第三篇 企業電子化之方法 -...
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第一章 緒 論
第三篇 企業電子化之方法
第一章 緒 論
壹、產業電子化的定義
依據行政院之產業電子化白皮書
一、以企業的角度來作定義是
電子化企業係指運用網路與資訊科技,來轉化並改造企
業核心業務與流程;透過網路,對內與員工進行作業及知識
流程的協調、分享與合作。對外與企業合作夥伴間之交易及
合作,並進而改善企業模式,提昇經營績效。
二、以產業整體的角度來作定義是
電子化企業透過網路與上下游合作夥伴及主要顧客進行
線上溝通、線上交易、線上服務以及商情、技術資訊以及專
業知識的分享與合作,使價值鏈中各成員緊密連結,以提昇
產業整體競爭力,則是 “產業電子化” 的具體表現。
貳、企業電子化方法論的特色
企業電子化方法是一個定義完善的步驟,它能提供使用
者在短時間內獲得最成功的導入效益。這些步驟稱為實證可
3-1
第三篇 企業電子化之方法
行的方法 (Proven Path)。
-此實證可行的方法並不是理論,並不是躺在草地上望
著藍天想像出來的方法。
-此實證可行的方法是經由不斷創造、嘗試錯誤、學習、
測試、精煉而形成的。是透過工廠、採購部門、行銷
部門和出貨部門等的實作累積而成。
企業電子化的重點並非 “電子化”,而在於 “企業流
程”,因此流程再造的觀念在企業電子化過程中尤其重要。但
是有些企業往往導入系統時忽略了流程再造,使得策略性需
求和系統的效益無法有效連結,大量資訊投資卻產生極低的
效益,形成浪費。
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第二章 產業電子化方法論之方法
第二章 產業電子化方法論之方法
此方法論是企業進行電子化時應確實遵守的最高行動綱
領,不能跳躍更不能省略,只要能按照步驟實作就能達到導
入電子化的效益。 企業電子化方法論包含六大流程,正確且詳細的執行這
些流程,可收事半功倍之效。
壹、先期診斷
企業現況、企業發展策略、企業需要電子化協助的問題、
企業發展的機會等均是先期診斷時的重點。
貳、整體規劃
在整體規劃階段,非常重視企業所有員工們的共識,尤
其是一級主管們,因此高階主管的培訓就列為第一優先。此
階段分成五個步驟:人員培訓、企業期望達成的營運目標、
成本效益分析、專案組織、績效目標。
參、營運模式改造
企業在導入電子化之前必須依照訂定之績效目標先對相
關的流程作重新定義或改善,更甚者,要作更大幅度的流程
第三篇 企業電子化之方法
再造。因此全體員工的教育訓練就更形重要,將全員的管理
意識提昇至最新的管理模式是第一個課題。此階段分成五個
步驟:初期教育、定義企業之銷售配銷及製造流程、流程規
劃與控制的政策及程序、資料的管理、實際流程的改善
肆、整合資訊規劃
企業完成相關之流程改善或改造之後,再依照現行之流
程來規劃資訊系統。同時檢討現行之應用系統的適用性。
伍、管理制度建置導入
企業在進行電子化時,包含管理制度的導入和資訊應用
系統的導入。必須同時進行才能達成訂定之績效目標。
陸、電子化績效評量
產業電子化績效評量時應包含三個部份:訂定之績效目
標、營運績效和技術評量。
專案完成後作下列各項的分析檢討:效益評價、利潤評
估、價值重提案等。針對下一個提案再重新診斷並持續的教
育。如此周而復始,重複此機制,將企業之營運和經營能止
於至善。
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第二章 產業電子化方法論之方法
本方法論之流程圖如圖 3-1,分成六章來說明。
先期診斷
整體規劃
營運模式改造
先期診斷項目: 1. 企業現況
2. 主要發展策略
3. 需要電子化協助重點
4. 企業的發展機會 先期診斷後行動:
評選管理制度及資訊系統
人員培訓
企業期望達成的營運目標
成本效益分析
專案組織
績效目標
整體規劃後行動:
訂定作業流程
建立規劃及控制流程
收集資料
初期教育
定義銷售配銷與製造流程
資料的管理
營運模式改造後行動:
規劃IT系統
專案開始
流程規劃與控制的政策及程序
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第三篇 企業電子化之方法
整合資訊規劃
管理制度建置導入
電子化績效評量
實際流程的改善
整合資訊規劃後行動:
系統導入
電子化績效評量層面 1. 績效目標 2. 營運績效 3. 技術評量 人員及系統的執行成效
管理制度建置導入後行動:
績效評量
整合資訊規劃時考量 1. 自行開發或購買現有系統 2. 以上兩種方案之優缺點評估 3. 選擇軟體時之考量點 4. 程式修改之管理程序
管理制度建置導入程序 a. 管理制度導入 b. 資訊應用系統導入 1. 電腦系統模擬 2. 會議室模擬 3. 正式上線
專案再開始
專案完成
電子化績效評量後行動:
再從診斷做起
回饋機制
循環重複此機制,止於至善
電子化績效評量後分析檢討 1. 效益評價 2. 利潤評估 3. 價值重提案
:
圖 3-1 企業電子化方法流程圖
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第三章 先期診斷
第三章 先期診斷
壹、前言
企業診斷就是分析、調查企業經營的實際狀態,發現其
性質、特點及存在的問題,最後提出合理經營的改革方案。
貳、目的
一、改革與合理化 – 消極的方向 二、經營策略的發展 – 積極的方向
參、基本的問題
一、企業現況 二、企業發展策略 三、企業需要電子化協助的重點 四、企業發展機會
此階段所提出的問題,例如: “我們是否需要導入 ERP/SCM 系統,那個部門的系統是
最需要立即換新的” “我們是不是需要增加工廠的製造能力,什麼是我們首先
要做的” “我們是日常用品的公司,並有好幾個配銷中心。是否需
要配銷管理系統?如果需要,是否要先導入 MRPII/ERP/SCM系統,或是同時導入?”
