación con éxito es imprescindible utilizar las

sinergias entre el ámbito de actuación actual y el entorno futuro.

En los siguientes puntos se analizan los principales recursos de las empresas en el proceso

de diversificación, así como los principales aspectos limitantes e impulsores que influyen en

dicho proceso.

Adicionalmente se definirán las competencias tecnológicas para diversificar hacia los

sectores de Material Ferroviario, Energía Renovable y Envase y Embalaje de metal y

plástico, resultados de la primera fase del Plan de Diversificación, de acuerdo a la

caracterización tecnológica realizada en la primera etapa del proyecto.


que diversificar


Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





Página 39 de 59

3.2. Análisis de la empresa

3.2.1. Perfil de la empresa

El grado de ruptura o relación con la situación anterior al proceso de diversificación permitirá

en menor o mayor medida hacer uso de habilidades y competencias para generar sinergias

con los recursos disponibles en la empresa.

En términos generales, la implantación de un proceso de diversificación, sea cual sea la

estrategia por la que se opte supone un importante cambio en la gestión de los recursos de

la empresa, que afectarán a los recursos actuales y de los cuales se tiene que aprovechar

las sinergias.

La empresa es un conjunto de recursos y capacidades que condicionan su poder de

mercado y posibilidades para diversificar, enmarcadas en un contexto determinado por la

estructura del sector en el que desarrolla su actividad. Las habilidades de cada una de las

empresas para gestionar sus recursos marcarán el proceso de diversificación.

Así, el conjunto de recursos de la empresa condicionará la elección de la estrategia de

diversificación, de manera que las empresas tienden a entrar en sectores que permitan

aprovechar al máximo sus capacidades y recursos.

En los siguientes puntos se muestran los principales recursos de las empresas en el

proceso de diversificación:

Ámbito de la actividad empresarial. La dependencia con respecto a los clientes,

vinculado principalmente a la concentración en un número reducido de clientes, reduce

significativamente la capacidad de decisión y condiciona en mayor medida el ritmo

operativo de las instalaciones, y como consecuencia la gestión de las oportunidades de

crecimiento.

Asimismo, el ámbito de actuación de la actividad empresarial: local, nacional o

internacional, es un factor adicional que condiciona el conocimiento y posibilidades de

apertura en los productos y mercados.



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Cooperación empresarial: las actividades de difusión, colaboración, asistencias a ferias,

participación conjunta en proyectos aumentan los conocimientos y expertise en sectores

y productos diferentes a los actuales, que en ocasiones, impulsan la generación de

cooperaciones empresariales.

En este sentido, la presencia internacional facilita el conocimiento de nuevos mercados

con posibilidades de penetrar en sectores o productos. Adicionalmente, si ya se ha

optado por esta estrategia de crecimiento, aporta experiencia en la gestión de los

recursos humanos, técnicos, operativos, etc. que implica un proyecto de este tipo, y que

es posible replicar en un proceso de diversificación.

La función de investigación, desarrollo e innovación tecnológica, en el desarrollo/diseño

de productos/procesos. Estas actividades aportan una de las principales ventajas

competitivas frente a los competidores. La participación en proyectos con Institutos

Tecnológicos, Universidades u otros organismos dedicados a la estas actividades, así

como si disponen de un área y personas destinadas a tal fin son uno de los indicadores

principales del grado de implicación de la empresa.

Este recurso siempre aportará una ventaja competitiva para la empresa en cualquier

ámbito de actuación.

Tamaño corporativo: la tipología de empresas se puede dividir en los siguientes grupos:

Empresa multinacional asentada en la Comunidad de Aragón

Grupo industrial

Pyme

Gran empresa local

En un proceso de diversificación generalmente, el mayor tamaño de la empresa

proporciona mayor poder de mercado para tratar con los proveedores y clientes, así

como el acceso a recursos. No obstante las grandes corporaciones en ocasiones se

encuentran con una toma de decisiones lenta y burocrática que ralentiza el proceso.



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Por otro lado, las empresas de menor tamaño encuentran más dificultades de acceso a

financiación, no obstante es importante destacar que en la actualidad existe una amplia

oferta autonómica, estatal, e internacional para el apoyo a la PYME en sus proyectos e

iniciativas empresariales.

Diversidad de producto inicial. La diversidad de producto inicial aporta versatilidad,

dominio de las capacidades y competencias que permiten incrementar el grado de

diversificación productiva que caracteriza a una empresa.

