caso práctico1

1. SEMINARIO - TALLERCASO PRCTICO

2. BSC : DESARROLLO E IMPLEMENTACIN SISTEMA GERENCIAL ESTRATGICO 3. COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA ORGANIZACIN ? 1. PLANEACIN ESTRATGICA 2. ESTRUCTURACIN ESTRATGICA 3. EJECUCIN Y EVALUACINETAPAS DEDESARROLLO E IMPLEMENTACIN 4. EMPRESA INDUSTRY INC.

INDUSTRY INC. es una empresa ecuatoriana constituda hace 35 aos, su giro comercial es la produccin y comercializacin nacional e internacional de textiles. Mantiene sus oficinas principales y planta en la ciudad de Quito, cuenta con centrosde distribucin en Ambato, Cuenca, Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte de la produccin para la exportacin especialmente hacia Espaa donde actualmente cuenta con una oficina.

A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la trayectoria y experiencia de sus propietarios y, por el nivel de negocio que ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras dcadas de funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su sector.

DIAGNSTICO GENERAL 5. EMPRESA: INDUSTRY INC.

La situacin de la organizacin hasta hace aproximadamente 8 aos fue satisfactoria mostrando niveles de ventas crecientesen todas sus zonas de influencia y mrgenes de rentabilidad adecuados, aspectos respaldados en gran medida por ser lderes en la industria; lo anterior dio lugar a un rpido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con las consecuentes implicaciones de inversin.

Una de las caractersticas de la organizacin es que la Direccin tiene claramente definida para s la Visin de negocio y los Objetivos a conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a conocer y peor an a comprender la razn de ser de ellos y su impacto en el desempeo organizacional.

La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayora no existen procesos y procedimientos definidos; la mayora de la gestin interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia, quien a su vez centra su gestin y decisiones en los resultados financieros que arrojan los Balances peridicos.

Pero en los ltimos aos la situacin ha empezado sorpresivamente a revertirse, sin razones evidentes para la Direccin, las ventas se han estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco est ocasionando el deterioro empresarial.

De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff organizacional se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente:

Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente, dan lugar a que no se tomen en cuenta las decisiones oportunas.

La competencia local e internacional, prcticamente, se ha duplicado. Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar.

La mayora de los procedimientos internos no se han definido y los que existen no se cumplen.

Las polticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera malestar.

Unagran cantidad de su capacidad instalada est subutilizada.

No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos planteados por la Alta Direccin, los que en su mayora son financieros.

Los miembros de las diferentes reas no conocen formalmente sus objetivos y sienten por lo tanto una imposicin de los mismos.

La comunicacin interna en general es inadecuada, especialmente con los centros de distribucin en otras provincias.

Los Centros de Distribucin se rigen por sus propios lineamientos y polticas, no tienen claro su impacto en el desempeo empresarial y los objetivos que se persiguen.

DIAGNSTICO GENERAL 9. 1.PLANEACIN ESTRATGICA 10. 1. PLANEACIN ESTRATGICA TRADICIONAL

La Planeacin Estratgica es el puente entre la situacin actual de la organizacin y el futuro deseado.

Pretende, mediante una anlisis de la situacin actual de la organizacin, establecer aquellos objetivos y acciones concretas que contribuirn a alcanzar los resultados esperados.

Conlleva un anlisis interno y externo del ambiente organizacional y la determinacin de aspectos filosficos que regirn su desempeo.

Traza el campo de accin para que el desarrollo de la empresa se enmarque en la misin y visin.

11. 1. PLANEACIN ESTRATGICA TRADICIONAL

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Busca reducir los conflictos, fomenta la participacin y elcompromiso.

Establece perodos de revisin.

En conclusin, es un proceso que pretende mantener unido al equipo directivopara traducir la misin, visin y objetivos en resultados tangibles.

Una Planeacin Estratgica se fundamenta en 5 etapas principales

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1.5 Objetivos Estratgicos. 1.2 Ambiente Interno y Externo. 1.3 Valores Corporativos. 1.4 Visin. 1.1 Misin Organizacional. 13. MISIN SISTEMAS DE GESTIN Constante Evaluacin y Anlisis V A L O R E S CORPORAT I VOS VISIN V A L O R E S CORPORAT I VOS 14. 1.1 MISIN ORGANIZACIONAL 15. DEFINICIN

Es una declaracin duradera del propsito y de la razn de ser de la organizacin.En ella se describe qu necesidades pretende satisfacer y como lo har.

Por su naturaleza permanecer constante en el tiempo hasta que la organizacin decida realizar un cambio en su giro de negocio.

16. MISIN:INDUSTRY INC.

Tipo de organizacin: Qu clase de organizacin somos?

Empresa productora, comercializadora y exportadora

Motivo: Para qu nos constituimos?

Retribuir adecuadamente inversin de accionistas

Mejorar calidad de vida de los empleados

Productos o servicios: Qu ofrecemos?

Productos textiles

Clientes: Para quin?

Usuarios finales nacionales e internacionales a travs de sus Centros de Distribucin

Recursos:Con qu recursos desempearemos nuestras

funciones?

Tecnologa de Punta

Recurso Humano Calificado

Materia Prima ptima

MISIN:INDUSTRY INC.

Factor diferenciador: Qu nos har diferentes al resto?

Calidad

Servicio Posventa

Variedad

Modelos Exclusivos

Mercados: Dnde desempearemos nuestras funciones ?

Mercado Nacional e Internacional

Gestin: Cmo gestionaremos nuestros recursos?

Procesos Definidos

Preocupacin por el Clima Laboral

Adecuada Comunicacin Interna

18. MISIN: INDUSTRY INC.

Proveer al mercado nacional e internacional productos textiles exclusivos de alta calidad y variedad respaldados en un excelente servicio, enfocado a satisfacer a nuestros clientes; con una constante innovacin, procesos ptimos, materia prima de calidad y talento humano competente que generan una organizacin slida y rentable.

Formulario 1 19. EJEMPLOS DE MISIN

BANCO SOLIDARIO

Somos una organizacin ecuatoriana enfocada a reducir la pobreza a travs de satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado que enfrentan barreras para acceder al sistema financiero tradicional con productos y servicios financieros de calidad e innovadores, que generen la lealtad de nuestros clientes.

Retribuimos con rentabilidad financiera y social la confianza de nuestros depositantes, inversionistas, accionistas y colaboradores; a travs de la gestin competitiva de un equipo humano calificado y alegre que hace de esta misin parte de su misin vida.