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第三篇 企業電子化之方法
“我們面臨很嚴重的問題,無法及時交貨。客戶抱怨連連
並且持續失去訂單及市場佔有率;我們有現金周轉的危機;
公司的士氣很差。我們該如何做來降低此痛苦的程度,愈快
愈好?” “我們正在申請國家品質獎 TQM,然而,我們仍然是處
於以緊急催單方式處理令單、用緊急採購處理嚴重的缺料問
題。我們應該要如何同時處理 ERP 和 TQM 的專案?”
肆、產出
一、電子化現況調查表 二、企業診斷調查表 三、評選管理制度及資訊系統
伍、重點工作
做什麼?如何開始?是先期診斷的重點。最主要的目的是
決定該選擇使用什麼軟體工具及導入的管理制度和方法。最
重要是要確保改善的方法能符合真正的需求、在最短期間產
生競爭優勢、與公司長期策略的發展一致。此階段參加的人
員包含有公司之高階主管、各部門主管及外圍的顧問單位。
陸、步驟
一、現況調查表:在電子化方面使用下列之表格,包含資料庫、
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第三章 先期診斷
資料自動化、企業內資料連通、ERP、企業間資料連通及 EB。
表 3-1 資料庫(Data Base) 分 類 項 目 現況和需求
基本資料 多公司/多廠 材料主檔/商品主檔 料表
□有 □無 □有 □無 □有 □無
產
採購 定價 採購需求 採購單
製造 工作中心 製造流程順序 工單 主生產排程 物料需求規劃
庫存 收料 /發料 出貨
□有 □無 □有 □無 □有 □無
□有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無
□有 □無 □有 □無
銷
客戶資料 售價 收款條件
銷售單
□有 □無 □有 □無 □有 □無
人 班別 出勤記錄 薪資計算
□有 □無 □有 □無 □有 □無
發
料表 圖檔、文件 規格資料 流程 工程變更通知
□有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無 □有 □無
財 應付帳款/應收帳款 總帳 固定資產
□有 □無 □有 □無 □有 □無
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第三篇 企業電子化之方法
表 3-2 資料自動化 (Automate)
分 類 項 目 現況和需求
產
採購單 工廠排程作業 物料規劃 產能規劃 庫存追蹤 倉庫管理 配銷規劃 運送規劃 現場管理
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
銷
銷售單 客戶資料搜尋 客戶行為分析 銷售力自動化 電訪中心
行銷活動 客戶服務
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
人 自動簽核 會議追縱 薪資計算
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
發
料表 圖檔 文件 規格資料 流程 工程變更通知
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
財
應付帳款 應收帳款 總帳 發票
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
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第三章 先期診斷
表 3-3 企業內資料連通 (Communicate)
分 類 項 目 現況和需求 基本資料 商 品 □需要 □不需要
產
採購單(發放,結案) 採購收料 採購單重新排程 採購單狀態更改 採購單變更
數量變更 排程變更 增加新項目 取消過期訂單
庫存 檢查存貨 出貨資料 出貨通知 收料 收料通知
退貨給供應商
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
銷
銷售單(發放,變更,結案) 銷售單狀態更改 預測量 詢價/估價 檢查信用額度 目錄 拍賣 比價 議價
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
人 履歷表 人才庫
□需要 □不需要 □需要 □不需要
發 協同設計 □需要 □不需要
財 發票 應付/應收 付款通知/收款通知
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
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第三篇 企業電子化之方法
表 3-4 ERP (Enterprise Resource Planning)
分 類 項 目 現 況
料 表
支援多階層式料表 支援獨立的設計和製造料表 支援工程設計變更(ECN) 產品選配組立的能力 訂單輸入時驗證選配組立 從獨特的組立來建立標準料表 使用客戶的料品來組立
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
產能規劃
有限產能排程 無限產能排程 瓶頸基礎排程 支援協同規劃預測補貨 (CPFR) 支援進階規劃排程(APS) 允許使用者定義料品屬性 令單發放的控制
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
採 購
支援合約式採購 支援長期採購訂單 支援核准的來源表單 要求報價(RFQ)的能力 允許供應商透過 Internet 或 EDI 更改 訂單狀態
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
排 程
組合工作中心成邏輯的配置 支援現場的替代重排程 支援倒沖入帳(backflushing) 支援作業和產品成本
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
模 組
