caso1- bt manejo de cuentas por teléfono
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Caso1: BT Manejo de cuentas por teléfono
El hecho BT desea identificar cuál sería la mezcla apropiada de canales basados en el campo y el
teléfono para administrar las relaciones con clientes más grandes
1. Personajes
a. John Lambert: gerente de ventas regional
b. Michael Tarte Booth: gerente de desarrollo de ventas en BT contratado por Anna
Thomson para ayudarla a poner en práctica el concepto de MCT-GCT. Experiencia en
mercadotécnica en ambos lados del Atlántico. Maestría en geografía (contaba con
conocimientos demográficos para analizar los datos de los censos). Heredo la
responsabilidad de la operación de tele mercadotecnia de la organización. Desarrollo el
empleo del teléfono como un contacto primordial para reclutar voluntarios o para
solicitar donativos directamente. En 1988 lo nombran gerente de la puesta en practica
del programa CCT a nivel nacional. Estaba convencido de que seria mas conveniente una
estructura de manejo de cuentas más flexible, una amplia gama de opciones basadas en
diferentes configuraciones de canales. Se necesita una estructura integrada totalmente
flexible para los clientes, en la cual se preste atención a sus necesidades y preferencias
c. Anna Thomson: gerente de operaciones de mercadotecnia del distrito de Thamesway.
Reconocida por su energía, impulso y entusiasmo para buscar nuevos enfoques
innovadores. Demostró el valor de vender equipo a los establecimientos de los clientes
(EEC) como un medio para generar ingresos de las redes. Señalaba a los clientes con
pequeños negocios como un mercado descuidado. Ella argumentaba que se necesitaba
representantes con base en el teléfono que atendieran las cuentas de negocio más
pequeñas, por lo que convenció a la oficina matriz de que contratara a Rudy Oetting
para que asesorara sobre la posibilidad de llevar a cabo una prueba piloto en el distrito.
Subrayaba que el valor de una cuenta para BT era mucho más que los cargos por la
renta de la línea y las tarifas por la utilización de la red. En 1987 dejo el distrito para
convertirse en gerente de mercadotecnia a nivel nacional.
d. Rudy Oetting: consultor estadounidense
e. Helen Dewhurst: responsable exclusiva del manejo de la cuenta de Green & Meakin Ltd.
(empresa fabricante de partes para aviones). Inicialmente manejaba la empresa con 3
líneas. Como su GCT se mantenía en contacto con la compañía de forma regular y hacía
seguimiento de todos sus pedidos.
2. Cronología de los sucesos
a. Reino Unido privatiza el servicio de telecomunicaciones y Post Office Telephones se
convierte en British Telecom
b. La privatización y la introducción de una competencia domestica obligaron a un nuevo
enfoque de las actividades de BT. Se realizaron reformas en la organización,
administración y cultura de la empresa para preparar a BT para tres retos (derrumbe de
las barreras reguladoras para la competencia internacional, adaptación de los productos
a mercados geográficos menos definidos y ubicados globalmente; y concentración de la
industria)
c. BT hace una considerable inversión en la modernización (fibra óptica, nuevos
intercambios electrónicos con interruptores digitales, etc.)
d. La compañía cambia su nombre comercial de British Telecom a BT, y adoptó el lema
“poner a los clientes en primer lugar”. La organización estaba estructurada alrededor de
3 divisiones centradas en el cliente: comunicaciones de negocios, comunicaciones
personales y negocios especiales (incluyendo servicios móviles y de operador)
e. BT se convierte en la segunda compañía más grande de Gran Bretaña, reflejando el
crecimiento en los mercados doméstico como internacional, además de sus
considerables esfuerzos en la reducción de costos
f. Ana Thomson ingresa a trabajar y propone un programa piloto para el manejo de
cuentas por teléfono. Se contrata a un consultor americano y se lleva a cabo la gestión.
g. El poder potencial de la unión entre mercadotecnia de la base de datos y el teléfono
como canal de distribución se demuestra con el aumento de ingresos de 60% (1º año) y
90% (2º año). El programa se diversificó en nuevos mercados y aplicaciones más
sofisticadas.