Capital Humano y Recursos tecnológicos. El Capital Humano es un recurso difícil de

medir y valorar, no obstante es uno de los principales recursos en la gestión del cambio

que implica el proceso de diversificación en aspectos como la capacidad de adaptación,

la experiencia, el conocimiento, etc.

En esta misma línea se enmarcan los recursos tecnológicos de las empresas tales

como los sistemas de gestión integral de las operaciones de la empresa, know-how,

patentes, normativa y certificaciones etc. que facilitan cualquier proceso de cambio en la

empresa.

Actividades de venta. Si una empresa realiza una función comercial proactiva, y

participan activamente en el contacto y búsqueda de clientes será más fácil el acceso a

otros mercados que si su estrategia es reactiva o si sus principales clientes son

empresas del Grupo Empresarial al que pertenece.

Capacidad de las instalaciones: las dimensiones y capacidad de expansión de la

empresa ante necesidades debido a los nuevos procesos productivos.

Recursos financieros. El acceso a la financiación es uno de los principales aspectos

limitantes que se encuentran a la hora de diversificar, por ello, además de financiación

privada resulta interesante realizar un diagnóstico de los posibles fuentes de

financiación pública.



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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3.2.2. Perfil tecnológico: Matriz Empresa/Sector

La herramienta “Matriz empresa/sector” muestra las posibilidades de diversificación hacia

los sectores de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y Embalaje de metal y

plástico.

Esta matriz parte de la caracterización tecnológica de estos sectores realizada en la primera

etapa del Plan de Diversificación, con los datos que cada empresa introduce acerca de su

situación tecnológica actual, la matriz permite identificar la concordancia entre el estado

actual de cada empresa y el necesario para abordar un proceso de diversificación hacia

estos sectores.

Por tanto el resultado mostrado en la matriz Empresa / Sector destino permite de forma

orientativa identificar qué sectores de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y

Embalaje de metal y plástico, se asimilan en mayor medida con los procesos productivos de

la empresa.

En este sentido es importante destacar que los resultados que proporciona la matriz son

orientativos, y no pretenden ser determinantes ni vinculantes a la hora de iniciar un proceso

de diversificación. Por ello, cada empresa debe analizar sus recursos, tomando como

referencia la guía orientativa y de apoyo que se plasma en el presente trabajo, pero que

requiere adicionalmente de un análisis en detalle de cada empresa.

Por todo ello, los resultados que se obtengan tras la aplicación de la Guía para la

diversificación están sujetos a la interpretación y circunstancias particulares de cada

empresa, siendo ésta la que tiene la responsabilidad y decisión última a la hora de iniciar un

proceso de diversificación, y en concreto hacia los sectores de Material Ferroviario, Energías

Renovables y Envase y Embalaje de metal y plástico recogidos en el presente trabajo.



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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En los siguientes puntos se muestra una vista de las hojas a cumplimentar en la matriz

Empresa – Sector.

En primer lugar se presenta el contenido de la matriz Empresa – Producto – Sector destino,

tal y como se muestra a continuación:

Figura 11: Vista de la Matriz Empresa – Producto – Sector destino: página principal

Una vez el usuario entra en la herramienta, éste introduce los datos que a continuación se

detallan:

1. Datos generales: nombre y actividad de la empresa.

2. Selección de procesos de fabricación: en este punto se seleccionan en las pestaña de la

herramienta los procesos de fabricación de la empresa.

3. Generación de la Guía de sectores: una vez cumplimentados los datos anteriores la guía

genera los resultados de acuerdo a los datos introducidos.



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Figura 12: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de introducción de datos.

4. Finalmente se obtiene una página como el ejemplo que se muestra a continuación:

Figura 13: Vista de la matriz Empresa – Sector destino: página de resultados.



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Los datos que se indican en la tabla corresponden a:

Sector: corresponde al sector de Material Ferroviario, Energías Renovables y Envase y

Embalaje de metal y plástico caracterizados en la primera etapa.

Familia: hace referencia a la familia de producción de la empresa.

Producto: los productos que se muestran en el resultado son los productos destino de

cada uno de los sectores que se asimilan en mayor medida con los procesos de la

empresa.

A la hora de interpretar los resultados obtenidos se muestra con el siguiente código de

colores.

