LA DECISION DE RUEDACAUCHO S.A.1

Jorge Arias, Gerente General de RuedaCaucho S.A., empresa dedicada al Reencauche de llantas usadas desde hacia 10 años, se encontraba en su oficina preparando el material que usaría en la reunión de la alta Gerencia en la casa Matriz, en donde debía presentar un plan de acción para enfrentar los continuos problemas internos que estaba enfrentando la organización y que interferían en el normal crecimiento de la misma. Corría el mes de mayo del 2005, y el Ing. Arias estaba preocupado por que no existía consenso entre los jefes de área en cuanto a cual era el mayor problema de la empresa. Además indicaba que no había un procedimiento adecuado de toma de decisiones grupales con todos los responsables de áreas y que reemplazara al actual proceso de toma de decisiones centrada en el Gerente General, situación que no siempre garantizaba los mejores resultados ni el compromiso de los involucrados. LA TECNOLOGIA DEL REENCAUCHE El reencauche está catalogado como una tecnología que permite el reciclado de llantas usadas, llamadas carcazas, las cuales son sometidas a un proceso de reciclaje a fin de permitir el uso de la misma en un nuevo ciclo de vida. Esta tecnología presenta dos variantes, el reencauche en caliente y en frío, cuya diferencia fundamental corresponde a las temperaturas en que se inicia el proceso de vulcanización. El proceso de reencauche en caliente utiliza temperaturas que exceden los 130 0C, temperatura que supera los rangos normales de operación de las llantas en movimiento. Por otro lado, el reencauche en frío, logra producir una llanta reciclada a 98 0C, temperatura inferior a la normal operación de la llanta, con lo cual se logra extender la vida de las carcazas, para más ciclos de reencauche. Ruedacaucho S.A utilizaba esta tecnología. En el anexo 1 se describe el proceso típico de producción de una planta de reencauche. La presencia de llantas reencauchadas en las flotas de transportes se había popularizado mucho, ya que el costo del reencauche variaba entre un 40 y 50% del costo de una llanta nueva, y la duración de la misma en kilómetros recorridos, es similar e incluso mayor que el de una llanta nueva, siempre que la carcaza cumpla con ciertos niveles de calidad y cuidado. Esto ha permitido a las flotas de transporte de carga y de pasajero, lograr reducciones en la compra de llantas nuevas que llegan hasta el 60% en las compras anuales.

1 Este caso ha sido preparado por el Ing. Jaime Lozada. MBA instructor de la Maestría en Sistemas de Información Gerencia (MSIG) de la ESPOL, para servir como base de discusión en clase, más que como una ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Derechos Reservados ©, 2005 por la Escuela Superior Politécnica del Litoral ESPOL.

LA INDUSTRIA DEL REENCAUCHE En países desarrollados como EEUU y Alemania, el uso de llantas reencauchadas es muy extendido, llegando a niveles de 88 a 95 carcazas reencauchadas por cada 100 llantas nuevas. En países latinoamericanos, la presencia del reencauche como alternativa al uso de llantas nuevas es incipiente, salvo en países como Chile, en donde la administración más empresarial de los transportistas públicos, las empresas de transporte de carga y los gremios transportistas buscan la calidad en el servicio y la reducción de los costos operativos como prioridades. En Ecualombia, se estaba experimentando un proceso de crecimiento del transporte público y de carga, gracias al incremento de la actividad comercial. Aun así, los niveles de reencauche en Ecualombia apenas llegaban al 10% en relación a la compra de llantas nuevas, razón por la cual se habían instalado varias plantas reencauchadoras en las principales ciudades del país. LA EMPRESA Ruedacaucho S.A es una empresa dedicada a brindar el servicio de reencauche de carcazas usadas en la ciudad de Caliquil, capital comercial de Ecualombia, desde hace más de 10 años. Es parte de un grupo corporativo cuyos dueños son una prominente familia de empresarios de la capital del país. En sus inicios, la empresa fue fundada con el objetivo de incursionar en varios negocios relacionados con el sector automotriz, pero con el pasar del tiempo, se fueron concentrando en negocios específicos con el reencauche, gracias al contacto que obtuvieron de un importante proveedor de bandas de rodamientos y equipo para reciclaje de llantas. Posteriormente incursionó en la importación de llantas nuevas de marcas reconocidas y por último en servicios complementarios para camiones, como alineación, balanceo, cambio de aceite, etc. Durante años, el crecimiento de la empresa había sido lento, principalmente por la poca cultura del reciclaje que tienen los transportistas en Ecualombia, sin embargo se ha realizado un gran esfuerzo comercial, lo que ha convertido a Ruedacaucho en la empresa líder del sector. COMPETIDORES En Ecualombia existen 5 competidores activos en el mercado de reencauche, que actúan principalmente en la cuidad de Caliquil, por ser esta la principal ciudad comercial del país. En el siguiente cuadro se presenta un detalle de los principales participantes del mercado, así como las estimaciones de crecimiento de los mismos y características comerciales y del producto.

