SSttaarrbbuucckkBrindando servicio al cliente.

Concepto

� Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las personas puedan

hacer parte de su vida cotidiana.

� El Tercer Lugar

Starbucks & Situación

� 1971: Baldwin, Bowker y Siegl abren el primero de len vender granos enteros de café arábico para puristas del café.

� 1982: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y después de un viaje a Italia y quedar fascinado por la cultura del café, convence a la compañíbar de café expreso en una esquina de su única tienda en el centro de Seattle.

� Unos años más tarde, compra la compañía a los fundadores y empieza a abrir tiendas.� 1992: Cuentan con 140 locales y cotizan en la bolsa de valores.� 2002: Incremento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento

anual, desde que empiezan a cotizar en bolsa.� 20 millones de clientes únicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente.� Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar � 2002 Orin Smith, con 12 años de experiencia en la compañía, asume la presidencia.

� Starbucks crece un 5% en ventas.� Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente

las expectativas en cuanto a satisfacción d� Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los

locales y mejorar la velocidad en el servicio. � Actualmente 16.120 en 94 países

Propuesta de Valor

Se basa principalmente en 3 factores fundamentales:

�� El Café

suministro: cultivo, tostado y distribución.

�� El Servicio:

�� El Ambiente:

informal, tran

kkss:: Brindando servicio al cliente.

Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las personas puedan

hacer parte de su vida cotidiana.

ón

: Baldwin, Bowker y Siegl abren el primero de los locales en Seattle. Especializados en vender granos enteros de café arábico para puristas del café.

: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y después de un viaje a Italia y quedar fascinado por la cultura del café, convence a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su única tienda en el centro de Seattle.Unos años más tarde, compra la compañía a los fundadores y empieza a abrir tiendas.

: Cuentan con 140 locales y cotizan en la bolsa de valores. emento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento

anual, desde que empiezan a cotizar en bolsa. 20 millones de clientes únicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente.Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar estos objetivos.2002 Orin Smith, con 12 años de experiencia en la compañía, asume la presidencia.

crece un 5% en ventas. Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente las expectativas en cuanto a satisfacción del cliente. Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los locales y mejorar la velocidad en el servicio. Actualmente 16.120 en 94 países – desde 1990 abren 1 tienda cada día laborable.

Propuesta de Valor

principalmente en 3 factores fundamentales:

El Café: Controlan la mayor parte de la cadena de

suministro: cultivo, tostado y distribución.

El Servicio: La intimidad con el cliente.

El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente

informal, tranquilo, seguro, cómodo, música suave y wi

Caso Starbucks) 1 | P á g i n a

Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las personas puedan

os locales en Seattle. Especializados

: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y después de un viaje a Italia a de establecer un

bar de café expreso en una esquina de su única tienda en el centro de Seattle. Unos años más tarde, compra la compañía a los fundadores y empieza a abrir tiendas.

emento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento

20 millones de clientes únicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente. estos objetivos.

2002 Orin Smith, con 12 años de experiencia en la compañía, asume la presidencia.

Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente

Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los

desde 1990 abren 1 tienda cada día laborable.

Controlan la mayor parte de la cadena de

Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente

quilo, seguro, cómodo, música suave y wi-fi.

Distribución

� Prácticamente todos los locales USA eran operados por la compañía.� Las bebidas representan el 77% de las ventas.� En los 90 la venta de café en grano representaba el 50%� También comercializa productos de café a través

operaciones de especialidadesson: – 27% servicios de comida y restauración

restaurantes, etc. – 18% Licencias para locales minoristas domésticos.– 55% variedad de fuentes

� Acuerdo con Pepsi para la distribución de la bebida

Ice Cream para crear y distribuir una línea de� Estrategia – filosofía:

o hacen compras. Para ello es necesario a veces establecerrelaciones con terceroscompromisos. Menos intimidante comprar la marca entienda de comestibles por primera vez, por ejemploclientes de cafetería ya han probado Starbucks antes de entrar a un local.

Personal: Los Socios

� Tienen 60.000 empleados a los que llaman asalariados por hora (baristas) y la compañía creen que si ellos están satisfechos, los clientes lo estarán.

� Beneficios sociales: Seguro médico, opciones de acciones… y tasa de satisfacción 8090%. Best Places to Work posición 47.