財務 倉庫管理 人力資源 預測 運籌/配銷 現場管理 客戶關係管理 供應鏈管理/供應鏈規劃 品質管制
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
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第三章 先期診斷
表 3-5 企業間資料連通 (Communicate)
分 類 項 目 現況和需求 基本資料 商 品 □需要 □不需要
產
採購單 (發放, 結案) 採購收料 採購單重新排程 採購單狀態更改 採購單變更 數量變更 排程變更 增加新項目 取消過期訂單 庫存 檢查存貨 出貨資料 出貨通知 收料 收料通知
退貨給供應商
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
銷
銷售單 (發放, 變更, 結案) 銷售單狀態更改 預測量 詢價 / 估價 檢查信用額度 目錄 拍賣 比價 議價
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
人 履歷表 人才庫
□需要 □不需要 □需要 □不需要
發 協同設計 □需要 □不需要
財 發票 應付 / 應收 付款通知 / 收款通知
□需要 □不需要 □需要 □不需要 □需要 □不需要
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第三篇 企業電子化之方法
表 3-6 EB (e-Business)
分 類 項 目 現 況
一般產品資訊
ERP 系統模組 協同作業 商店/目錄 採購 訂單追蹤 資料倉儲/採礦 客戶關係管理 供應鏈管理
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
介 面
供應商能夠線上更改訂單狀態 客戶能夠查詢訂單狀態 客戶能夠要求變更 通知客戶變更後的影響 支援資金電子化 支援國外銷售的規則
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
協同規劃
允許和供應商分享生產計畫 允許供應商對計畫的可行性做備註 允許和客戶分享生產計畫 支援供應商管理存貨 (VMI) 支援協同規劃預測補貨 (CPFR) 擁有反應客戶回饋的導入規則 擁有貿易社群的功能
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
電子化採購
目錄可以依多重參數來尋找 允許線上採購 確認線上下單 指定唯一的發票號碼 目錄可依客戶資料來做客製化 目錄支援多國語言
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
流程的對應
允許流程同步 支援電子看板 當規劃供應鏈流程時考慮運籌提供者的產能
提供客戶存取庫存資料和未來需求 支援貿易夥伴的配銷需求規劃
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
客戶關係管理
提供互動管理的能力 提供自動客戶追蹤 識別客戶感興趣的潛在產品 客戶能夠提供回饋資料 提供令單量的追蹤 追蹤並記錄客戶的趨勢
□是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份 □是□否□部份
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第三章 先期診斷
二、診斷流程分成五個部份:管理階層的承諾和領導、教育
訓練、技術、人員、組織/系統來進行,各部份要項如下: 1.管理階層的承諾和領導
2.教育訓練
3.技術
(1)結構化流程製造 (2)小批量生產 (3)整備時間降低 (4)配銷
4.人員
(1)全員參與 (2)目視管理 (3)整理、整頓 (4)全體品質 (5)設計製造
5.組織/系統
(1)平準負載和平衡式流程 (2)預防維護 (3)供應商夥伴關係 (4)拉引系統 (5)財務
各部份及各要項的診斷問題如下列所示:勾選是或否,
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第三篇 企業電子化之方法
重要性為 1-10;1:最不重要,10:最重要。
一、管理階層的承諾和領導 是 否重要性
1-10 1.主管是否提供清晰、目視且公開的計劃,並且持續
支持?
2.高階主管是否支持?
3.此計劃是否有專案經理?
4.此計劃的團隊是否由跨部門人員組成,並且至少每
個月召開審查進度會議?
5.企業所有的評量是否依據 “企業卓越流程” 的方法
來完成?
6.全公司的導入計劃是否由此計劃團隊來發展並經
由管理團隊的核可?
7.高階管理者是否相信品質是管理最高的優先順序?
8.高階主管是否瞭解他們在全員參與的角色?
9.高階主管是否可識別出在組織裡文化和行為改變
的需求,並且可鑑定這些改變?
二、教育訓練 是 否重要性
1-10
1.高階主管是否參加國際性管理課程?
2.此企業卓越的專案團隊和工廠作業經理 (包含
生產線領班) 是否有參加經營管理課程?
3.是否發展視聽教學計劃並推展至其餘的直接和
間接人員?
4.是否有各個部門的完整且持續的教育訓練課程?
5.是否有評量教育計劃的績效?
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第三章 先期診斷
6.作業管理層是否主動促成公司的內訓課程?
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第三篇 企業電子化之方法
三、技術管理 是 否重要性
1-10 A.結構化流程製造
1.是否應用結構化流程製造做為生產的主要方法?
2.在生產線或工作中心製造的所有產品是否檢查
料表的階層及正確性?
3.將物料搬運到使用地方,是否透過標準容器來減
少計數和揀貨?
4.在工廠時是否專注在工廠的活動?
5.工廠空間的考量是否專注在相關的流程?
6.不需要的資產設備,特別是處理物料的設備,是
否從工廠移走?
B.小批量生產
1.在流程改善的過程中是否持續降低批量?
C.整備時間降低
1.是否主動積極建立降低整備時間的計劃?