Teniendo en cuenta que aquellos productos que obtienen una puntuación inferior a 1 no se

consideran adecuados como productos destino, ya que dicha puntuación representa que

como mucho uno de los procesos principales de la empresa es un proceso auxiliar de los

productos considerados, teniendo en cuenta que sólo se muestran los productos destino con

una puntuación igual o mayor de 1:

Puntuación entre 1 y 5.

Los que tengan una puntuación entre 1 y 5 se consideran como

productos a estudiar, ya que, aunque la empresa no domina

ninguno de los procesos clave de los sectores destino, si se

producen concordancias remarcables en los procesos auxiliares



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar



Puntuación entre 5 y 10.

Puntuaciones entre 5 y 10 implican en general el dominio de

procesos clave, por lo que los productos con estas valoraciones

se califican de concordantes con las capacidades de las empresas



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3.2.3. Aspectos clave

Los motivos que pueden influir en la diversificación de las empresas se pueden agrupar en

aspectos impulsores y aspectos limitantes, a los que será necesario sumar las capacidades

y competencias de las empresas para gestionar sus recursos a la hora de abordar un

proceso de diversificación.

Figura 14: Aspectos clave en la diversificación

En la balanza de aspectos impulsores y limitantes en el proceso de diversificación se verá

reforzada por las habilidades para buscar sinergias con los recursos de la empresa, esta

generación de sinergias reforzará la posición competitiva de la empresa.

No obstante, la búsqueda de sinergias es un proceso complejo marcado por las habilidades

para gestionar los recursos de la empresa, teniendo en cuenta además que no siempre

existen sinergias con los recursos actuales, o estos recursos no son fácilmente transferibles.

Ámbito de la actividad empresarial

Capacidad de las instalaciones

Ámbito de actuación de la actividad

La función de la I+D+i

Actividades de venta

Capital humano y Recursos

tecnológicos

Diversidad de producto inicial

Tamaño corporativo

Internacionalización

Falta de reconocimiento en el nuevo sector Falta de existencia de proveedores adecuados Trabas jurídicas/ burocráticas Falta de personal cualificado Coste del proceso de diversificación (adquisición de maquinas y equipos, terrenos, formación, ect.)

Aspectos Limitantes

Recursos de la empresa

Estrategia Procesos Diversificación

Capacidad productiva ociosa.Por imposición (marcado por la empresa matriz o grupo al que pertenece)Resultado de contactos/alianzas comerciales puntuales Minimización de riesgo (ocasionado por las dificultades sector actual)Seguimiento del cliente (es el cliente quien inicia el proceso de diversificación)

Aspectos ImpulsoresBúsqueda de sinergias



Estudio del sector



Aspectos Clave


diversificar





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Además se pueden requerir nuevos recursos por lo que es necesario estudiar y analizar en

detalle el nuevo sector, siendo el desconocimiento o desconfianza del sector una de

principales motivos que limitan el proceso de diversificación.

Aspectos impulsores

A continuación se enumeran los principales aspectos impulsores en el proceso de

diversificación:

Capacidad productiva ociosa: infrautilización de los recursos de una empresa, que

tiene recursos ociosos de maquinaria y medios de producción por debajo de su

capacidad máxima de producción.

Oportunidades de inversión de excedentes financieros lo que puede conducir a

nuevas actividades productivas.

Estrategia atractiva para que los accionistas decidan invertir en una empresa

multiproducto más que diversificar su cartera de valores.

Por imposición: marcado por la empresa matriz o grupo al que pertenece.

Resultado de contactos/alianzas comerciales puntuales que permiten conocer

nuevos productos y mercados. En este sentido la actividad comercial y la

cooperación empresarial es uno de los principales recursos que facilitan este

resultado.

Minimización de riesgo:

o Ocasionado por las dificultades sector actual: el sector en el que se

opera actualmente ofrece escasa perspectivas de crecimiento.

o Reducción de riesgo global, ya que al diversificarse la empresa corre

menor riesgo, aunque alguna de las actividades fracase.

Seguimiento del cliente: es el cliente quien inicia el proceso de diversificación.



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Aspectos limitantes

A continuación se enumeran los principales aspectos limitantes en el proceso de

diversificación:

Escasa disponibilidad de terreno industrial: dependiendo de los nuevos productos

del sector destino, en ocasiones es necesario la modificación de las cadenas del

proceso de producción, o la ampliación de las zonas de almacenaje de producto

terminado o de materia prima.

Falta de socio para alianza: en este punto es importante la cooperación

empresarial, y la gestión y presencia en foros u otros ámbitos que permitan

establecer alianzas y contactos.