� Poca rotación – 70% vs 300% del secon personal inexperto, para evitar la rotación y mejorar los procesos, la atención al cliente (reconocimiento, etc.).

� Promocionan internamente: 70% gerentes habían sido baristas y 60% gerentes de distrito, lo habían sido en locales.

� Si superan 90 días �

SERVICIO

AMBIENTE

CAFÉ

todos los locales USA eran operados por la compañía. Las bebidas representan el 77% de las ventas.

la venta de café en grano representaba el 50% omercializa productos de café a través de canales de venta minoristas:

operaciones de especialidades, que suponen el 15% de los ingresos netos, que a su vez

27% servicios de comida y restauración: café molido y en gran

para locales minoristas domésticos. 55% variedad de fuentes como locales internacionales licenciados.

para la distribución de la bebida “Frapuccino” y con para crear y distribuir una línea de helados Premium.

filosofía: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan o hacen compras. Para ello es necesario a veces establecer relaciones con terceros que compartan los mismos valores y compromisos. Menos intimidante comprar la marca en una tienda de comestibles por primera vez, por ejemplo. El 40% de clientes de cafetería ya han probado Starbucks antes de entrar a

Tienen 60.000 empleados a los que llaman “socios” y 50.000 trabajan en USA. Son por hora (baristas) y la compañía creen que si ellos están satisfechos, los

Beneficios sociales: Seguro médico, opciones de acciones… y tasa de satisfacción 8090%. Best Places to Work posición 47.

70% vs 300% del sector. Invierten en modos de solucionar problemas con personal inexperto, para evitar la rotación y mejorar los procesos, la atención al cliente (reconocimiento, etc.). Promocionan internamente: 70% gerentes habían sido baristas y 60% gerentes de

lo habían sido en locales. suelen quedarse 3 o más años.

CALIDAD:

Servicio Producto

Precio

SATISFACCIÓN

Factores

externos

Factores

internos

Caso Starbucks) 2 | P á g i n a

de canales de venta minoristas: , que suponen el 15% de los ingresos netos, que a su vez

café molido y en grano a hoteles,

como locales internacionales licenciados.

y con Dreyer’s rand

y 50.000 trabajan en USA. Son por hora (baristas) y la compañía creen que si ellos están satisfechos, los

Beneficios sociales: Seguro médico, opciones de acciones… y tasa de satisfacción 80-

ctor. Invierten en modos de solucionar problemas con personal inexperto, para evitar la rotación y mejorar los procesos, la atención al

Promocionan internamente: 70% gerentes habían sido baristas y 60% gerentes de

SATISFACCIÓN

Factores

externos

Factores

internos

Brindando servicio al cliente

� Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,…) y suaves: Relación con clientes, contacto visual, sonreír, reconocimie

� Complejidad de los procesos en la mezcla y personalización de bebidas, aumentala vez el trabajo.

� Tensión entre calidad y foco en cliente � Partida de personal, la más alta. � Incrementar eficiencia del barista + instala

Desempeño del servicio

� Informes de situación, listas internas, y programa de comprador misterioso: – El servicio – La limpieza – La calidad del producto– La velocidad

– + servicio legendario: crear experiencia memorable par

conversación, reconocimiento cliente y bebida favorita, resolución de problemas.

� Según este “comprador misterioso” la puntuación va en aumento.

Competencia

� Caribou Coffee (Minneapolis): – Más de 200 locales en 9 estados. – Ambiente seudoeur

apariencia al estilo de Alaska: pino, chimeneas, asientos confortables…

� Peet’s Coffee and Tea (California)– 70 locales en 5 estados. – 60% ganancias venta de café en grano. – Construyeron marca “Super Premium” y ofrecen café más fresco del me

y tuestan para servir por encargo en menos de 24h.

� Otras cadenas – Dunkin Donuts: – 3.700 locales en 38 estados. – La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendos alternativas de café

saborizado y sin café, como Dunkaccino y Vanilla Chai.

Cafetizando al mundo

� El objetivo global era establecer a Starbucks como la respetada en el mundo.