D.配銷 1.倉庫的佈置和設計是否支援企業,在最短的距離
提供最快速的總產出?
2.整理、整頓是否持續不斷符合高標準?
3.工作的環境是否設定成,只包含需要的工作以達
到簡化的目標?
4.是否透過流程簡化和使用條碼技術來降低異動
的數量?
5.當可能時,是否應用排程揀料、多點理貨和精確
地排程交貨?
6.出貨的績效是否 100%的預測 (準時, 完成和沒
有損害)?
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第三章 先期診斷
四、人員管理 是 否重要性
1-10
A.全員參與
1.全公司的改善小組是否準備就緒?
2.管理者是否設定與公司利益相關的指導方針?
3.在解決問題期間,改善小組是否依據他們的工作經
驗和國際共通知識來從事解決問題、發展解決方案
並實施建議方案?
4.改善小組的工作是否是正常工作天的一部份?
5.改善建議案的實施是否超過 95 % 以上?
6.改善小組的人員是否已上過經營管理理念的教育
訓練課程?
7.改善小組的人員是否已上過基礎品質觀念的課程?
8.改善小組人員是否已上過基礎解決問題技巧的課
程?
9.改善小組人員是否已上過基礎建立專案團隊組織
技術的課程?
10.改善小組是否有效應用課程所提供的方法?
11.是否修正獎勵和報酬機制來鼓勵團隊和員工的參
與?
12.改善小組是否應用統計的工具?
13.改善小組是否應用解決問題的技術?
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第三篇 企業電子化之方法
四、人員管理 是 否重要性
1-10
B.目視管理
1.是否有一套簡單且清晰的溝通模式,透過公告欄及
顏色法來標示可接受的範圍、圖表等?
2.當任何時間,企業內的 ”浪費” 被成功減少之後,
是否將結果以明顯公告的方式來告知所有公司人
員?
C.整理、整頓
1.現在是否有強制全公司整理整頓的執行計劃?
2.工作環境是否保持只需要的東西,以達到簡化的目
的?
3.工作環境是否每一件東西都有固定位置,以達到組
織化的目的?
4.工作環境是否每一件東西都就定位,以達到遵守規
定的目的?
5.工作環境是否保持作業的便利性,以達到清潔的目
的?
D.全體品質
1.生產線是否負起達成最高品質的責任並主動積
極地追求?
2.工廠的產品是否持續做可靠度的評估,同時有修
正和改善的執行計劃?
3.當作業時發現品質問題時,是否有停線和修護問
題的流程?
4.是否應用防呆設備來達到 100% 的品質水準?
5.客戶的反應是否作為定義產品品質的主要因素?
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第三章 先期診斷
四、人員管理 是 否重要性
1-10
6.製程的能力是否以統計方法來量測?
7.在設計流程中,設計工程是否考慮製造流程的能
力?
8.是否定期執行錯誤原因的分析?
9.在公司內品質資料是否是主要的優先順序?
10.是否調查客戶(在工作流程的下一站人員)真正
的需求,是否建立包含有時程安排的改善行動
計劃?
11.品質管制是否扮演促成者而非檢查者的角色?
E.設計製造
1.在生產工程師和設計工程師之間,產品和流程是
否同步設計?
2.設計工程師和生產工程師是否一起工作以加速
同步設計工程?
3.是否強烈地強調使用標準設計和標準的共通件?
4.製程能力研究的結果是否回饋至設計部門,以影
響設計的實行?
5.是否由客戶的需求來決定產品的設計?
6.是否有分析原因的方法,在執行設計變更時,專
注於移除潛在的原因? 可否有設計變更之持續
改善的實證?
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第三篇 企業電子化之方法
五、組織/系統管理 是 否重要性
1-10 A.平準負載和平衡式流程
1.所有產品的週期時間是否已決定?
2.標準作業 (在流程之內)是否已決定,並將標準
作業表發給每一位工作人員?
3.主時程和最終組裝時程是否基於週期時間和排
定的時間來排平,以反應速率?
B.預防維護
1.是否有發展在每一個工作中心或生產線上每一
件設備的檢查表?
2.作業員是否每天執行檢查和例行維護?
C.供應商關係
1.管理者是否知道承諾給合作供應商,提供最小的
總成本?
2.是否真實長期承諾交貨標準?
3.管理者是否知道發展好品質供應商的最佳方法
是成為好的客戶?
4.供應商是否應用統計工具,就如同他們生產產品
時應用的防錯技術? 是否不再需要收料檢驗?
5.供應商是否很早就參與新產品的設計流程?
6.是否積極建立當地的供應來源?
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第三章 先期診斷
五、組織/系統管理 是 否重要性
1-10
7.是否立即反應供應商的品質和交期的問題?
8.是否基於總成本而不是價格來選擇供應商?
D.拉引系統 1.在工作環境製造現場,”拉引式流程” 是否是生
產活動的主要訊息機制?
2.生產的所有物料流程是否依據 “拉引式流程”來驅動?
3.“拉引式流程” 是否延伸至工具及供應商,而不
僅是生產的物料?
E.財務
1.非財務性質活動的評量是否包含在績效評量系
統?