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Tabla # 1 Competidores del Mercado de Reencauche

EMPRESA Tecnología de Reencauche Antigüedad Participac

Mercado Crecimiento 2003 vs 2004

Estrategia

comercial usada

Precio / Calidad del

producto

Ruedacaucho Reencauche al Frío 10 años 33% 5% Calidad, Duración

y servicios Alto / Alto

Goodyear Reencauche al calor 5 años 10% 7% Precio y calidad Medio / Medio Reencauche

Italiano Reencauche al calor 6 años 20% 8% Precio y calidad Medio / Medio

Reencauche General Reencauche al calor 3 años 23% 10%

Precio bajo y servicios

Baja / Baja

Reencauche Michelín Reencauche al Frío 6 años 13% 3%

Calidad y Duración

Alto / Alto

Gerencia General Jorge Arias era nativo de la capital de Ecualombia. Había estudiado Ingeniería Comercial en una universidad privada, donde conoció a un familiar de la familia Robles Encalada, prominentes empresarios capitalinos. Gracias a ese nexo, el Ing. Arias tuvo la oportunidad de ingresar a una de las empresas de la familia Robles en calidad de Asistente de Gerencia. Posteriormente pasó a puestos claves dentro de la organización, gracias a la confianza que se había ganado de los dueños. Cuando hubo la oportunidad de crear una nueva empresa, el Ing. Arias presentó algunas alternativas de negocios, decidiéndose finalmente por la creación de una planta de reencauche. Desde sus inicios, el Ing. Aria había representado a Ruedacaucho S.A en calidad de Gerente General, teniendo potestad sobre todas las decisiones claves de la empresa, desde la importación de la materia prima, hasta los detalles más operativos del negocio, tales como las técnicas de producción del producto final, etc. De acuerdo al personal de la empresa, no se les facultaba para que pudieran tomar decisiones propias, sino que estas debían tener la autorización expresa del Gerente General. También indicaban que esta situación no permitía que se tomaran acciones rápidas en cuando a la resolución de problemas, los cuales terminaban siendo resueltos por el Ing. Arias. También coincidían en que no siempre las decisiones tomadas por El lograban los mejores resultados, ya que la decisión se lo hacía por experiencias pasadas más que por un proceso de análisis estructurado. Pensaban también que el estilo directivo del Ing. Arias era muy centralizado y que no brindaba apertura para considerar otros puntos de vista. Por su lado, el Ing. Arias notaba que no siempre lograba un compromiso incondicional del personal que debía implementar las decisiones tomadas. En el anexo 2 se describe el organigrama de la empresa. Producción El área de Producción era la encargada de realizar el proceso de Reencauche de carcazas. Esta área estaba liderada por un jefe de Planta, quien tenía la responsabilidad de garantizar los niveles de producción acorde al ingreso de carcazas. También