ICARO Somos una empresa de servicios areosquesatisface las necesidades delmercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad.Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable. 20. EJEMPLOS DE MISIN

CLUB RANCHO SAN FRANCISCO

Somos un Club Social, Deportivo y Cultural que satisface las exigentes necesidades de esparcimiento e interaccin de sus socios, familiares y amigos; a travs del permanente desarrollo de servicios de alta calidad.Sus modernas y exclusivas instalaciones ubicadas en un sector privilegiado cuentan con personal competente los cuales ofrecen un ambiente de seguridad y amabilidad, sustentados en una eficiente gestin financiera.

CAPITAL CAPITAL provee servicios especializados en gestin empresarial, caracterizados por su innovacin y la generacin de un alto valor agregado mediante el trabajo en equipo con los clientes. El conocimiento y experiencia adquiridos, garantizan una contribucin real en la posicin competitiva del cliente, logrando relaciones duraderas. La solidez del Sistema de Gestin Interno asegura la ejecucin delos procesos controlados, su mejoramiento continuo, el compromiso y competencia del recurso humano, y laconsolidacin de una organizacin rentable enfocada permanentemente en la satisfaccin de sus clientes. 21. EJEMPLOS DE MISIN

ESTUDIO JURDICO

Ofrecemos soluciones legales especializadas de calidad, laeficiencia, confidencialidad, actualizacin permanente y servicio personalizado nos permiten establecer relaciones profesionalesslidas con nuestros clientes.

Nuestro equipo humano calificado desempea sus actividades en un ambiente que prioriza el compromiso de servicio, la comunicacin y, el desarrollo personal y profesional, lo que nos consolida como una empresa moderna y rentable.

REPRESENTACIONES METALMECNICAS Somos una empresa de representacin y distribucin exclusiva que provee al comercio ferretero nacional productos importados de calidad a precios justos. Basados en un mejoramiento continuo y mediante nuestro recurso humano capacitado, administramos la empresa responsable y eficientemente, satisfaciendo as a nuestros clientes, funcionarios y accionistas. 22. 1.2 ANLISIS DEL AMBIENTE 23. 1.2.1 AMBIENTE EXTERNO

Comprende una clara identificacin de los factores clave del entorno organizacional que pueden influir considerablemente en su desempeo.

Los que una vez que sean analizados y discutidos se transforman en Oportunidades y Amenazas.

Importante: Sobre estos elementos por si solos no podemos influir. 24. 1.2.1 AMBIENTE EXTERNO

Anlisis del Macroentorno

Pretende identificar aquellos aspectos del entorno global que dan lugar a que se generen cambios importantes en el ambiente organizacional. Es recomendable que se aborde mediante la ejecucin de mtodos como el PEST y Anlisis de Otras Variables.

Anlisis de la Industria Consiste en identificaraquellos factores preponderantes que estn vinculados especficamente con el sector en el que la organizacin se desenvuelve. Para llevarlo a cabo se puede recurrir al Anlisis de la Industria de Porter y de Otras Variables. 25. 1.2.1 AMBIENTE EXTERNO

QU SON LAS OPORTUNIDADES?

Sonciertoseventos queocurren ose espera que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la organizacin, siempre y cuando se las aprovechen.

QU SON LAS AMENAZAS? Son eventos o circunstancias quese estn dando o puedenocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organizacin; con un enfoque creativo y cuidadosa planeacin, pueden minimizarse. 26. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: INDUSTRY INC.

AMENAZAS:

Inestabilidad poltica, social e inseguridadjurdica.

Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.

Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.

Sistema financiero deficiente y altas tasas de inters.

Competencia internacional creciente.

Ingreso ilegal de productos similares, ineficiencia aduanera.

Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria textil.

OPORTUNIDADES:

Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin.

Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria.

Tendencia modernizadora.

Acuerdos de comercio regional.

Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad.

Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

Formulario 2 27. 1.2.2 AMBIENTE INTERNO

Busca identificar claramente los factores clave del ambiente interno de la organizacin que estn favoreciendo o limitando su desarrollo.

Luego de un anlisis cuidadoso y sincero se establecern cuales de ellos se constituyen en Fortalezas y Debilidades.

A diferencia de los factores externos, sobre stos la organizacin si puede ejercer una influencia directa. 28. 1.2.2 AMBIENTE INTERNO

QU SON LAS FORTALEZAS?

Representan los principales puntos a favoro aspectos positivos relevantescon los que cuenta la organizacin, que le permitirn aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su entorno.

QU SON LAS DEBILIDADES? Son aquellas limitacionesque deben minimizarse o superar mediante acciones concretas, de forma queno impidan el avance esperado de la organizacin. 29. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: INDUSTRY INC.

FORTALEZAS:

Experiencia y prestigio de la administracin.

Productos de Calidad.

Variedad de productos.

Trayectoria en el mercado.

Acceso a buenas condiciones de negociacin con proveedores.

Posicionamiento de productos.

Imagen institucional.

Contar con infraestructura y equipos bsicos.

Formulario 2 30. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: INDUSTRY INC.

DEBILIDADES:

Altos costos de produccin y gastos administrativos.

No contar con procesos y procedimientos definidos.

Falencias en atencin al cliente y servicio postventa

Baja motivacin personal.

No se ha realizado Investigacin de Mercado.

Falta de seguimiento a la gestin.

No existe Planificacin Estratgica.

Comunicacin interna deficiente.

Bajo nivel de Flujo de Caja.

No se ha establecido claramente estructura de costos.

Formulario 2 31.

1.3 VALORES CORPORATIVOS

Son el conjunto de principios y creencias quedeben ser parte de la cultura organizacionala fin de que garanticen la realizacin de sus operaciones de una manera responsable con su entornoy, garanticen que los objetivos y estrategias se enmarquen dentro de la misin y visin planteadas.

DEFINICIN 33. VALORES CORPORATIVOS: INDUSTRY INC. Iniciativa y Creatividad Puntualidad Actitud Positiva Trabajo en Equipo Formulario 3 34. 1.4 VISIN ORGANIZACIONAL 35. DEFINICIN Es la mxima aspiracin de una organizacin, el lugar ideal a donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo maximizando el uso de sus recursos. Constituye en el norte hacia donde todos los miembros de la organizacin deben procurar llegar con sus acciones cotidianas. 36. ELEMENTOS CLAVE PARA SU FORMULACIN DEBEN CONSIDERARSE LAS SIGUIENTES CUESTIONES BSICAS:

Proyectar sueos y esperanzas pero a la vez ser lo ms realista posible.

