EL DILEMA DEL CAPATAZ DE TOMAR UNA DECISIN

El Cambio Irreversible

El supervisor del Departamento de produccin de la planta nmero 1 de la reconocida fbrica de computadora de la Ciudad de Cartagena, Colombia, Jos Solrzano, se enter que su departamento de ensamble iba a ser mecanizado.

Como resultado de ello el nmero de empleados se reducira de 120 a 25, aproximadamente. A la mayor parte de los trabajadores desplazados se les dara preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la Empresa, en consideracin, sobre todo, a su antigedad en ella.

El departamento Administrativo le solicit que preparara a sus trabajadores para el cambio, para reducir el nmero de interrupciones, quejas y tiempo perdido en discusiones con los afectados sobre las razones del mismo.

Los trabajadores siempre haban tenido excelentes relaciones con Solrzano y crean que ste los defendera en cualquier situacin en que se viera amenazado su trabajo.

Los trabajadores saban que sus trabajos eran los mejor remunerados de la Empresa y que el cambio los perjudicara. Adems, dudaban que sus derechos fueran respetados.

Se pide responder las siguientes preguntas:

Cmo debe abordar solrzano el asunto con sus trabajadores?

qu posicin debe adoptar ante la administracin

Debe continuar con su estilo de supervisin claramente

identificado con los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los lineamientos dictados por la administracin de la empresa?

" sers juzgado por tus acciones, no por tus intenciones"

La expansin de la Empresa

Carlos Gmez Empez con la compaa de entregas Recbalo Ya hace cinco aos. Inicialmente la compaa proporcion servicio de entregas comerciales de todos los paquetes en la Ciudad de san Gil (poblacin de 500.000 Habitantes)

Carlos empez solo, con un empleado y un chofer. En tres aos Recbalo Yacreco al punto de requerir tres empleados y doce chferes. Entonces Carlos decidi expandirse y proporcionar servicio a todo el Departamento. l calcul que esto requera el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Bucaramanga y la otra en Tunja. Cada oficina constaba de un Administrador un empleado y 2 chferes. Cada poblacin se encontraba a 200 Kms de San Gil, Carlos se encontraba en posibilidad de visitar c/u por lo menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, adems de proporcionar asesora administrativa general. El sistema de entrega a todo el Dpto tuvo xito y el primer ao report una fuerte utilidad.

Al ao siguiente Carlos decidi expandirse a dos Dptos vecinos estableci dos oficinas en cada uno. Sin embargo desde el principio las cosas no fueron fciles en estos Dptos. Las quejas de los clientes se multiplicaron, despus de nueve meses Carlos cambio los Administradores de estas cuatro oficinas. Aun as, las cosas no mejoraron. Convencido de que l era el nico que poda enderezar el negocio fuera del Dpto, Carlos empez a visitarlas una cada dos semanas. Este programa requiri que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en carretera entre ellas. Despus de cuatro meses de esta actividad toda la operacin Recibalo Ya apareci desorganizada y las utilidades declinaron dramticamente.

QUIN EST MANEJANDO EL DEPARTAMENTO?

Leticia Pomar, supervisora del departamento de aparatos elctricos pequeos de unos almacenes, lleg a la oficina de Pancho Lpez, gerente de personal de la compaa.

"Pancho", dijo Leticia, "tengo un problema que parece que no puedo resolver y necesito tu ayuda" . "Muy, bien, de qu se trata", contest el Sr. Lpez. "Tengo un problema con uno de mis vendedores", Leticia comenz. "Es Jaime Garca, que ha estado en mi departamento por un poco mas de dos aos. Cada vez que doy a mis subordinados una instruccin o directriz, van y consultan con Jaime primero. Jaime es un buen empleado y aunque he estado buscando una razn para correrlo ya hace algn tiempo, pero no he encontrado ninguna razn justificable. S que el sindicato no se opondra si me deshiciera de l. A ellos les causa tanto problema como a m. No s que poder especial ejerce Jaime sobre esta gente, pero parece que el tiene la autoridad de mi departamento y no yo. Los trabajadores no siempre van con l inmediatamente cuando les pido que hagan algo; pero tarde o temprano se lo informan y l da su aprobacin. No tengo ningn caso ltimamente en donde l contradiga mis rdenes, o que el trabajo no se lleve a cabo. As que realmente no tengo razn de hacer caso de todo esto que pasa. Simplemente no s qu hacer. He tratado de transferir a Jaime a otro departamento, pero nadie tiene un puesto vacante que pueda ocupar y no parece ansioso por dejar mi departamento. Ojal puedas decirme qu hacer".