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administraba el día a día de la planta (programación de la producción y problemas rutinarios), el proceso de mantenimiento de los equipos y la bodega de materia prima. La planta estaba formada por una serie de equipos montados en un proceso en línea. Todas las llantas seguían el mismo proceso secuencial, salvo aquellas llantas que debían entrar en un proceso previo de reparación, o aquellas llantas que debían ser reprocesadas por problemas de calidad. Considerando una planilla de 14 obreros más 1 jefe de planta, un horario de trabajo de 8 horas diarias y 5 días laborales por semana, el nivel óptimo de producción debía estar por encima de 1800 llantas mensuales. El proceso es poco automatizado y mantiene una relación de mano de obra a uso de equipo de un 50:50. Por otro lado, los equipos instalados tenían una antigüedad que superaba los 20 años, debido a que fueron comprados de oferta a una planta de reencauche en otro país. Esto hacía que los tiempos de procesamiento en cada etapa del proceso fueran del doble y hasta del triple de los tiempos estándares de producción de otras plantas. Adicionalmente el personal obrero es de bajo nivel de educación y la mayoría tiene una edad promedio que supera los 30 años, lo cual según el jefe de planta es preocupante, ya que el proceso requiere mucho esfuerzo físico, situación que ha causado un alto nivel de rotación de empleados. El punto de vista de los obreros con respecto al sueldo base (era del doble del sueldo mínimo vital establecido por el Ministerio de Trabajo de Ecualombia), es que no compensaba el esfuerzo realizado en esta actividad. Sin embargo consideran que el bono por producción que reciben mes a mes (en promedio un 25% del sueldo base) ayuda a compensar el salario total. Por otro lado, se ha detectado que el sobrecargo por hora extras llega en promedio a un 50% del salario base, lo cual no se justifica, pues los niveles de producción reales se encontraban en un 25% por debajo de la producción óptima de la planta. De acuerdo al jefe de planta, esta irregularidad se debía a la ineficiencia y pocas ganas de trabajar del personal. En planta también se habían detectado altos niveles de reclamos por la calidad del producto final. Un análisis de las causas de las fallas de calidad se resume en el siguiente cuadro:

Tabla # 2

Análisis de las causas de reclamos por garantías

Tipo de Falla Causa de la Falla % de aparición Responsable Banda desprendida Mal Vulcanizado 20% Planta Llanta explotada Mala inspección llanta 20% Planta Ceja de llanta dañada Mal Enllantaje 10% Cliente Rodado a baja presión Poco nivel de inflado 30% Cliente Explosión por impacto Mal uso de la llanta 15% Cliente Parche con falla Mala reparación 5% Planta TOTAL 100% Cuando las fallas eran atribuibles a la planta, se otorgaba una garantía (en nota de crédito) equivalente al nivel remanente de la banda de rodamiento. Si la llanta había rodado pocos días, se considera la garantía por el 100% del valor del servicio de reencauche. Cuando las causas eran atribuibles al cliente, solo se le entrega un informe