2.成本和績效動因是否已識別並量化?
3.是否發展管理會計的資訊來持續量測所有重要
活動的改善?
4.是否有建全的方法來診斷難以明瞭和量測的狀
況?
5.是否有資產折舊方法來因應現在產品和流程技
術更短壽命的環境?
6.是否有基於直接人工分析來分配間接成本的練
習?
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第三篇 企業電子化之方法
第四章 整體規劃
壹、前言
我國目前經濟面臨國際上的威脅,包含低階產品優勢不
再、全球客戶訂單流失、國內產值降低、旗艦型產業不足、
中國大陸對台商產生磁吸作用、全球化及科技化對全球產業
產生洗牌作用、國際大廠釋出客戶支援及維修服務等。因此
必須制定新的策略,如:製造高階化及關鍵化、更主動爭取
全球訂單及各區隔客戶、將台灣企業總部轉型為營運統籌中
心及研發設計中心等。同時造成新的定位,如:全球接單供
貨樞紐、全球製造運籌樞紐、全球研發設計樞紐、全球客戶
服務樞紐等。相關之新策略和新定位的制定均需要嚴謹的整
體規劃,包含人員的培訓、期望的營運目標、成本效益、專
案組織和績效目標。
貳、產出
一、企業之營運目標
二、成本與效益之評估表
三、負責專案之組織架構
四、本專案欲達成之績效目標
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第四章 整體規劃
參、重點工作及步驟
整體規劃分成五個工作步驟:教育訓練、企業期望達成
的營運目標、成本效益分析、專案組織、績效目標,以下分
別說明之。
一、教育訓練
關鍵人員在建立期望的營運目標和做成本效益分析前需
要學習: 1.什麼是企業電子化/ERP/SCM/CRM/EB ?
2.對公司的幫助? 對企業有什麼意義?
3.導入時的成本架構為何?
4.幫公司省了什麼? 對公司的效益?
接受培訓的人員包含有 1.高階主管
總經理,研發、財務、製造、行銷部門副總等。 2.各部門主管
業務經理、客服部經理、生管經理、MIS 經理、製造
部經理、採購經理、研發部經理、財務部經理等。
二、企業期望達成的營運目標
參加教育訓練的高階主管和各部門主管們一同制定公司
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第三篇 企業電子化之方法
未來的發展願景。此願景描述公司未來的情形及導入專案後
所產生新的競爭能力。如此可以很容易且清晰地衡量成效。
同時做為後續成本效益分析和績效目標作業時的參考依據。
訂定營運目標時所參考的準備資料,包含有 1.高階主管和經理們的認知:
(1)公司的現況和問題點 (我們今日是位在那裡?)
(2)策略的方向 (我們將往那裡去?)
(3)作業的環境 (市場需要什麼?)
(4)競爭性 (我們在市場的競爭優勢是什麼?) 2.先期診斷時的相關結果及建議
3.教育訓練時所學習的內容
三、成本效益分析
驗證成本的合理性是導入專案的基本要素。有下列幾點
原因:排定此專案的優先順序、各相關部門主管對此專案的
承諾及相關預算的配置等。分析項目如下: 1.成本項目:教育訓練、外面顧問公司、速成的課程和
資源、全職的專案經理、示範工廠的觀摩、專案組織
人員所作業的時間、訓練的輔助教材、資訊系統的軟
硬體。
2.效益項目:資料正確性、存貨的降低、交貨績效的改
善、透過降低整備時間和週期時間來改善彈性、改善
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第四章 整體規劃
產品品質、改善員工士氣、降低採購和運輸成本、增
加銷售、增加生產力。
四、專案組織
當各相關部門主管對此專案承諾後,就可以著手進行規
劃此專案負責的人員及指定專案負責人。現有多數專案係為
全公司之活動,因此常需包含各部門人員,如下表:
企業規劃 銷售規劃 高階管理階層 生產規劃 主時程 物料需求規劃 中階營運管理階層 產能需求規劃 設計研發 物料管控 資訊管理 生產製造 採購、物流 現場管理 交貨
基礎作業階層
品質
五、績效目標
這是依據先期診斷、達成之營運目標和成本效益分析所
訂定的績效目標。
1.各種管理專案之相對應指標,如:
(1)ERP 專案:
3-27
第三篇 企業電子化之方法
存貨降低、採購成本降低、生產力增加、銷售增加、
投資報酬率、報廢/重工/過期物料等
(2)JIT 專案:增加出貨、減少再製品、報廢/重工/過期物
料、降低工時標準、減少廠房空間等
(3)設計專案:降低設計變更數量、降低設計變更前置時
間、降低新產品開發、降低所有的設計成本、減少產
品的製造等
2.電子化專案成功之價值分析項目
(1)後勤補給
-存貨管理
-交易夥伴
-供應鏈和後勤補給的緊密結合