Incorporar valores e intereses comunes.

Permitir que se cree sinergia.

Enmarcarse en la misin empresarial.

Procurar ser integradora.

Ser positiva y alentadora.

37. PARTE DE FORMULARSE LA PREGUNTA: CMO QUEREMOS VER ANUESTRA ORGANIZACIN EN LOS PRXIMOS AOS? FORMULACIN 38.

Ser el referente de la Industria Textil regional.

VISIN: INDUSTRY INC. Formulario 4 39.

BANCO SOLIDARIO

Ser lderes en el negocio financiero con misin social .

EJEMPLOS DE VISIN ESTUDIO JURDICO S er el mejor y ms exitoso Estudio Jurdico del Ecuador, reconocido en la regin. RANCHO SAN FRANCISCO Ser un Club para todos los das donde las familias proyectan su bienestar y cultivan amistades. 40.

Ser la mejor compaa de servicios areos deintegracin nacional con proyeccin internacional; sustentado en la clase, confort y servicio personalizado.

EJEMPLOS DE VISIN CAPITAL Seremos lderes en el Ecuador, en Servicios Empresariales Especializados. Al ser reconocidos por la excelencia en el servicio, nos proyectaremos al mercado regional. REPRESENTACIONES METALMECNICAS Seremos lderes en la comercializacinde productos importadospara elcomercio ferretero, reconocidos por la altacalidad de nuestras marcas exclusivas ,el permanente compromiso con la excelencia en el servicioyla responsabilidad social . 41.

1.5 ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOS

El anlisis FODA permite establecer mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los objetivos estratgicos preponderantes oTemas Estratgicos .

1.5 ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOS

Temas Estratgicos son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial.

43. 1.5 TEMAS ESTRATGICOS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS vs vs TEMAS ESTRATGICOS TEMAS ESTRATGICOS 44. 1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC.

FORTALEZAS:

Experiencia y prestigio de la administracin.

Productos de Calidad.

Variedad de productos.

Trayectoria en el mercado.

Condiciones negociacin con proveedores.

Posicionamiento de productos.

Imagen institucional.

Contar con infraestructura y equipos bsico.

OPORTUNIDADES:

AMENAZAS:

Estado traslada costos de ineficiencia.

Ingreso ilegal de productos similares.

45. 1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC. Formulario 5 No. Relacin Tema 1. F:1,2 ; O:2,5; A: 6,7 Gestionar Calidad de Productos 2. F:3 ; O:4,5; A:6,7 Mantener Variedad y Diferenciacin de Productos 3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 Gestionar la Calidad de Proveedores 4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 Fortalecer posicionamiento organizacional 5. F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6 Incrementar Ventas 6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 Realizar alianzas para comercializacin 7. F:1,4,7; A:8 Fomentar Marco Legal favorable 46. 1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC.

OPORTUNIDADES:

Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.

AMENAZAS:

Estado traslada costos de ineficiencia.

Ingreso ilegal de productos similares.

Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal.

Ineficiencia Aduanera

DEBILIDADES:

Altos costos de produccin y gastos administrativos.

No contar con procesos y procedimientos definidos.

Falencias en atencin al cliente y servicio postventa

Baja motivacin personal.

No se ha realizado Investigacin de Mercado.

Falta de seguimiento a la gestin.

No existe Planificacin Estratgica.

Comunicacin interna deficiente.

Difusin de objetivos organizacionales.

Centros de Distribucin se manejan informalmente.

Bajo nivel de Flujo de Fondos.

La maquinaria actual no es la ptima.

47. 1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC. Formulario 5 No. Relacin Tema 8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7 Incrementar la Productividad 9. D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3 Desarrollar e Implementar Sistema de Gestin de Procesos 10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente 11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestin del RRHH 12. D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7 Realizar Investigacin de Mercado 13. D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6 Mantener tecnologa actualizada 14. D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6 Fortalecer interaccin con Centros de Distribucin 15. D:6,7,8,9 ; O:4,5,6,7; A:1,3,4,6,7 Fortalecer Sistema de Gestin Estratgica 48. 1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC. Formulario 5 No. Relacin Tema 16. D:1,11, 12; O:1,4,5; A:1,3,6 Incrementar Utilidad 17. D:11; O:4,5 ; A: 1,6 Incrementar Liquidez 18. D:13, O:1,4,5, ; A:1,3,6,7 Optimizar Gestin Financiera 19. D:4,8; O:7;A:1,3 Mejorar Clima Laboral 49. 2.ESTRUCTURACIN ESTRATGICA 50. ESTRUCTURACIN ESTRATGICA

Parte de los objetivos relevantes (Temas Estratgicos) establecidos a travs de la Planeacin Estratgica.

Busca enmarcar los objetivos definidos en una estructura lgica.

Permite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes.

Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecucin y evaluacin estratgica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes de Accin y Metas)

51. ESTRUCTURACIN ESTRATGICA 1. Elaboracin del Mapa Estratgico Comunicar y describir la Estrategia 2. Determinacin de Objetivosrboles Estratgicos e Indicadores 3. Establecimientos ObjetivosRelacionados Responsables, perodos de evaluacin,zonas, ponderaciones y planes de accin 4. Establecimiento de MetasPlanteadas Ingreso de metas planeadas por perodos de evaluacin. 52. EL BALANCED SCORECARD ES UN PASO DENTRO DE UNA SECUENCIA QUE DESCRIBE EN QU CONSISTE Y CMO SE CREA EL VALOR MISIN Por qu existimos VALORES Qu es importante para nosotros VISIN Qu queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de accin MAPA ESTRATGICO Traducir la estrategia BALANCED SCORECARD Medir y Focalizar OBJETIVOS E INICIATIVAS Qu debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Qu debo hacer RESULTADOS ESTRATGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Satisfechos FUERZA LABORAL Motivada y Preparada PROCESOS Eficientes 53. ESTRUCTURACIN ESTRATGICA

La Estructuracin Estratgica tiene como propsito fundamental, el definir la estructura lgica en que deben organizarse los diferentes temas estratgicos, identificar su interaccin, sus inductores, los parmetros de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la organizacin deben contribuir para lograrlos.

Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visin de futuro, garantizando el cumplimiento de la Misin Organizacional.

D ebe establecerse un sistema completamente flexible que cuente con ptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en informacin en tiempo real.