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de la inspección y las causas del daño. En algunas circunstancias se otorgaban garantías políticas, es decir reconocer garantía a una llanta que no lo debía, en particular en clientes muy importantes o de gran potencial de negocios. Esto ocurría en un 20% de las llantas que ingresan como reclamos. Los niveles de llantas con reclamos no superan el 10% de la producción del mes. El jefe de planta y el personal obrero se quejaban continuamente del personal de ventas y de los distribuidores acerca de la calidad de las carcazas que llegaban a planta. Puntualmente indicaban que las carcazas llegaban con muchos daños, lo cual requería que en promedio más del 50% de las llantas requieran reparación previa al proceso de reencauche, lo que aumentaba significativamente el tiempo de proceso normal. Los niveles de reparación de llantas en plantas de otros países no superaban el 10%. Adicionalmente, la empresa tenía como política comercial realizar las reparaciones necesarias sin ningún costo adicional para el cliente, lo que hacia que el margen de contribución por la venta se viera disminuido de manera importante. El personal de ventas alegaba que era necesario que Producción procesara dichas llantas en mal estado, ya que si no lo hacían, el cliente las enviaría a la competencia, los cuales si las procesaban. También se detectó que muchas de las garantías que se otorgaban eran a causa de problema de producción ligada con la mala calidad de la carcaza usada. Por último, otro problema era el desabastecimiento de materia prima para la producción. Esto crea gran malestar, ya que implica que se deban cambiar los tipos de banda solicitados por el cliente, a fin de poderles atender el pedido. También dificultaba la programación de la manufactura, con lo cual disminuía la producción entre un 25 y un 50% del nivel óptimo. Este problema no es fácil de resolver según el jefe de planta, pues implica tener un modelo de proyección de la demanda muy efectivo para poder predecir los requerimientos de bandas de los clientes, ya que no siempre se ajustan a los valores históricos de consumo. Además, entre el pedido de importación del producto, hasta la llegada del mismo a la bodega había un periodo promedio de 2 meses, lo cual mantenía desfasado la disponibilidad de materia prima en relación a la necesidad de la misma. Ventas y canales de Distribución La venta del reencauche de Ruedacaucho se lo hacía a través de 2 canales establecidos. El primero, el canal de vendedores de planta estaban liderados por un jefe de ventas, y se enfocan principalmente a la comercialización del producto a flotas de camiones de empresas industriales, empresas comerciales y de transporte pesado, cooperativas de buses interprovinciales y algunos urbanos. Ese canal representaba el 20% de las ventas de la compañía y esta formado por un grupo de 5 vendedores (4 de reencauche y 1 de llanta nueva), y un inspector de flota, cuya función es dar apoyo técnico a los vendedores, generar informes de inspecciones de flotas y dar capacitación acerca del buen uso de las carcazas y llantas reencauchadas a los conductores de las flotas de las empresa clientes. El otro canal es el de los Distribuidores, el cual representa el 80% de las ventas de la empresa. Este canal esta formado por más de 50 distribuidores del producto, cuyas necesidades (procesamiento de ordenes de trabajo, coordinación de envío de camiones para retiro y despacho de llantas, cobranzas, etc,) son responsabilidad del Jefe de ventas de Distribuidores. Este canal se caracteriza por ser pequeños comerciantes que venden llantas nuevas, baterías, etc y que incursionaban en el negocio del reencauche. Ellos se

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enfocaban principalmente a segmento de las cooperativas de transporte urbano en Caliquil, manejando la venta y cobranza de socio en socio. Casi nunca comercializaban en empresas que tengan flotas de camiones. Adicionalmente los distribuidores son multimarca, con lo cual vendían tanto reencauche de Ruedacaucho como de la competencia. En el siguiente cuadro se resumen algunas características importantes de cada canal:

Tabla # 3 Detalle de los canales de venta de Ruedacaucho

CANAL % sobre

ventas totales

Tasa de crecimiento

(2003 vs 2004)

Productos comercializados

Estrategia de venta

Mercado Objetivo

Vendedores 20% 45% Reencauche de Ruedacaucho

Calidad del producto, poco plazo, precio alto, servicios complementarios

Flotas de empresas

Distribuidores 80% -5% Muchas marcas, especialmente los de las competencias más baratas

Precio bajo, largo plazo, calidad , ningún servicio complementario

Socios individuales de cooperativas de transporte

TOTAL 100% Uno de los problemas del área comercial, era el bajo nivel de venta del equipo de vendedores, con respecto al canal de distribuidores. Esto particularmente es indeseable para el Ing. Arias, pues por su experiencia el consideraba que es posible tener más control del cliente por medio de los vendedores de planta que por los distribuidores, los cuales en varias ocasiones ya han protestado con el fin de que les mejoren las condiciones comerciales de precio y plazo. Por otro lado, algunos vendedores han incursionado en la venta a socios de las cooperativas de transporte urbano, los cuales han sido atendidos tradicionalmente por los distribuidores, lo cual ha generado inconformidad y reclamos de estos. La frecuente presión de precios por parte de la competencia, dificultaba la venta del producto de Ruedacaucho, el cual se caracteriza no por ser el más barato, sino el de mayor calidad en rendimiento. Adicionalmente existía mucha presión competitiva por aumentar los plazos de crédito de 30 días a 90 días, tan como lo hace ciertos competidores. Tanto el personal de ventas como los distribuidores coincidían que los reclamos por calidad del producto les afectaba fuertemente, ya que el precio alto se justifica en la medida en que la calidad sea muy superior a la de la competencia, sin embargo, los actuales niveles de reclamos estaban degradando la imagen de calidad que había caracterizado al producto durante años. Por último, los continuos desabastecimientos de materia prima en planta generan retrasos en la entrega del producto al cliente, el cual se ve sometido a paralizar su vehículo más tiempo del necesario con el consiguiente costo de oportunidad. El tiempo