-行政管理手續的減少
-經常性費用的降低
(2)長期的顧客關係建立
-重複性購買
-個人化
-客製化
-動態的關係
-彈性的定價策略
-社群的經營
(3)整合接觸顧客的通路
3-28
第四章 整體規劃
-虛實結合
-提供顧客容易的存取
-整合所有通路
(4)建立品牌
-入口網站的建立
-新品牌
-值得信賴的品牌
(5)財務動態管理
-減少營運資產流動資本
-產生一個投資報酬率的評估方法
-以低投資資本的基礎來產生高的銷售量
-建立高價值的營運邊際效益
-現金流,非效益
(6)加值的中介商
-結合買方和賣方
-提供資訊給不同的事業區隔
-值得信任的第三者建議
-經紀人的中介角色
肆、工作項目之綜合範例說明
巴斯夫集團的企業整體規劃包含了企業的目標、市場狀
況、如何接觸到目標顧客、哪些部分需要 e 化和有關實作的
3-29
第三篇 企業電子化之方法
規劃..等。電子化策略著重的焦點在於從採購到銷售的價值
鏈之上,因此 BASF 針對電子化策略定義了四個階段的步
驟,以作為發展電子化策略時的依據。此四階段分別為:現
狀分析、發展 e 化策略、建立藍圖、藍圖實作,說明如下:
一、現狀分析:分析企業現狀,針對產品和顧客訂定不同的
區隔和重要性。為了做好顧客關係管理,於是利用顧客
不同的特性,將顧客分為策略性跨國顧客、地區性主要
顧客、中型企業顧客和小型/無利潤之顧客四種區隔,並
針對不同區隔的顧客提供不一樣的服務內容。例如:對
於策略性跨國顧客就提供透過雙方 ERP 系統來達到企
業間的交易;而對於地區性主要顧客則可透過電子市集
或是企業入口網站,使得交易能夠快速且即時的完成;
相對地,對於小型甚至毫無利潤可言之顧客,可能就要
想辦法從他們身上增加收益或是利用其他銷售管道。
二、發展 e 化策略:發展電子化的策略,並對企業流程進行
再造工程的動作。
三、建立藍圖:藍圖的建立著重在夥伴的需求、變更管理的
支援。
四、藍圖實作:電子市集、企業入口網站的實行。為了快速
推展本身的業務,不但成立各種產品的入口網站,讓顧
客可以直接進行交易外,更積極加入不同類型電子市集
3-30
第四章 整體規劃
的行列,以不斷增加客源、降低交易成本。
3-31
第三篇 企業電子化之方法
第五章 營運模式改造
壹、前言
進行電子化專案前,有許多重要的工作需要完成,方能
確保電子化專案進行的順利。確認全體員工之管理意識均提
昇至最新管理模式,以及對於專案之全然投入。營運模式改
造重要的根源在於思維模式的改變,參加專案的成員不再以
既有模式來思考,方能跳脫以往的窠臼來談論問題,規劃出
徹底重新思考的新流程。
貳、產出
一、全員管理意識的提昇
二、更新的流程定義、規劃與控制
三、管理資料的收集
四、實際流程的改善
參、重點工作及步驟
營運模式改造分成五個步驟:初期教育、定義銷售配銷
和製造流程、流程規劃與控制的政策及程序、資料的管理、
實際流程的改善,以下分別說明之。
3-32
第五章 營運模式改造
一、初期教育
1.最主要的目的有二:知識技術的移轉和行為的改變。
知識技術的移轉是學習 what 什麼、why 為什麼和
how 如何做。行為的改變是經由技術移轉後使用正式的
系統來更有效率經營企業以獲得更大效益。建議之內容
項目可包含下列:
-企業資源管理磐石
-各行業生產服務閉圈式管理
-需求與供應鏈管理
-價值策略與系統架構
2.例如巴斯夫集團針對行為改變的變更管理提出訓練、員
工活動、最佳範例的資訊交換、研討會和電子商務行銷
活動來使員工和顧客的抗拒減到最小。以員工教育訓練
來說,針對電子商務提供員工訓練計畫和專題的研討的
機會,以獲得最新資訊和對現狀的瞭解。包含有1IT 基
礎方面:獎勵員工取得 Internet 之相關證照,以了解新
科技的趨勢和使用方法。2電子商務基礎方面:提供電
子商務相關的基本內涵、定義和範例,供員工熟悉與了
解,以排除員工對電子化因陌生而產生的抗拒。3行銷
和電子商務方面:提供企業經營的模式和程序,以便讓
員工了解公司現行的政策及經營的方向。
3-33
第三篇 企業電子化之方法
二、定義銷售配銷與製造流程
重新定義流程確保導入內容與企業之營運目標一致。
三、流程規劃與控制的政策及程序
此步驟最主要的目的是確定導入的內容與制定的營運目
標是一致的。多數專案均包含下列三大部份:企業資源規劃
(ERP/ERM)、及時哲學(JITp)、全體品質(TQ)。因此相關的流
程規劃和程序必須做更完整的考量。
列舉企業資源規劃 (ERP/ERM)之各環節重點:
1.企業規劃
包含企業價值觀、願景、企業使命、企業策略和核
心流程的規劃。
2.銷售規劃
銷售規劃是針對各產品系列,發展出預期可達成的
整體接單比率。此計劃以金額和數量來表示。