VISIN MISIN 54. ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN ESTRATGICA 2.1 Elaboracin del Mapa Estratgico 2.2 Determinacin de Objetivos:Catlogo de Objetivos y Generales2.3 Establecimientos ObjetivosRelacionados 2.4 Establecimiento de MetasPlanteadas ESTRUCTURACIN ESTRATGICA 55. 2.1 MAPA ESTRATGICO 56.

Consiste en representar grficamentetodos los temas y objetivos estratgicos y su interrelacin, con lo que la visualizacin y comunicacin de la estrategia se vuelven efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:

2.1 MAPA ESTRATGICO ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO 1. Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva del Cliente. 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnolgico. ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO 1. Perspectiva del Cliente. 2. Perspectiva Financiera 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnolgico. 57. xito 2.1 MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVADEL CLIENTE PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLGICOPERSPECTIVA INTERNA 58. MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. Formulario 6 59. MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. 1. Perspectiva Financiera:Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados . Formulario 7 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD 60. PERSPECTIVA FINANCIERA: PROPORCIONA UNA DEFINICIN TANGIBLE DEL VALOR Valor Sostenido parael Accionista Estrategia de Publicidad Estrategia de Crecimiento

Reducir los gastos en efectivo

Eliminar los defectos, mejorar el rendimiento

Administrar la capacidad de los activos existentes

Inversiones incrementales para eliminar los cuellos de botella

Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios)

Mejorar la rentabilidad de los clientes actuales

Mejorar laEstructura deCostos Mejorar laUtilizacin de Activos Nuevas Oportunidades de Ingresos Aumentar el Valor para el Cliente 61. MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. 2. Perspectiva del Cliente:En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin les plantee. Formulario 7 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DELCLIENTE 2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZAR FACTORES BSICOS 2.3AMPLIAR COBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO 62. PERSPECTIVA DEL CLIENTE:La Escencia de la Estrategia es la Creacin de una Propocicin de Valor Diferenciada y Sustentable Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar laEstructura deCostos Mejorar laUtilizacin de Activos Expandir las Oportunidades de Ingresos Reforzar el Valor para elCliente Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca Proposicin de Valor para el Cliente Atributos del Producto / Servicio Imagen Relacin PerspectivaFinanciera PerspectivaDel Cliente - Rentabilidad del Cliente - Satisfaccin del Cliente - Participacin de Mercado - Participacin en la Cuenta - Adquisicin de Clientes - Retencin de Clientes 63. PERSPECTIVA DEL CLIENTE:La Esencia de la Estrategia es la Creacin de una Proposicin de Valor Diferenciada y Sustentable Diferentes estrategias requieren distintas proposiciones de valorpara atraer y retener a los clientes objetivo. Costo Total Ms Bajo Entregar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie ms pueda igualar. Toyota McDonalds Dell Computer Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds Wal-Mart Southern Garden Citrus La Mejor Compra Soluciones para los Clientes Liderazgo de Productos Desarrollar continuamente productos que ofrezcan a los clientes un desempeo superior. Establecer vnculos con los clientes; proporcionarles un paquete completo con los productos y servicios que necesitan. Sony Mercedes Merck, Jonson & Johnson Intel IBM (1960-80) Goldman Sachs Mobil El Mejor Producto La Mejor Solucin Total 64. Proveedor alCosto Ms Bajo Alta Calidad enForma Consistente Rapidez en laCompra SeleccinAdecuada Rentabilidadde Vida tilDel Cliente Penetrar en nuevossegmentosde productos Ofrecer unaSeleccin Ampliay un AccesoConveniente OfrecerUna PlataformaY un Estndar quesea Fcil de Usar OfrecerInnovacin enuna PlataformaEstable LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE PARA DIFERENTES PROPOSICIONES DE VALOR Primero enel Mercado Productos de Alto Desempeo: Rapidez, Tamao, Precisin, PesoRetencin deClientes Cantidad de Productos/ Servicios por Cliente Ofrecer Soluciones De Calidad El Mejor Costo Total Lder deProductos Soluciones Completas para el Cliente SistemasLock-in Proporcionar Un estndar Muy DifundidoProporcionarUna Gran Base De Clientes 65. 66. PROCESOS INTERNOS CREAN VALOR PARA EL CLIENTE Y LOS ACCIONISTAS Valor para el Accionistaa Largo Plazo Perspectiva Financiera Mejorar laEstructura de Costos Mejorar laUtilizacin de Activos Nuevas Fuentesde Ingresos Aumentar el valor para el cliente Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca Perspectivadel Cliente Proposicin de Valor para el cliente Atributos del Producto/ ServicioRelacinImagen PerspectivaInterna Procesos deAdministracin delas Operaciones Procesos deAdministracinde Clientes Procesos deInnovacin Procesos Legales y Sociales Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento -Establecer relacionescon los proveedores -Producir productos yservicios -Distribuir a los clientes -Manejar el riesgo -Seleccionar a losclientes-Adquirir clientes-Retener a los clientes -Profundizar y desarro llar relaciones con losclientes -Identificar nuevasoportunidades -Seleccionar losproyectos-Diseary desarrollar nuevos productos -Lanzar nuevosproductos -Mejorar eldesempeo enmateria ambiental,de la salud y deseguridad-Administrar losprocesos legales-Reforzar lascomunidades 67. MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. 3. Perspectiva Interna:En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Formulario 7 OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidadde Productos SER UN BUEN CIUDADANO Implementar SGE Fortalecer InteraccinInterna Optimizar GestinFinanciera Incrementar Eficiencia 68. MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnologa:Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIN 4.1 MEJORAR GESTIN DEL CAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACIN ESTRATGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGAADECUADA Formulario 7 69. EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATGICOS 70. DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA: EL MAPA ESTRATGICO CLARIFICA LOS FUNDAMENTOS DE SU ESTRATEGIA Valor para el Accionistaa Largo Plazo Perspectiva Financiera Mejorar laEstructura de Costos Mejorar laUtilizacin de Activos Nuevas Fuentesde Ingresos Aumentar el valor para el cliente Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Asociacin Marca Perspectivadel Cliente Proposicin de Valor para el cliente Atributos del Producto/ ServicioRelacinImagen PerspectivaInterna Perspectiva de Apren dizaje y Crecimiento Procesos de Administracinde las Operaciones AbastecimientoProduccin Distribucin Administracin del Riesgo Procesos de Administracinde Clientes AbastecimientoProduccin Distribucin Administracin del Riesgo Procesos de Innovacin AbastecimientoProduccin Distribucin Administracin del Riesgo Procesos Legales ySociales AbastecimientoProduccin Distribucin Administracin del Riesgo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Capital Humano Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo 71. DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE LA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERACIONALES Aumentar el ROCE a un 12% Nuevas fuentes deIngresos distintas de La Gasolina Aumentar la RentabilidadDe los Clientes a travs de Marcas Premium Convertirse en Lder De Costos enla IndustriaMaximizar el Uso de losActivo Actuales Rapidez enla Compra Empleados Cordiales Y Serviciales Reconocerla Lealtad Ms Productosde Consumo Ayudar a desarro llar ActividadesComerciales Crear Productosy Servicios noRelacionados conla Gasolina Comprender losSegmentos de Clientes Los Mejores Equipos de Franquicia en su Tipo Segn lo especifi cado y a Tiempo Mejorar Funcionamien To de Hardware MejorarAdministracinDel Inventario Lder de Costos en la Industria Mejorar PolticasAmbientales, de Salud Y Seguridad Crecimiento PersonaAlineado Mejoramiento de Procesos Ao 2000 Excelencia Funcional Habilidades de Liderazgo Visin Integral0 Estrategia de Aumento de Ingresos Estrategia de Productividad Satisfacer al Cliente Relaciones mutuamente beneficiosas con los Distribuidores Ingresos y mrgenes por productos no Relacionados con la gasolina - Volumen frente a la Industria - ndice Premium - Gastos en efectivo - Frente a la industria - Flujo de Caja