� Estrategia agresiva de crecimiento y en

Brindando servicio al cliente

Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,…) y suaves: Relación con clientes, contacto visual, sonreír, reconocimiento… Complejidad de los procesos en la mezcla y personalización de bebidas, aumenta

Tensión entre calidad y foco en cliente � Contratamos más personal?Partida de personal, la más alta. Incrementar eficiencia del barista + instalar máquinas expendedoras café expresso.

Desempeño del servicio

Informes de situación, listas internas, y programa de comprador misterioso:

La calidad del producto

servicio legendario: crear experiencia memorable par

conversación, reconocimiento cliente y bebida favorita, resolución de

Según este “comprador misterioso” la puntuación va en aumento.

Caribou Coffee (Minneapolis): Más de 200 locales en 9 estados. Ambiente seudoeuropeo, simulara apariencia al estilo de Alaska: pino, chimeneas, asientos confortables…

Peet’s Coffee and Tea (California) 70 locales en 5 estados. 60% ganancias venta de café en grano. Construyeron marca “Super Premium” y ofrecen café más fresco del mey tuestan para servir por encargo en menos de 24h.

Dunkin Donuts: 3.700 locales en 38 estados. La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendos alternativas de café saborizado y sin café, como Dunkaccino y Vanilla Chai.

El objetivo global era establecer a Starbucks como la marca más reconocidaen el mundo.

trategia agresiva de crecimiento y en 2 grandes vías de crecimiento:

Caso Starbucks) 3 | P á g i n a

Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,…) y suaves:

Complejidad de los procesos en la mezcla y personalización de bebidas, aumenta � A

Contratamos más personal?

r máquinas expendedoras café expresso.

Informes de situación, listas internas, y programa de comprador misterioso:

servicio legendario: crear experiencia memorable para el ciente:

conversación, reconocimiento cliente y bebida favorita, resolución de

Construyeron marca “Super Premium” y ofrecen café más fresco del mercado

La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendos alternativas de café

marca más reconocida y

grandes vías de crecimiento:

11.. La expansión de la venta minorista

– 3ª parte de las cafeterías de– Más sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores.– Planes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA – Expansión hasta 10.000 locales.

� Los planes optimistas de crecimiento se basaban en:– Ascenso del consumo de café en US– 8 estados sin un Starbucks operado por la compañía.– Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturación en muchos de

los mercados existentes.� Capacidad para diseñar conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16

semanas. � Internacional: Objetivo 15.000 locales internacionales.

22.. La innovación de productos

– Precios estables en los últimos años.– Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones. – Éxito depende

velocidad con la que podía ser preparada.– 1995 Frapuccino aumenta

convertido en una franquicia de pronto para beber.

33.. La innovación de Servicios

– Tarjeta fidelizacion s– En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas. – Poseedores de tarjeta más visitas y menos tiempo de transacción. – Internet wi-fi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste

de 49,99 USD.

La investigación de mercado de Starbucks:

� Sin Director de MK y Departamento de – Estudio de mercado– Desarrollo de nuevos productos– Planes de promociones trimestrales

� Ejecutivos senior asumen responsabilidades de MK. � Estructura organizativa

pasan por alto. � Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos

débiles: – Encuestados “hacer dinero”, “construir más locales”,…

� Clientes cambian: – Evolucionan y son más jóvenes, menos educados y nivel de ingresos in

cliente habitual. – Cliente asiduo – Cliente típico

� Expectativas: – Expectativas incumplidas, relación directa nivel satisfacción y lealtad. – Piden mejoras en la velocidad.

La expansión de la venta minorista

parte de las cafeterías de USA. sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores.

lanes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA enExpansión hasta 10.000 locales.

Los planes optimistas de crecimiento se basaban en: del consumo de café en USA.

estados sin un Starbucks operado por la compañía. Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturación en muchos de los mercados existentes.

diseñar conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16

Objetivo 15.000 locales internacionales.

La innovación de productos

estables en los últimos años. Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones. Éxito depende de la aceptación del socio: flujo ergonómico, operaciones y

locidad con la que podía ser preparada. Frapuccino aumenta las ventas. La versión embotellada

convertido en una franquicia de 400 M$. Tenían el 90% de la categoría de café pronto para beber.