h. Después de 3 meses de preparación, el nuevo programa piloto se inauguró en
noviembre de 1986. Casi de inmediato BT descubrió que los clientes requerían un
dialogo continuo, enfocado en una compresión de sus necesidades, en oposición al
contacto táctico orientado a vender “el sabor del mes”. Los clientes se sentían motivados
por la continuidad del contacto y querían tratar con una persona específica
regularmente
i. El proyecto triunfó y se enfocaron ahora en la puesta en práctica del programa a nivel
nacional. Se busco que los distritos se acoplaran voluntariamente por el resultado que
demostraba el proyecto. Con la autonomía de los distritos y el hecho de que el MCT se
pondría en practica en forma voluntaria, el enfoque de ventas moderado era decisivo
j. En 1988, 6 distritos establecieron equipos para enfocarse en el mercado de los
pequeños negocios. Se creo un programa de desarrollo central para capacitar a los
capacitadores, crear la estructura de apoyo necesaria y desarrollar el software para la
base de datos del CCT
k. Para principios de 1989, los distritos tenían cabida en 3 categorías diferentes. A la
vanguardia había 6 distritos que ya habían establecido equipos. El segundo grupo,
estaba interesado pero quería esperar hasta que el MCT hubiera comprobado su éxito
en los demás distritos. La resistencia más poderosa provenía de un 3º grupo ubicado en
la región que no solo tenia la densidad más elevada de cliente, sino que enfrentaba a la
mayor amenaza competitiva
l. En 3 regiones BT estableció el programa piloto de MCT para clientes de negocios de
mediano tamaño que tenían entre 6 y 15 líneas. Puesto que los clientes requerían una
cartera mas amplia de productos y servicios, el nuevo programa era mas complejo que
el MCT de pequeños negocios. El nuevo programa es una evolución del MCT y se basa
en la misma estructura de canales. Comparte algo de la metodología establecida para el
programa de pequeños negocios, pero ha evolucionado con el fin de adaptarse a las
necesidades de un nuevo segmento de mercado
m. BT recibe una carta de un cliente que había crecido en volumen por lo que ahora
calificaba para un contacto personal con un ejecutivo de cuenta, pero este cliente quería
seguir con el programa CCT1. Se estaba desafiando la estructura de manejo de cuentas
para diferentes tamaños de negocios clientes
3. Temas básicos
a. Actos
i. Prueba piloto del manejo de cuentas por teléfono (Oetting) crear una base de
datos de información sobre cada cliente que permitiría a los gerentes cultivar un
territorio en forma sistemática, sin salir siquiera de la oficina. En algunos casos
se trabajaría de modo conjunto con el personal de ventas de campo; en
ocasiones, recurriría a la fuerza de campo, y en otros casos, los consultores
telefónicos (que según Oetting eran gerentes de cuenta brillantes capaces de
escuchar con cuidado las necesidades de los clientes y hacer preguntas
estructuradas de sondeo acerca de cada negocio) eran la única fuerza de ventas
Thomson estaba de acuerdo con este enfoque y confiaba en que tendría
éxito siempre y cuando el proceso estuviera orientado a descubrir y
satisfacer las necesidades del cliente. Se debería emplear representantes
bien capacitados que operaran a un nivel mas elevado que el apoyo de
1 Manejo de cuentas por teléfono se definía como un contacto proactivo a través del canal telefónico, con clientes que requerían una relación personal continua, pero no necesariamente un contacto cara a cara con representantes de ventas que podían funcionar como consultores de comunicaciones para los pequeños negocios
ventas convencional o que el personal de servicio al cliente
TELEMANEJO 2
Se descubrió que para los clientes es agradable el manto de invisibilidad
que proporciona el contacto por teléfono, pues concede un mayor manejo
percibido
La misión primordial de Thomson era abordar los aspectos estratégicos y
políticos relacionados con lograr que el MCT se aceptara dentro de BT y
desarrollar una “estrategia de canales integrados” para mostrar la forma
en la cual se deberían interrelacionar los canales de ventas, servicio y
mercadotecnia (incluyendo el CCT). Thamesway logró un incremento 10
veces más grande en la cobertura de cuentas y 3 veces mayor en los
niveles de compra de los clientes entre los que participaron en el
programa piloto
ii. El concepto MCT el término MCT se utilizó como acrónimo de manejo de
cuentas por teléfono (atendía cuentas de pequeños negocios que tenían de dos a
cinco líneas cada uno) y el de GCT como gerente de cuentas por teléfono.
Vendedor cuidadosamente seleccionado y capacitado para manejar una amplia
cartera de productos y servicios, que atendería hasta 1000 cuentas asignadas
únicamente por teléfono. Se capacitaría a los GCT para que desarrollaran
objetivos específicos para cada llamada. Durante la llamada, se esperaba que
actualizaran su conocimiento de la situación y las necesidades del cliente,
verificaran si había problemas que era necesario resolver, aconsejaran sobre los
productos y servicios, tomaran pedidos y planearan una fecha específica para la
siguiente llamada. Las metas serían asegurarse de que las cuentas siguieran
comprando a BT y no a la competencia y desarrollar cuentas, vendiendo
productos y servicios adicionales. La labor de los GCT es comprender los
objetivos de negocio y la organización de sus clientes y ayudar a sus clientes a
tomar las decisiones de inversión apropiadas en el momento apropiado. El
objetivo básico es crear y renovar continuamente el conocimiento de la base de
cuentas y ser los primeros en abordar, o incluso anticipar, las necesidades de
comunicación. Cuando fuera necesario un contacto cara a cara con el cliente, el
personal de ventas de campo trabajaría junto con el GCT; no obstante, la
responsabilidad final de manejar una cuenta seguiría siendo del GCT.