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normal de entrega es de 5 días laborales, pero puede extenderse 3, 4 y hasta 5 semanas debido a problemas de falta de bandas o insumos para el proceso. Abastecimiento y Logística La función de abastecimiento de materia prima y logística de despacho y recolección de carcazas, era administrada por un jefe de Operaciones. El se encargaba de llevar los registros de consumo de materia prima (banda de rodamientos por tipo y tamaño, cojín de vulcanización, goma para reparación y parches) en coordinación con el jefe de planta. De esta información, se proyectaban los nuevos pedidos de materia prima, los cuales tardaban en promedio 2 meses desde el pedido hasta la recepción del producto en la bodega. Sin embargo, debido a los problemas operativos en las Aduanas de Caliquil, el tiempo de despacho solían demorarse hasta 3 meses, con lo cual se experimentaba un desabastecimiento de materia prima, con el consiguiente problema de baja producción. Se habían solicitado pedidos de mayor tamaño para compensar los problemas de desaduanización, pero eso significaba mayores desembolsos de dinero, el cual no era rápidamente recuperado, puesto que los clientes (de vendedores y distribuidores) extendían sus pagos hasta 90 días, cuando el plazo establecido era de 30 y hasta 60 días, mientras que Ruedacaucho pagaba sus compras en 60 días máximo. Adicionalmente, era muy común que de los pedidos realizados, una parte sustancial quedase como materia prima no usada, pues los gustos y preferencia de los clientes cambiaban continuamente (muchas veces en función de las estaciones del año: lluvia o verano) y la bodega quedaba con sobre inventario. El proceso de logística se lo hacía con un plan de despacho, el cual esta en coordinación con el plan de producción de planta, a fin de que se pueda producir las llantas 1 o 2 días antes del despacho. Según lo que pensaba el jefe de planta, desafortunadamente no siempre se lograba seguir la programación estimada, pues no se producían las ordenes de trabajo en las secuencias necesarias, sino en función de la existencia de materia prima y en la calidad de las carcazas. Esto generaba problemas con los clientes, los cuales se quejaban de que no se les atendía en un tiempo razonable. Por otro lado, al enviar a los conductores con sus camiones a las bodegas de los distribuidores sin una programación predeterminada, no siempre se encontraban los distribuidores, ni llantas para traer, y otros se quejaban de que nos les visitan con la frecuencia requerida. En todo caso, no usar la programación era un desperdicio de recursos, en particular el tiempo de los conductores, puesto que ganaban horas extras, las que llegaban a ser equivalentes o mayores a su sueldo base, indicaba el jefe de logística. Finanzas El área financiera - contable de Ruedacaucho estaba dirigida por el contador general, el cual trabajaba con un contrato por horas. El era el encargado de realizar todas las conciliaciones y registros (diario y mayor) para la generación de los estados financieros. El problema más importante del área, desde el punto de vista del contador, era que la gerencia de la compañía no ha querido asumir deuda bancaria para financiar la adquisición de materia prima, maquinarias (para los nuevos servicios), llantas nuevas, mejoras en la infraestructura, etc, sino que se lo hacia con recursos propios, lo que