3.生產規劃
決定生產的速度和所需的資源以符合銷售計劃,並
達到存貨或累積訂單的目標。
4.主生產排程
將每月的生產速率分配至每週的生產時程。
3-34
第五章 營運模式改造
分配的依據有:產品混合、可用的材料、可用的產能。
5.材料規劃
時格式的優序規劃系統,用來為材料排程以符合需
求。
6.採購
執行採購計劃是依據:管理供應商的產能、優序和
運籌、各供應商協調材料的流動、符合交期、品質和成
本的績效目標。
7.製造
執行製造計劃是依據:管理製造產能、優序和運籌、
規劃佈位與流程、符合品質、交期和績效的目標。
8.績效評量
管理是一項活動或任務,先決定組織的目標,然後
指導人員或組織的其他資源,以成功地達成這些目標。
績效評量的管理循環為:定義目標、設定目的和限
制、發展行動計劃、量測績效、提供回饋。
3-35
第三篇 企業電子化之方法
四、資料的管理
在導入系統之前收集完整且詳實的資料是非常重要的。
如此在系統正式上線之前可以應用收集的資料來做為電腦系
統的測試模擬,以證明所選擇的應用工具確實符合所制定營
運目標的要求。
資料管理的項目包含有下列各項:存貨資料、排程到貨、
預配量、材料構成表、製程、客戶訂單、料號資料、工作中
心、預測資料。
五、實際流程的改善
1.流程改善的步驟:教育訓練、診斷分析、整理作業程序、
設定評量指標、資料的正確性、執行改善計劃、檢視和
討論、再整理作業程序、重要評量指標的檢討、資料庫
和資訊系統、執行重要關鍵的改善計劃。
2.組織面臨轉型時,除了流程持續改善外,必須做更大幅
度的改革,因此導入企業流程再造工程 (BPR: Business
Process Reengineering)就不可或缺。
(1)再造的意義是:打破原有建制、流程、管理、組織,
以創新手法,做突破性的提昇。並非學理性的探討,
而是不能留戀舊窠臼而做的突破。
(2)有幾種類型的公司需要做 BPR:
-現在活不下去,退貨率高。
-現在還好,但預期有暴風雨。
3-36
第五章 營運模式改造
-現在還好,但希望永遠是領先企業。
(3)企業再造的一大特徵
客戶第一、客戶滿意、客戶愉悅。為了企業間的
競爭獲勝,加入了體系的方法。以服務標準化及最佳
化為核心,徹底考量顧客需求才做產品定義、設計、
採購生產、銷售、服務等。
(4)企業再造實施的順序
a.設定基本方向
b.現狀分析與標準設定
c.訂出改革方案
d.擬定改革方案的施行細則
e.改革方案實施成功及持續改善 (CI: Continuous
Improvement) (5)企業再造進行時之重點
先做小型近程易行的方案,如此可達成目標、解
決問題,並進而提高改革士氣。
(6)企業再造成功的要素
a.最高層主管的支援
b.業務負責人為再造工程的主持人
c.強而有力的領導
d.才能兼具的成員
e.客觀的具體目標
f.明確的再造範疇
3-37
第三篇 企業電子化之方法
g.有冒險精神
h.肯接受變革
i.利用科技
(7)實施 BPR 後的改變
a.美國在實施之後,人力資源方面產生下列的改變
-白領和藍領階級均輪調
-依客戶滿意度來考核
-報酬之 50% 給小組人員,50% 給個人
-依能力論底薪、用獎金取代昇級、以業務績效論
獎金
-由小組自定報酬規則
b.波音之開發期由 60 個月縮短成 33 個月。
3-38
第六章 整合資訊規劃
第六章 整合資訊規劃
壹、前言
面對未來全球化、客製化、速度化之趨勢,彈性與速度
將成為市場生存法則,而其成功的關鍵在於資訊的快速獲得
與傳遞。因此藉由即時化、電子化的資訊整合規劃,在企業
邁向更高管理模式時,能建立一以資訊神經網路為基礎的運
作新模式。
貳、產出
一、系統需求範圍、規格
二、系統導入計劃
三、系統流程、個別模組流程
四、輸出/入表格
五、作業原則
參、重點工作及步驟
一、整合資訊規劃時考量要點有:自行開發或購買現有系統、
自行開發時之優缺點評估、購買現有套裝系統之優缺點
評估、選擇套裝軟體時之考量點、程式修改之管理程序
等。
3-39
第三篇 企業電子化之方法
提供選擇軟體的程序供為參考:
1.需求的定義,RFP (Request For Proposal) 的建立
2.選擇軟體服務的團隊
3.基於最適用性,選擇 3-4 家軟體供應商
4.此軟體供應商的示範及成功案例分享
5.選擇軟體的標準
(1)軟體供應商的人事組織
(2)軟體供應商的客戶名單
(3)軟體供應商的財務狀況
(4)軟體供應商未來的發展
6.分析與建議
二、例如巴斯夫集團在推行企業電子化方面規劃了下列幾項:
1.電子商務:
主要著重在從採購到銷售的價值鏈之上。透過交易
夥伴間的電子化連結。如企業間 ERP 系統的連結,來促
成交易快速、正確和即時的達成。