Trabas jurídicas/ burocráticas: éstas se encuentran principalmente cuando la

diversificación implica una internacionalización de la empresa, y en productos

destino que requieren homologaciones. En ocasiones es recomendable disponer

de asesores en esta materia, existiendo para ello numeroso Organismo que

apoyan estas actuaciones.

Falta de personal cualificado: para alcanzar con éxito el proceso de diversificación

es necesario disponer de personal cualificado, responsable y con capacidad para

la gestión del cambio en todos los niveles profesionales de la empresa.

Coste del proceso de diversificación: adquisición de máquinas y equipos, terrenos,

formación, etc.

Desconfianza de los nuevos sectores: el desconocimiento de un nuevo sector,

producto o mercado siempre es un factor limitante a la hora de iniciar un proceso

de diversificación, y en general para cualquier estrategia de crecimiento

empresarial. Por ello, es imprescindible, además de conocer los recursos propios

de la empresa, ampliar los conocimientos del sector, mercado o producto destino.

Escasez de proveedores: este factor siempre es una barrera de entrada hacia

cualquier sector, ya que cuando existe escasez de proveedores, éstos adquieren

mayor poder en la cadena de valor del producto. Así, aunque hay que tener en

cuenta el resto de factores, se considera que un sector determinado no será



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atractivo cuando los proveedores estén muy organizados gremialmente, tengan

fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido.

La situación se complica aún más si las materias que suministran son claves para

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y del alto costo. La situación será aún

más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.



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3.3. Selección de la Estrategia de Diversificación

3.3.1. Opciones de diversificación

La Diversificación es una de las estrategias de crecimiento y desarrollo de una empresa. De

manera estricta la diversificación se podría definir como la entrada a un sector distinto al que

la empresa está operando. No obstante existen matices sobre esta definición, ya que la

tipología de diversificación no sólo depende del sector sino también del producto.

Uno de los modelos más conocidos y extendidos para definir las estrategias básicas de

crecimiento es la matriz de Ansoff. En su modelo, plasmado en la matriz que se muestra en

la siguiente figura, identifica combinaciones producto/mercado que sirven para identificar

oportunidades sobre las que la empresa puede basar su crecimiento.

Figura 15: Matriz de Ansoff

Esta matriz describe las opciones estratégicas, dividiéndolas en los siguientes cuatro

grupos:

Penetración en el mercado

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Por lo

tanto se trata de crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado.

El incremento del ingreso se puede lograr con cuestiones de imagen o promociones.

Para ello, Ansoff propone aumentar el consumo a base de incrementar el volumen de

ventas, tanto en los clientes actuales como con la captación de clientes nuevos, por medio

de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración en el mercado conlleva:

aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas

promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

Actuales

Actuales

PRODUCTO

MER

CAD

OS Nuevos

Nuevos

Penetración en el mercado

Desarrollo del mercado

Diversificación

Desarrollo del producto


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Un ejemplo sería incrementar el gasto en publicidad para aumentar la venta de un producto

que ya está posicionado satisfactoriamente en el mercado.

Desarrollo de mercado

Se persigue introducir los productos actuales en nuevos mercados. Los nuevos mercados

pueden ser geográficos o funcionales, es decir, mercados geográficamente adicionales o

adaptar los productos actuales para nuevas funciones o nuevos segmentos dentro del

mercado en el que actualmente se opera.

De esta forma se aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o

nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos a los actuales.

El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable.

Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no

conquistan otros mercados.

Un ejemplo sería el caso entre las grandes marcas de refrescos que invierten cantidades de

dinero considerables para competir con otras marcas que ya están posicionadas en

determinados mercados, y ganar así participación en los mismos.

Desarrollo de producto

Se persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, las características de

estos nuevos productos pueden o no estar relacionados con los anteriores, y principalmente

surgen de la investigación, desarrollo e innovación tecnológica sobre el producto actual en

materia de calidad, modelos, tamaños, etc. Por ello, en general, para el desarrollo del

producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.

Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo

constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos

encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los

sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños


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Diversificación

La estrategia de diversificación consiste en la ruptura de la situación actual hacia mercados

y productos nuevos a los ya existentes. Estas nuevas actividades conllevan que la empresa

opere en entornos competitivos nuevos.