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mantenía un bajo nivel de liquidez, y esto se empeoraba con la mala gestión de cobranzas de vendedores. Por otro lado, también le preocupaba el que la competencia mejorara las condiciones de precio y plazo a los distribuidores, con lo cual disminuía aun más la liquidez. Por su lado, el Ing. Arias pensaba que el contador no mantenía los informes a la fecha, lo cual impedía que se tomen decisiones oportunas. El contador respondía a ello indicando que los sistemas de información de la empresa (contabilidad, facturación, inventarios, roles, y bodega) no brindaban la funcionalidad ni la confianza en la calidad de la información almacenada, razón por la cual debía llevar registros paralelos, los que llevaba manualmente. La situación actual Desde inicios del 2005, Ruedacaucho había estado sufriendo una serie de problemas que han limitado su capacidad de respuesta hacia sus clientes, lo cual lo ha aprovechado la competencia para incrementar su participación de mercado. Había dificultades en la cantidad de reclamos por garantía, lo que afectaba al área comercial (vendedores y distribuidores). Asimismo, el personal de planta se quejaba de la mala calidad de la carcazas ingresadas, lo que hacia el procesamiento más tardío de lo regular, y elevaba los costos de producción por las llantas reparadas. Cuando las llantas tenían demasiadas cortes y heridas que reparar, estas eran entregadas al cliente en calidad de rechazo, sin embargo este las enviaba a la competencia, los cuales si las reencauchaban. Según el criterio de los distribuidores, las llantas reencauchadas por la competencia tenían la misma duración que las de Ruedacaucho y no había problemas de reclamos. Pese a ello, se realizaban continuas pruebas de rendimientos entre el reencauche de Ruedacaucho y los de la competencia, y en cada uno de ellos, el desempeño medido era superior a los de la competencia. Los resultados de dichas pruebas se entregaban como información técnica - comercial tanto a vendedores como a distribuidores. También las malas proyecciones del consumo y reposición de materia prima, generaba un desabastecimiento lo que impedía que planta pudiera procesar las órdenes de trabajo de los vendedores y distribuidores. Los tiempos de entrega habían incrementado de 5 días a más de 1 mes. Los niveles de rotación del personal de venta y los obreros eran preocupantes, pues por cada nuevo empleado contratado, se notaba una baja en la productividad de producción y de los niveles de ventas. Por otro lado los distribuidores estaban siendo visitados por los gerentes de las empresas competidoras, los que presentaban propuestas más atractivas que la de Ruedacaucho a fin de que también comercialicen sus reencauches. Otro problema con los distribuidores era con respecto a la cobranza de las facturas. Dichos pagos se los realizaba con cheques a fecha a 30, 45 y 60 días, pero debido a las mejores ofertas de la competencia, los distribuidores extendían sus pagos a 30, 60 y 90 días, lo que causaba poca disponibilidad de efectivo para la empresa, y asumir el costo financiero en la compra de materia prima, por la cual Ruedacaucho tenían plazos de 30 y 60 días. Cuando se presionaba a los distribuidores a ajustar el pago al plazo acordado, ellos empezaban a enviar sus carcazas a la competencia, con lo cual se notaba una disminución considerable de los niveles de venta y producción mensuales.

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Por último, no se disponía de la información al día (Balance General y Estado de Resultados) para un proceso de análisis y toma de decisiones oportuna, pues el contador de la empresa (quien trabajaba por horas) no tenía la información al día, e indicaba que la información de las bases de datos del sistema no eran 100% confiables, ya que el sistema era muy susceptible a los apagones, los cuales eran muy frecuentes en el sector industrial en el que estaba la empresa. Los objetivos de la empresa y los criterios de decisión En enero del 2005, la alta gerencia de Ruedacaucho S.A se reunió en la casa matriz para tratar temas estratégicos acerca del futuro de la compañía. Producto de dicha reunión, los altos ejecutivos determinaron una serie de metas y compromisos que el Ing. Arias, junto a su equipo gerencial debería conseguir a lo largo del año en curso. Así mismo, le fue manifiesto una serie de criterios que debían primar a la hora de la toma de decisiones en las diferentes áreas de la empresa. Los dueños de Ruedacaucho tenían mucha expectativa acerca de un crecimiento acelerado en las operaciones del negocio, ya que era necesario aprovechar las oportunidades que presentaba el sector transportista. También se había hecho evidente que la evaluación en la gestión del negocio se lo haría en bases a indicadores de Utilidad y no de Ingresos tal como se lo venia haciendo. Los altos ejecutivos también consideraban muy importante mantener un bajo nivel de rotación en el personal, en especial el del área Comercial y de Producción, ya que dicha situación impedía que se lograse altos niveles de Productividad. Finalmente, el fortalecimiento de la imagen de la Empresa junto al producto de calidad que se esta comercializando fue otro de los criterios que se analizó. CONSIDERACIONES FINALES Dabas las actuales circunstancias, el Ing. Arias se preguntaba si el establecimiento de un modelo de toma de decisiones grupales permitiría la priorización óptima de los problemas más urgentes, a la vez que pudieran encontrar soluciones creativas para las diferentes áreas funcionales. Por otro lado, también pensaba en cuales deberían ser los criterios más relevantes bajo los cuales se pudieran priorizar los problemas, y por donde empezar a desarrollar un plan de acción para hacer frente al más crítico de todos ellos.