Lo Bsico

- Limpio

Seguro

-Calidad del Producto

-Marca de Confianza

Diferenciadores

Crecimiento de

utilidades de los

distribuidores

Satisfaccin de

los Distribuidores

ROI por Productos Nuevos

Tasa de Aceptabilidad de Productos Nuevos

- Calificacin por calidad de losDistribuidores - Participacin en Segmento Objetivo - Margen de rendimiento - Perodo de Inact. imprevisto - Pedidos Perfectos

Costo por Actividad vs. La Competencia

Niveles de Existencias

Tasa de Agotamiento

Incidentes Ambientales

Incidentes de Seguridad

Construir la Franquicia Aumentar el Valor Para el Cliente Excelencia Operacional Buen Vecino Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada Clima para la Accin Competencias Tecnologa - BSC Personal- Retroalimentacin con empleados - Preparacin Estratgica - Hitos de Sistemas Relaciones Mutuamente Beneficiosas con los Distribuidores Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento GASOLINERAS MOBIL 72. DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE LA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERACIONALES El Clima Escolares Seguro yEnriquecedor Los Padres se Sien ten Involucrados y Satisfechos La Enseanzaes Eficaz El Transporte es Seguro y Eficiente Las Instalaciones son Seguras y Estn Bien Mantenidas Hay recursos Para el PrimerDa de Clases El Personal esCompetente Los Profesores y el Resto del Personal Se Sienten Satisfechos Slida Administracin Fiscal Logro Acadmico Participacin y Satisfaccin del Cliente y de los Intereses Comprometidos Procesos Administrativos y de Enseanza Eficientes y Eficaces Aprendizaje y Crecimiento del Personal Resultados Financieros La Comunidad Participa y tiene unaPercepcin Positiva Los Alumnos Reciben Alimentacin Nutritiva Mapa Estratgico del Sistema Escolar del Condado de Fulton Programa General De Estudios Los Alumnos son Competitivos aNivel Nacional 73. EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATGICOS MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. 74. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DELCLIENTE 2.2 INCREMENTARFACT. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZARFACTORES BSICOS 2.3AMPLIARCOBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECERPOSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LAUTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALORAL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interaccin Interna SER BUENCIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIN 4.1 MEJORAR GESTIN DELCAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACINESTRATGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGAADECUADA 75. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DELCLIENTE 2.2 INCREMENTARF. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZARFACTORES BSICOS 2.3AMPLIARCOBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECERPOSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LAUTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALORAL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interaccin Interna SER BUENCIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIN 4.1 MEJORAR GESTIN DELCAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACINESTRATGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGAADECUADA 76. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DELCLIENTE 2.2 INCREMENTARF. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZARFACTORES BSICOS 2.3AMPLIARCOBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECERPOSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LAUTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALORAL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interaccin Interna SER BUENCIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIN 4.1 MEJORAR GESTIN DELCAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACINESTRATGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGAADECUADA 77. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DELCLIENTE 2.2 INCREMENTARF. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZARFACTORES BSICOS 2.3AMPLIARCOBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECERPOSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LAUTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALORAL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interaccin Interna SER BUENCIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIN 4.1 MEJORAR GESTIN DELCAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACINESTRATGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGAADECUADA 78. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS

Consiste en definir para cada uno de los grandes Temas Estratgicos los objetivos estratgicos inferiores que deben cumplirse para alcanzar el desempeo en ellos esperado; se conoce como rbol Estratgico de la organizacin.

Incluye el definir los siguientes aspectos:

CDIGO:

Identificador

2. INDICADOR: Frmula/Unidad de medida 5. PONDERACIN: Asignacin de Importancia Objetivo 3. SIGNO: Parmetro de evaluacin4. CLCULO: Forma de acumulacin 79. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS 80. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS

1. CDIGO

Permite identificacin numrica de cada tema y objetivo, lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entre estos elementos.

Los nmeros para cada Perspectiva son los siguientes:

1. PERSPECTIVAFINANCIERA 2. PERSPECTIVADEL CLIENTE 3. PERSPECTIVAINTERNA 4. PERSPECTIVADESARROLLO HUMANO Y TECNOL. 81. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS

Formulario 8 CODIGO OBJETIVO 1.TEMA DE PERSPECTIVA 1. 1.TEMA ESTRATGICO 1. 1. 1. OBJETIVO PADRE 1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1 1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2 82. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. PERSPECTIVA FINANCIERA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO 1. INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 1.1.1 MAX. ROTACIN ACTIVOS 1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS 1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS 1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 1.2 INCREMENTARUTILIDAD 1.2.1 INCREMENTARUTILIDADLINEA 1 1.2.2 INCREMENTARUTILIDADLINEA 2 1.3 INCREMENTAR VENTAS 1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO 1.5 MANTENER LIQUIDEZ 83. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS

INDICADOR

Describe la forma como se va a medir el cumplimiento de un objetivo. Tendremos por ejemplo:

NDICES FINANCIEROS NMERO DE VECES VALORES EN DLARES (U$D) NMERO DE DAS 84. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. INDICADORES, SIGNO Y CLCULO PERSPECTIVA FINANCIERA Formulario 8 COD OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC 1. INCREMENTAR VALOR FACTOR + POND 1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD FACTOR + POND 1.1.1 MAX. ROTACIN ACTIVOS (FACTURACIN MES *12) / ACTIVOS + PROM 1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS / FACTURACIN- PROM 1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 COSTOS / FACTURACIN- PROM 1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS FACTURACIN / GASTOS 1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 FACTURACIN / GASTOS + PROM 1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 FACTURACIN / GASTOS + PROM 1.2 INCREMENTARUTILIDAD USD + SUM 1.3 INCREMENTAR VENTAS USD + SUM 1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 USD + SUM 1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 USD + SUM 1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO %ACTIVOS FINANC. CON PATRIM. - PROM 1.5 MANTENER LIQUIDEZ # SEMANAS GASTO CASH + PROM 85. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. INDICADORES PERSPECTIVA DEL CLIENTE Formulario 8 COD OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC 2. MAXIMIZAR SATISFACCIN DEL CLIENTE FACTOR + POND 2.1 ENTREGAR REQUISITOS BSICOS CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.1.1 ENTREGA OPORTUNA CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.1.3 TENER STOCK PERMANENTE CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.2 ENTREGAR REQUISITOS DIFERENCIADORES CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.2.1 CALIDAD CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.2.2 EMPAQUE CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.2.3 PRESENTACIN CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.2.4 VARIEDAD DE PRODUCTOS CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.3 MEJORAR LA IMAGEN CALIFICACIN SOBRE 5. + PROM 2.4 PARTICIPACIN MERCADO % DE PARTICIPACIN + PROM 86. INDICADORES PERSPECTIVA INTERNA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC 3. OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS FACTOR + PON 3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO FACTOR + PON 3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIN # DE UNIDADES + SUM 3.1. 2 CREAR PRODUCTOS NUEVOS # DE PRODUCTOS + SUM 3.2 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA FACTOR + PON 3.2.1 GESTIONAR LA CALIDAD FACTOR + PON 3.2.1.1 CUMPLIR PRESUPUESTOS % DE CUMPLIMIENTO + PROM 3.2.1.3 REALIZAR AUDITORAS DE CALIDAD % DE CUMPLIMIENTO + PROM 3.2.2 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD PLANTAS # DE UNIDADES HORA + PROM 3.3 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE FACTOR + PON 3.3.1 APROVECHAR OPORTUNIDADES FACTOR + PON 3.3.1.1 HACER ALIANZAS ESTRATGICAS # DE ALIANZAS REALIZADAS + SUM 3.3.1.2 OFERTAR CLIENTES POTENCIALES # DE OFERTAS REALIZADAS + SUM 3.3.2 MEJORAR IMAGEN FACTOR + PON 3.3.2.1 PARTICIPAR EN FERIAS # DE FERIAS + SUM 3.3.2.2 PUBLICIDAD # DE SPOTS PUBLICITARIOS + SUM 3.3.3 OPTIMIZAR RELACIN CLIENTES FACTOR + PON 3.3.3.1 IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE % DE SUGERENCIAS + PROM 3.3.3.2 MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES # DE QUEJAS - SUM 87. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. INDICADORES PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGA Formulario 8 COD OBJETIVO INDICADOR SIG CALC 4. INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTIN FACTOR + PON 4.1 APLICAR LA ESTRATEGIA FACTOR + PON 4.1.1 ALINEAR CON LA ESTRATEGIA CALIFICACIN SOBRE 5 + PROM 4.1.2 VIVI R LA ESTRATEGIA CALIFICACIN SOBRE 6 + PROM 4.2 DESARROLLAR COMPETENCIAS % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM 4.3 GENERAR AMBIENTE TRABAJO FACTOR + PON 4.3.1 DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL % EMPL. DEJAN EMPRESA - PROM 4.3.2 MEJORAR CLIMA LABORAL CALIFICACIN SOBRE 5 + PROM 4.3.3 TENER SALARIOS COMPETITIVOS % SOBRE EL MERCADO + PROM 4.4 GESTIN TECNOLGICA FACTOR + PON 4.4.1 CONOCER INFRAEST. TECNOLOGA % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM 4.4.2 DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM 4.4.3 AUTOMATIZACIN DE PROCESOS % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM 88. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS

PONDERACIN

Cuando se cuente con toda la estructura definida, se establece unaPonderacin ,que comprende la asignacin a cada uno de los objetivos que contribuyan al logro de un Objetivo Padre o Tema Estratgico un peso sobre 100, el que ser establecido en funcin de la importancia que cada objetivo tenga para la organizacin desde el punto de vista de sobre cuales se debe dedicar mayores o menores esfuerzos.

89. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. FINANCIERA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 1. INCREMENTAR VALOR 30 1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25 1.1.1 MAX. ROTACIN ACTIVOS 25 1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS 40 1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 60 1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 40 1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS 35 1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 55 1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 45 1.2 INCREMENTARUTILIDAD 20 1.2.1 INCREMENTARUTILIDADLINEA 1 65 1.2.2 INCREMENTARUTILIDADLINEA 2 35 1.3 INCREMENTAR VENTAS 30 1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 60 1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 40 1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO 10 1.5 MANTENER LIQUIDEZ 15 90. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. CLIENTE Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 2. MAXIMIZAR SATISFACCIN DEL CLIENTE 15 2.1 ENTREGAR REQUISITOS BSICOS 15 2.1.1 ENTREGA OPORTUNA 35 2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO 45 2.1.3 TENER STOCK PERMANENTE 20 2.2 ENTREGAR REQUISITOS DIFERENCIADORES 40 2.2.1 CALIDAD 35 2.2.2 EMPAQUE 15 2.2.3 PRESENTACIN 20 2.2.4 VARIEDAD DE PRODUCTOS 30 2.3 MEJORAR LA IMAGEN 30 2.4 PARTICIPACIN MERCADO 10 91. INTERNA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 3. OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS 30 3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO 25 3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIN 45 3.1.2 CREAR PRESENTACIONES NUEVAS 20 3.1.3 CREAR PRODUCTOS NUEVOS 35 3.2 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA 35 3.2.1 GESTIONAR LA CALIDAD 45 3.2.1.1 CUMPLIR PRESUPUESTOS 35 3.2.1.2 ELABORAR ESTUDIO DE MERCADEO 40 3.2.1.3 REALIZAR AUDITORAS DE CALIDAD 25 3.2.2 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD PLANTAS 55 3.2.2.1. PLANTA No. 1 60 3.2.2.1. PLANTA No. 2 40 3.3 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE 40 3.3.1 APROVECHAR OPORTUNIDADES 35 3.3.1.1 HACER ALIANZAS ESTRATGICAS 45 3.3.1.2 OFERTAR CLIENTES POTENCIALES 35 3.3.1.3 ORGANIZAR EVENTOS PROMOCIONALES 20 3.3.2 MEJORAR IMAGEN 35 3.3.2.1 PARTICIPAR EN FERIAS 55 3.3.2.2 PUBLICIDAD 45 3.3.3 OPTIMIZAR RELACIN CLIENTES 30 3.3.3.1 IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE 25 3.3.3.2 MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES 75 92. 2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC. DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 4. INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTIN 25 4.1 APLICAR LA ESTRATEGIA 10 4.1.1 ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 40 4.1.2 DOMINAR LA ESTRATEGIA 60 4.2 DESARROLLAR COMPETENCIAS 30 4.3 GENERAR AMBIENTE TRABAJO 25 4.3.1 DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL 35 4.3.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 45 4.3.3 TENER SALARIOS COMPETITIVOS 20 4.4 GESTIN TECNOLGICA 35 4.4.1 CONOCER INFRAEST. TECNOLOGA 20 4.4.2 DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. 35 4.4.3 AUTOMATIZACIN DE PROCESOS 45 93. 2.2 CATLOGOS GENERALES

Consiste en asignar a cada Objetivo o Tema Estratgicolas divisiones, zonas y responsables.

Divisiones.-Incluye el detalle de las diferentes divisiones o departamentos que comprende la organizacin y que tendrn la responsabilidad de cumplir algn objetivo.

Zonas.-Se debe sealar las zonas geogrficas en las que la organizacin opera y por lo tanto en las que desea que se evalen determinados objetivos.

Responsables.-Debe describir el cargo de los funcionarios integrantes de las divisiones o departamentos definidos que a su vez tendrn objetivos a su cargo.

94. 2.2 CATLOGOS GENERALES: DIVISIONES Gerencia General DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 SUCURSAL 3 Formulario 9 95. 2.2 CATLOGOS GENERALES: ZONAS MACRO - ZONA ZONA 3 ZONA 2 ZONA 1 ZONA 1.1 ZONA 1.2 96. 2.2 CATLOGOS GENERALES: RESPONSABLES Formulario 9 97. 2.3 OBJETIVOS RELACIONADOS 98. OBJETIVOS RELACIONADOS

El siguiente paso consiste en armar los denominados Objetivos Relacionados, que integra en una estructura horizontal cada uno de los componentes del Catlogo de Objetivos y Catlogos Generales.Considerando los elementos adicionales:

Periodicidad

Comprende el establecimiento de los lapsos de tiempo en que los objetivos definidos sern evaluados, estos estarn en funcin de la naturaleza del objetivo, de la facilidad para obtener la informacin necesaria y del inters de la organizacin en lo que se refierea la realizacin de su seguimiento. (Mensual, trimestral, semestral y anual.)

Planes de Accin

Son aquellas acciones o iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratgicos se alcancen en la medido de lo esperado.

99. OBJETIVOS RELACIONADOS

Es decir que tendremos una estructura integrada por:

OBJETIVO RELACIONADO RESPONSABLE (Cargo y Divisin) INDICADOR NUMERO DE DAS PLAN DE ACCIN SEGUIR EL PROCEDIMIENTO OBJETIVO:INCREMENTAR SATISFACCIN ZONA 100. OBJETIVOS RELACIONADOS

As tendremos por ejemplo:

Formulario 10 101. OBJETIVOS RELACIONADOS

Ponderaciones Individuales

Consiste en la asignacin de importancia que determinado objetivo tiene para un funcionario especfico, en funcin de su mbito de responsabilidad. Es decir,para l a fijacin de este elemento, deben conjugarse las prioridades de la organizacin con las funciones reales de los funcionarios.

La importancia de este elemento radica en que influir directamente en el clculo del desempeo personal, por lo que debe surgir de una negociacin entre los funcionarios y sus superiores.

Formulario 10 102. PONDERACIONES INDIVIDUALES Formulario 11 GERENTE GENERAL OBJETIVO PESO ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5% MANTENER LIQUIDEZ 20% CONOCER LA INFRAESTRUC. TECNOLGICA 15% DOMINAR LA ESTRATEGIA 5% HACER ALIANZAS ESTRATGICAS 20% DESARROLLAR COMPETENCIAS 10% INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15% TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10% TOTAL 100% 103. 2.4 METAS PLANEADAS 104. 2.4 METAS PLANEADAS

Ladefinicin de metas planeadas implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado, es decir, que constituyen las cifras con las que se medir el desempeo de los objetivos a lo largo del tiempo.

La fijacin de las metas planeadas esta directamente relacionada con las periodicidades.

105. 2.4 METAS PLANEADAS As tendremos por ejemplo: Formulario 10 106. 3.EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICA 107. 3. EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICA

Implica el poner en prctica todo lo anteriormente desarrollado, lo planificado.

El compromiso de la organizacin debe mantenerse en su nivel ms alto, por lo que la comunicacin es fundamental.

Debemos estar concientes que lo que estamos llevando a cabo es una Hiptesis Estratgica, por lo que el seguimiento y control a su ejecucin son fundamentales.

Principio 5 Balanced Scorecard:

Hacer que la Estrategia y los lineamientos que la

sustentan se mantengan en un Proceso Continuo.

3. EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICA

En un mercado tan dinmico, sera una grave equivocacin el mantener una estrategia esttica. Es fundamental entonces la Evaluacin Estratgica.

Incluye el control, seguimiento, evaluacin y anlisis peridicos de resultados vs. lo previsto, sin perder de vista la estrategia global.

Permite que el rumbo de la organizacin apunte hacia el acercamiento a la visin definida.

Durante esta etapa se revisarn, aadirn o eliminarn previo un anlisis minucioso, objetivos, metas, indicadores y responsabilidades. Garantizando que la estrategia se enmarque en la realidad de su ambiente interno y externo.

Son herramientas fundamentales los Comits Gerenciales Estratgicos y el software especializado.