La innovación de Servicios

Tarjeta fidelizacion se lanza en Nov 2001. En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas. Poseedores de tarjeta más visitas y menos tiempo de transacción.

fi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste de 49,99 USD.

mercado de Starbucks:

Departamento de Ventas: Estudio de mercado Desarrollo de nuevos productos Planes de promociones trimestrales

Ejecutivos senior asumen responsabilidades de MK. Estructura organizativa � Tendencias de mercado y clientes,

Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos

Encuestados “hacer dinero”, “construir más locales”,…

Evolucionan y son más jóvenes, menos educados y nivel de ingresos incliente habitual. Cliente asiduo � 18 visitas mes. Cliente típico � 5 veces mes.

Expectativas incumplidas, relación directa nivel satisfacción y lealtad. Piden mejoras en la velocidad.

Caso Starbucks) 4 | P á g i n a

en 2003.

Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturación en muchos de

diseñar conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16

Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones. de la aceptación del socio: flujo ergonómico, operaciones y

ventas. La versión embotellada se había . Tenían el 90% de la categoría de café

En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas. Poseedores de tarjeta más visitas y menos tiempo de transacción.

fi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste

Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos

Evolucionan y son más jóvenes, menos educados y nivel de ingresos inferior al

Expectativas incumplidas, relación directa nivel satisfacción y lealtad.

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Problema & Propuesta

� Problema: – Orientación al crecimiento y pérdida de focus en cliente, aunque no en los

empleados. – Impacto imagen negativa en la percepción del cliente: prima lo económico.

� Propuesta y objetivos:

– + 20 horas trabajo / semana x local � 40 M$ año. – Disminuir tiempo servicio en 3 minutos � aumentará satisfacción y

fidelización. – 20 k $ venta semanal por local

Comentarios

� Qué está ocurriendo? – Público actual ha cambiado: más joven, menos “educado”, menos poder

adquisitivo � desean servicio rápido y quieren “promociones”. – VS público anterior: White collar, mujeres 25-44 años, estudios universitarios,

valoran � cafés de calidad, concepto “tercer lugar” y se identifican con la marca.

– Flujo: � clientes nuevos + nuevos productos = colas � colas = insatisfacción clientes = pérdida clientes, menos valor ticket

medio, menos frecuencia de visitas. � Colas = insatisfacción “socios” � no charla, empleados insatisfechos,

rotación de empleados � nuevos empleados y la inexperiencia � más lentitud, colas…

� Otros: – RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales. – MK no convencional – Competencia: originalmente “sólos”. Caribou coffee no tiene suficiente

“entidad” y Dunkin Donuts no ofrece el mismo “concepto” = sustitutivo, pero no competencia directa.

� Invertimos 40 M $? – “Perdemos” 0,07 centavos / acción. – Cada 6M de beneficios = 1 centavo por acción. – 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (bº explotación) � 13,5% – Necesitamos incrementar 13,5% el bº de explotación para que los accionistas

no “perciban” la inversión en sus bolsillos. – 42 M / 4.500 locales = Supone una inversión de 9.333 $ por tienda. – 42 M / 20.000 M de clientes = 2$ = Supone una inversión de 2$ por cliente.

Caso Starbucks) 6 | P á g i n a

� Rendimiento Clientes durante el Ciclo de Vida:

Anexo 9

Tipo de Cliente Importe Visitas Año

Importe Visitas “Vida”

Altamente satisfecho 381 $ 3.162 $

Satisfecho 209 $ 921 $

Insatisfecho 182 $ 200 $

– El problema no puede resolverse únicamente desde el punto de vista de la ESTRATEGIA, sino que hay que considerar lo que ocurre en el punto de venta y la “distribución”.

– Si comparamos inversión de 2$ por cliente y aportación de clientes satisfechos + muy satisfechos, es evidente, que valdría la pena invertir 2$ por cliente, frente al beneficio que podemos obtener de que un cliente satisfecho pase, por ejemplo, a muy satisfecho.

� Otros comentarios: – Los dos tipos de público no son “incompatibles” y pueden convivir. – Deberíamos considerar cómo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando

con los baristas. “Las ideas están abajo”. – Las innovaciones de producto, podrían considerar esta simplificación, e

introducir alguna bebida menos complicada de preparar. – Deberíamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar

y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten la circulación / movimiento en el local)…

– Utilizar la tarjeta de fidelización para obtener más información que podamos aplicar a innovaciones.

– Máquina expendedora de cafés expresso como opción para agilizar atención al cliente.