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ANEXO 1 Proceso de Reecauche de llantas.

Recolección de Carcazas.- El proceso de reencauche inicia con la recolección de carcazas de las flotas de transporte. Estas son transportadas a la planta en donde se revisan para ver si cumplen con las características de calidad y cuidado en el rodado que permitan iniciar el reciclado. La calidad de la carcaza depende del buen uso y cuidado que el dueño de la unidad de trasporte le haya dado, y en este punto, los asesores comerciales tienen un gran trabajo de capacitación y seguimiento. Inspección Inicial.- En esta etapa, un operario verifica que la llanta no haya sufrido desprendimiento de las lonas (daños en la estructura) debido a problemas de rodado con baja presión de aire o exceso de temperatura. También se verifica que el número de reparaciones realizadas no excedan los límites máximos permitidos. Cuando las carcazas no cumplen las especificaciones mínimas, son marcadas y se hace una ficha del daño encontrado en la misma para su posterior devolución al cliente. Raspado.- Esta etapa tiene como objetivo eliminar todo sobrante de la banda de rodamiento original de la llanta, la cual está llena de suciedad tales como piedras, clavos, pernos, etc, para obtener una superficie limpia donde colocar la nueva banda de rodamiento. Reparación.- Aquí se realizan los curados que requieren cada carcaza, a fin cubrir huecos, cortes laterales, daños en las cejas de montaje del aro, etc. No todas las llantas llegan a este punto, sin embargo cuando la calidad de la carcaza es pobre, la mayoría de ellas deben pasar por esta etapa para que puedan ser reencauchadas. Rellenado.- A las llantas que pasaron por el área de reparación se les debe aplicar un relleno de caucho crudo en aquellas zonas en donde había mayor suciedad, donde se hicieron reparaciones y donde la carcaza presentaba heridas grandes, a fin de uniformizar la superficie de la corona de la llanta previo a la colocación de la nueva banda de rodamiento. Embandado.- Luego de la reparación y del rellenado, se mide la circunferencia de la llanta, para preparar la nueva banda de rodamiento que se colocará en la corona de la carcaza. El tipo de diseño de la banda de rodamiento dependerá de la aplicación y podrá ser de diseño Longitudinal, para aplicaciones Direccional y Arrastre, diseños transversales para Tracción y diseños profundos para aplicaciones Severas o de Cantera. Entre la banda de rodamiento se coloca una capa de caucho crudo, llanada cojín, que es la encargada de realizar el proceso de pega entre la corona de la carcaza y la nueva banda de rodamiento. Armado y Vulcanizado.- La carcaza junto a la banda de rodamiento es armada con un aro similar al que se coloca cuando se lo arma en el vehiculo y es ingresada a una cámara de vulcanización, la cual acelera el proceso de pegado natural entre la banda de rodamiento y la carcaza. La cámara tiene una capacidad de 22 llantas, las cuales se vulcanizan simultáneamente durante un periodo entre 3 horas 45 min y 4:00 horas. Luego las llantas reencauchadas son sacadas para la inspección final

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Inspección Final y almacenamiento.- Finalmente se realiza la inspección final, verificando la adecuada consolidación de la banda de rodamiento a la carcaza, así como problemas de apariencia. La carcaza se pinta con una solución a base de solventes y caucho para darle la apariencia de llanta nueva y es almacenada en bodega para su posterior despacho.

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ANEXO 2 Organigrama de Ruedacaucho S.A.

ORGANIZACIÓN

Gerente General

PRODUCCION Jefe de Planta

COMERCIAL

LOGISTICA Jefe de

Operaciones

FINANZAS

Contador

Obreros

VENDEDORES

Jefe de Ventas

DISTRIBUIDORES

Jefe de Canales

Vendedores

Inspector de Flota

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