3. EVALUACIN Y EJECUCIN ESTRATGICA 110. 3. EVALUACIN Y EJECUCIN ESTRATGICA

Los Comits de Gestin, que pueden realizarse a diversos niveles, son el mecanismo donde el seguimiento a la gestin se vuelve efectivo.

Debe evidenciarse el anlisis de resultados y la toma de decisiones, para esto se recurre a documentos como Actas.

A continuacin se presenta un ejemplo de formato de Acta.

111. 3. EVALUACIN Y EJECUCIN ESTRATGICA ACTA DE DECISIONES TOMADAS Formulario 12 112.

Lo ms importante cuando se realiza una planificacin es transformarla en accin, es por esta razn que CAPITAL ha desarrollado el software STRATEGIC para ayudar a los directivos de las organizaciones a controlar y evaluar los resultados obtenidos.

El objetivo principal del software de gestin estratgico es de facilitar la ejecucin de la estrategia dentro de las organizaciones.

3. EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICA 113. STRATEGIC VERSIN 3.0 114.

La direccin del Strategic eshttp://www.estrategiaempresarial.com www.estrategiaempresarial.com

Cada funcionario que tiene a cargo responsabilidades (objetivos) dentro de las organizaciones puede ingresar en el STRATEGIC a travs de un Nombre de usuario y Contrasea que lo identificar y asignar los permisos de acuerdo a su perfil.

INGRESO A STRATEGIC 115. MEN

Dependiendo del perfil del usuario, el sistema muestra las opciones del men correspondientes.

En el men catlogos, los usuarios puede consultar los objetivos de la organizacin, las zonas geogrficas donde se encuentran sus sucursales, etc., las divisiones o departamentos,los planes de accin que se debern seguir para el cumplimiento de los objetivos, Pesos asignados a los objetivos de funcionarios y otros criterios de evaluacin. 116. OBJETIVOS

Los objetivos estn agrupados en 4 perspectivas:

Financiera

Cliente

Interna

Desarrollo Humano y Tecnologa

Es posible que para el cumplimiento de un objetivo, sea necesario la contribucin de otros objetivos, lo que formara un rbol jerrquico de objetivos, como se muestra la ilustracin siguiente:

117. ZONAS GEOGRFICAS

Los objetivos son ejecutados en determinadas zonas geogrficas, dependiendo del alcance de la organizacin.STRATEGIC es totalmente configurable para ajustarse a la realidad de su organizacin.

Cada organizacin puede estar organizada en departamentos o divisiones jerrquicas, STRATEGIC, de igual manera puede adaptarse con facilidad a su institucin.

DIVISIONES 119. RESPONSABLES

Los responsables de los distintos departamentos y reas deben identificarse claramente, STRATEGIC, de igual manera puede adaptarse con facilidad a su institucin.

120. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Los reportes juegan un papel fundamental en la toma de decisiones porque permiten prevenir situaciones riesgosas que desencadenen en una mala imagen, un malestar en el cliente, o procesos ineficientes y costos.Conocer a tiempo los objetivos que no estn siendo cumplidos, significa tomar accin a tiempo y reducir al mximo sus riesgos.

Este reporte es uno de los ms importantes herramientas con que cuentan los gerentes, en l se analizan las tendencias a travs del tiempo de un determinado objetivo, los responsables de su ejecucin, etc.

INFORME DETALLADO 122. RENDIMIENTO PERSONAL

Los funcionarios sern los encargados de seguir los procedimientos y el plan de accin para que se cumpla las metas planificadas. STRATEGIC toma los resultados obtenidos para evaluar el rendimiento individual de cada uno de los responsables.

123. RENDIMIENTO PERSONAL

El clculo del rendimiento personal depende del rendimiento global de la empresa, del cumplimiento de los objetivos personales, y del cumplimiento del equipo de trabajo que tiene ese funcionario a cargo.

124. 4. CONCLUSIONES 125. QUIENES DEBERIAN IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD?

ORGANIZACIONES QUE BUSQUEN LA EXCELENCIA, LIDERANDO EL MERCADO Y OBETENIENDO EL MAYOR DESEMPEO Y RENTABILIDAD.

ORGANIZACIONES QUE DESEEN CONSTRUIR VENTAJAS COMPETITIVAS FRENTE AL RESTO DEL MERCADO.

126. QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC?

Hoy en da mas del 50% de las empresas Fortune 500 se encuentran implementando y ejecutando el BSC.

Cientos de empresas se encuentran aplicando el BSC en Amrica Latina.

127. Una Palabra de Advertencia para quienes utilicen el Balanced Scorecard! El 50% de las organizaciones que afirman estar utilizando Balanced Scorecard lo hacen mal No hay propiedad ejecutiva El Tablero de Gestin no se vincula a la estrategia El Tablero de Gestin no se vincula al proceso de administracin Lo UsanBIEN Lo UsanMAL NoUsan el BSC QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC? 128. CONCLUSIONES

LO IMPORTANTE DE LA PLANEACION ESTRATGICA ES SU EJECUCIN EFECTIVA.

EL BALANCED SCORECARD ES SIN LUGAR A DUDA EL VEHCULO MAS EFICIENTE PARA QUE LA ADMINISTRACIN LOGRE CONCRETAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

EL ESTRUCTURAR E IMPLEMENTAR EL BSC NO ES COMPLICADO CON UNA ASISTENCIA APROPIADA.

EL BALANCED SCORECARD ES UNA INVERSIN DE ALTSIMA RENTABILIDAD.

A. Continuar con Sistemas Gerenciales Tradicionales privndose de las ventajas que ofrecen los Sistemas Gerenciales Modernos que maximizan la rentabilidad, o...

B. Dar un paso hacia un Sistema Estratgico Integral enfocado en los objetivos superiores para lograr con eficiencia y eficacia los resultados deseados.

Si usted contina midiendo su desempeo de las mismas viejas maneras, usted continuar haciendo las cosas de las mismas viejas manerasPeter Drucker ENTONCES AHORA LA ELECCIN ES SUYA, DESEA: 130. GRACIAS POR SU ATENCIN 131. BIBLIOGRAFA RECOMENDADA

Strategic Focused Organizationo Cmo utilizar

el Cuadro de Mando Integral?Robert S. Kaplan

y David P. Norton.

Sitios en Internet como:

www.estrategiaempresarial.com

www.BetterManagement.com

www.BalancedScorecard.com

www.BSC.com

www.BSCnews.com

caso práctico1

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