2.入口網站 / 企業間解決方案:
針對產品和顧客訂定不同的區隔和重要性,成立各
種產品的入口網站,並提供了內容、交易、溝通/關係管
理和商際間交易平台的功能,讓顧客可以直接進行交易。
3-40
第六章 整合資訊規劃
3.電子市集的提倡 為了獲得更多的顧客和供應商,以降低採購和
交易成本,則是透過加入不同類型電子市集的行列
以達到這樣的目標。
3-41
第三篇 企業電子化之方法
第七章 管理制度建置導入
壹、前言
管理制度建置導入是將整體規劃及營運模式改造後,所
重新規劃的管理流程及所選擇的應用資訊系統導入。導入時
包含兩個層面:資訊系統和管理制度的平行路徑。
貳、產出
一、完成管理制度的建置
二、完成資訊系統的建置
三、開始運作新流程
四、完成組織結構調整
參、重點工作及步驟
資訊系統建置導入程序分成三個階段:電腦系統模擬、
會議室模擬、正式上線,以下分別說明之。
一、電腦系統模擬:使用測試的產品和測試資料,目的是學
習系統的內容、找出系統的 bugs、檢驗執行時間和儲存
情形。
二、會議室模擬:使用真正的產品和測試資料,目的是進階
3-42
第七章 管理制度建置導入
的使用者訓練、證明此軟體的適用性。
三、正式上線:使用真正的產品和真正的資料,目的是證實
此系統可以正常運作及得到使用者的驗證。
管理制度導入程序分成下列十個步驟: 1.全公司的教育
2.管理者的領導力
3.價值提案
4.績效評量
5.組織的承擔性
6.握手式管理
7.專案項目組織
8.專案項目計劃
9.企業流程
10.技術評估
管理制度導入的項目包含下列各項: 1.教育訓練
2.專案組織
3.專案計劃
4.成本分析
3-43
第三篇 企業電子化之方法
5.資訊軟體/硬體
6.高階管理規劃
7.績效評量
8.需求管理/配銷
9.主生產排程
10.資料庫的開發
11.物料需求規劃
12.粗略產能需求規劃
13.採購
14.現場管理
15.財務
16.品質
17.人力資源
18.持續改善計劃
3-44
第八章 電子化績效評量
第八章 電子化績效評量
壹、前言
績效評量是讓企業能瞭解企業營運流程的問題,同時幫
助經營者更探詢企業的核心問題。績效評量已成為組織中企
業文化的一部份,更是企業持續改善的參考基準。電子化績
效評量除包含電子化的成果外,更重要是營運的績效。
貳、產出
一、績效目標達成率統計表
二、各營運評量項目之評分表及等級
三、各技術評量之統計結果
四、查核及再診斷提案
參、重點工作及步驟
電子化績效評量包含三個層面:績效目標、營運績效、
技術評量,以下分別說明之。
一、績效目標:
1.依據整體規劃時所訂定的績效目標項目來做評量,並將
結果公佈給參與此專案的所有人員。並揭示出
“我們的績效是否有改善?”
3-45
第三篇 企業電子化之方法
“離我們訂定的目標是否又更進了一步?”
“如果還未達到目標,有那些事情是我們尚未完成的?”
切記,這些績效目標的達成對於快速獲得效益是非
常重要且緊急的。換句話說,”老板們依據這些效益來判
斷投資是否值得,專案是否持續下去?”
2.列舉奇異集團之部份價值分析項目為例 (案例中有詳細
資料)
(1)後勤補給:使得從原物料採購、生產製造到銷售至顧
客手上的一連串的供應鏈管理效益達到最大化。
(2)通路整合:利用網際網路整合過去與現在的通路。
(3)中介商:擁有自行建立的電子市集,可以結合買方和
賣方。
(4)關係建立:利用 Web-base 環境中提供顧客個人化、
客製化和貼心的服務,使得顧客願意重複進行交易。
(5)品牌建立:針對不同的產品性提供不同的入口網站。
3-46
第八章 電子化績效評量
二、營運績效:
1.營運績效之評量項目
企業規劃、銷售規劃、生產規劃、主時程、物料需
求計劃時程可靠度、產能需求計劃時程可靠度、材料構
成表正確性、存貨正確性、製程正確性、採購時程、製
造時程、交貨準確率
2.營運績效與應用 IT 之等級評量表
等級 績效 特性說明
A 95%
完成閉圈式回饋系統
高階主管使用正式系統營運
所有評量項目表現平均達 95% 至 100%
B 80%
正式系統存在,但各評量項目尚未能有效運用
高階主管贊同,但不參與
所有評量項目表現平均達 80% 至 95%
C 70%
使用 MRP 做令單發放而非規劃優先順序
正式系統和非正式系統無法相連
一些子系統不存在
所有評量項目表現平均達 70% 至 80%
D 50%
正式系統無法運作或不存在
資料不完整
管理階層參與度低
使用者對系統沒有信心
所有評量項目表現在 50% 以下
3-47
第三篇 企業電子化之方法
3.技術評量:包含人員和系統的執行績效。例如:
(1)主時程變更的次數
(2)延遲令單的數量
(3)製造物料和採購原料的缺貨情形
3-48