3.3.2. Tipos de diversificación

Siguiendo con las definiciones propuestas por Ansoff, éste establece una tipología de

diversificación en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los

tradicionales, y la relación de los mercados, distinguiendo cuatro estrategias de

diversificación que se resumen en el siguiente diagrama:

Figura 16: Tipología de diversificación (Elaboración propia basada en la Matriz de Ansoff)

1. Integración: la empresa se convierte en su propio proveedor, distribuidor o cliente

emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado, o incluso

adquiriendo la competencia. A la vez, es posible distinguir dos tipos de integración, vertical y

horizontal.

Esta opción mantiene a la empresa en el mismo sector y sólo permite una variación limitada

se su producto, este hecho implica mayor seguridad al mantenerse en un entorno de

actuación conocido, aportando como ventaja el aumento de las barreras de entrada frente a

Integración –proveedor/cliente

MERCADO

Mismo mercado

NUEVO PRODUCTOProducto tecnológicamente

relacionadoProducto tecnológicamente

NO relacionado

Nuevo mercado

INTEGRACIÓN

Mercado similar

HORIZONTAL

CONGLOMERADA

CONCÉNTRICA

CONCÉNTRICA


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competidores, pero al mismo tiempo se aumenta la dependencia al mismo y se reduce por lo

tanto el margen de maniobra ante dificultades en el sector, aumento de las barreras de

salida.

Integración vertical

Integración vertical “hacia atrás”: se entiende cuando la empresa integra actividades

de los proveedores.

Esta estrategia se utiliza principalmente en las siguientes situaciones:

o Escasez de proveedores frente a un elevado número de competidores. Este

hecho permite aumentar el control del mercado en el que se opera.

o Los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no

satisfacen las necesidades de la empresa. Y por tanto se quiere tener mayor

control sobre ellos.

o La actividad del proveedor resulta interesante no sólo para aumentar el control

de los requerimientos y precio, sino como nuevo negocio para la empresa.

Asumiendo que ésta dispone de los recursos para esta nueva actividad.

Por ejemplo una marca de comida rápida (hamburguesas) compra un rancho de ganado.

Integración vertical “hacia delante”: si la empresa emprende actividades antes

desarrolladas por los clientes, entendidos como distribuidores o siguiente eslabón en

la cadena de valor del producto.

Esta estrategia se utiliza principalmente en las siguientes situaciones:

o Escasez de clientes, hecho permite aumentar el control del mercado en el que se

opera.

o Control de la planificación de la producción y posibilidad de mejorar los precios

frente a los competidores.


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o Los clientes actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen

las necesidades de la empresa. Y por tanto se quiere tener mayor control sobre

ellos.

Por ejemplo: la compra de embotelladoras por parte de las grandes compañías de

refrescos.

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar

franquicias.

Integración horizontal

Busca adquirir o controlar a los competidores. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de

los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de

recursos y competencias.

Ejemplo: un fabricante de juguetes para niños compra a su principal rival para superar a un

tercer fabricante y posicionarse como el principal fabricante de juguetes.

Diversificación horizontal: la compañía adquiere o desarrolla productos nuevos, que no

tienen relación tecnológica con la línea de productos existentes, para su grupo actual de

clientes.

Al encontrarse en el mismo sector, las principales ventajas se encuentran en no tener que

enfrentarse a las barreras de entrada que tendrían que superar al operar en un nuevo

sector, y en al aprovechamiento de las sinergias de un entorno comercial y productivo

común.

Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación conglomerada porque una

empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.


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Por ejemplo, cuando las compañías de comida rápida agregan juguetes a sus productos

para niños, lo que están haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus

principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a

un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).

Diversificación concéntrica: consiste en la producción de nuevos productos que tienen

sinergias tecnológicas y/o de comercialización con las líneas anteriores. De manera que

además de a su mercado tradicional, también se dirige a un nuevo mercado o segmento (en

el plano tecnológico o comercial).

Al encontrarse en un sector nuevo, más o menos similar al anterior, requiere un mayor

esfuerzo para conocer y adaptarse al sector, debiendo superar las barreras de entrada al

mismo. Así esta es la dificultad añadida que se encontrará en esta tipología de

diversificación frente a la diversificación horizontal.

Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de una compañía de telefonía, a dar servicio de

televisión por cable e Internet.

Diversificación conglomerada: los productos y mercados nuevos no tienen ninguna

relación con los tradicionales.