ROTACIN DE PERSONAL EN EL ALMACEN

Juan Caso, de 30 aos de edad, era supervisor de almacn de la Compaa Manufacturera Dubuque. Ha trabajado para la compaa por cinco aos; los ltimos tres en el Departamento de Compras. Esto le dio familiaridad con la mayora de los materiales, repuestos y otros artculos manejados por la compaa. Cuando el puesto de supervisor de Almacn qued vacante, se lo dieron a l. Fue una promocin para l, y estaba ansioso de triunfar en su nuevo puesto.

Juan instaur unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles, as como para asegurar el abastecimiento de materiales, y despus de un ao su departamento pareca sin duda marchar bien. Sin embargo, Juan tena siete empleados trabajando para l cuando comenz, y dentro del primer ao, cinco de los siete dejaron la compaa y tuvieron que ser remplazados. Los cinco haban estado con la compaa un buen nmero de aos.

Cuando el director de personal llam la atencin sobre este asunto al superintendente de planta, bajo el cual se encontraba la autoridad del almacn, el director de personal sugiri que se llamara a un consultor externo para revisar la operacin del almacn, o que el asistente del presidente, que tambin funcionaba como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debera ver esto.

Despus de que pasaron varias semanas, se envi un reporte al gerente de planta de parte del asistente del presidente que estudi la situacin del almacn.

Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que los nuevos mtodos y procedimientos que l origin eran buenos. El reporte mencionaba que el departamento funcionaba generalmente bien, Sin embargo, deca tambin que la mayor debilidad de Juan pareca estar en las reas de motivacin, direccin, comunicacin y liderazgo. Juan pareca ser un joven muy rgido y formal, quien con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo, manejaba el departamento con una mano muy firme. Creaba un resentimiento considerable entre sus empleados con su manera de dirigir y algunas veces avergonzaba a sus subordinados tomando medidas disciplinarias en pblico.

Una vez que recibi el informe, el superintendente de planta medit sobre qu hacer. Juan ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto material de su funcin, pero sus deficiencias en el rea de personal eran muy serias como para ignorarse.

EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO

Guillermo Gutirrez, contralor de la compaa Rodillos para Pintura, empez con la compaa hace 20 aos. La firma ha crecido sustancialmente de 10 trabajadores a 150 que tiene actualmente. El seor Gutirrez empez como "el departamento de contabilidad de un solo hombre" y ahora tiene ocho empleados en su departamento. l es un supervisor muy leal y trabajador, que prefiere hacer l mismo tantas cosas como le es posible, en vez de asignar ms tareas a sus subordinados.

En los ltimos aos, sin embargo, varios supervisores se han venido quejando de que el departamento de contabilidad se encuentra ms y ms "atascado ", fueron aumentando los atrasos en tener cifras al da, y tambin aument el nmero de errores en los cheques de nmina y en otras reas de la contabilidad.

El seor Samuel Rodarte, presidente de la firma, senta que mucho del problema del departamento de contabilidad se centraba en el seor Gutirrez.

Rodarte alent ocasionalmente a Gutirrez a que asignara mayores tareas a sus subordinados y les delegara autoridad. Rodarte tambin trat de inculcarle la necesidad de nuevos procedimientos, y de que escuchara las ideas nuevas de sus subordinados, pero de alguna manera Gutirrez no capto la idea y no hizo nada por cambiar. Mientras tanto, las cosas se ponan peor en el departamento de contabilidad, y Rodarte consideraba qu pasos tomar. Se resista a despedir a Gutirrez, quien tena 60 aos y era un amigo personal muy cercano.