iii. Capacitación el objetivo del programa MCT es crear la lealtad y una defensa
contra la futura competencia. Debido a la complejidad de la tarea requerida de
2 Manejar al cliente primordialmente a través del teléfono utilizando todos los sistemas de ventas y mercadotécnica y todas las disciplinas gerenciales de manejo de cuentas
un GCC se hizo un considerable esfuerzo para contratar a las personas
adecuadas. La entrevista inicial con los candidatos se hacía por teléfono, seguida
de pruebas escritas y entrevistas, y concluía con el perfil psicométrico de cada
candidato. La contratación iba seguida de una capacitación intensiva. Con este
propósito, BT creó 3 escuelas especiales para desarrollar un enfoque uniforme a
la atención del cliente. La capacitación cubría actitudes, así como habilidades. La
preparación incluía una experiencia práctica con el equipo que vendería el GCT.
A lo largo de un periodo de 12 meses, un futuro GCT pasaba por 5 módulos de
capacitación, intercalados con experiencias en la línea del frente en su base. El
programa de capacitación está diseñado para ser holístico (abarca habilidades,
técnicas, métodos, instrumentos y un conocimiento del producto). Su
comprensión se pone a prueba mediante sesiones de representación de papeles
y capacitación. Todo el equipo de cuentas se capacita al mismo tiempo, de
manera que todos los miembros salen de esas sesiones con una clara
comprensión de la forma en la cual se interrelacionan sus trabajos. Antes de
regresar a sus unidades, cada equipo pone en práctica la teoría, haciendo
llamadas a los clientes desde el centro de capacitación
iv. Perfil de manejo de las cuentas en BT BT manejaba 5 grupos de clientes. En lo
alto de la pirámide se encontraban las cuentas nacionales, con necesidades de
comunicación sofisticadas y a menudo de una naturaleza internacional. A
continuación, estaban las cuentas regionales clave que se manejaban con base en
entrevistas personales a través de un canal de fuerza de ventas de campo, los
gerentes de cuenta y los ejecutivos especialistas estaban en el campo para
apoyarlos, respaldados por un apoyo telefónico proactivo y reactivo. Los clientes
de negocios muy pequeños seguían siendo un negocio no explotado (Tarte Booth
propuso hacer una prueba empleando el correo directo, diseñado para generar la
entrada de llamadas al equipo de manejo de cuenta de los negocios muy
pequeños. La meta sería estimular la compra de productos y servicios telefónicos
mejorados) .
v. El caso Green & Meakin Ltd Al iniciar el programa CCt, la empresa tenía 3
líneas. A medida que crecía la compañía también aumentaba la utilización de
servicios de telecomunicaciones de Green & Meakin. En diciembre, se instaló una
nueva línea. La empresa no esta enterada de que esa nueva línea adicional
pondría automáticamente en movimiento el proceso de ascenso de categoría. Al
informarles que ahora un ejecutivo de cuenta de campo manejaría la compañía,
los socios no se sentían muy felices. Ante esto emitieron una carta manifestando
lo contento que estaban con la asesora actual y que no deseaban cambiar de
asignación, no consideraban que entrar a un nuevo grupo de manejo de cuentas
era útil. Ante las negativas recibidas, la empresa emitió su queja en una carta
escrita a John Lambert, el gerente de ventas regional
4. El Problema
a. El sistema de manejo de cuentas de BT está siendo desafiado por un cliente
determinado a quedarse en su plan actual a pesar de que el haber adicionado una línea
lo ascienden automáticamente a un ejecutivo de cuentas de campo. La carta con la queja
llegó a manos del gerente de ventas regional, quien se la reenvió a los gerentes de
operaciones de MCT y de ventas pidiendo que resolvieran el problema. Ninguno de ellos
lo solucionó y ambos afirmaron que la cuenta de Green & Meakin es suya; entonces se
pasó el problema a los superiores, y ocurrió lo mismo. La carta finalmente llegó de
nuevo al escritorio de Lambert.
i. Para Tarte-Booth esto podría ocurrir nuevamente en el futuro y no pueden
dedicar su tiempo a decidir cuando hacer excepciones. El propone un plan para
reestructurar toda la función de manejo de cuentas en BT que podría ayudar a
resolver el problema de la cuenta de Green & Meakin