Es la estrategia con mayor riesgo y además la más ambiciosa al representar una ruptura

total de la situación anterior, con nuevos productos y sectores, aunque sólo afecte a una

unidad de negocio o línea de actividad de la empresa.

Un ejemplo de una empresa muy diversificada sería aquella que fabrica productos tan

diversos como: locomotoras, motores para aviones o equipos de aire acondicionado.

De forma general, las estrategias de diversificación horizontal, integración vertical y la

concéntrica, suponen menor grado de ruptura con la situación actual, mientras que la

diversificación conglomerada implica una ruptura total, que en ocasiones no permite

sinergias con la situación anterior en la empresa.


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Adicionalmente se podría considerar la diversificación como resultado de la adquisición, la

participación, asociación o control de empresas. En este caso se podría considerar que la

diversificación es una consecuencia de los procesos mencionados, y que si bien supone una

adaptación a la nueva situación empresarial, no implica de forma directa cambios en los

procesos y productos actuales.

El resultado de la adquisición, participación, asociación o control de empresas, o también

definido como crecimiento externo, no genera ninguna nueva inversión, sólo en el caso que

se necesite financiación externa en su ejecución

A continuación se muestran los principales argumentos que justifican este tipo de

crecimiento externo:

Aumento del poder en el mercado y reducción de la competencia.

Conseguir economías de escala.

Colocación de excedentes financieros.

Cumplimiento de los objetivos de los directivos.

Es un proceso de crecimiento más rápido que el interno.

Puede ser la única manera de superar las barreras de entrada.

Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos.

Las dificultades del desarrollo externo son:

Resistencia al cambio, problemas en la gestión de recursos de la organización.

Se adquieren muchos activos innecesarios.

Es difícil integrar dos organizaciones diferentes.

Existen diferentes tipos de crecimiento externo, a continuación se definen alguno de ellos:

Integración de sociedades: consiste en la unión entre dos o más empresas,

generalmente con pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante.


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Existen diferentes formas:

o Fusión pura: es la unión de dos o más empresas, integrándose en una

nueva organización. En las fusiones es importante que las dimensiones

iniciales de la sociedad sean relativamente similares.

o Fusión por absorción o absorción simple: la absorción es un modo de

integración, en la que la absorbente integra en su estructura a la

absorbida, perdiendo esta última su personalidad jurídica

o Fusión con aportación parcial de activo: una sociedad aporta tan sólo una

parte de su patrimonio, bien a otra sociedad preexistente, que ve

aumentado así su tamaño, o bien a una nueva sociedad que se crea en el

propio acuerdo de fusión. Para que esta situación se dé, es necesario que

la sociedad aportante no se disuelva.

Participación en sociedades: una empresa mediante procedimientos diversos compra

una participación en el capital de otra, de modo que suponga su dominio total o

parcial sobre ella.

En este proceso ninguna empresa pierde personalidad jurídica, por lo que la empresa

adquiriente y la adquirida siguen existiendo.

Cooperación y alianzas de empresas: fórmula mediante la cual dos empresas

establecen vínculos o relaciones, pero sin pérdida de la personalidad jurídica de

ninguna. Se define como un acuerdo de dos o más empresas independientes que,

uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, instauran un grado de

interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

Los principales tipos de acuerdo de cooperación son:

- Joint-Venture: resultado de un compromiso entre dos o más sociedades, y cuya

finalidad es realizar una operación de negocio distinta, y generalmente

complementaria, de la que desempeñan las empresas constituyentes.

- Franquicias: sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente

independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante el cual una


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de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneración

económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su "Know-how"

empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.

- Uniones temporales: acuerdo en virtud del cual dos o más personas

conjuntamente presentan una propuesta para la adjudicación, celebración y

ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento total

de la propuesta y del contrato.

- Contratos de larga duración.

- Licencias: contrato mediante el cual una persona recibe de otra el derecho de

uso de varios de sus bienes, normalmente de carácter no tangible o intelectual,

pudiendo darse a cambio cierta remuneración económica por el uso de los

mismos.

- Subcontratación: el pago a una empresa para que lleve a cabo servicios, que de

otra manera la organización hubiera desarrollado internamente.

- Capital de riesgo: es una actividad financiera que consiste en proporcionar

recursos a medio y largo plazo, sin vocación de permanencia ilimitada, a

empresas no financieras y no cotizadas, durante su etapa de "arranque" o en su

etapa madurez, como consecuencia de un proceso de expansión o de

reestructuración.


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